《成本压缩•工厂淘金》
主 讲：蔡 林
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成本压缩·工厂淘金专题讲座
《成本压缩·工厂淘金》
给企业经营带来什么？
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成本压缩·工厂淘金专题讲座
各种新闻媒体报道－－
据新华社讯据新华社讯 世界最大制药企业世界最大制药企业————美国辉瑞公司宣布，美国辉瑞公司宣布，为压缩成本，应对激烈的为压缩成本，应对激烈的
市场竞争，将在两年内裁员市场竞争，将在两年内裁员1000010000人，并关闭多家制药厂和研发中心。人，并关闭多家制药厂和研发中心。
日本三菱汽车本周一发布的财报显示日本三菱汽车本周一发布的财报显示，鉴于公司在压缩成本上取得的成果，上半，鉴于公司在压缩成本上取得的成果，上半
财年净亏较之去年同期有所减少，有望实现全年恢复赢利的目标。财年净亏较之去年同期有所减少，有望实现全年恢复赢利的目标。
摩托罗拉摩托罗拉第四季度利润猛降第四季度利润猛降 以裁员方式压缩成本以裁员方式压缩成本
通用公司全力压缩成本：通用公司全力压缩成本：美国美国通用汽车公司通用汽车公司（（GMGM）董事长兼首席执行官瓦格纳不久）董事长兼首席执行官瓦格纳不久
前表示，这前表示，这家世界家世界最大汽车制造商正面临其百年历史中最大汽车制造商正面临其百年历史中““最严峻的挑战最严峻的挑战””。。
索尼公司索尼公司为防电视事业亏损，拟在今年内与三星电子携手开发为防电视事业亏损，拟在今年内与三星电子携手开发LCDLCD面板，其目的在面板，其目的在
于结合三星电子的面板量产技术与索尼的影像技术，量产新的高画质面板，此举也于结合三星电子的面板量产技术与索尼的影像技术，量产新的高画质面板，此举也
将帮助索尼大幅减少将帮助索尼大幅减少LCDLCD显示器的生产成本。显示器的生产成本。
成本压缩成果显著成本压缩成果显著 ，，惠普惠普对实现下半年收入预期信心十足对实现下半年收入预期信心十足
我国行政成本，全世界最高我国行政成本，全世界最高 国家主席带头压缩国家主席带头压缩－－送迎仪式！－－送迎仪式！
西门子：西门子：压缩成本见效四季度盈利超预期压缩成本见效四季度盈利超预期 三星集团三星集团压缩成本抢占国内地盘压缩成本抢占国内地盘
成本上升，压缩鞋业巨头成本上升，压缩鞋业巨头((裕元裕元))利润下降－－利润下降－－
联想欲通过压缩成本联想欲通过压缩成本 明年扭亏为盈－－明年扭亏为盈－－
铁矿石涨价 吉林省企业压缩成本进行自救－－铁矿石涨价 吉林省企业压缩成本进行自救－－东亚经贸新闻
神龙汽车启动新计划突围神龙汽车启动新计划突围 苦练内功压缩成本－－苦练内功压缩成本－－
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产品生命周期30-50年间之变迁－－
产品生命周期
超级市场之商品种类
越来越多的制造企业不得不接受越来越多的制造企业不得不接受
““多品种、小批量、短交期多品种、小批量、短交期””的市场的市场
现状，而这将成为现状，而这将成为2121世纪的主要趋势世纪的主要趋势
并会愈演愈烈！并会愈演愈烈！
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中国制造业－－目前不同地区管理现状
地区地区
指指标标
珠三角地区珠三角地区 长长三角地区三角地区 环环渤海地区渤海地区
内地内地
（中西部）（中西部）
生生产产效率效率 70%-90%70%-90% 40%-60%40%-60% 30%-50%30%-50% 20%-30%20%-30%
品品质质合格率合格率 85%-95%85%-95% 60%-80%60%-80% 50%-70%50%-70% 40%-50%40%-50%
材料材料损损耗耗 5%-15%5%-15% 20%-40%20%-40% 30%-50%30%-50% 50%-60%50%-60%
管理工具管理工具
与方法的运用与方法的运用
普遍使用普遍使用 少量使用少量使用 少量使用少量使用 很少使用很少使用
天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水
平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业
管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别
明显，先进实效性由东南向西北递减！
正是由于管理上的落后正是由于管理上的落后,,造成制造成本偏高造成制造成本偏高------
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1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！
2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！
3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！
4、 企业内部缺乏人才及留人机制！
5、 企业内部管理执行力差！
目前中国许多企业所面临的现状－－目前中国许多企业所面临的现状－－
中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！
未来之路在哪里？
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案例分析--
一个发生在河南中部城市一个发生在河南中部城市
一家上市公司的真实案例：一家上市公司的真实案例：
瑞贝卡的发展史－瑞贝卡的发展史－
公司董事长郑有全－公司董事长郑有全－
20062006年公司现状－年公司现状－
实施项目后的收益－实施项目后的收益－
一家发生在浙江宁波地区一家发生在浙江宁波地区
一家企业经营失败案例：一家企业经营失败案例：
. 交期不能保证，经常空运！交期不能保证，经常空运！
. 产品质量差，客户投诉多！产品质量差，客户投诉多！
. 生产计划混乱，插单太多！生产计划混乱，插单太多！
. 工作流程不清，效率太低！工作流程不清，效率太低！
. 部门职责不明，扯皮太多！部门职责不明，扯皮太多！
. 现场管理不好，浪费严重！现场管理不好，浪费严重！
最可悲的是－－澳门赌场！最可悲的是－－澳门赌场！
•• 44月月1515日日
•• 66月初月初
•• 1010月月
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对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低
成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略！成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略！
——战略管理专家：迈克尔·波特
在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做
企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低
成本，舍此之外，没有第三种选择！
低成本战略聚焦战略差异化战略
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““蓝海战略蓝海战略””不是绝大多数中国企业的选择不是绝大多数中国企业的选择
蓝海战略——超越产业竞争，重建产业边界
红海战略——血腥厮杀，进行近距离“肉搏”
打破行业惯例，创新行业价值曲线打破行业惯例，创新行业价值曲线
进行自主创新，攻坚高端技术领域进行自主创新，攻坚高端技术领域
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美国波士顿大学10年的研究结论
要在当今的全球化经济中求生存，
关键是通过世界级的运营效能，
向顾客提供优质的、具有
竞争性价格的产品或服务。
对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结
果
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典型成本制胜的例子
美国西南航空公司美国西南航空公司
不提供餐饭、座位不固定、不转运行李、不和其他航空公司联系、使用
自动售票机
使用二级机场、短途飞行、标准737机型
20022002年度增长的年度增长的22432243亿日元收入中，亿日元收入中，15001500亿来自于降低成本的努力，亿来自于降低成本的努力，900900
亿来自于汇率的变化，只有亿来自于汇率的变化，只有800800亿来自于销售市场的扩大。亿来自于销售市场的扩大。
丰田汽车公司丰田汽车公司
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9090年代初已连续年代初已连续33年亏损！仅年亏损！仅19931993年一年，就节省下了年一年，就节省下了3535亿美元！郭士纳就亿美元！郭士纳就
是削减成本！卖掉不赢利的下属公司，套取现金，强化内部管理，半年内裁掉是削减成本！卖掉不赢利的下属公司，套取现金，强化内部管理，半年内裁掉
万人！使公司逐渐走出困境。万人！使公司逐渐走出困境。
•• ““五定五包五定五包””：对工人：对工人————定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加
工单价；对管理人员工单价；对管理人员————包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用
•• 八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、
财务成本和人工成本财务成本和人工成本
•• 以最大规模的代加工基地战略实现规模经济产量，拒竞争对手于以最大规模的代加工基地战略实现规模经济产量，拒竞争对手于““门门””外外
从失败到成功的从失败到成功的
例子－－例子－－IBMIBM
格兰仕微波炉格兰仕微波炉
典型成本制胜的例子
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成本压缩能够为企业经营带来什么
有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为1010亿元亿元，，
营业利益为营业利益为55千万元千万元，材料费及采购费用为，材料费及采购费用为66亿元亿元，制造及管销费用，制造及管销费用
为为33亿亿55千万元千万元，假如该公司能设法使材料及采购费用降低，假如该公司能设法使材料及采购费用降低 55％，％，营营
业利益将增加业利益将增加6060％％而成为而成为88千万元千万元，如果该公司能使制造及管销费用，如果该公司能使制造及管销费用
亦降低亦降低55％，％，则营业利益将增至则营业利益将增至97509750万元万元。如依原先之营业利润率，。如依原先之营业利润率，
该公司欲达到该公司欲达到97509750万元万元营业利益，则必须做到营业利益，则必须做到1919亿亿 5 5千万元千万元的销货的销货
收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成本压缩收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成本压缩 55％，％，亦亦
可得到同样的利润。可得到同样的利润。
所以有人说所以有人说：：““成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之
二十二十!”!”是很有道理的。是很有道理的。
成本压缩也不是一件很困难的事成本压缩也不是一件很困难的事!!曾有人戏言：曾有人戏言：““如果能发明一如果能发明一
种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现工厂里处处种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现工厂里处处
都有浪费的存在。都有浪费的存在。””
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实施成本压缩企业的收获
公司类型公司类型 雇员雇员 项目内容项目内容 节省金额节省金额(RMB)(RMB)
注塑模具注塑模具 300300 减少消耗量，理顺工艺流程、改进产品质量减少消耗量，理顺工艺流程、改进产品质量 ￥￥900,000900,000
橡胶种植橡胶种植 2,0002,000 改善经营控制，提高乳汁采集产量改善经营控制，提高乳汁采集产量 ￥￥3,000,0003,000,000
油脂精炼油脂精炼 350350 产能最大化，提高油脂产量产能最大化，提高油脂产量 ￥￥1,200,0001,200,000
休闲鞋厂休闲鞋厂 400400 通过流线型作业过程安排提高劳动生产率通过流线型作业过程安排提高劳动生产率 ￥￥1,200,0001,200,000
包装材料包装材料 600600 降低过程损耗，改善产品的质量降低过程损耗，改善产品的质量 ￥￥2,000,0002,000,000
木制家具木制家具 500500
建立经营控制系统（包括建立经营控制系统（包括ISO9002ISO9002），改进生），改进生
产过程产过程
￥￥500,000500,000
饼干饼干&&糖糖
果产品果产品
800800
建立经营控制系统（包括建立经营控制系统（包括ISO9002ISO9002），平滑生），平滑生
产流程，减少消耗量，控制存货产流程，减少消耗量，控制存货
￥￥1,500,0001,500,000
注塑模具注塑模具 380380
减少模具更换时间，通过流线型作业安排提减少模具更换时间，通过流线型作业安排提
高生产率高生产率
￥￥1,500,0001,500,000
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何谓《成本压缩•工厂淘金》？
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成本、利润及成本压缩的认知
成本今昔观：
昔：成本＋利润＝售价
今：售价－利润＝成本
谁在关心成本？谁在关心成本？
－－目标管理－－目标管理
成本的含义：成本的含义：
成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种
耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。
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售售
价价
利润利润
总总
成成
本本
直接直接
成本成本
直接材料直接材料
制造成本制造成本
直接人工直接人工
间接间接
成本成本
制造费用制造费用
管理费用管理费用 管理成本管理成本
销售费用销售费用 营销成本营销成本
财务费用财务费用 资金成本资金成本
售价
利润
直接材料
直接人工
制造费用
管理费用
销售费用
财务费用
利润
直接材料
直接人工
制造费用
管理费用
销售费用
财务费用
成本、利润与成本压缩
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导致中国企业的产品成本偏高的主要因素导致中国企业的产品成本偏高的主要因素
11、、 产能利用不充分导致产品成本增加产能利用不充分导致产品成本增加
22、、 品质问题导致产品成本增加品质问题导致产品成本增加
33、、 生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加
44、、 人工效率偏低导致产品成本增加人工效率偏低导致产品成本增加
55、、 库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加
66、、 内部物流不合理导致产品成本增加内部物流不合理导致产品成本增加
77、、 原材料供应不及时导致产品成本增加原材料供应不及时导致产品成本增加
88、、 能源管理粗放导致产品成本增加能源管理粗放导致产品成本增加
99、、 工艺布局不合理导致产品成本增加工艺布局不合理导致产品成本增加
1010、采购方式落后导致产品成本增加、采购方式落后导致产品成本增加
1111、现场管理混乱导致产品成本增加、现场管理混乱导致产品成本增加
1212、设备管理不善导致产品成本增加、设备管理不善导致产品成本增加
…… …… …… ……
原材料
成本陷阱
人工成
本陷阱
库存成
本陷阱
能源成
本陷阱
特殊成
本陷阱
产能成
本陷阱
帐款成
本陷阱
索赔成
本陷阱
时间成
本陷阱
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《《成本压缩成本压缩••工厂淘金工厂淘金》》是总结美国、日本、台湾、新是总结美国、日本、台湾、新
加坡、马来西亚、印度尼西亚等地区的制造企业数十年加坡、马来西亚、印度尼西亚等地区的制造企业数十年
成功成功““压缩压缩””经验之精华，由几十位制造企业高级管理经验之精华，由几十位制造企业高级管理
人员和管理专家精心打造，旨在帮助制造企业从工厂内人员和管理专家精心打造，旨在帮助制造企业从工厂内
部部““淘金淘金””的一套实用、实际、实效操作体系。的一套实用、实际、实效操作体系。
其目标就是－－提升企业的成本竞争力！其目标就是－－提升企业的成本竞争力！
其实质就是－－消除一切浪费和低效率！其实质就是－－消除一切浪费和低效率！
何谓《成本压缩•工厂淘金》
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《成本压缩··工厂淘金》操作体系
原材料
成本陷阱
人工成
本陷阱
库存成
本陷阱
能源成
本陷阱
特殊成
本陷阱
产能成
本陷阱
帐款成
本陷阱
索赔成
本陷阱
时间成
本陷阱
成本
分析
成本
压缩
成果
固化
精益
生产
六西
格码
工业
工程
价值
工程
品质
管制
TOC
制约法
教练
技术
ECCS： Enterprise Cost Compression System(企业成本压缩系统)
ECCS
制造成本陷阱
成本压缩实战工具
现场
管理 压缩
压缩
消除浪费！提高效率！消除浪费！提高效率！
提升企业成本竞争力！提升企业成本竞争力！
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概念认知变革
旧观念：财务意义上的成本概念旧观念：财务意义上的成本概念
产品单位成本 ＝ 直接成本 ＋ 间接成本/产量＋固定成本/产量
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成
本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成
本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本
论成本的狭隘观念。
?
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概念认知变革
新思维：管理意义上的成本概念新思维：管理意义上的成本概念----成本效益观念成本效益观念!!
“管理成本”＝直接的、具体的，可通过管理活动可以
压缩的成本
在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目
标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，从投入与产
出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以
尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更
多的经济效益。
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总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率
订
单
处
理
采
购
下
单
供
应
商
备
料
运
输
来
料
检
验
原
料
存
储
搬
运
和
等
待
加
工
检
验
及
返
工
成
品
存
储
成
品
发
运
货
款
回
收
制造周期
交付周期
CP CP CP
CP
CP
CP CP
CP
CP
Cost Problem
CP
CP
《成本压缩《成本压缩••工厂淘金》就是要找出企业里最大的成本问题；指定最佳工厂淘金》就是要找出企业里最大的成本问题；指定最佳
人选解决这些问题，并提供永久消除问题所需要的资源和支持人选解决这些问题，并提供永久消除问题所需要的资源和支持
将问题分配给最佳解决人选提供充分的资源与支持
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产能成
本陷阱
成本压缩的不同层面--
战略
运营
投、融资
兼并收购
竞争策略
确立成本目标
成本辅导实施
成本评估改善
……
……
特殊成
本陷阱
库存成
本陷阱
人工成
本陷阱
帐款成
本陷阱
索赔成
本陷阱
时间成
本陷阱
能源成
本陷阱
原材料
成本陷阱
成本压缩层面上的变革－－避免悬在空中，就是不着地！（可操作）成本压缩层面上的变革－－避免悬在空中，就是不着地！（可操作）
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成本压缩：一种务实的管理改进活动
进行观念变革和思维创新，以进行观念变革和思维创新，以““成本压缩成本压缩””落实落实““成成
本管理本管理””和和““成本控制成本控制””，发起，发起务实的管理改进务实的管理改进!!
—— ——德明顾问德明顾问
成本压缩 VS 成本管理
1. 目的性更明确：压缩成本
2.成本管理只是压缩的手段
3. 成本压缩涉及范围更具体
成本压缩 VS 成本控制
1. 从现状出发，追求新目标
2. 追求相对改进，操作性强
3. 致力于持续改进，无止境
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随着《成本压缩随着《成本压缩••工厂淘金》项目的推进，企工厂淘金》项目的推进，企
业可以逐步由红色区进步到绿色区业可以逐步由红色区进步到绿色区
努力减少生产流转批量
5/16
4/16努力改进劳动
工时效率
3/16推进顾客拉动
系统集成
2/16推进内部拉动
系统集成
1/16供应商（或服务）
拉动系统集成
16/16有效的岗位
培训系统
15/16有效的应用
最佳制造规范
推行全面生产维护6/16
提高快速转换能力7/16
应用绩效矩阵
持续改进管理8/16
应用CSA减少管理
和信息处理的浪费9/16
防错工具和
方法的保持10/16
有效的过程审核
和出厂检验11/16
有效的应用SPC
监控过程变化12/16
13/16
工作现场清洁、有序
14/16有效的应用问题解
决，改进内部PPM
R1R2Y3Y4G5G6精益精益
企业企业
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工厂成本陷阱及压缩措施？
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生产过程的时间大有潜力可挖！
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下下例例记记录录了了某某台台机机器器和和操操作作者者的的联联合合动动作作，，由由人人－－机机联联合合分分析析表表
可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%60%。。
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经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。
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生产现场管理降低成本改善办法
所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分
析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工作
效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状
态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合
理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学方法要效益。
诀窍：诀窍： 工艺流程查！平面图上找！工艺流程查！平面图上找！
流水线上算！动作分析测！流水线上算！动作分析测！
搬运时空压！人机工程挤！搬运时空压！人机工程挤！
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工艺流程查－－
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流程经济原则
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磨床 磨床 铣床 磨床 搓丝车床
车床车床
来自料堆
1
1
2
3
456
磨床
7
8
去半成品库
平面图上找－－
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车床1铣床
2
车床
3
磨床4
磨床5
磨床
6
磨床
7
搓丝
8
材料库
车床1
半/成品库
平面图上找（改进后）－－
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流水线上算－－
向移动方式要效益
产品在工序中移动的方
式对于节约时间也具有重要
的意义，请看下图，顺序移
动是干完一批然后移动到下
工序，如图所示，到第四个
工序完成，共需要240分钟，
如果变化一下，则只需要114
分钟。加工时间节约了一半。
有的企业在生产管理上流程
不畅，常常造成“前面干，
后面看，前面提前走，后面
在加班”的局面。主要就是
不会排序，如果改换一下，
就会完全不同。
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均衡生产线范例
作作
业业
时时
间间
((秒秒))
3030 作作
业业
时时
间间
((秒秒))
2525
2222 2222
2020 2020 20201515 18181010 1010 1515
55 55
工工
序序
下料下料 去毛去毛
刺刺
车外车外
圆圆
铣螺铣螺
旋槽旋槽
钻孔钻孔 孔口孔口
倒角倒角
圆弧圆弧
槽粗槽粗
加工加工
圆弧圆弧
槽精槽精
加工加工
工序工序
下料下料 去毛去毛
刺粗刺粗
车车
外圆外圆
精车精车
铣螺铣螺
旋槽旋槽
钻孔、钻孔、
倒角倒角
圆弧圆弧
槽加槽加
工工
11 22 33 44 55 66 77 88 11 22 33 44 55 66
改善前平衡率50% 改善后平衡率%
40
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动作分析测－－
说明：在人们司空见惯
的动作和传统工艺中，大
有文章可做。这个文章就
是作业研究和动作分析。
尤其是动作分析，几乎不
花什么成本，却能大大提
高劳动生产率。所以，千
万不要被传统或习惯所束
缚。
向动作分析要效益
从包饺子谈起
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动作经济原则--
1、能用脚或左手做的就不要用右手做。
2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。
3、不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让它做点别的工作。
4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，
手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。
5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确
定适当的位置。
6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。
7、把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减
少工作量。
8、要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。
9、把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。
10、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同方向活动。
11、要利用惯性、重力、自然力等还要尽可能利用动力装置。
12、为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度。
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搬运时空压－－
搬运大有文章可做
搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用0－4的系数来表示。
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加加工工费费的的约约25%25%～～40%40%是是搬搬运运费费；；工工序序时时间间的的约约70%70%～～80%80%是是
搬运时间及停滞时间；工厂的灾害的约搬运时间及停滞时间；工厂的灾害的约85%85%是在搬运中发生的。是在搬运中发生的。
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一、案例：电脑配件制造厂
项目基本情况
年销售额：年销售额：折合人民币折合人民币10 10 亿元亿元
员工人数：员工人数：28002800人人
压缩范围：压缩范围：11、原材料的节约、原材料的节约
2 2、、人工效率的提高人工效率的提高
33、、品质的改善品质的改善
44、、非直接成本的节约非直接成本的节约
节约金额：节约金额：折合人民币折合人民币55400400万元万元//年年
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原材料的节约
控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件
严格控制原材料使用，确保收成率严格控制原材料使用，确保收成率, , 减少浪费减少浪费
利用废弃的木托扳利用废弃的木托扳
16个
31个
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现象：厂商博奕现象：厂商博奕
① ①质量质量 ② ②交期交期 ③ ③价格价格
原因：未理清双方的关系原因：未理清双方的关系
措施：供应商管理－双赢措施：供应商管理－双赢
11、信息交流与共享机制、信息交流与共享机制
22、供应商的激励机制、供应商的激励机制
33、合理的供应商评价方法和手段、合理的供应商评价方法和手段
故事：故事：如果爱她，请你说出来－－如果爱她，请你说出来－－
案例：美心集团厂商协同降低采购成本案例：美心集团厂商协同降低采购成本
① ①联合采购，分别加工；联合采购，分别加工；
② ②材料供应，战略伙伴；材料供应，战略伙伴；
③ ③新品配套，合作共赢；新品配套，合作共赢；
④ ④循环取货，优化物流；循环取货，优化物流；
采购成本压缩措施--
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人工效率的提高--
清理流程中的瓶颈清理流程中的瓶颈
提高流水线的效率提高流水线的效率
重新安排车间员工的调度重新安排车间员工的调度
实施生产力奖励制度实施生产力奖励制度
加强员工技能培训加强员工技能培训
工作方法改良，缩短换模时间工作方法改良，缩短换模时间
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品质的改善
确保生产任务，实施流程中的品质控制确保生产任务，实施流程中的品质控制
推行每周一次的品质检讨与改良会议推行每周一次的品质检讨与改良会议
重新培养员工重新培养员工““现场现物现场现物””的难题解决意识的难题解决意识
确保辨别颜色的员工通过色盲检验确保辨别颜色的员工通过色盲检验
加强新员工的技能培训加强新员工的技能培训
通过培训让车间员工了解通过培训让车间员工了解““品质是制造过程的一部分品质是制造过程的一部分”.”.
公布每班的品质效绩，实施班与班之间的品质效绩比较公布每班的品质效绩，实施班与班之间的品质效绩比较
推行每月推行每月““最佳品质队伍最佳品质队伍””奖励制度奖励制度
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加强非直接成本的节约
能源的节约能源的节约
浪费浪费 --（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期）（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期）
- (- (热能回收，地下水库协助降低水温，废水重热能回收，地下水库协助降低水温，废水重
用用))
维修维修 --（压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况）（压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况）
员工办公费、交通费的节约员工办公费、交通费的节约
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改良前改良前 改良后改良后 改良数额改良数额
销售销售 ￥￥800,000,000 800,000,000
占销售占销售
额％额％
￥￥
1,000,000,000 1,000,000,000
占销售占销售
额％额％ 节省节省
原材料原材料 600,000,000 600,000,000 %% 740,000,000 740,000,000 %% 10,000,000 10,000,000
直接人工直接人工 96,000,000 96,000,000 %% 100,000,000 100,000,000 %% 20,000,000 20,000,000
间接开销间接开销 40,000,000 40,000,000 %% 45,000,000 45,000,000 %% 5,000,000 5,000,000
能源费用能源费用 88,000,000 ,000,000 %% 9,000,000 9,000,000 %% 1,000,000 1,000,000
固定开销固定开销 72,000,000 72,000,000 %% 72,000,000 72,000,000 %% 18,000,000 18,000,000
总成本总成本 816,000,000 816,000,000 %% 966,000,000 966,000,000 %% 54,000,000 54,000,000
利润（亏损）利润（亏损） ((￥￥16,000,000)16,000,000) %% ￥￥34,000,00034,000,000 %% ￥￥54,000,000 54,000,000
成本压缩效益汇总表
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二、正在服务案例：某外贸皮带厂
缺乏生产计划是浪费的源头缺乏生产计划是浪费的源头
管理不当导致产能严重不足管理不当导致产能严重不足
原材料缺乏控制，浪费严重原材料缺乏控制，浪费严重
现场管理不好导致浪费很大现场管理不好导致浪费很大
诊断结果
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缺乏生产计划是浪费的源头
（（11）生产计划安排混乱）生产计划安排混乱 -- -- 生产车间积累太多半成品生产车间积累太多半成品
（（22）随时安排紧急订单）随时安排紧急订单 -- -- 不能按时完成原计划定单，形成恶性循环不能按时完成原计划定单，形成恶性循环
（（33）生产经理没有监管车间生产进度）生产经理没有监管车间生产进度 -- -- 有足够交货期的订单虽然提前生产有足够交货期的订单虽然提前生产
但还是因某些配件延误做不成成品但还是因某些配件延误做不成成品
（（44）扣头、环圈等配件供应不及时）扣头、环圈等配件供应不及时 -- -- 使订单不能顺利完成使订单不能顺利完成
（（55）一线主管没有制定订单跟踪计划）一线主管没有制定订单跟踪计划 -- -- 生产进度管理失控生产进度管理失控
（（66）生产车间只做每月产量报表）生产车间只做每月产量报表 -- -- 领导层无法及时了解领导层无法及时了解
当天生产情况，造成生产进度失控当天生产情况，造成生产进度失控
…… ……
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管理不当导致产能严重不足
（（11）一线主管经常不在生产现场）一线主管经常不在生产现场 -- -- 现场管理失控，工人劳动效率不高现场管理失控，工人劳动效率不高
（（22）报废的半成品不及时处理，大量存放在车间占用空间，影响工作）报废的半成品不及时处理，大量存放在车间占用空间，影响工作
（（33）业务部客户延误样品的确认）业务部客户延误样品的确认 -- -- 耽误材料采购和生产计划的安排耽误材料采购和生产计划的安排
（（44）采购供应经常出现）采购供应经常出现““匹配匹配””失误，缺配件、外协加工不及时失误，缺配件、外协加工不及时
(5) (5) 由于行业没有标准色卡，常常因为沟通障碍买错面料，导致停工待料由于行业没有标准色卡，常常因为沟通障碍买错面料，导致停工待料
（（66）皮带扣头供应商没有标准包装）皮带扣头供应商没有标准包装 -- -- 采购交接数目经常不准确采购交接数目经常不准确
…… ……
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原材料缺乏控制，浪费严重
（（11）画皮环节：没有裁减规范标准）画皮环节：没有裁减规范标准 -- -- 边料浪费很大边料浪费很大
（（22）切皮环节：由于尺寸不一致、切皮不合理导致浪费及余料浪费）切皮环节：由于尺寸不一致、切皮不合理导致浪费及余料浪费
（（33）过大胶环节：由于牛二层与再生革粘贴错位导致开带时材料浪费大）过大胶环节：由于牛二层与再生革粘贴错位导致开带时材料浪费大
（（44）开带过程中：由于设备操作、设备保养和设备缺陷导致的材料浪费大）开带过程中：由于设备操作、设备保养和设备缺陷导致的材料浪费大
（（55）开带前没有很好计算长度，开带后才剪掉多余部分，造成原料浪费）开带前没有很好计算长度，开带后才剪掉多余部分，造成原料浪费
…… ……
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现场管理不好导致现场很大浪费
（（11）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操作方式）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操作方式
和效率的偏差和效率的偏差
（（22）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情况不）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情况不
能及时有效掌握能及时有效掌握
（（33）车间半成品堆放不整齐）车间半成品堆放不整齐 – – 搬运成本的浪费大搬运成本的浪费大
（（44）车间物料没有明晰分类放置）车间物料没有明晰分类放置 -- -- 需花时间寻找，降低工作效率需花时间寻找，降低工作效率
（（55）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识
-- -- 要用时需浪费时间寻找要用时需浪费时间寻找
…… ……
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举例：C1车间主管工作时间管理调查
工作岗位：工作岗位：C1C1车间车间 主管姓名：主管姓名：**** **** 日期：日期：2005/12/82005/12/8
观察时间观察时间 工作工作 培训培训 检查检查 管理管理 离开离开 备注备注
8:258:25 ●● 不在车间不在车间
8:388:38 ●● 不在车间不在车间
8:488:48 ●● 在办公室在办公室
8:588:58 ●● 指导员工指导员工
9:259:25 ●● 领料领料
9:359:35 ●● 不在车间不在车间
9:559:55 ●● 不在车间不在车间
10:0510:05 ●● 不在车间不在车间
10:2510:25 ●● 在办公室在办公室
10:5710:57 ●● 不在车间不在车间
11:0911:09 ●● 不在车间不在车间
示意
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举例：设备利用率分析
示意
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原材料利用率图表示意
示意
60
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追根溯源－－原料利用率
原
料
利
用
率
质量问题
过程损耗
材料管理问题
采 购 标 准
退货（错带、废带）
入 库 检 验 出 错
无用料标准
生产流程不合理
操作方法不科学
人为损耗
库存管理
原料无统一编码
原料需求计划不准
材料超领
5S管理
工艺落后
内外无统一标准
无过程品控
计算方法不统一
分散加工 牛二层裁剪
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触类旁通－－面料裁剪详解
上图为一种皮带的带身的样式，中间的花纹是装饰布条，成本价相对较高！
装饰布条每卷长5m，皮带有A、B两种长度（A种长度需装饰布条60cm，B种需装饰
布条70cm。
现有一个订单：需要A、B两种型号皮带各为5000条；
原做法是：5m长的装饰布条直接剪，先剪60cm，每卷可以剪8个A种皮带所需布条；
（剩20cm）再剪70cm，每卷可以剪7个B种皮带所需布条（剩10cm）。
那么所需的布条=5000/8+5000/7=625+715=1340卷
浪费的布条=625×+714×=125+=米
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解决方法：根据订单制定生产计划集中裁减解决方法：根据订单制定生产计划集中裁减
采取采取6060cmcm、、70cm70cm一起剪的方式：先按照每卷剪一起剪的方式：先按照每卷剪66个个AA种布条和种布条和22个个BB
种布条，然后再单独剪种布条，然后再单独剪BB种布条，这样的话：种布条，这样的话：
所需的布条所需的布条=5000/6+=5000/6+（（5000-2×5000/65000-2×5000/6））/7=833+477=1310/7=833+477=1310卷卷
所浪费的布条所浪费的布条=476×==476×=
则比通常做法可以节约则比通常做法可以节约====
折合成卷数约为折合成卷数约为3030卷，每卷成本价为卷，每卷成本价为55元元,,总节约成本为总节约成本为150150元。元。
分摊到每条皮带上可以节约的单位固定成本为分摊到每条皮带上可以节约的单位固定成本为150/10000=
而每条皮带的纯利润也就在而每条皮带的纯利润也就在左右左右,,即方法改进后可以增加即方法改进后可以增加%%的的
净利润。净利润。
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(14,881)(14,881)
%%
19,643 19,643 669,643 669,643 1,339 1,339
7,143 7,143 357,143 357,143 714 714 5,000 5,000 10 10 490 490 7 7 500 500 70 70 BB
12,500 12,500 312,500 312,500 625 625 5,000 5,000 20 20 480 480 8 8 500 500 60 60 AA
cmcmcmcm（卷）（卷） cmcmcm cm （件）（件）长长度（度（cm)cm)cmcm
总总浪浪费费所需原料所需原料所需原料所需原料皮皮带带件数件数剩料剩料((浪浪费费))所用原料所用原料裁剪数量裁剪数量每每卷原料卷原料所需所需长长度度皮皮带种类带种类
改良前改良前
%%
4,762 4,762 650,000 650,000 1,310 1,310
4,762 4,762 233,333 233,333 476 476 3,333 3,333 10 10 490 490 7 7 500 500 70 70 BB
- - 116,667 116,667 1,667 1,667 - - 140 140 2 2 70 70 BB
300,000 300,000 833 833 5,000 5,000 360 360 6 6 500 500 60 60 AA
cmcmcmcm（卷）（卷） cmcmcm cm （件）（件）长长度（度（cm)cm)cmcm
总总浪浪费费所需原料所需原料所需原料所需原料皮皮带带件数件数剩料剩料((浪浪费费))所用原料所用原料裁剪数量裁剪数量每每卷原料卷原料所需所需长长度度皮皮带种类带种类
改良后改良后
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成本陷阱成本陷阱 衡量衡量标标准准 底期指数底期指数 第六个月第六个月 改良率改良率
人工效率人工效率 每每工工时产时产量（件）量（件） %%
原材料原材料11浪浪费费 原材料百分比原材料百分比 %%
原材料原材料22浪浪费费 原材料百分比原材料百分比 %%
库库存存 所需所需库库存日数存日数 3030 2222 %%
固定固定开销开销 每每元元销销售售额额之百分比之百分比 %%
皮带外贸厂成本压缩效积报表
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项项
目目
背背
景景
成功源于众多优秀特质
企业高管层决策果断，及时调整产品结构、提升产品档次
企业管理制度完善，管理数据齐全
企业管理层素质良好，热爱并善于学习创新
产品质量优秀，客户口碑好
重视人才引进及培养
善于借助外部力量，提升企业管理水平
……
连续三年
销售出现
下滑趋势
三、正在服务案例：某阀门制造厂
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“XX的阀门质量最好，但每吨原
料铜的采购价格也高过其他企业
5000元”
“生产过程中存在原料浪费，车
间里锻压切边、铜末到处可见”
直接材料浪费问题需要被充分关注，只有不到直接材料浪费问题需要被充分关注，只有不到75%75%的的
员工认为公司的原材料利用率不高员工认为公司的原材料利用率不高
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部分岗位忙闲不均；工作流程不合理造成人力浪费；非部分岗位忙闲不均；工作流程不合理造成人力浪费；非
增值或低效率的事务性工作；作业员工作效率有待提高增值或低效率的事务性工作；作业员工作效率有待提高
“目前XX的人均年销售额为15万元，
比本地其它企业低。如宁海XX阀门，
1000多人，销售额3个多亿，人均年
销售额为30万元”
“铜棒车间闲，只在废料回炉时有
活”；“仓储中心人员闲忙不均衡，
国贸部8个人有1个闲人，办公室有1
个闲人” “锻压车间流程不合理：
领料－锯成铜段入库－再领料－锻压
成型－再入库，两次出入库造成浪费
”
“行政成本太高，管理人员太多；
岗位设置重复，一个岗位的工作多人
分工做”；“企业文件换的太频繁，
文件、报表太多；浪费写报表和看报
表的人的时间，这些书面的东西又没
人看，造成太多浪费”
“新员工工作很努力，老员工劝说
不要做得太多，会调整工时定额，收
入减少。导致车间生产效率不高”
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企业共有各类设备企业共有各类设备227227台（套）分布在生产部、车间、台（套）分布在生产部、车间、
仓库及办公楼，需要有效的维护和利用这些设备仓库及办公楼，需要有效的维护和利用这些设备
访谈记录举例
“设备利用不足，70%以下，如果充分
利用现有设备，通过倒班可以提升产能”
“金工车间设备，主要是加工中心，闲
置问题严重”
“数控车床专业技术人员太少，有些机
床浪费严重”
“车间配套服务做的不好，如电动机坏
了没有人修理，有半个月时间”
69
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目前工厂的能源消耗管理水平较高，可以通过合理安排目前工厂的能源消耗管理水平较高，可以通过合理安排
工作计划、进行生产工艺改进，对能源消耗进行压缩工作计划、进行生产工艺改进，对能源消耗进行压缩
访谈记录举例
“锻压车间用煤油加热，
可以采用温控装置，既能
节约成本，又可以提高质
量”
“当有了够一周用的铜
末和飞边等废料，铜棒车
间再开炉工作，可以节省
能源”
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企业的时间成本陷阱主要是：低效低值的事务性工作，生产计划不企业的时间成本陷阱主要是：低效低值的事务性工作，生产计划不
配套，原材料供应不及时，订单及计划变更，出入库手续繁杂等配套，原材料供应不及时，订单及计划变更，出入库手续繁杂等
访谈记录举例
“原材料供应不及时”
“计划工作的不完善造成生产停滞”
“生产过程中等待时间太长，如等待
检验有时会需要一天才能入库”
“入库领料手续繁杂，耽误工人时间
”
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企业倡导企业倡导““文本为主文本为主””，但流程体系复杂、文件变化频繁、事务，但流程体系复杂、文件变化频繁、事务
性工作较多、执行力度有待加强等问题对企业发展造成影响性工作较多、执行力度有待加强等问题对企业发展造成影响
访谈记录举例
“有些流程太繁琐，需要定期压缩流程”
“生产文件变动较大，更改定额太过频繁
”
“在文件上花的时间太多，影响正常工作，
每天至少有一个小时用来看文件”
“管理表面规范，实际执行不行”
“虽然有制度规定，但企业执行力不够，
墨守成规”
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品质管理系统不健全品质管理系统不健全
管理层的效率不佳管理层的效率不佳
原材料缺乏控制原材料缺乏控制
仓库管理失控仓库管理失控
人力资源配置不当人力资源配置不当
诊断结果
当时企业的管理现状－－
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成本水平的科学分析－－
成本费用数据分析
总成本费用中，制造成本占有绝对大比重，应该是成本压缩的重点，其中直接材料成本占
比超过66%，是成本压缩的重中之重。
进而人工成本、资金占用导致的利息损失成本、能源成本、折旧成本及运输成本也是关注
的重点。
特别要留意在设计阶段的成本压缩，因为设计的结果决定了80%左右的制造成本。
汇总汇总20052005年度各项成本、费用，对总成本结构上进行分析年度各项成本、费用，对总成本结构上进行分析
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调整装配车间布局（调整之前）
周转配件堆放区
配件堆放区 配件堆放区
试压区
终检区
吹
干
室
包
装
1区
包
装
2区
包装3区
1、流水线布局分散，不利于统一管理；
2、装配工序布局不合理，导致运输路线过长；
3、配件堆放分散，不利于统一管理；
4、包装工序位于车间最里端，不利于产品厂；
5、流水线利用率不高，且占用大量空间；
6、终检区位于车间深处，光线需求重要；
7、工序布置与灯光、电扇等设备不匹配。
配件堆放区配件堆放区
1、缩短运输路径；
2、充分利用现有设
备；
3、便于统一管理；
4、减少新的设备投
入；
5、调整成本不高；
当前布局缺陷 调整思路
配件长期堆放，
利用率不高
试气压 试水压
闲置线
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调整装配车间布局（调整之后）
装配车间调整的原则
调整后可以降低运输成本，各区域定置管
理，车间布局紧凑合理；
布局调整成本不高，避免大规模的改动；
布局调整符合与车间的实际空间匹配；
布局调整以不影响生产计划的完成前提。
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优化物流及布局，提高运输工具使用效率及优化物流及布局，提高运输工具使用效率及
人员工作效率人员工作效率
示
例
每次运输比
改进前节省
约150米距离，
以每日运输
50次计算，
每日将节省
搬运、运输
距离约公
里。
77
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通过对某一常规零部件的进行技术改进，预通过对某一常规零部件的进行技术改进，预
计全年可为企业节约计全年可为企业节约383,,元。元。
2005年全年“15A圆球”生产量约14,451,601只，可通过回收铜末节约原材
料成本624,元，因增加挖槽工序导致生产成本增加240,元，则
仅通过压缩“15A圆球”的直接材料成本，全年可节约383,元。
圆球型号圆球型号 原重量原重量
改进后重改进后重
量量
产生铜末产生铜末
重量重量
15A15A 14g14g
1515型型
防泄漏防泄漏
1515型型
2525型型
示
例
改进前 改进后
部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比
78
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四、成本结构差异的价值分析
原料涨价前原料涨价前 原料涨价原料涨价30%30%后后
AA公司公司 BB公司公司 AA公司公司 BB公司公司
每年净销售额每年净销售额 ￥￥10,000,00010,000,000 ￥￥10,000,00010,000,000 保持保持 保持保持
每年销售数量（件）每年销售数量（件） 10,00010,000 10,00010,000 10,00010,000 10,00010,000
原料与销售价之比率原料与销售价之比率 5050％％ 5050％％ 6565％％ 6565％％
薪金与销售价之比率薪金与销售价之比率 1212％％ 1010％％ 保持保持 保持保持
固定开销总额与销售额之比率固定开销总额与销售额之比率 2525％％ 2020％％ 保持保持 保持保持
边际贡献率边际贡献率 3838％％ 4040％％ 2323％％ 2525％％
平均每件产品售价平均每件产品售价 ￥￥1,0001,000 ￥￥1,0001,000
损益平衡点损益平衡点 65796579 50005000 1087010870 80008000
计算方法计算方法 损益平衡点＝每年固定开销总额损益平衡点＝每年固定开销总额/(/(边际贡献边际贡献××产品单价产品单价))
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企业如何实施成本压缩?
必须有明确的组织和一套行之有效的推进步骤，才能得以顺利实现！必须有明确的组织和一套行之有效的推进步骤，才能得以顺利实现！
故事：海尔的戒烟故事：海尔的戒烟--------
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动员和组织准备
成本诊断和分析
成本压缩和改进
差异监控和巩固 继续改进和提高
1
2
3
4 5
4A
4B
4C
5A
5B
5C
成本压缩实战操作框架
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一、动员和组织准备
要点要点
•• 明确企业战略优势的抉择：成本领先明确企业战略优势的抉择：成本领先
•• 宣告企业领导层持续进行宣告企业领导层持续进行““成本压缩成本压缩””的决心的决心
•• “ “火车要跑快，还需车头带火车要跑快，还需车头带””
•• 明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门
•• “ “人的行为是由所在的系统决定的人的行为是由所在的系统决定的””
•• 明确成本压缩改进活动的明确成本压缩改进活动的““游戏规则游戏规则””
案例案例
松下成立事务局，各个部门设置事务局代表松下成立事务局，各个部门设置事务局代表
格兰仕的格兰仕的““核心小组核心小组””
操作实务操作实务————成立成本压缩小组成立成本压缩小组
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操作要点1：树立成本压缩文化
心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变
关键点关键点
•• 领导高度重视、持续关注，杜绝管理领导高度重视、持续关注，杜绝管理““运动化运动化””
•• 从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力
•• 从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化
案例案例
百安居的节俭哲学－要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱百安居的节俭哲学－要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱
松下松下“cost down” ——“cost down” ——今天你今天你“down”“down”什么了！什么了！
操作实务操作实务
设立成本改进看板设立成本改进看板
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操作要点2：建立成本节省奖励机制
作用作用 – – 化学反应理论化学反应理论
化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样
关键点关键点
•• 成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人
•• 第一轮改进更多应侧重第一轮改进更多应侧重““拉动性拉动性””激励，而不是激励，而不是““压力式压力式””惩罚惩罚
•• 利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联
案例案例
某成本压缩项目某成本压缩项目————成本节省金额的成本节省金额的2020％奖励给员工％奖励给员工
操作实务操作实务
建立全员成本责任制建立全员成本责任制
以成本节省金额为核心的奖励制度以成本节省金额为核心的奖励制度
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二、成本诊断和分析
成本问题诊断成本问题诊断
•• 了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果
•• 判断企业成本管理和控制方面存在的问题判断企业成本管理和控制方面存在的问题
•• 根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素
•• 初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域
成本水平分析成本水平分析
•• 根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型
•• 计算确定企业的计算确定企业的成本管理水平成本管理水平，结合定性分析，确定成本改，结合定性分析，确定成本改
进领域进领域
初步改进设想初步改进设想
•• 是否需要完善和改进管理体系是否需要完善和改进管理体系
•• 确定九大成本陷阱的改进顺序确定九大成本陷阱的改进顺序
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1.统计数据分析
分析过去两年财务报表分析过去两年财务报表
－透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱－透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱 --（宏观）（宏观）
分析过去两年的运营记录分析过去两年的运营记录
－确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器－确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器
与设备使用率等）水平与设备使用率等）水平 --（微观）（微观）
调阅最新的库存报告调阅最新的库存报告
－掌握公司当前的成品，半成品，与原材料库存情况－掌握公司当前的成品，半成品，与原材料库存情况
调阅最新的应收账款报告调阅最新的应收账款报告
－掌握公司当前应收账款情况－掌握公司当前应收账款情况
调阅过去两年的过程质量检查报告调阅过去两年的过程质量检查报告
－了解公司原有的质量控制程序－了解公司原有的质量控制程序
调阅过去两年客户满意度报告调阅过去两年客户满意度报告
－了解客户满意度水平－了解客户满意度水平
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2.企业现场观察
可用劳动力资源的使用效率可用劳动力资源的使用效率
•• －通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率－通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率
机器设备的利用率机器设备的利用率
•• －评估用于生产目的的机器设备的使用效率－评估用于生产目的的机器设备的使用效率
一线生产主管的时间管理一线生产主管的时间管理
•• －对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录－对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录
•• －收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息－收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息
工人的业绩波动（不稳定性）工人的业绩波动（不稳定性）
－掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况－掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况
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现场记录表单示意
劳动力利用率
PRODUCTIVE LABOR UTILIZATION
WORK AREA 工作地点： DATE 日期：
ENGINEER 咨询顾问：
VERIFIED BY 项目总监：
TIMETIME
时间时间
TOTALTOTAL
员工总人数员工总人数
ACTIVEACTIVE
积极的人积极的人
数数
IDLEIDLE
闲着的人数闲着的人数
ABSENTABSENT
缺席人数缺席人数
SUPVSUPV
主管主管
REMARKSREMARKS
备注备注
示意
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3.问卷&访谈
了解高层管理人员对公司的看法了解高层管理人员对公司的看法
－高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要－高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要
管理层和执行层关系评估管理层和执行层关系评估
－评估管理层和执行层的关系－评估管理层和执行层的关系
－发现如何改善管理层和执行层的沟通问题－发现如何改善管理层和执行层的沟通问题
－了解管理层和执行层对重要管理问题的看法－了解管理层和执行层对重要管理问题的看法
调查公司的业务流程调查公司的业务流程
管理层个人访谈管理层个人访谈
－在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充－在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充
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管理层调查问卷示意
工作任务从哪里来（输入）工作任务从哪里来（输入）
WHERE DOES WORK COME FROMWHERE DOES WORK COME FROM
这些工作要做些什么（过程）这些工作要做些什么（过程）
WHAT IS DONE TO THE WORK?WHAT IS DONE TO THE WORK?
任务完成后交往哪里任务完成后交往哪里
WHERE DOES THE WORK WHERE DOES THE WORK
GO?GO?
操作流程（一）
SEQUENCE OF OPERATIONS
工作流程描述工作流程描述
WORK FLOW SCHEMETIC NARRATIVEWORK FLOW SCHEMETIC NARRATIVE
DEPT部门经理： SUPV部门主管： DATE日期：
示意
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管理层调查问卷示意
管理人员态度调查表管理人员态度调查表
SUPERVISOR ATTITUDE SURVEYSUPERVISOR ATTITUDE SURVEY
NoNo IssueIssue AgreeAgree Not SureNot Sure DisagreedDisagreed
11
Our employees’performance needs improvementOur employees’performance needs improvement
我们的员工工作业绩需要提高我们的员工工作业绩需要提高
22
We have clear lines of responsibility, employees We have clear lines of responsibility, employees
are expected to follow the rulesare expected to follow the rules
我们有清晰的责任制度，我们希望员工遵守这些制度我们有清晰的责任制度，我们希望员工遵守这些制度
33
We encourage unconventional ideas from employeesWe encourage unconventional ideas from employees
我们鼓励来自员工的创新思想我们鼓励来自员工的创新思想
44
Departments are cooperating with each otherDepartments are cooperating with each other
公司各部门间是相互合作的公司各部门间是相互合作的
55
We do not spend enough time planning for the futureWe do not spend enough time planning for the future
我们没有花足够的时间计划未来我们没有花足够的时间计划未来
66
We like to delegate jobs to our subordinates We like to delegate jobs to our subordinates
我们喜欢给下属下放工作的权力我们喜欢给下属下放工作的权力
77
Department performance reports are submitted dailyDepartment performance reports are submitted daily
每天提交部门业绩报告每天提交部门业绩报告
示意
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4.成本问题诊断
常用成本问题分析工具常用成本问题分析工具
• 流程分析法
• 鱼骨图法
• 价值分析法
• 过程容量分析
• 关键路径
• 时间线分析
• ……
确定成本浪费环节
分析成本陷阱根源
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举例：流程分析法
输入 活动A 活动B 活动C 输出
①根据对业务、产品、顾客等的重要性，识别主要和关键流程
②确定深入分析流程的范围
③流程文档化处理
④流程障碍性分析
⑤流程效率性分析
⑥流程安全性分析
⑦流程问题报告
示意
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天数天数 销售销售 计划计划 仓储仓储 采购采购 生产生产 交货交货
11 收到订单收到订单
33 发出订单发出订单 收到订单收到订单
44 开始计划开始计划
55 发出材料单发出材料单 收到材料单收到材料单
77 发出采购单发出采购单 收到采购单收到采购单
99 计划采购计划采购
1111 开始采购开始采购
1818 材料到位材料到位
1919 发出材料发出材料 收到材料收到材料
2020 开始生产开始生产
2727 生产完毕生产完毕
2828 出货出货
改良前之运营流程
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天数天数 销售销售 计划计划 仓储仓储 采购采购 生产生产 交货交货
11 收到发出订收到发出订
单单
收到订单收到订单//
开始计划开始计划
22 发出材料单与计划发出材料单与计划 收到材料单收到材料单//
发出采购单发出采购单
33 收到采购单收到采购单//计划采购计划采购
44 开始采购开始采购
1111 材料到位材料到位//发发
出材料出材料
收到材料收到材料
1212 开始生产开始生产
1414 生产完毕生产完毕 出货出货
改良后之运营流程
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生产流程（改良前）
天数天数 工序工序11 工序工序22 工序工序3 3 工序工序44 工序工序55 工序工序66 工序工序77 包装包装 出货出货
11 **
22 **
33 **
44 **
55 **
66 **
77 ** ** **
96
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生产流程（改良后）
天数天数 工序工序11 工序工序22 工序工序3 3 工序工序44 工序工序55 工序工序66 工序工序77 包装包装 出货出货
11 ** ** **
22 ** ** ** **
33 ** **
44
55
66
77
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举例：鱼骨图分析法
问题
主要因素
次要因素
次要因素
主要因素
次要因素
主要因素
主要因素
次要因素
①确定需要分析的问题
②确定原因的主要类别，一般分类为：员工、设备、材料、程序
③采用头脑风暴法获得更为详细的原因
④删除无用因素
⑤讨论剩余的原因并明确哪一个最重要
⑥研究最重要的因素
⑦消除、减少或控制这些因素
示意
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5.成本水平确定
建立衡量成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进建立衡量成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进
适用对象适用对象----
1. 1.小批量、多品种订单式生产企业小批量、多品种订单式生产企业
2. 2.产品种类繁多的生产性企业产品种类繁多的生产性企业
3. 3.固定成本在产品间不容易分摊固定成本在产品间不容易分摊
4. 4.例如：家具、服装、印刷、礼品例如：家具、服装、印刷、礼品
适用对象适用对象----
1. 1.产品单一且成熟稳定的企业产品单一且成熟稳定的企业
2. 2.产品种类虽多，但成本易分摊产品种类虽多，但成本易分摊
3. 3.产品同质性很强产品同质性很强
4. 4.例如：水泥、石油和化工企业例如：水泥、石油和化工企业
总量比例法 产品成本法
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6.诊断报告示意
示意
一、背景和目的一、背景和目的
二、诊断工作概述二、诊断工作概述
三、成本问题分析和初步改进设想三、成本问题分析和初步改进设想
1. 1.原材料成本原材料成本 2. 2.人工成本人工成本 3. 3.应收账款应收账款
4. 4.库存成本库存成本 5. 5.退货和索赔退货和索赔 6. 6.特殊运输费用特殊运输费用
7. 7.时间成本时间成本 8. 8.产量潜能产量潜能 9. 9.能源消耗能源消耗
四、成本水平分析和改进空间预测四、成本水平分析和改进空间预测
1. 1.成本计算方法成本计算方法 2. 2.数据采信分析数据采信分析
3. 3.成本水平测算成本水平测算 4. 4.成本改进空间预测成本改进空间预测
五、附件五、附件
1. 1.问卷统计问卷统计 2. 2.数据图表数据图表 3. 3.访谈纪要访谈纪要
100
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劳动利用率图表示意
示意
101
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员工潜力分析图表示意
示意
102
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三、成本压缩和改进
2.启发员工追根溯
源找问题根源
3.发动员工想法设
法具体解决问题
4.“说服”管理层做
必要投入和支持
5.执行改进，并形
成控制标准文件
8.重新开始新一轮
改进活动
1.确定需要解决的
主要改进问题
6.汇总执行与控制
标准的绩效考核
7.监控标准执行中
的差异并巩固
成本压缩和成本压缩和
改进的程序改进的程序
培训 培训
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1.确定工作重点和顺序
成本成本
比重比重
改进改进
空间空间
改进改进
难度难度
战略战略
意义意义
综合综合
评价评价
说明说明
管理体系问题管理体系问题 ———— ———— .管理毫无基础的企业，管理毫无基础的企业，
首先应解决基本问题首先应解决基本问题
.成本比重和改进空间成本比重和改进空间
的的““积积””从定量角度从定量角度
揭示了问题的重要性揭示了问题的重要性
.战略意义从定性角度战略意义从定性角度
揭示了问题的重要性揭示了问题的重要性
.确定主要矛盾时，定确定主要矛盾时，定
性评价为主，定量评性评价为主，定量评
价为辅价为辅
.先易后难，先主后次，先易后难，先主后次，
对于重要性程度差不对于重要性程度差不
多的浪费，先改进容多的浪费，先改进容
易的环节易的环节
原材料成本浪费原材料成本浪费 33 AA 22
人工成本浪费人工成本浪费 33 CC 11
库存成本浪费库存成本浪费 22 CC 44
应收账款成本浪费应收账款成本浪费 00 00 -- --
特殊运输成本特殊运输成本 11 CC 55
退货和索赔成本退货和索赔成本 11 CC 66
时间成本时间成本 11 BB 33
能源浪费能源浪费 00 00 -- --
产量潜能浪费产量潜能浪费 33 AA 11
主要矛盾法
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2.运用运用5W1H5W1H分析法寻求问题根源和解决方案分析法寻求问题根源和解决方案
问题问题&&矛盾矛盾 一次因一次因 二次因二次因 三次因三次因 四次因四次因 五次因五次因 改进措施（改进措施（HH））
AA
AA11
AA1111
AA111111 AA11111111
AA1111111111
AA1111211112
AA112112 AA11121112 AA1111311113
AA1212
AA113113
AA11131113
AA1111411114
AA1111511115
AA11141114
AA1111611116
AA1111711117
AA114114 AA11151115 AA1111811118
BB11 BB1111
BB111111
BB11111111 BB1111111111
BB11121112
BB1111211112
BB1111311113
BB112112 BB11131113
BB1111411114
BB1111511115
案例：马达的电源保险丝经常被烧的案例：马达的电源保险丝经常被烧的5W1H5W1H分析！分析！
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.利用价值分析法改进产品设计以降低成本利用价值分析法改进产品设计以降低成本
价值分析法：是一种对所有原材料、零配件、消耗品进行基本
功能评价，用最低（综合）成本实现原有功能的一种系统分析方法
操作步骤
1. 到底那是什么?
2. 基本功能是什么？
3. 其成本是多少？
4.有没有替代方法和物品？
5.如果有，成本是多少？
水泵底座的价值分析
1. 到底那是什么——水泵底座
2. 基本功能是什么——保护电机
3. 其成本是多少——10元
4.有没有替代方法和物品——空心底座
5.如果有，成本是多少——6元
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4.形成管理控制标准以降低原材料浪费
管理控制标准管理控制标准
目标值目标值 说明说明领域领域
标准标准11 标准标准22 标准标准33
标准标准
......
主料消主料消
耗率耗率
%%
主料费用主料费用//当月入抛光品库合格品当量数量当月入抛光品库合格品当量数量
辅料消辅料消
耗率耗率
%% 辅料费用辅料费用//当月入抛光品库合格品当量数量当月入抛光品库合格品当量数量
五层线五层线
物料消物料消
耗控制耗控制
标准标准
见说明见说明
流水线消耗控制标准为每百平方米流水线消耗控制标准为每百平方米;kg;
AA车瓦纸消耗控制标准为每百平方米车瓦纸消耗控制标准为每百平方米
kg;kg;
BB车瓦纸消耗控制标准为每百平方米车瓦纸消耗控制标准为每百平方米 kg;kg;
双面机纸头消耗控制标准为每平方米双面机纸头消耗控制标准为每平方米
;kg;
·因气体或水份所失去的重量 ·周边废料的成份
·最理想的材料面积 ·产品的设计
·工具或模具的设计 ·重复使用包装材料的可能
性
示意
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5.成本压缩和改进行动“全景循环”
管理体系改进和完善：方案设计、实施推进、不断修正管理体系改进和完善：方案设计、实施推进、不断修正
根据改进的先后顺序，着手第一个成本陷阱的改进工作根据改进的先后顺序，着手第一个成本陷阱的改进工作
•• 发动工人和管理人员，分析问题根源，寻找解决方案发动工人和管理人员，分析问题根源，寻找解决方案
•• 建立制度、提升技能、引进工具、培训方法、养成习惯建立制度、提升技能、引进工具、培训方法、养成习惯
•• 将过程改进成果形成管理控制标准，作为进一步改进的基准将过程改进成果形成管理控制标准，作为进一步改进的基准
着手第二个成本陷阱的改进工作着手第二个成本陷阱的改进工作
…………
面向（九大）对象的成本压缩和改进面向（九大）对象的成本压缩和改进
原材料
成本陷阱
人工
成本陷阱
库存
成本陷阱
应收账款
成本陷阱
能源
成本陷阱
时间
成本陷阱
特殊运输
成本陷阱
退货索赔
成本陷阱
产量潜能
成本陷阱
管理体系改进和完善
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成品不良品率、成品原材料消耗率、工序间内部接收率、工序过程合格率、工序原料消耗率
..….
四、差异监控和巩固
将成本陷阱的改进成果将成本陷阱的改进成果————管理控制标准形成文件，颁布执行管理控制标准形成文件，颁布执行
在财务核算标准、成本管理水平、管理控制标准之间建立关联在财务核算标准、成本管理水平、管理控制标准之间建立关联
设计（管理控制标准）成本差异监控报告，建立正式的汇报机制设计（管理控制标准）成本差异监控报告，建立正式的汇报机制
•• 关注薄弱环节，继续投入努力关注薄弱环节，继续投入努力
•• 关注差异领域，及时采取措施关注差异领域，及时采取措施
财务核
算标准
成本管
理水平
管理控
制标准
产品单位成本产品单位成本//企业运营成本水平企业运营成本水平
原材料
成本水平
人工
成本水平
库存
成本水平
应收账款
成本水平
时间
成本水平
产能
成本水平
能源
成本水平
特殊运输
成本水平
索赔退货
成本水平
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五、继续改进和提高
以第一轮改进形成的管理控制标准为基以第一轮改进形成的管理控制标准为基
础，继续改进础，继续改进
进行阶段性的目标倒推式成本压缩和改进行阶段性的目标倒推式成本压缩和改
进，设立新控制标准进，设立新控制标准
•• 追赶竞争对手追赶竞争对手
•• 满足战略需要满足战略需要
追赶竞争对手
做进一步改进
满足战略需要
财务核
算标准
成本管
理水平
管理控制标准改进分析
设立（可行）新控制标准
管理控制标
准改进分析
改进
活动
改进
活动
成本管
理水平
财务核
算标准
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案例：德尚公司总经理的抉择
浙江有一个叫德尚的公司，该公司浙江有一个叫德尚的公司，该公司20042004年面向欧美发达国家和地区年面向欧美发达国家和地区
出口出口88大系列的中低档皮鞋，共实现销售收入大系列的中低档皮鞋，共实现销售收入33亿人民币，公司当年税后亿人民币，公司当年税后
利润利润10001000万人民币。公司董事长决定万人民币。公司董事长决定0505年必须实现利润年必须实现利润20002000万元。万元。
当时的总经理做了这样一个分析：当时的总经理做了这样一个分析：
公司公司20042004年度的成本为年度的成本为亿人民币，利润为亿人民币，利润为10001000万人民币，成本万人民币，成本
与利润的比率是与利润的比率是%%：：%%。在这样的成本状况下，如果德尚公司要。在这样的成本状况下，如果德尚公司要
想取得想取得20002000万人民币的利润，意味着公司万人民币的利润，意味着公司20052005年度必须实现约年度必须实现约66亿人民亿人民
币的销售收入，而实现币的销售收入，而实现66亿人民币的销售收入，意味着公司必须增加相亿人民币的销售收入，意味着公司必须增加相
应的固定资产、流动资金和人力资源等等，而这些资源应的固定资产、流动资金和人力资源等等，而这些资源……？？？？？？
是提高销量？还是降低成本？
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德尚公司2004年财务报表
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德尚-提高销售额的结果
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德尚-压缩成本的结果
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总量比较法
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产品成本法（假设单一产品每月产品成本法（假设单一产品每月483483，，333333件）件）
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摒弃所有陈旧观点摒弃所有陈旧观点
不要找借口，要马上实施不要找借口，要马上实施
善于借用工具，用智慧取胜善于借用工具，用智慧取胜
寻根究底，多问几个为什么寻根究底，多问几个为什么
改善无止境，以现在最差为起点改善无止境，以现在最差为起点
成本压缩实施中应关注的事项
体系性改进，人
的改进和工具性
改进相结合！
故事：青蛙比赛！故事：青蛙比赛！
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成本压缩与成本管理的不同
成本压缩活动比之一般成本管理活动成本压缩活动比之一般成本管理活动
通过在财务核算标准和管理控制标准之间建立精准通过在财务核算标准和管理控制标准之间建立精准
关联关联,,变变““轰炸机式的成本节约轰炸机式的成本节约””为为““卫星定位式的成本卫星定位式的成本
节约节约””！！
原材料成本 采购成本 原材料使用率 工序间损坏率
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结语--
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁！
坏了一只蹄铁，折了一匹战马！
折了一匹战马，伤了一位骑士！
伤了一位骑士，输了一场战斗！
输了一场战斗，亡了一个帝国！
……
成本压缩—关注生产现场，从细节做起!
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感谢与会的－－感谢与会的－－
各位企业家和公司管理人员！！！各位企业家和公司管理人员！！！
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