培训需求调查表（部门经理用）
部门
姓名
您以前参加过的培训：
岗位
填表日期
培训现状与需求调查(请在认可的答案“□”内打勾,如选“其它 ”请在空格内简要表述)
1
您认为培训对于企业有哪些作用？
□提高企业竞争力 □增强员工对企业的归属感、责任感与满意度；
□促进企业与员工、管理者与下属的沟通，增强向心力；
□培训后备管理人员与技术骨干； □其它_____________(请填写)
2
目前影响培训开展的
因素是什么?
□ 工作太忙，没时间培训； □这些课程对我的工作没用，浪费我的时间；
老师讲的都是理论，在实际工作中我用不上；
上级不重视培训； □下属们认为培训没用；
讲师授课水平一般； □其他_______________(请填写)
3
2008年您部门的工作目标是什么？
4
阻碍您部门完成目标的障碍有哪些？
5
为了完成这个目标，您的团队成员在哪些方面需要提高？
姓名或职务：
需提高能力：
姓名或职务：
需提高能力：
6
在未来的三年内，您希望自己的哪些能力再进一步提高？
7
您本人希望进行哪方面的进修与学习？
8
您希望培训时间段安排
□周一至周五上午 □周一至周五下午 □周一至周五晚上 □周六上午
□周六下午 □周日 □其它_________(请填写)
9
您希望每次培训时间为
□60分钟 □120 分钟 □半天 □一天 □只要有用，我会尽量挤出时间参加
10．您或您的部门希望参加哪些培训？（主要课程设有超链接，可以点击打开了解详情）
管理通识类：
必修课程—
彼得·德鲁克—卓有成效的管理者
战略性人力资源管理
人力资源管理策略
以KPI为指导的绩效管理体系设计与操作实战
招聘与面试技巧
企业安全文化与预防安全事故措施
执行力——企业中层如何完成任务
企业执行力塑造与提升
中高层管理者的压力与情绪管理
有效授权与激励艺术
全面绩效考核
非人力资源经理的人力资源管理
非财务人员的财务管理
项目管理
选修课程—
企业文化与企业再造
企业文化建设方略
变化环境中的组织学习与竞争优势
企业如何建立完善的服务体系
重塑管理者——培养领导的艺术
培训体系的建立与运作
企业项目管理推进实战培训
危机管理
企业内部控制与风险管理
超前意识与创新思维
企业精确化管理
有效的问题解决与决策制定
其他—(如有)
自我发展类：
必修课程—
卓越的领导力
情景领导艺术与管理
管理者的执行力提升
中层管理者管理技能实战训练
TTT培训师培训
企业高效时间管理
高效的演讲技巧
完美商务礼仪
高效会议的艺术
个人职业生涯规划
员工的职业化素质提升
商务写作
拓展训练
等
选修课程—
跨文化沟通
其他—(如有)
生产、采购、仓储、物流、供应链管理类：
必修课程—
QC七大手法培训
8D手法解决现场问题
QCC全面质量改善
TQM全面质量管理
TPM推行实务
TPS丰田生产方式
现场改善能力提升
QFD品质功能展开
实验设计（DOE）
实用供应商管理
采购成本控制技巧与供应商管理
实用采购技术与全面成本削减
采购谈判技巧
采购问题分析与解决
实用供应链管理
生产计划与物料控制(PMC)
现代企业物料控制与仓储管理
物流管理
库存管理
等
选修课程—
六西格玛冠军培训
六西格玛绿带培训
六西格玛黑带培训
战略采购与采购管理
人力资源、销售管理类：
必修课程—
薪酬福利设计与管理
目标管理与绩效考核
平衡记分卡
员工关系管理
高绩效销售团队建设与管理
有效的大客户管理
商务谈判技巧
优质客户服务
双赢谈判
品牌营销与品牌战略
等
其他—(如有)
您对培训工作的其它意见及建议:
填表说明：
1、衷心感谢您的认真填写；
2、我们非常在意，您的建议与意见，您的需要和企业的需要就是我们努力的方向；
3、如空间有限，您可另附纸说明。
谢谢您的合作
主要课程内容简介：
（以下课程内容简介，仅作为参考，课程实施时，可能会根据我公司实际情况有所调整，以内部讲师或外聘专家提供课纲为准。）
彼得·德鲁克——卓有成效的管理者
课程目的： 帮助管理者管理者实现自我超越的必修课。（在时间管理、资源分配、人事管理、有效决策、利用机遇等方面，克服不良倾向，提高工作能力和工作成效。）
授课方式： · 欧美流行的互动式、启发式案例教学 · 观看德鲁克本人亲自讲解案例的录像，并以案例录像为核心内容展开研讨
课程内容： 管理的根本问题最终归于平淡。 究竟什么样的人是管理者？ 管理者为什么需要有效？ 什么才是有效？ 怎样才能使自己成为有效的管理者？ 这些问题看似简单，其实不易。这就是《卓有成效的管理者》培训的起始点！ 《卓有成效的管理者》培训——中国高层管理者提升自己水平最需要的必修课程！ 第一单元（Section I） 时间管理 内容： (Contents) 时间永远是管理者最宝贵和最稀缺的资源。不是管理者无法体味其中的艰辛。 管理者究竟应该如何控制和支配自己的时间？ “什么是自己该做的，什么是自己不该做的？” 案例研究：(Case Study) “一天36小时” 达成效果：（Result）u 有效利用时间，避免整日奔波忙碌的局面 第二单元（Section I I） 我能贡献什么？ 内容： (Contents) 重视贡献也就是重视成效。 如果对贡献有了足够的重视，那么管理者就一定会认真考虑其目标与结果，而不再只是考虑手段问题 管理者要时刻问自己“组织到底需要我做什么？我做些什么才能使组织获得最大的绩效？” 案例研究：(Case Study) u 是不是提拔错了？ 达成效果：（Result）u促使管理者考虑自己及机构的目标，更加关心工作所能产生的价值 第三单元（Section I I I） 创新和资源分配 内容： (Contents) 企业怎样捕捉新的机遇和实现企业的发展？ 管理者到底如何对不同的业务和产品正确地分配组织的资源？ 企业怎样处理保持今日的成就和开创未来的关系？ 创新、风险、机遇 案例研究：(Case Study) u 昨天、今天和明天 达成效果：（Result）u 清晰掌握正确的创新和资源分配战略，提高对于“为什么和做什么”的认识。 第四单元（Section IV） 有效决策 内容： (Contents) 决策是管理者的特殊任务 做有效的决策，是企业家和管理者最困难的活动 拨开市面无数的决策工具和决策技巧，探寻有效决策的内在要领 案例研究：(Case Study) u 该不该购并？ 达成效果：（Result） u 掌握做出有效决策的七个规则 第五单元（Section V） 人事安排 内容： (Contents) 重要岗位的人事安排是企业战略决策的重点 组织的效用是结合寻常的人，做不寻常的事 管理者应发挥人的长处，使这个长处实现最大的生产力 管理者似乎都懂得，可是为什么还是经常违背？ 案例研究：(Case Study) u 蓝辛的苦恼 达成效果：（Result） u 深刻体会人事安排的有效性 机构所需要的是能够完成“非同寻常的任务”的“寻常人才” 这就是卓有成效的管理者必须要努力做到的事！ 客户评价 这是一门如何提高有效管理的基础课，与大师面对面，宛如打开了一扇窗，所谓拨云见日的感觉。 ——参课学员 非常感谢王教授的辛勤工作，在短时间内将许多管理的精华传授给我们，使我们对管理这门艺术有了更进一步的系统的了解，相信这些知识不仅能促进我们对组织做出更大的贡献，同时也能帮助我们成为一名有出色业绩的管理者。 ——参课学员 我的感受是学会了怎样合理安排时间，应该明白明天该做什么，在什么时候听取反对的意见，最主要的是该知道自己的使命。 ——参课学员
战略性人力资源管理
培训对象：企业各部门中、高层经理人员
课程目的：1、了解人力资源战略体系框架；
2、了解人力资源管理中人力资源人员以及直线部门经理的角色定位；
3、掌握人力资源管理中的招聘、薪资、绩效管理、培训、战略性激励等功能模块的操作流程、方法和技巧；
4、熟悉人力资源政策体系的建立与整合方法
课程大纲：一.现代人力资源管理系统介绍 ◆人力资源观念的演变历程； ◆传统人事管理与人力资源管理的区别； ◆人力资源管理的战略地位； ◆人力资源部门及人力资源管理人员的定位； ◆讨论：何为“以人为本” 二.直线经理的人力资源管理任务
◆直线经理的人力资源管理观念与定位；
◆直线经理如何有效配合人力资源部门； ◆人力资源管理成为直线经理最有效的管理手段。 三.招聘管理：结构化面试与人事测量 ◆招聘的流程与招聘计划编制； ◆结构化面试的流程； ◆最有效的面试提问与面试问题设计； ◆人事测量介绍。四.职位评估与薪资体系设计 ◆薪酬战略与企业战略的衔接； ◆职位评估的流程； ◆职位评估的主要方法分析与选择； ◆薪酬水平的定位与薪酬调查； ◆薪酬结构设计； ◆薪酬等级的划分与薪级差距设计； ◆福利体系的设计。 ◆讨论：内部公平重要还是外部公平重要 五.绩效管理体系设计 ◆现代绩效管理与传统绩效考核的区别； ◆绩效管理的战略任务与管理者的角色分配； ◆常见的绩效考核误区；
◆绩效管理的流程分析； ◆KPI指标体系设计与目标管理； ◆绩效管理的过程辅导与信息收集； ◆绩效考核的方法与结果控制； ◆绩效结果的反馈面谈技巧； ◆绩效结果的运用。 六.建立有效的培训体系 ◆培训在人力资源战略中的作用； ◆培训需求的分析与培训项目的设计； ◆主管对员工的在职培训； ◆培训开发与员工职业生涯管理。 七.战略性激励机制 ◆激励机制的分类与功能定位； ◆有效激励员工的技巧； ◆奖励机制与非货币性激励的设计； ◆激励机制的动态调整
人力资源管理策略
一、企业成长之路和危机周期
中国企业成长危机 企业高层管理的危机周期 专业发展的基本要素 我所认识的优秀经理 基于企业发展战略的人力资源体系
二、能力模型 1、能力模型与招聘体系 优势理论 优势的冰山模型 知识、技能和才干
2、能力模型的应用 任职资格与岗位核心素质 斜木桶原理 优秀经理的管理哲学
三、现代企业高效业绩管理核心操作 1. 现代企业高效业绩管理体系的特征 2. 企业业绩管理推动不佳的原因 3. 将绩效管理发展成企业的绩效文化 4. 平衡记分卡、KPI和360度绩效考核的区别与联系 5. 如何设计及确认各职位工作重点 KRA 6. 如何设定绩效目标及衡量指标 7. 绩效考核的KPI在高层与中层的应用-平衡记分卡 8. 绩效考核的KPI在中层经理中的应用
四、薪酬哲学
1、“薪酬”在人力资源管理中处于核心的地位 2、薪酬的本质是什么？ 3、三个角度看薪酬 4、为什么要进行薪酬设计？
五、薪酬策略
（一）薪酬水平的市场定位策略； （二）薪酬纵向总差距的确定策略； （三）薪酬级差等差、等比跃升策略； （四）薪酬倾向策略 （五）企业发展不同阶段的薪酬策略 （六）不同年龄层面员工的薪酬策略
六、薪酬体系
1、薪酬体系的构成 2、薪资与福利的异同 3、三种基本的薪酬体系比较 4、综合薪酬体系的几种模式 第一种模式：高弹性模式 第二种模式：高稳定模式 第三种模式：稳定为主，适当激励 第四种模式：动态为主，中长期激励
七、薪酬制度设计的步骤 1、薪酬和福利设置的目的 2、薪酬设计的原则 3、薪酬设计的流程 4、薪酬设计的步骤
八、高层管理的长期激励设计
1、期权激励 2、股权激励
以KPI为指导的绩效管理体系设计与操作实战
学员对象： 1、企业高层管理者，包括：董事长、董事、总经理、厂长、副总经理、总裁助理等； 课程目的：
KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。而绩效管理与企业情况切合的好坏直接决定了绩效管理的有效性。基于此，北京百朗教育发展有限公司与中企培训网决定举办“以KPI为指导下的绩效管理体系设计与操作实战高级研修班”。结合当前人力资源工作重点，通过专业讲师的正确指引和HR同行的经验分享，达到学以致用的目的。 课程内容： (一) 绩效管理的困惑与挑战 1.企业战略为什么难以落实？ 2.绩效管理为什么在多数企业只是“走形式”？ 3.多数员工为什么不愿意被“考核”？ 4.咨询实战案例的分析 (二) 绩效考核的方法 1.什么是绩效； 2.绩效是能力； 3.绩效是结果； 4.绩效是态度； 5.考核方法比较； 6.关于考核方法； (三) 建立公司级的KPI 如何寻找KPI？为什么认为这些指标就是KPI呢？寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些？ (四) 如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇 到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ (五) 关键业绩指标（KPI）系统的建立 1.管理中的几点困惑与思考 2.什么叫关键业绩指标（KPI） （案例分析） 3.关键业绩指标（KPI）的作用 4.公司KPI体系的建立原则 设计的几种基本方法 6.平衡计分卡BSC——介绍 体系设计的七个步骤 (六) 绩效管理的第一阶段:绩效计划 (七) 绩效管理的第二阶段:指导与反馈 (八) 绩效管理的第三阶段: 绩效评估 (九) 绩效管理的第四阶段: 结果运用 (十) 绩效评估中常见的十大误区及避免方法 （十一）如何有效实施绩效管理系统 （十二）绩效系统实施案例分析及总结 （十三）绩效管理的周期 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？ ◇ 年度考核考什么？月度考核考什么？ ◇ 长周期与短周期； ◇ 不同层次与职能部门的周期 ◇ 指标的组合方式 （十四）绩效考核的执行机构和绩效管理的步骤 1.绩效管理各角色分工 ◇总经理应承担的责任 ◇人力资源部应承担的责任 ◇直线经理应承担的责任 2.绩效管理委员会的成立 培训对象 1、企业高层管理者，包括：董事长、董事、总经理、厂长、副总经理、总裁助理等； 2、企业人力资源部：绩效经理、薪资专员、考核专员、人力资源部薪资主管、考核主管，人力资源部经理、副经理、分管人力资源部工作的企业高层管理人员，以及其他与薪酬设计及运作有关的人员。
招聘与面试技巧
培训对象：企业总经理、分管人事的副总、人力资源部总监、经理、招聘主管、专员等
课程目标 ☆掌握职位分析的内容与方法；
☆有效运用职位评估； ☆编制完备的职位说明书；
☆熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项； ☆辨识面试中的"事实与"谎言"；
☆根据目标和围度设定面试计划； ☆掌握结构化面试的方法与技巧；
☆认清招聘和选才误区并有效的避免。
课程内容: 第一讲 招聘为企业带来竞争优势 1.招聘如何为公司带来竞争优势 2.招聘流程及可能的误区 3.内部招聘与外部招聘 第二讲 建立经理必备的招聘技能 1.经理怎样控制招聘成本 2.人力资源部和部门经理的职责 3.为经理建立必要的招聘技能 4.雇佣中的误区分析 第三讲招聘与面试技巧 职位分析与职位评估（上） 1.为什么要进行职位分析 2.工作分析的具体内容 第四讲 职位分析与职位评估（下） 1.工作分析的方法 2.职位评估的内容 第五讲 职位描述及具体操作（上） 1.什么是职位描述 2.职位说明书的内容（一） 第六讲招聘与面试技巧 职位描述及具体操作（下） 1.职位说明书的内容（二） 2.工作说明书的注意点 3.职位说明书的衡量标准 4.职位说明书的写作步骤 第七讲 招聘与面试技巧选才的作用及选才的方式 1.选才如何给公司带来竞争优势 2.人力资源部和其他部门的职责 3.面试选才的方式 第八讲 面试的流程及注意的事项 1.求职申请表的重要性 2.行为表现和面试相结合 3.怎样区分"事实"和"谎言" 第九讲招聘与面试技巧 面试的目标和面试的围度 1.面试的目标和围度 2.怎样设定面试计划 3.面试前的准备工作 第十讲 结构化面试的步骤及技巧 1.面试准备的技巧 2.面试开始的技巧 3.面试中间的技巧 4.结束面试的技巧 第十一讲招聘与面试技巧 专业的结构化面试技巧 1.怎样问行为表现的问题 2.做完整的行为表现记录 3.倾听时全神贯注 4.掌握面试的速度 5.维护候选人自尊 6.非语言性暗示 第十二讲招聘与面试技巧 专业结构化面试后续工作 1.面试之后应该首先进行评估 2.面试打分中可能出现的误区 3.关键职位合格者的心理测评 4.取证的目的及如何进行取证
企业安全文化与预防安全事故措施
安全文化是什么？ 企业安全文化建设到底该如何切入、又如何开展？ 为什么我们做了那么多工作总是不见成效？ 作为分管企业安全工作的你是不是常常受到这些问题的困扰。实际上，安全文化建设对很多人来讲，都是一门全新的课题，所幸的是，已经有少部分企业进行了较早的尝试，获得了非常宝贵的实践经验，并在实战的基础上形成了比较系统的理论体系。 成立于1995年的北京天地大方，一直专注于安全文化领域的研究与实践。天地大方企业安全文化研究中心，已发展成为本土最大的安全文化专业咨询机构，并首创了一套企业安全文化系统建设理论体系（EESCS），目前正参与制定国家相关安全文化建设的标准。 本培训课程将以实战案例为基础，详细介绍企业安全文化系统建设的全套方法，使学员不但了解“安全文化”概念的来龙去脉，更可掌握安全文化系统建设的具体步骤、操作方法、效果评估等核心内容，从而提高企业安全管理水平，帮助企业在安全目标、安全投入以及安全生产之间实现最佳的优化。
培训课程 追根溯源--什么是安全文化及什么是企业安全文化建设？ 企业安全文化建设水平的诊断与评价 如何开展提炼、提升优秀的安全理念 企业安全文化传播策略 企业安全文化建设的功能和作用机理 企业安全文化建设实施规划 如何改变员工的安全行为 持续改进--企业安全文化建设的效果与评估 当前优秀企业安全文化系统建设案例剖析
执行力——企业的中层如何完成任务
培训背景：
最近,美国著名的麦肯锡公司出了一本书叫做《改革领导人》，作者在深入调研百家世界知名成功企业后指出：企业能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的中层管理者。然而，企业中有部分中层管理者，自我执行力存在较大的问题，当公司安排任务时他们往往事不关己高高挂起或能躲则躲，严重影响了公司的整体战斗力。 作为企业中坚力量的中层主管身负重任、励精图治，但您具体做了怎样的准备？为了更好地完成任务、带好队伍,您知道该从何处入手吗？21世纪高效管理者必备的六大核心管理技能,您掌握了吗?基于此，北京百朗教育发展有限公司与中企培训网决定举办“执行力--企业中层如何完成任务高级研修班”。本期培训正是为迫切期望提升自身领导能力、提升部门绩效的中层主管量身订制定的。 课程大纲：
主题一：企业中层干部的角色定位与管理职责 1、企业中层干部需扮演好的八大角色 2、企业中层干部在组织中的功能与定位 3、企业中层干部在企业中必须履行的八大管理职责 主题二：企业中层干部如何高效执行完成上司下达的工作目标、任务？ 1、企业中层干部在企业战略目标执行过程中的作用 2 、企业中层干部如何理解上司的指令与工作意图？ 3、企业中层干部正确的执行意愿与习惯养成 4、企业中层干部高效执行命令与任务的六大工作技巧 主题三：从管理走向领导 1、管理者的角色认知:三大任务和五项工作 2、管理者的十大工作关系分析 3、从出色的业务骨干到管理者的心路历程和观念突破 4、管理者的职业素养的基本养成 主题四：如何有效辅佐上司 1、如何正确认识上司 2、准确了解上司的管理风格 3、与上司对话的6个要点 4、有效辅佐上司的方法和技巧 主题五：如何有效激励 1、用责任感权威性激励下属 2、帮助下属为自己的动机负责 3、强化希望和信任，鼓励设想 4、如何通过交流、认可、激发自尊和创造文化环境等激励下属 主题六：如何自我引导的授权 1、重新认识权力 2、正确认识授权 3、如何真正实现有效授权 4、如何实现从权力到影响力的转变 主题七：如何培养精英下属 1、有效辅导的关键和核心 2、成功培养下属的四个步骤 3、有效辅导的方法和技巧 4、如何从管理者走向教练 主题八：如何搞好团队建设与处理冲突 1、正确理解团队 2、如何善用团队方法解决内部冲突 3、如何让团队共担责任 4、如何激活团队、提升部门工作效率 主题九：如何沟通协调 1、如何克服沟通中的障碍 2、有效的沟通技巧 3、如何积极聆听 4、如何通过有效沟通来解决问题
企业执行力塑造与提升
开篇引子游戏：齐放竹竿游戏
启示：成功团队执行能力的要素
从两则故事谈起：西点军校的故事；案例故事：致加西亚的信；GE成功的故事
第一篇 整体塑造企业的执行力
第一章 市场经济呼唤企业执行力
一.为什么要进行执行力的培训
跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！
案例分析：刘军的烦恼1
在你的公司或团队中是否有这样一些现象
二.执行力的概念
1.什么是执行力
2.执行力的特点
三.执行力决定企业的成败
1.三分战略，七分执行
引子案例：实达实施麦肯锡制定的战略
1）战略的成功无法保证企业的成功
相似的策略，不同的结果
2）战略是可以复制的,而执行力不行
案例：戴尔电脑的成功
2.执行力体现企业的核心竞争力
执行力是战胜竞争对手的关键
案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败
3.联想集团如何打造核心竞争力
案例：柳传志阐述联想的核心竞争力
联想的会议罚站制度
第二章.企业执行力塑造的总体方法
一.执行力是企业三大流程的有机结合
企业的组织流程
执行力是企业三大流程的有机结合
案例：诸葛亮挥泪斩马谡
案例：伯乐推荐九方皋的故事
案例：微软公司：择人任事
实例：剑桥管理体系的人力资源管理理念
二.执行力是企业组织结构的无界化--高度协作
领导者必须要在全公司内建立无边界的协作文化
案例：GE无边界的工具
Work-out—群策群力
QMI—快速市场信息
最佳实践分享
寓言：执行的境界--第三面镜子
三.执行力是企业经理层和员工层的共同提高
做职业化经理人
做职业化员工
四.中国企业的执行问题分析及出路
（一）中国企业过去成功在哪里？
（二）中国企业现今差距在哪里？
（三）中国企业执行力问题的更深根源在哪里？
（四）出路与对策
第二篇 经理人的执行力提升
引言：执行力是领导者的工作
第三章.执行力之根—掌握4R执行管理模式
引言：破解中国企业10大管理难题
提问：你对前三位难题有什么感触？
一.R1：执行的驱动系统
1.设定目标的原则
1) 目标的SMART原则
目标举例说明
特殊项目目标举例
企业目标的比喻：飞行时间班次表
课堂练习：目标制定练习
2) 目标的Kiss原则
关键的，非包罗万象
目标必须确定优先顺序
资源和努力的重心
2.目标分解--各层目标如何制定
企业目标
部门目标
岗位/个人目标
例子：降低费用6%的目标体系图
课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人
3.各部门内部目标分解的具体步骤
第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划
第二步：上级/下属草拟下属的工作目标
第三步：主管与下属一起讨论工作目标
第四步：明确目标考核标准
第五步：确定工作目标协议
4.确定目标的行动计划
5W1H原则
制定目标工作单的步骤
范例：行动计划－目标工作单
练习：目标工作单制定练习
5.超目标管理
案例：杰克·韦尔奇的“延伸目标”
二.R2：执行人的职责系统（KPI）
1.企业关键绩效指标（KPI）介绍
1)关键绩效指标（KPI）的内涵
2)关键绩效指标（KPI）的用途
2.关键业绩指标分类
1)效益类，
2)营运类，
3)组织类
课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标
3.关键业绩指标在目标考核中的应用
引子：管理学的实质
4.根据关键业绩指标设计工作目标
目标和指标的区别
三.R3：执行效果的检查系统
1.及时跟进的重要性
2.跟踪目标，解决问题
跟进的内容
案例：电路板的质量为什么不合格?
3.常用目标过程监控方法
范例：目标追踪单
范例：目标执行困难报告单
范例：目标修正单
练习：选定一个虚拟目标，利用上述三个表单中的一个进行练习
四.R4：执行结果的考核系统
1.以客观的态度进行考核
2.要公开考核标准
3.克服考核的误区
案例：张锡民教授答大连新商报记者问
小组讨论：1.请谈谈你对以上绩效评估误区的认识？
2.你对张老师总结的国内企业两条主要教训有什么看法？
4.绩效反馈
反馈技巧/反馈面谈方法
课堂练习：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈
5.考核结论与薪酬和奖励对应
1）与薪酬相对应：绩效工资、奖金
2）与前途相对应：职业生涯探讨
第四章.执行力之干—有效激励员工
案例：《人力资本》对张锡民的采访（一）
启示：激励机制是企业生命力的根本保障
一.掌握有效激励理论模型
1.马斯洛需要层次论模型
2.激励--保健双因素理论
3.公平理论
4.弗鲁姆的期望理论
5.激励的实用人性内因模型
二.员工激励的一般原则
案例：任经理的激励措施
1.激励要因人而异
案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己
因人而异的三种分类
2.奖惩适度
案例：某国营单位的科研人员跳槽
案例：某民营企业的军训处罚
3.激励的公平性
案例：某寿险公司业务员愤而离职
案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才
案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”
4.奖励正确的事
案例：新疆油田项目
案例：加班现象
案例：没有绩效考评制度老实人吃亏
案例：某企业为了赶工交货，不顾质量
三.员工激励的高级原则
1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境
案例：吴士宏的成长道路
2.激励要把握最佳时机
案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”
3.激励要有足够力度 4.激励要民主、奖罚分明
5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合
案例：小孩抢糖的故事-价值观
6.构造员工分配格局的合理落差
四.领导激励部属的注意事项
1.要注意给下属描绘“共同的愿景”
案例：石匠砌墙与教堂
案例：三个和尚振兴寺庙的故事
2.要注意善用“引导而非控制”的方式
3.要注意用“行动”去昭示部下
五.员工气质与激励
引子：如何激励员工格言
员工气质与激励
案例：四个男人去看戏
案例：红楼梦人物的气质
第五章.执行力之枝—企业文化的变革
引言：执行力文化的形成
一.创建企业执行力文化的语言
1.正确的执行力文化语言的特点
的执行力文化语言
六个西格玛
Work-out—群策群力
QMI—快速市场信息
最佳实践分享
3.英特尔公司的6条价值观
案例：英特尔公司的6条价值观
4.麦当劳的“QSCV”服务信念
案例：麦当劳：用服务的信念创造价值
二.展开有效的企业沟通
案例：通用电气公司的直接沟通
引子游戏：部属角色与领导角色
（一）为什么经理人要注意对部下进行有效沟通
1）管理人员沟通的重要性
2）沟通对于领导者来说更具有特殊意义
案例：美国的总统选举，拉选票
案例：毛泽东善于和群众沟通
案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北
案例：某经理人内向，不善与部下沟通
（二）遵从有效沟通的六特性
1）双向性
沟通游戏：闭眼撕纸（第一回合）
2）明确性
案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事
3）谈行为不谈个性
案例：某女营销员失单
4）积极聆听
1) 倾听能力的自我测试
2）聆听的技巧
聆听弦外之音
赵传的歌
5）善于提问，不要质问
游戏：黑板猜字
6）善用非语言沟通
非语言沟通的方式
沟通游戏：语气与语调的练习
实例：目光接触的沟通技巧
（三）应当克服的痼癖与习惯
案例：一位著名散文家的精彩描述
案例：富兰克林的著名自述
（四）对有效沟通的深入认识
沟通无极限
沟通游戏：闭眼撕纸（第二回合）
第六章.执行力之叶—员工甄选与任用
组建企业的“梦幻”执行团队
企业经理人对待人才应有的态度
爱才之心案例
识才之眼案例
求才之渴案例
用才之能案例，
容才之量案例
小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。
二.你该用什么样的人
(一)选择团队成员的总体要求
(二)对主管干部的特殊要求
1.能领导别人完成任务
2.能有效激励下属
3.果敢地进行决断
4.能对计划跟踪
案例：某民营企业家的用人标准
案例：GE领导能力的四个E
案例分析：刘军的烦恼2
三.如何做到知人善任
多在人才问题上花些时间
深入分析工作性质
摆脱个人好恶
案例分析：刘军的烦恼3
勇于处理绩效差的人
案例分析：刘军的烦恼4
正确处理绩效差的人
案例：韦尔奇的用人
现场练习：假设你是行政部经理，由于工作失误等原因，欲解聘一名行政专员，请
模拟离职谈话
中高层管理者的压力与情绪管理
课程对象：
企业董事长、总经理，部门经理、中层管理者及各部门相关人员
课程目标：
通过本培训，学员将掌握：
1、了解压力的定义，压力过大或过小对人都是不利的
2、了解压力的起因，认识压迫和抵抗压迫
3、掌握应对压力的方法
4、掌握应对日常工作压力的方法
5、掌握协调人际关系的方法，学会怎样与人沟通
6、掌握时间管理方法舒缓工作压力
7、掌握运用目标管理来调节工作压力
8、掌握如何在企业中进行压力管理
9、成为一名能应付工作和生活压力的人
10、成为一名压力管理方面高手，让自己和别人都有合适的压力
课程内容：
一、心理压力自测：
1. 焦虑自评量表（SAS）
2. 抑郁自评量表(SDS)
二、由于工作压力大，造成工作中常见的心理问题:
1. 工作压力
2、不良情绪
3、个人性格
4、人际关系
三、工作压力对人的影响:
1. 人心理的影响
2. 人生理的影响
3. 人行为的影响
四、减轻工作压力方法：
1. 个人理想和信念
2. 美满和谐的家庭
3. 良好的人际关系和社会支持网
4. 能投入其中的兴趣爱好
五、如何适应压力环境？
1.保持内心平衡
2.人际关系良好
3.与环境和谐相处
六、如何改变自己的工作状态和前途？
1. 态度决定行为方式
2. 行为方式决定习惯
3. 习惯决定性格
4. 性格决定命运
七、如何做职业生涯规划？
1. 了解自己：个性、能力、职业兴趣和取向
2. 认识环境：个人与组织的协调发展
3. 职业目标的设定与规划
4. 职业目标实现的策略与途径
八、怎样对工作有兴趣？
九、成功人生的三大原则：
十、你如何知道你有才干
有效授权与激励艺术
培训对象：希望提升授权水平并能最大程度激发员工潜力的所有管理者。
培训目的：了解有效授权者具有的心态； 了解被授权者必须具备的条件； 掌握授权与控制的相互关系及平衡； 了解激励下属的原则与技巧； 了解激励下属的方法与策略；
课程大纲：
第一部分有效授权——给下属足够的空间 第一单元该放手时就放手 不要“抢”下属的事做( 学会换位思考( 将授权进行到底( 第二单元授权之道 授权前应该具有的心态( 被授权者的6个必备条件( 如何恰当授权( 不仅要授权而且要有效授权( 授权的9个原则( 授权的8个步骤( 有效委派工作的7大步骤( 第三单元授权与控制 授权不是一锤子买卖( 风险：把错误的权力授予错误的人( 授权失衡( 授权失败的最严重表现：授权失控( 授权与控制的微妙境界( 第二部分激励下属 找到激励无效的原因( 激励下属的原则( 激励下属的技巧与方法( 激励下属的手段与策略( 激励体系(
全面绩效考核
1 绩效考核你我谈
什么是绩效考核
绩效考核受欢迎吗？为什么
绩效考核的培训
绩效考核在人力资源管理中的位置
提高绩效的4把钥匙
钥匙在谁的手里
2 岗位说明书
什么是岗位说明书
怎样书写岗位说明书
3 绩效与发展计划
什么是绩效计划
怎样制定绩效计划
关键绩效指标的选择
什么是目标
什么是标准
发展计划的制定
目标的监控与调整
4 绩效考核
考核前的准备
上司的准备
下属的准备
考核中
绩效面谈技巧
表格的使用
发展计划的考核
5 绩效改善计划
绩效改善计划与辅导的差异
如何制定绩效改善计划
非人力资源经理的人力资源管理
第一章 直线经理普遍的人力资源管理职责
一 案例与启示
（一）案例1：刘力经理的当官情结困惑
1.刘力面临这些问题的原因是什么？
2.刘力该如何面对这些问题？
3.刘力需要得到什么帮助？
启示：成为部门主管的心态及形势变更
（二）案例2：面对小高的不满王经理怎么办？
分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？
启示：绩效管理技能的重要性
（三）案例3：破解中国企业10大管理难题？
现场提问：你对十大难题的前三位问题怎么看？
启示：什么是经理人的首要技能？
二.企业中人力资源管理的正确分工
引子案例：胡经理，郑经理及伊总的分歧和辩论
1.总经理职责
2.人力资源部职责
3.直线部门经理职责
4.直线部门经理必须掌握的人员管理技能
第二章 直线经理需掌握的人力资源管理的正确理念
一.人力资源及其特点
二.人力资源管理及其目标
三 与时俱进，深刻理解企业战略人力资源管理
1.企业战略人力资源管理的思路
2.企业战略人力资源管理的完整体系
四.企业经理人对待人才应有的态度
爱才之心案例
识才之眼案例
求才之渴案例
用才之能案例
容才之量案例
小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。
第三章 直线经理对员工管理的技能之一 —工作分析
一.工作分析概述
1.职位分析的概念
2.职位分析的目的和作用
二.工作分析的方法
1.访谈法
2.问卷调查法
示例：交警任务调查表
3.现场观察法
4.工作日志法
三.工作分析的结果—职务说明书
1.职位说明书的一般内容
职务说明书示例—发货员职务说明书
2.撰写职位说明书的要求
练习：利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作说明书
咨询案例分析：某公司利用职位说明书进行有效改革
第四章 直线经理对员工管理的技能之二—招聘与面试
一.员工招聘
1.招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节
招聘语录
2.招聘需求分析
二.有效面试
面试的分类：结构化面试和非结构化面试
举例：结构化面试指导表
2.有效面试——面试之前
1）面试前必须理清要求条件
2）用人部门的要求应基于岗位说明书
3）要准备周详的面试计划或面试大纲
举例：面试计划内容
4）您准备好了吗？
3.有效面试——面试之中
1）建立和谐的气氛
2）切入正题
3）向应聘者推销公司
4）面试中的提问
5）提问问题的形式
开放式问题
封闭式问题
探究事实的问题
三种问题的实例
练习：您来判断下列面试问题的形式
6）提问时应注意的问题
游戏：有效提问技巧
4.有效面试——面试之后
评价每一位应试者
2）作出明智的决定
练习：让我们也来试试
第五章 直线经理对员工管理的技能之三—加强有效激励
一.激励机制是企业员工任用的关键内容
案例1：英国的长寿公司俱乐部
案例2：《人力资本》对张锡民的采访
启示：激励机制是企业员工任用生命力的根本保障
二.有效激励理论模型
1.马斯洛需要层次论模型
2.激励--保健双因素理论
3.公平理论
4.弗鲁姆的期望理论
5.激励的实用人性内因模型
三.员工激励的原则
案例：任经理的激励措施
(一).员工激励的一般原则
1.激励要因人而异
案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己
2.奖惩适度
案例：某国营单位的科研人员跳槽
案例：某民营企业的军训处罚
3.激励的公平性
案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才
案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”
4.奖励正确的事
案例：新疆油田项目
案例：加班现象
案例：某企业为了赶工交货，不顾质量
(二).员工激励的高级原则
1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境
案例：吴士宏的成长道路
2.激励要把握最佳时机
案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”
3.激励要有足够力度 4.激励要民主、奖罚分明
5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合
案例：小孩抢糖的故事-价值观
6.构造员工分配格局的合理落差
四.领导激励部属的注意事项
(一).要注意给下属描绘“共同的愿景”
案例：石匠砌墙与教堂
案例：三个和尚振兴寺庙的故事
(二).要注意用“行动”去昭示部下
(三).要注意善用“引导而非控制”的方式
案例：某经理内向，谢谢不常说
（四）、要注意授权以后的信任
案例：不信任是最大的成本
（五）、要注意“公正”第一的威力
案例：任经理的激励措施
五.员工类别与激励
引子：如何激励员工格言
（一）.员工气质与激励
案例：四个男人去看戏
案例：红楼梦人物的气质
（二）.人才类别与激励
1型人才：高热情、高能力
2型人才：低热情、高能力
3型人才：高热情、低能力
4型人才：低热情、低能力
第六章 直线经理对员工管理的技能之四—目标、绩效管理
一.企业绩效管理的流程
绩效管理过程图(PDCA循环)
二.年度计划下的目标分解管理
（一）目标体系的制定
（二）如何制定合适的目标
目标的SMART原则
上级措施就是下级目标
目标举例说明
练习：装修房屋制定目标练习
（三）目标分解方法及目标协议
第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划
第二步：上级/下属草拟下属的工作目标
第三步：主管与下属一起讨论工作目标
第四步：明确目标考核标准
第五步：确定工作目标协议
例子：降低费用6%的目标体系图
范例表：年度工作目标协议书
例子：某公司总经理目标业绩合同书
三.制定工作行动计划
1.过程设计，你做了没有？
2.有效行动计划的关键要素
范例：员工季度工作计划表
3.制定目标工作单的步骤
范例：行动计划－目标工作单
练习：目标工作单制定练习
四.计划执行情况的监控
（一）常用过程监控方法
（二）目标的检查和反馈
范例：目标追踪单
范例：目标执行困难报告单
范例：目标修正单
五.绩效评估的步骤
(一)准备阶段
选定考核对象和考核者
案例：技术服务部成员对考核者的看法
各类考核者的优缺点
选择考核内容
设计考核用表
考核培训
小组讨论：请结合本企业绩效评估的现状，谈谈你对以上绩效评估误区的认识？
(二)实施阶段
(三)反馈阶段
绩效评估反馈是不是必须？ 绩效评估承前启后
反馈技巧
反馈面谈方法
(四)运用阶段
六.案例分析研讨
第一章中引子案例2分析及答案
第七章 直线经理对员工管理的技能之五—留才与离职管理
一.优秀员工流失的对策
1.员工流失对企业的影响：研究者们怎么说？
过高的主动流失率对组织是不利的
2.一般企业留人的七种方法
咨询案例分析：某国内电信运营商人才流失成因分析与对策
小组讨论：
咨询师的答案：关于留住优秀人才的建议
二.落后员工淘汰的方法与技巧
1.企业建立淘汰机制的重要性
1）没有淘汰，就没有激励
案例：麦肯锡咨询公司的末尾淘汰制
2）没有淘汰，就没有竞争和进步
示例：流水不腐，户枢不蠹
案例：松下电器（中国）有限公司实行末位淘汰制
2.经理人如何辞退员工
1）解雇决策——坚决果断
2）解雇的实施——有理有据
3）解雇的操作——小心谨慎
4）解雇的后事——妥善处理
第八章.直线经理对员工管理的技能之六—有效沟通
一.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通
案例：列宁的布尔什维克党
案例：毛泽东善于和群众沟通
案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北
二. 成功在于沟通
今天的管理人员面对复杂的管理现象
成败之别
三.伟人/名家论管理沟通
杰克韦尔奇：
诺基亚： 爱立信:
四.有效沟通的四特性
双向性
明确性
谈行为不谈个性
积极聆听
沟通游戏：闭眼撕纸
小组讨论：
五.管理者怎样与下级沟通？
1.管理者与下级沟通常见的障碍
1）认为下属应该做好
2）频繁沟通，效率低
3）习惯于单向沟通
4）将沟通多少与关系远近相联系
2.管理者与下级沟通—辅导或责备部属的技巧
案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事
小组讨论：
第九章 直线经理对员工管理的技能之七—团队精神建设
一.团队的合作与信任
引子：天堂与地狱的区别
团队合作的意义
二.团队精神塑造
团队解决问题的方法
头脑风暴案例：如何提高销售业绩？
头脑风暴法实地练习:人生面对的主要风险是什么？
专家评审法实地练习:人生面对的主要风险是什么？
2.有团队精神的团队应具备哪些特征？
3.团队精神案例研讨
案例1：某保险公司提升和壮大公司营业规模
案例1答案
案例2：某知名集团公司的领导与文化
案例2答案
第十章 直线经理对员工管理的技能之七—提高领导力
一.企业经理人员的素质和能力要求
1.现代企业经理的总体素质要求
2.二十一世纪企业领导者的能力要求
二.提升经理人员的领导能力与领导艺术
1.有助于领导及协调的人品与性格
案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
案例：《财经时报》记者对张锡民的采访
2.应当克服的痼癖与习惯
案例：一位著名散文家的精彩描述
案例：富兰克林的著名自述
3.企业经理人员的“穿透力”塑造
资料：中国企业的国际竞争力排名
非财务人员的财务管理
非财务经理要不要懂财务？一个企业应如何构建高效的财务管理体系？
财务管理应该管什么？应该如何管？
企业的存货应如何管理？
企业的应收帐款为什么总是居高不下？
为什么总有人一旦公司经营失败，就一无所有？企业的利润该如何管理？如何为企业的利润加把锁？
企业管理人员如何阅读和分析企业的体检表——财务报表？
如何让财务人员编出实用的管理财务报表？
新一轮税制改革正在进行中，作为社会财富分配体制改革的重要环节——个人所得税和企业所得税的改革
会给企业家的个人财富和企业财富的管理带来哪些变化？应如何应对？
公司总是年初抓紧编预算，年末发现预算没作用，如何才能改变这种状况？……
诸如此类的财务问题也在困扰着你吗？
第一部分 现代企业的财务定位
非财务经理要不要懂财务
财务与会计的联系与区别
企业财务管理的职能
——兼谈财务管理人员的能力层次
中小企业如何建立高效的财务管理体系
第一部分扼要介绍财务会计的最基本知识。
第二部分 怎样阅读财务报告
一、如何阅读资产负债表
1、资产负债表的结构和内容
2、资产质量分析——从报表看企业的真实情况
3、公司如何管理现金
（1）确定最佳现金持有量
（2）现金周转期的计算和管理
（3）现金流预算表及现金预算的编制
（4）现金内部控制制度的建立要点
（5）解决现金短缺的基本方法
4、公司存货管理重点
（1）从长虹和爱多看存货管理的重要性
（2）存货有哪些成本
（3）企业存货管理各关键环节的内容及控制
（4）最佳定货点的确定方法
（5）联想集团存货管理与考核的借鉴
（6）存货的ABC分类法
（7）企业存货占用资金的计算和考核方法
（8）做好存货管理的财务基础
5、应收账款管理方法
（1）从吉百利巨亏看应收帐款管理
（2）应收账款管理体系建立
（3）应收账款的管理方法
6、商业信用的正反面——国美、顺驰资金链管理
7、企业资金匹配战略与经营风险控制
8、资本运作
（1）如何让企业步入发展快车道
（2）企业并购的重要环节——尽职调查
（3）什么是对赌协议
9、企业利润管理
（1）为股东财富加把锁，谨防“富豪”变“负豪”
（2）职业经理人如何看待公司股权
二、阅读利润表
1、利润表的结构与内容
2、利润的层次与经营状况
3、企业成本分类及其在生产管理中的应用
4、亏损产品是否该停产——产品边际贡献管理实践
5、标准成本法及管理体系的建立
6、如何编制实用有效的《管理损益表》
7、年年赢利的百富勤为什么会破产——利润与现金的区别
三、现金流量表
1、什么是现金流量表
2、现金流量表的格式
3、企业的“现金池”是如何形成的
4、现金流量质量分析——最有活力的现金流结构
第二部分主要讲解三大会计报表的基本内容及企业财务管理基础知识
第三部分 财务报表分析
一、财务报表分析的评价标准
——如何做财务分析
二、财务报表分析的一般方法
——企业需要什么样的财务分析
三、偿债能力分析
——企业为什么要借债
——海信的财务精细化管理
——改变财务比率的方法选择与大宇的破灭
四、营运能力分析
五、盈利能力分析
——什么是股东最关心的比率
六、杜邦财务分析
七、沃尔评分法
第三部分主要讲解财务分析的具体方法
第四部分 企业财务风险的防范
一、企业财务风险的定义
二、企业财务风险的成因
三、企业财务风险的衡量与预警体系的建立
——企业财务风险衡量模型与分析
第四部分重点介绍企业财务风险的防范与控制
第五部分 企业内部控制
一、企业内部控制基础
1、你的企业需要什么样的内部控制
——企业内部控制与企业发展阶段
2、企业舞弊产生的原因与防范
3、从“脑黄金”到“脑白金”
——企业决策风险控制
4、内部控制的基本要素
5、强化企业内部会计控制的十大方式
6、如何构建企业内部控制体系
——内部控制制度设计的步骤
二、企业内部控制准则介绍
1、货币资金内部控制准则
2、采购与付款内部控制准则
3、销售与收款内部控制准则
第五部分主要讲解企业财务控制的原理和方法
第六部分 企业全面预算管理
一、预算管理的重要性
——亚洲最佳财务总监的财务管理方法
二、全面预算管理体系的建立
——企业预算应该由谁来做
三、全面预算管理的工作步骤与安排
——企业预算指标应如何确定
——企业预算指标应如何分解
四、预算的执行
五、预算执行的考核
第六部分主要介绍企业预算编制与执行的方法
第七部分 企业税务风险控制
1、正确认识税收成本
——税务筹划的迫切性和应用的内在源泉
2、税收筹划的概念与方法
3、税务筹划的基本要求
4、企业做好税务筹划的六大心法
5、税收风险控制体系的建立（兼谈非财部门对税收筹划的影响）
第七部分重点介绍与企业息息相关的税收知识。
项目管理
培训对象：负责公司计划、运作的企业管理人员，负责项目新产品的研究、设计、开发的管理人员、工程师，为特定项目提供支持的职能部门的人员
培训目标：对项目管理能够有系统而全面的认识，具备成为项目经理的基本知识和技能；结合实际案例，学会现代项目管理方法在实践中的具体应用；帮助有一定工作经验的人完善项目管理知识结构，提高相关知识水平；学会制定项目计划、分析预见项目实施过程中存在的机遇和困难，从而能在规定的时间、规定的预算内完成项目并达到预期的效果。
课程特色：项目管理是企业执行非例行业务或最新计划最常用的方法，帮您紧紧控制项目的“成本”，“进度”，“质量”。许多企业虽然拥有资讯工具辅助时程与预算控制却仍常为无法达成项目目标所苦，或延迟或超乎预算或成果品质不良等等。其原因乃在未掌握项目管理之精神及适当运用管理工具与推动流程技巧。在高度竞争与快速变化的环境下，若项目执行不力，轻则资源损失，降低营运效率，重则商机流失，甚至影响企业生存，项目管理技能是企业经营不可缺的，也是企业人士职业生涯所必须熟悉的。本课程同时也将帮助学员提高非技术方面的技能，包括谈判、团队建设、领导解决冲突和政治手腕等方面的技能。
授课时间：2-3天
课程大纲：
一、拓冰，组建项目组
二、项目管理概论
项目管理---公司发展的方向
项目管理的内部环境和外部环境
项目管理的组织结构
三、项目管理启动阶段
说明启动阶段的目标、任务、产生的结果和注意事项
四、项目管理计划阶段
工作分解---计划阶段生成WBS的方法
项目计划与管理----人力资源管理及沟通管理
人员获取
班子组建
了解自我了解他人
有效的表达
运用有力的沟通工具了解他人
项目案例讨论
风险管理
计划阶段风险管理的四大步骤
介绍IT项目风险管理的模版
费用预估--计划阶段如何对项目实施的总体费用进行估算
进度计划--如何制订合理、可行的项目进度计划
案例讨论、点评
五、项目执行、控制阶段
质量管理
在执行、控制阶段如何贯彻质量控制
质量成本的考虑方法
合同管理
合同的多种方式
工作说明书的编写方法
介绍工作说明书的模版
成本管理
国际通用的成本管理方法
案例分析
跟踪管理
项目经理在日常工作中如何执行和控制项目
案例讨论
六、项目结束阶段
项目案例讨论、点评
企业文化建设方略
引子：某集团的气氛为什么不一样？？
第一章 正确认识企业文化 一.企业文化的概念 二.企业文化的结构 （一）企业物质文化 1.企业环境 2.企业器物 3.企业标识
（二）企业行为文化 1.企业人关键行为 2.企业目标 3.企业制度 4.企业民主 5.企业文化活动 6.企业人际关系 （三）企业精神文化 1.企业哲学 2.企业价值观 3.企业精神 4.企业道德 三.现代企业制度对企业文化的要求 四.推进企业文化建设的总体框架 1.内容体系； 2.组织体系； 3.方法体系； 4.评价体系；
第二章、企业文化内容体系的具体设计 一.原有企业文化主要优点的继承 二.原有企业文化的主要缺点的克服 三.系统设计企业文化 咨询案例：四环医药企业文化的内容体系设计 1.企业经营哲学（或称企业宗旨） 2.企业价值观 3.企业精神 4.企业训词 5.四环经营管理六大原则 6.四环员工管理七层次: 7.企业品牌形象
第三章、企业文化的具体实施方法 咨询案例：四环医药企业文化的具体实施方法 一.总体组织方法 二.单项活动的组织开展方法 三.推进总体策划 四.企业文化的学习要求 五.企业文化的贯彻落实要求 六.企业文化讲师的配备及培养要求 七.企业文化的政绩要求 八.企业文化建设活动类型要求 九.本年度公司级企业文化具体活动设计
第四章、著名企业企业文化案例分析 一.科龙企业文化的塑造 二.中国最有魅力的五大企业文化 三.走进联想看文化 四.企业文化：正泰发展的活水之源 五.康佳：文化转型比战略转型更重要 六.惠普之光：从陈翼良看惠普文化的魅力 七.西安杨森：文化是魂 八.源远流长的古井文化 九.三洋的企业生命论 十.通用电气的“情感管理” 十一.柯达的建议制度与科学管理
变化环境中的组织学习与竞争优势
课程简介 随着市场环境的不断变化和竞争格局的调整，企业不断面临新的发展机遇和挑战。企业所拥有的竞争优势在一段时间内可以保持其价值，但随着竞争对手的成长和市场效率的提高，企业所拥有的人力资本的素质只有持续提高才能应对成长中所面临的新问题。组织学习和知识创新是企业保持其增长的关键因素。本课程着重介绍企业如何通过建立组织学习和学习型组织，来应对企业成长和市场发展的需要。课程将通过学习型组织的设计、企业的实际案例和练习帮助学员掌握设计和发展学习型组织的方法。
课程内容 课程的系统架构分析从理论和实践的两个角度出发，课程内容包括：
适应环境变化的组织学习与企业动态能力培育；
在跑动中学习；
学习型组织的动态体系；
不同战略的组织学习设计；
如何建立基于知识创新的组织学习；
学习型组织；
领导风格转型与沟通技巧；
基于网络平台的组织学习系统；
学习型组织系统设计的实例分析；
战略变革中组织学习及实例介绍。
学员收获 ◆系统理解学习型组织和组织学习的概念、架构和体系； ◆如何将组织学习变成企业竞争优势的来源； ◆企业在战略方向发生变化时，如何借助组织学习实施变革管理； ◆领导者在建立学习型组织中的作用； ◆如何使学习型组织真正给企业带来效益。
重塑管理者——培养领导的艺术
课程内容大纲
1.启 示 篇
物竞天择的启示。
2.观 念 篇
问题的提出；什么是管理者的重塑；重塑的实现途径。
3.反 思 篇
见怪不怪的为什么；走出观念的误区；中层管理者常见错误浅析。
4.感 悟 篇
悟性浅谈；事在人为；事在为人；功夫在诗外。
5.角 色 篇
角色与本色；联想与启示；米卢的启示；管理与领导。
6.修 养 篇
修养与情商；敬业与乐群；公正刚直；严以律己；有容乃大；自知、自省、自信；细微之处见精神。
7.关 系 篇
人际关系及其作用；人际关系的基础；管理者的关系定位；不容忽视的非正式群体。
8.艺 术 篇
科学与艺术；协调的艺术；授权的艺术；奖惩的艺术；语言的艺术。
9．回 顾 篇
企业家与人文精神；管理者的做人与做事；推荐阅读书目。
三、课程的适用对象
该课程适用于致力提升领导力、转变观念与思维方式的企事业单位的中高层管理者。
四、课程的预期效果
该课程将启发管理者反思自己的管理实践并深刻领悟：管理具有其理性与悟性两个层面，而其悟性层面即“管理的人格层面”，必须依靠管理者自身素质与境界的提升才可以理解和把握；正确地对待事在人为与事在为人、实践与思考、理想与现实、信念与激情等看似“形而上”的内容，恰恰是现代企业管理者“功夫在诗外”的体现，是培养积极心态不断超越自我走向成功的必由之路；而学习和领悟管理的艺术，正是为了帮助管理者走出实践中困惑已久并有待突破的管理瓶颈。
“重塑管理者”就是旨在使管理者增强领导意识，转变观念，提升精神境界和加深文化内涵的思考与实践的过程。这是企业人力资源管理最重要的人文基础。
培训体系的建立与运作
﹡培训目标
了解现代企业培训的结构与常见问题
掌握培训需求分析的方法与要点
学会制订年度培训计划和项目培训计划
了解培训实施过程的要点，有效掌控培训过程
了解培训评估的意义，掌握培训评估的方法
﹡主要内容
一、对现代企业培训的认知
培训的“是”与“非”
有效培训的结构与分类
企业培训工作中的常见问题有哪些？
二、 培训的需求分析
任何培训都需要作培训需求分析吗？
培训需求分析的作用
培训需求分析的两项核心思路
实施培训需求分析有哪些方法？
三、培训计划的制订
(一) 年度培训计划的制订
1、从培训需求分析到年度培训计划的设定
2、年度培训计划的制订要点
3、如何制订分层级的人员培训计划表？
4、“年度培训计划”案例分享
(二）项目培训计划的要点
项目计划的要素
制订项目培训计划应注意的几个问题
项目培训计划表单分享
四、培训计划的实施
1、培训师的选择与学员确认
2、培训场所的布置
3、如何有效掌控培训课程的实施？
五、培训效果评估及跟进
1、培训评估的意义
2、培训效果评估的几个角度
3、企业培训四级评估的各项要点分析
4、培训评估表单分享
5、培训的跟进与过程控制
企业项目管理推进实战
引子案例1：一个最成功的项目团队—西游记
引子案例2：西蒙工程公司为什么竞标失败
现代项目与项目管理
一.项目管理的兴起
1.项目管理的出现、兴起和发展
2.中国项目管理实践和研究发展
二.为什么要学习项目管理
现代项目管理的评述
项目管理是知识经济实现的手段
学习项目管理的妙用
项目管理——永不失业的技能
5. 什么人需要项目管理
小组讨论文章：项目管理时代的到来
小组发言：感想与体会
三.项目的基本知识
1.什么是项目
2.项目的特点
3.项目与日常工作的区别
4.项目的基本属性
5.典型项目举例
6.项目的分类
7.制约项目成功的因素
四.项目管理的基本知识
1.项目管理的定义
2.项目管理的基本特征
3.项目管理的益处
项目管理现状举例
4.项目管理的广泛应用
举例：婚姻大事，立个项吧
5.项目管理知识体系学科构成
6.项目全过程管理
7.项目知识领域的全方位管理
8.项目管理工具和方法
9.项目管理应用注意事项
五.项目管理的认证和发展
1.世界著名的项目管理组织
2.项目管理专业人员的资格认证
3.项目管理的企业认证
4.国际项目管理的知识体系
5.项目管理的发展趋势
案例讨论：长天企业集团如何做好项目管理
第二章 项目整体管理
一.项目生命周期
1.项目生命周期的定义
2.典型项目生命周期
每个阶段的具体任务
项目生命周期与资源投入量
项目生命周期与节奏
3.国防采购项目的生命周期
4.建筑项目的生命周期
5.药品项目的生命周期
6.软件开发项目的生命周期
7.项目生命周期与全项目生命周期的区别
现场互动练习：请用项目生命周期的理论来分析中国北京申办2008年奥运会的案例
二.项目的启动阶段
1.项目启动阶段的主要工作
2.项目选定
项目识别的任务
案例：创新不讲理—索尼公司随身听的发明
项目识别和项目构思的方式、方法
项目建议书（商业计划书）
3.项目研究与评估
以建设为例，国内外研究决策方式
要素分层法
SWOT分析方法的运用
案例研讨：自行车项目可行性研究
4.项目启动
项目启动步骤
启动会议
深入理解：项目选择与启动
案例：汽车门锁开发项目授权书
5.项目资金的筹集
三.项目计划的制订阶段
1.项目计划定义及注意事项
2.完整的项目计划应能回答项目的6W2H
项目整体规划
案例分析：纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”
3.项目计划模型
4.项目计划书的主要内容
案例分析：技术中心的成功搬迁
5.约束条件和假定
项目工期与成本的集成图
项目管理四维约束图示
四维约束的核心三角形图示
项目管理两维决策图示
6.项目计划编制的工具
项目计划示例：IEEE标准
四. 项目实施与控制
1.项目执行
2.项目执行与控制流程
3.项目控制
五.项目收尾阶段
1.项目收尾程序
2.项目收尾内容
3.项目收尾阶段的子过程
范围核实
合同收尾
行政收尾
项目后评价
4.回顾：项目管理四步曲
案例：汽车门锁开发项目验收与移交的信函
案例：汽车门锁开发项目结束感谢信
六.项目的目标管理
是一个三步过程
2.对目标的陈述
3.目标陈述的过程
4.如何制定合适的目标?
目标举例
案例研究：住宅修建项目
现场练习：对你新购的两室一厅房屋进行装修，请至少列出五个合适的目标
第三章 项目的五维同步管理
第一节 项目的范围管理
一.项目范围定义
1.项目范围定义
2.项目范围充分定义的优点
二.范围计划编制
1.计划阶段必须回答的问题
2.项目所涉及的范围
3.范围计划编制就是编写范围说明书
4.范围说明书的内容
还建议制定一个范围管理计划
案例分析：汽车门锁项目的范围说明书
三.项目工作分解结构
1.项目工作分解结构(WBS)是项目计划编制工作的中心
是将项目分解至其构成要素的方法
3.项目工作分解结构的形式
4.项目工作分解结构的方法
1）按项目的主要交付结果分
2）按产品本身的结构分
图例：轿车开发项目
3）按实施项目的时间顺序分
4）按组织的职责分
5）按项目阶段分
5.使用WBS的效益
案例：工厂建设项目
案例：汽车门锁开发项目工作分解结构
课堂练习：请你任选下面一项目进行WBS
第二节 项目时间管理
一.项目人员时间管理的原因
1.时间计算练习
2.时间利用问题
二.项目时间管理中的网络技术
1.网络的两种表示方法
1）双代号网络图（箭线式网络）
2）单代号网络图（节点式网络）
2.利用关键路线法进行项目工期估算
1).关键路线法简介
2).活动历时的估算方法
3).绘制项目工作网络图
4).确定网络图的关键路线
用顺推法确定项目活动的最早结束时间
5).确定活动的浮动时间
6）工期估算的注意事项
课堂练习：某简单工程网络分析计算
三.项目进度表的编制
1.如何编制项目进度表
2.编制项目进度表的使用工具
3.项目进度表的完成
案例：汽车门锁项目活动的逻辑表
案例：汽车门锁项目的时间进度表
4.项目管理软件的应用
图例：用Project2000绘制的汽车门锁项目的进度表
【案例介绍并讨论】 ：长江三峡工程项目的进度管理与控制
四.项目经理的时间管理
（一）项目经理的时效观
（二）项目经理时间管理的原则
1.效率与效果
Pareto原则在项目管理中的应用
3.工作价值矩阵
工作价值矩阵事务分类表
工作矩阵结果
作一个高效的工作者
案例：王经理的每日工作时间计划表
（三）项目经理时间管理的具体实用技巧
第三节 项目成本管理
一.五个重要的数字
二.挣值一最基本的概念
挣值分析示意图
三.成本偏差与进度偏差
1.成本偏差
2.进度偏差
四.费用控制与赶工
1.费用经常超标的原因
2.费用控制方法
2.项目进度与费用的关系
五.预算、概算与完工偏差
1.完工预算(BAC)
2.待完工预算(ETC)
项目预算及其不同情况示意图
案例：汽车门锁开发项目预算方法
3.完工概算(EAC)
4.完工偏差
六.项目资源管理
1.项目资源管理概述
2.资源的均衡
3.项目资源的优化配置
第四节 项目质量管理
一.项目质量管理的关键概念
1.质量定义
2.质量管理
3.质量计划
案例：汽车门锁开发项目的质量计划
二.质量控制
1.与质量控制相关的重要术语和概念
2.质量控制工具
流程图
柏拉图表
因果图表
图表
控制图表
检查表
抽样检验
实验设计
案例讨论：李经理是如何完成项目任务的？
第五节 项目采购管理
一.项目采购中的角色关系
二.采购计划编制
1.技术要求
2.制造一还是一采购分析
三.合同类型和风险
1.下述三大类合同
2.五种具体的合同类型
1）成本加成本百分比(CPPC)合同
2）成本加固定费(CPFF)合同
3）成本加奖励费(CPIF)合同
4）固定价格加奖励费(FPl)合同
合同中奖励的意义
5）固定总价(FFP)合同
3.各类合同风险图谱
四.合同谈判及策略
1.谈判包括的5个阶段
认为可使用以下几种谈判策略
3.项目经理的谈判目标
五.合同管理
1.合同控制要点
2.合同中通常至少要载明下述诸项
3.标准条款
第四章 项目组织及人力资源管理
一.组织的形式
1.六种项目组织结构
2.“矩阵”管理模式的优点
3.项目经理的职权
4.选择项目组织的关键因素
5.项目管理办公室
6."企业项目管理"
二.项目角色和职责
1.项目主要角色和职责
2.项目干系人
.对干系人需要考虑的问题
4.项目职责分配矩阵
案例：汽车门锁开发项目职责分配矩阵
三.项目经理的作用和职责
1.项目经理的职能
2.项目经理的作用
项目经理与项目相关利益者的关系图示
项目经理间的三角关系位置
3.项目经理的主要任务
计划/激励/沟通/监督
4.项目经理的资格认证
5.对项目经理经验／教育的要求
6.项目经理权利的类型
案例：雷先生作项目经理的故事
四.项目冲突管理
1.项目中的冲突为何不可避免
2.在项目环境中冲突的七种来源
3.如何进行冲突管理？
4.团队工作过程中的五类经常性矛盾冲突
5.团队矛盾冲突的一般解决办法
五.团队组建和发展
案例：大雁群飞的故事-团队建设的重要性
1.组建项目团队的目标／结果
2.团队领导应当具备的素质
3.劣质团队协作的标志
案例：三个和尚振兴寺庙的故事
4.岗位工作设计内容指示图
岗位分析工作流程图
5.对项目团队组建的基本原则
6.团队组建步骤
7.团队精神和团队绩效水平
六.主要激励理论
1.马斯洛需要层次论模型
2.激励--保健双因素理论
案例：珠三角某企业
案例：惠普不辞退老员工
3.麦克格里格尔的x理论和Y理论
1）日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣
2）企业命运与HRM
4 公平理论
5 弗鲁姆的期望理论
案例：员工得奖金分析
6 斯金纳的强化理论
案例：某北方一水泵厂倒闭
7 激励的实用人性内因模型
第五章 项目沟通管理
一.沟通模式
1.简要：四个主要部分组成
2.详细：七个部分组成
二.沟通计划
案例：汽车门锁开发项目的沟通管理计划
三.沟通方式
1.主要沟通类型
2.体验沟通类型
1）沟通游戏：（单向与双向）
2）语言沟通
3）非语言沟通
游戏：语气与语调的练习
四.沟通的障碍
1.沟通障碍示意图
2.下列几项为有效项目沟通的障碍
一个游戏：（传话不走样）
五.项目经理的沟通作用
1.项目经理是所有项目沟通的灵魂
2.项目经理和客户
3.建设有效的团队沟通
1).做一个有效的沟通者
有效沟通的四特性
我们应当如何沟通？
幽默案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事
2).做一个沟通代言人
3).避免沟通阻滞
4).运用“紧缩矩阵”
5).设一个项目“战略决策室”
6).让会议有效
六.管理风格和沟通
案例：项目经理人员的选用
小组讨论：
七.管理技巧、艺术和沟通
1.几个一般性管理技巧
2.领导与管理的区别
案例：韦尔奇的名言—接受记者采访
3.权变型领导（情境理论）
1）、领导方式权变理论
2）、权变理论的意义：
3）.管理方格理论
4）、权变的原则
5）.不同的领导方式和适应情形
小组讨论：你是如何看待领导类型的？你过去是什么类型？你现在想做什么类型？
4.法制与德制
案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
第六章 项目风险管理
一.项目风险管理的概念
1.为什么要进行风险管理？
案例1：美国哥伦比亚号航天飞机爆炸
案例2：北京的“非点”传播
2.什么是项目风险管理？
3.项目风险分类方法及其关系
4.风险因素
二.风险管理计划
风险承受限度图示
案例：汽车门锁开发项目风险管理计划
三.风险管理过程
（一）风险识别
案例研究：住宅修建项目
头脑风暴案例：如何提高销售业绩？
头脑风暴法实地练习：人生面对的主要风险是什么？
专家评审法实地练习：评估人生面对的主要风险
（二）风险定性分析
（三）风险定量分析
1.统计独立性
2.预期货币值
3.决策树分析
决策树分析细则
案例:制造一种小物件
4.蒙特卡罗分析
5.影响分析
（四）风险应对计划
1.对风险如何反应
2.降低风险发生的可能性
（五）风险监控
项目风险监控方法流程图
案例:海尔集团扩张发展过程中的风险管理
危机管理
引子案例1：三株枯萎与麦当劳长青
引子案例2：非典为危机管理提供有益启示
北京政府的前期表现不佳
上海政府的满意表现
杭州政府的满意表现
第一章.危机管理导论
什么是危机？
对危机下一个定义
何为企业危机？
企业危机产生的背景
二.危机与机会
危机与机会连在一起的合理性
案例：日本一家生产饼干的小公司
案例：美国有一架飞机
(二)从不同视角看待危机中的机会
案例分析：5家企业非典逆境求生案例调查
肯德基的逆向思维：扩张计划提速
小公司经理的“刷卡生意经”
亚信：机会留给准备好的人
麦当劳造市：揽客先反“恐慌心理”
联想集团：SARS也是锻炼一个企业的好时机
三.危机的特点
(一)突发性
(二)破坏性
(三)不确定性
(四)紧迫性
(五)信息不充分
(六)资源严重缺
四.对危机的描述
(一)危机形成和发展阶段
1．危机开始阶段
2．危机的爆发阶段
3．危机持续阶段
(二)危机规模
(三)危机的可把握性
五.危机管理
(一)居安思危的重要性
案例：从墨子用人看危机管理—危机感的重要性
案例：北宋宋太祖的
危机管理 案例：海尔集团张瑞敏的坐右铭
(二)危机管理的定义
案例：罗斯福领导二次大战
案例：早期胃癌患者
(三)危机管理模型
诺曼·R·奥古斯丁提出危机管理的六个阶段理论
危机管理模型图
第二章.危机管理的基础工作
第一节.有效沟通
引言：组织内部要统一说话的声音
案例：一位普通市民在广州2月“非典”危机中的一个小感受
一、危机管理中沟通的重要性
(一)内部沟通
(二)外部沟通
案例：日航风波
案例：医院发生了医疗责任事故
(三)沟通有助于提高危机管理水平
二、沟通与沟通过程
(一)沟通
案例：一家娱乐场所与消防部门沟通
(二)沟通过程
1．信息的编码
2．信号
3．沟通通道、沟通方式
(三).有效沟通的四特性
案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事
三、危机管理中的沟通
将沟通过程细化
案例：危机管理下质量问题的沟通
(二)为了有效地解码和编码，对员工进行培训
(三)建立合适的沟通通道，并使沟通通道有代偿性
(四)采取抗噪音措施
PBR技巧
(五)使用标准化沟通方式
第二节.媒体管理-危机公关的关键环节
一、媒体对危机管理的作用
(一)帮助危机管理者传递信息
(二)协助危机管理者进行危机预防、反应和恢复
(三)提高组织或个人的形象
(四)为危机管理者提供外脑
(五)为危机管理者提供社会支持
案例：强生公司泰诺事件
二、媒体对危机管理的不利影响
(一)媒体可能成为危机的制造者
案例：雀巢奶粉事件
(二)媒体可能是危机的促进者
(三)媒体可能是危机管理的妨碍者
三、媒体管理
(一)将媒体管理纳入战略管理
(二)建立媒体管理的职能机构
(三)平时与媒体保持密切的联系
(四)危机中控制媒体活动范围和与媒体联络并重
(五)媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训
(六)媒体管理中一些有用的技巧
(七)关注网络媒体
第三节.危机管理的组织结构
一、危机管理组织机构建立的理论依据
(一)成立危机管理部门的不经济性
(二)成立危机管理部门的经济性
二、日常危机管理的组织设置
(一)人员代替部门的组织设置依据
(二)人员代替部门的运作机制
三、危机事件管理的组织设置
(一)危机管理者(CM)
(二)首席危机管理者(CCM)或督导权威
1.除了CEO，你的企业还需要CCO
2.首席危机官不能错位
案例：黑格的言论
3.首席危机官不能缺位
案例：埃克森石油公司
案例：山东福胶集团
4.什么样的人可以胜任首席危机官
案例：国务院副总理吴仪在抗“非典”前线
(三)管理联系部(MLO)
(四)信息整理部(1NCO)
(五)信息侦察兵
(六)公众与媒体管理部门(PUMO)
(七)咨询形象管理部(1MMO)
(八)主要咨询团体(PAG)
(九)指挥协作部(CACO)
(十)战术反应部(TRU)
(十一)标准运作联络部(NormalOperadons Liaisoa Office，NOLO)
(十二)后勤保障部
第三章.日常危机管理
引言：从“危机管理”到“问题管理”
著名公司纷纷倒台：危机管理成为焦点
危机背后玄机何在：危机管理无能为力
如何堵住危机源头：“问题管理”浮出水面
第一节.危机风险识别
一、外部来源
(一)自然灾害
(二)政治法律因素导致的灾难
(三)社会因素引发的危机
(四)技术环境的变化
二、内部来源
(一)生产过程中的危机
案例：美国的库尔斯公司
(二)人力资源管理不当造成的危机
(三)财务管理不当导致的危机
(四)竞争导致的危机
第二节.危机风险评估
一、危机风险评估的方法
定性评估法
案例：头脑风暴法-如何提升销售业绩
练习案例：头脑风暴法及德尔菲法-人生所面临的七大风险
(二)定量评估法
二、危机风险评估中要注意的问题
(一)危机风险评估的动态性
(二)危机风险评估要考虑人的心理感觉
(三)危机风险定量评估中有关的问题
(四)危机风险评估中要考虑所有的情况
第三节.危机风险的预防和控制
案例：以飞机失事为例
一、危机风险回避
二、危机风险转移
(一)危机风险控制型转移
(二)危机风险的保险转移
(三)财务型非保险转移
三、接受危机风险
(一)损失预防
案例：干燥气候与火源的交互作用-森林火灾
(二)损失减少
案例：石化企业为了减少火灾造成的损失
(三）危机风险接受的财务对策
第四节.危机反应及恢复计划
一、为什么要制定危机反应和恢复计划
(一)减少决策时间和决策压力
(二)减轻人们的心理紧张感
(三)合理配置危机反应、恢复所需的资源
(四)使危机反应和恢复行为更加科学合理
二、危机反应和恢复计划的特点
(一)备用性
(二)非盈利性初始目的
三、危机反应和恢复计划的内容
(一)管理职能
危机反应和恢复计划的常规项目
四、制定和使用危机反应和恢复计划要注意的问题
(一)没有系统地收集制定计划所需要的信息
(二)要让计划执行者了解并切实理解计划
(三)注意计划的柔性
(四)当多个危机同时发生时，计划要有轻重缓急之分
案例：一家化工企业锅炉爆炸
(五)计划要有条理性
第五节.演习和培训
一、演习与培训的意义
(一)有利于减少危机发生的可能性
(二)增强组织及其成员在危机中的反应能力
二、如何进行演习和培训
(一)确定演习和培训的目的和任务
(二)选择合适的方法
(三)制定演习和培训计划
(四)进行演习和培训
(五)对演习和培训进行评估
第六节.危机反应和恢复计划的调整
一、危机反应和恢复计划调整的原因
演习或培训
案例：某个医院就住院大楼发生火灾
环境的变化
案例：某个山洞是某组织的重要仓库
二、如何进行危机反应和恢复计划的调整
(一)全面调整
(二)部分调整(技术性调整)
第七节.建立危机预警系统
一、建立危机预警系统的意义
(一)有利于组织进行快速的反应
(二)减少危机监测成本和提高危机监测效果
二、危机预警系统的类型
(一)电子预警系统
(二)指标性危机预警系统
案例：企业对市场竞争危机的判断
三、如何建立危机预警系统
(一)对危机预警系统的要求
(二)危机预警系统的建立过程
四、危机预警系统的构成
(一)信息收集子系统
(二)信息加工子系统
(三)决策子系统
(四)警报子系统
五、危机预警系统使用中存在的问题
(一)危机预警系统失灵
(二)危机预警系统发出错误的警报
(三)人们对危机警报反应迟钝
(四)警报过多
第四章.危机事件管理
第一节.危机开始阶段的反应
一、危机开始阶段在危机管理中的意义
有可能阻止危机的发生
案例：以胆囊结石引起胆绞痛为例
(二)可以明显地减少损失
案例：烟蒂引起的火灾
二、危机开始阶段如何做出有效的反应
1. 尽早发现危机威胁
提高危机意识
2．提高危机认识
案例：吸烟与肺癌之间的关系
3．开发危机识别的辅助手段
案例：听诊器和胎心监听仪例子
(二)采取行动
1.阻止危机爆发
2．延迟危机爆发
3．降低损失的预防措施
案例：比如说火灾
第二节.危机反应管理
一、危机反应管理的任务
(一)阻止或减少人、财、物的继续损害
(二)阻止或延缓危机的蔓延
(三)阻止或延缓危机的连锁反应
(四)减少或避免人员的伤亡
二、危机反应措施
(一)迅速建立危机反应小组
(二)隔离危机
(三)分清主次，有重点地采取行动
(四)灵活应用危机反应知识并不断总结危机反应经验
(五)后勤保障管理
案例：一座大院发生了火灾
(六)人的管理
(七)获取信息
第三节.危机恢复管理
一、建立危机，陕复小组
二、获取信息
三、危机恢复的目的
(一)维持组织的连续性和生存
(二)使组织获得新的发展
四、确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序
(一)确定需要恢复的所有潜在对象
(二)确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序
五、制定危机恢复计划
(一)危机恢复计划的常规项目
(二)危机恢复计划的具体内容
六、人的恢复
(一)生理伤害的恢复
(二)心理恢复
第四节.危机管理评价
一、危机管理评价的原则
(一)将危机管理评价与责任调查区别开来
(二)采用背靠背的信息收集方式
(三)广泛地收集信息
(四)保证危机管理评价的客观性
(五)重视危机管理评价工作
二、危机管理评价的内容
(一)对危机管理基础工作的评价
(二)对日常危机管理的评价
(三)评价危机事件管理
三、应用危机管理评价结果
第五章.大型案例分析
案例一：亚都与微软的知识产权危机
一、背景综述
二、危机起因
三、亚都集团实施危机管理
(一)迅速反映，澄清事实
(二)避免就事论事，上升到民族高度
(三)运用法律武器
四、金山公司“巧用”危机事件
(一)竞争背景
(二)借用别人危机，化为自己的机会
五、审判进程
六、评述
(一)危机反应的有效措施
(二)危机反应中的失误
案例二：康泰克的PPA风波
一、危机背景
二、危机处理
(一)成立危机管理小组
(二)不解雇任何一名员工
(三)有效的沟通
三、重出江湖
四、评述
(一)危机管理中的合理措施
(二)危机管理中的失误
案例三：诺基亚与爱立信—谁圭沉浮
一、一场大火引发危机
二、诺基亚积极应对
三、爱立信反应迟缓而错失良机
四、爱立信“舍卒保车”
五、评述
(一)日常危机管理能力的差异
(二)危机事件管理能力的差异
案例四：三菱风波
一、背景报道
二、危机发生
三、危机恶化
四、面对危机
五、再起风波
六、应对措施
七、风波不断
八、评述
(一)没有健全的危机预警系统
(二)危机反应失误
(三)危机管理基础工作非常欠缺
案例五：瑞航在危机中求生存
一、危机起因
(一)经营失策
(二)大伤元气
二、危机暴露和解决
三、危机深化
四、国家紧急援助
五、危机恢复
六、评述
(一)对危机风险评估不足
(二)缺乏有效的危机预警系统
(三)危机反应的重要性排序不合理
(四)没有抓住危机中的机会
案例六：红牛危机
一、红牛遭遇安全危机
二、新闻恳谈 澄清事实
(一)公司宗旨
(二)迄今无正式报告
(三)中国市场上的红牛绝无问题
(四)饮用方法
(五)不存在潜在危害
三、积极沟通
四、备受关注
五、评述
(一)危机风险识别或危机风险评估的不足
(二)危机反应迟钝
(三)合理的危机处理措施
(四)危机处理中的欠缺
案例七：“沙松冰箱”危机管理案例
一、大祸临头
二、处乱不惊
三、查明真相
四、以客为本
五、因祸得福
六、评述：可以借鉴许多转危为安的策划技巧：
（一）是迅速查明事故真相
（二）是要与新闻界保持密切联系
（三）是处处以顾客利益为重。
案例八：华菱：享受危机
一、危机溯源：一出生，就面临着死亡
二、危机哲学：先学会当“孙子” 三、危机精神：不达目的不罢休
四、寻找危机：随时使自己头脑清醒
五、规避危机：预见未来的机遇与风险
六、制造危机：让头顶时刻悬着一把剑
案例九：从安然事件看企业危机管理
结束语：桑塔纳和奔驰
企业内部控制与风险管理
建立完善的企业内部控制机制，是当代成功企业必备的核心竞争力之一。监督与约束机制,引起了越来越多的企业家,政府主管部门的关注， 国内国外,有多少个名声显赫的企业,有多少位雄心勃勃的企业家,创造过曾经辉煌的历史,但是由于忽略企业的内部控制与风险管理,导致企业一夜之间倾家荡产.正如我们中国人的一句古训:千里之堤,毁于蚁穴。在当代市场经济波涛汹涌的浪潮中,无数铁一般的事实反复告诫我们:掌握全面风险管理的知识,建立良好的企业内部控制机制,及时防范企业运营中的各类风险隐患,是当代成功的企业必须具备的竞争能力。
培训对象：企业财务总监、总会计师、财务经理/主管及相关管理人员。
课程大纲：
一、企业运营中的风险 企业目标与经营环境 世界500强企业的内部控制机制 二、识别企业经营中的重要风险领域 企业面临的重大风险要素 企业内部控制的重要领域 测算企业的风险承受度 三、建立企业内部控制机制 什么是 COSO 什么是 ERM 确认内控的目标与相关流程 设计内部控制的绩效标准 选择评估绩效的适当方法 检查实际结果与绩效标准的偏差 四、企业内部控制机制的实施与应用 建立企业内部控制的管理框架 收集企业内部控制的关键数据 核心管理流程的内部控制 企业重大决策的管理控制 企业内部控制机制的应用 五、内部审计 介绍几种有效的内部审计方法 确定内部审计的重点 掌握内部审计的抽样原则 内部审计在组织中的作用与设置 六、课程总结 总结课程重点 回答相关问题
超前意识与创新思维
引子案例：某民营企业的困惑
第一章.企业发展与管理创新
一.企业发展阶段及其阶段性问题
1、初创阶段（1-3年）
生存危机(Living)
•客户
•产品
•现金流
案例：阿信卖饭团子
2、中小型企业阶段（3-5年）
领导能力危机(Leading)
•决策方式
•管理团队
•组织结构
案例：三个和尚振兴庙宇的故事
案例：四通的故事—中关村大裂变
3、大中型企业阶段（5-7年）
竞争危机(Competition)
•研发新产品
•IT技术应用
•新业务开发
案例：网景状告微软，美国微软公司的拆分案
4、大巨型企业阶段（7年以上）
企业文化危机(Culture)
•管理效率
•市场反应
•经营道德
案例：美国安然公司的丑闻
案例：八佰伴倒闭
案例：爱多VCD的悲哀
二.中国企业20年发展的启示
1.中国企业的达利克摩斯之剑
2.中国呼唤高素质的中高层职业经理人
案例：中国 B企业
案例：某国 A企业
3.中国企业的国际竞争力排名
启示：中国企业急需管理创新
第二章.管理创新的思维方式与激励
一.提高创新思维的能力
1.系统思维
珍珠与项链
创意=A+B
案例：蒋介石的教训总结
2.逆向思维
案例：大禹治水的故事
案例：西方的妓女注册制
案例：潘石义卖现代城
3.九大简易创新思维路径
超越传统游戏：分图游戏
创新思维游戏：解绳游戏
二.企业管理十大创新系统
1.战略创新
案例：新疆德龙集团的崛起
案例：海尔的战略扩张
案例：蓝海战略的创新原理
2.制度创新
案例：联想集团的会议制度
案例：许继集团的激励机制
3.组织创新
案例：艾柯卡拯救克莱斯勒
案例：中国石油和天然气企业的重组
案例：惠普与康柏的重组
4.观念创新
当前企业应当建立或更新的观念
案例：邓小平的观念创新—市场经济不是资本主义的专利
案例：凯恩斯主义---计划调控不是社会主义的专利
案例：大庆的改革
案例：新疆石油
5.技术（产品）创新
案例：创新不讲理—索尼公司随身听的发明
6.营销创新
案例：邵亦波的“易趣网”
案例：美国戴尔计算机公司的成功
7.人力创新
现代企业面临的社会人文环境
人力资源管理模式的目标
人力资源管理模式的思路
案例：某知名民营食品企业的人力创新
8.激励创新
案例：韦尔奇的通用管理模式
案例：联想的天条
9.融资创新
案例：海航的创新，陈峰1000万元办起航空公司
10.文化创新
案例：郭士纳对IBM公司的文化改造
三.企业管理创新的激励机制
企业创新激励管理案例
案例1：微软公司的工作效率 案例2："接吻青蛙"与"失败者大奖"
结束语：创新—企业进步的永远动力
企业精确化管理
引子案例：咨询公司对某知名电信企业的建议报告
一.中国固网运营商需要精确化管理
1.固网运营商战略转型的历史必然性
2.战略转型需要企业精确化管理提高效益
3.什么是精确化管理
二.建立精确化管理的企业系统运营平台
1.战略及实施操作系统细化图
2.管理平台运行机制总览图
3.企业活动价值链：总体职能分析
根据价值链规划管理平台
4.组织机构设置的原则
1）普遍存在的问题 2）正确的解决方案
小组讨论：为什么要根据价值链来确定组织结构？
案例：某企业化研究所的组织结构图
5.管理流程设计
小组讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？流程思想对企业高效执行的重要性？
6.部门职能分解与职位设计
7.职位分析及职位说明书
咨询案例分析：某知名公司建立精确化管理的企业系统运营平台的有效改革
8.激励机制：目标、绩效与薪酬
咨询案例分析：某国内电信运营商人才流失成因分析与对策
三.提升员工精确化管理的必备素质
引子案例：购买土豆的故事
结论：员工的精确化工作导致成功
1．精确化工作方式的建立
1）介绍ＰＤＣＡ法
2）科学工作方法之六大步骤
案例：假设你周六请二位朋友来家吃饭
练习：请根据科学工作方式的六大步骤，为自己当前的工作制定一个行动方案
3）目标制定的SMART原则
案例：外企员工的明确、具体、可操作、可控制、可衡量
4）效率与效果
5）工作价值矩阵
工作价值矩阵事务分类表
工作矩阵结果
作一个高效的工作者
2．精确化工作理念的建立
1）敬业并精业
案例：劳模张秉贵把普通工作做精的故事
案例：海尔员工的“日清日毕，日日高”
2）拥有良好的心态和信念
3）做事先做人
4）内部、外部客户导向
案例：联想的内部客户理念
5）善于情绪管理,不断提高情商
6）注重自我激励与潜能开发
7）沟通能力、团队精神
沟通无极限的理念
员工协作执行的境界
案例：天堂和地狱的区别
中国员工差距在哪里？
镜子哲学—走出“自我中心主义”
寓言：执行的境界--第三面镜子
3．精确化管理企业案例分享
案例分析：上海易初通用机械有限公司全员精细量化的核算与管理
结束语：精确化管理带来辉煌
有效的问题解决与决策制定
理性的思维方法在许多知名的国际企业中被认定为是经理人重要的能力之一！ "有效的问题解决与决策制定"课程是是管理实务中最负盛名、最具实用性的深度思考训练，它能帮助企业有效地制定高质量的决策，系统地解决问题，建立共同的管理逻辑和语言，从而使团队达成共识！迄今为止，已采用的公司包括HP、戴尔、IBM、微软、甲骨文、台集电、联华电子、杜邦、西门子、联合利华、Chartered半导体、明基等，并且均获得重大的实质效益。
课程对象：各阶层管理人员；业务、营销、行政、制造、制程、设备、品保工程师或技术人员
说明：本课程的设计可以针对不同的学员对象来加以调整与定制，不仅适用于中高层管理人员，也适用于各类工程师与行政支持人员。
课程目标：了解目前您如何处理关注的事项；
运用系统化（Systematic）的方法：分析问题→避免未来的问题→把握机会→处理复杂的议题； 学习有系统地提问，不断练习，灵活应用；
课程收获：
① 建立一套团队共通的管理语言，促进沟通与合作，有效解决问题与做出决策； ② 清楚认知并理解理性思维程序是如何来搜集、排序、组织、分析与确认数据信息、经验与知识的； ③ 在紧急状况下，依然可以理性地处理关键事项，并获得良好的效果； ④ 提问相关或更聚焦的问题，加强您的思维逻辑，并在组织内激发更多的创意； ⑤ 加强您分析工作状况并设定优先级别的能力； ⑥ 提高您处理问题的准确度，减少尝试性错误； ⑦ 更好地运用经验，处理工作中的关键问题，并做出决策； ⑧ 更好地管理风险，确保计划顺利实施，避免潜在的问题，善于运用潜在机会； ⑨ 增加自我管理逻辑的信心，并协助加强他人的管理逻辑；获得进一步学习其它理性管理程序的基础。
课程特色：
◆ 根据成人学习法则提供一个模拟的环境，从而使学习效果最大化； ◆ 运用步骤分明、系统化的方法来传授问题解决与决策制定的程序； ◆ 积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果； ◆ 以娴熟的指导技巧来刺激学员进行深度思考，鼓励学员发表自己的看法，并鼓励学员进行自我评估； ◆ 至少安排60%的时间来供学员练习，使学员可以充分掌握理性思维程序； ◆ 在讲授过程中，讲师将深入浅出地提供许多实际经验与案例； ◆ 将提供协助运用"有效的问题解决与决策制定"的表格及学习工具。
课程大纲：
㈠ 状况分析：规划如何解决关键事项的系统程序 ◎ 找出关键事项 ◎ 设定优先级 ◎ 规划下一步 ◎ 规划参与
㈡ 问题分析：找出问题的起因 ◎ 描述问题 ◎ 找出可能的起因 ◎ 评估可能的起因 ◎ 确认真正的原因 ◎ 问题分析的进阶技巧 ◎ 问题分析与其他管理手法的关系（Ford 8D、全面质量管理、6西格马）
㈢ 决策分析：做出决定的系统程序 ◎ 厘清目的 ◎ 评估可选择方案 ◎ 评估风险 ◎ 做出决策 ◎ 决策分析的进阶技巧
㈣ 潜在问题分析：确保某项行动或计划顺利执行的系统程序 ◎ 找出潜在问题 ◎ 找出可能的原因 ◎ 采取预防性措施 ◎ 规划「紧急应变措施」和设置启动机制 ㈤ 潜在机会分析：强化某项行动或计划所产生之利益的系统程序 ◎ 找出潜在机会 ◎ 找出可能的原因 ◎ 采取促进性行动 ◎ 规划「机会利用措施」和设定启动机制
卓越的领导力
引子案例：从技术人员向经理人转变—刘力经理的当官情结困惑
刘力面临这些问题的原因是什么？
刘力该如何面对这些问题？
刘力需要得到什么帮助？
引子游戏：齐放竹竿游戏--成功领导管理素质的要素
1.现场提问
2.启示：成功领导管理素质的要素
3.如何做一名合格的领导者图示
第一章 领导及领导力的一般原理
领导的释义
1.领导的概念
2.定义
3.相关描述：
领导的构成要素及领导效能
1、有效领导的构成要素
2、领导效能的支柱模型
领导权力与领导能力
1.领导权力
2.领导权力不等于领导能力
3.领导能力
案例讨论：冯经理做企业领导的故事
领导类型
1.集权型
2.参与型
3.宽容型
4.权变型
权变理论的意义
5.情境领导
关系行为
任务行为
四种领导模式S1—S4
第二章 领导的本质含义及素质和能力要求
一.正确理解现代企业领导的本质含义
1.权力是领导的基本特征
2.责任是领导的真正象征
3.服务是领导的实质内涵
二.现代企业领导者的总体素质要求
1.品德端正
2.知识和经验丰富—大树逻辑
3.身心健康
4.领导素质结构搭配
三.二十一世纪企业领导者的能力要求
20条能力要求综述
1、有远见：
2、策划统筹能力：
3、组织指挥能力：
4、不断地进行广博的知识学习能力：
5、有良好的沟通及协调能力:
6、创新能力：
7、灵活应变能力：
8、自我控制能力：
9、知人善任，了解员工的专长和缺点：
10、以人为本，关心、重视和帮助员工：
11、高超的有效激励能力，帮助员工找到工作的动力
12、兼收并蓄，借鉴并吸取别人的优点或意见
13. 敢于承担错误、勇于承担责任：
14. 身先率人、言行一致 15、有效授权： 16、领导公正： 17、团队精神，学习型组织 18、快速正确地解决问题： 19、有效个人及团体的时间管理： 20、自我检讨反省能力
第三章 领导工作的基本原则及思维方法
领导工作的基本原则
1.多数原则
案例：列宁的布尔什维克党
2.预见原则，
案例：戴高乐将军的预见
3.创新原则
4.其他原则
领导工作的思维方法
1.系统论方法：注重结构，注重层次
案例：蒋介石的教训总结
2.控制论方法：强调信息，强调反馈
三株案例：风险管理机制
3.模糊论方法：弹性管理--利取最大，害取最小原则
现实管理的特性
管理弹性分类
4.人才论方法：对待人才应有的态度
爱才之心案例
2）识才之眼案例
3）求才之渴案例
4）用才之能案例
5）容才之量案例
小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。
案例研究：希尔顿的用人之道
5.任务论方法：根本任务与经常任务
三项根本任务
2）三项经常任务
案例：联系群众的案例—松下的销售会
3) 根本任务和经常任务的辩证关系
6.职业化方法：基层、中层和高层不同
1）企业基层领导职业化塑造要点
2）企业中层领导职业化塑造要点
3）企业高层领导职业化塑造要点
第四章 领导管理沟通的方法与功效
引子案例：老金为什么专能攻破问题客户？小王却不行？
一.沟通的定义及实质
是复杂而隐蔽的交谊舞
沟通是双赢的过程
案例：杨子荣和座山雕的机智对话
二.遵从有效沟通的五特性
1）双向性
沟通游戏：闭眼撕纸（第一回合）
2）明确性
案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事
3）谈行为不谈个性
案例：某女营销员失单
4）积极聆听
5) 倾听能力的自我测试
6）聆听的技巧
7）善用非语言沟通
非语言沟通的方式
案例：肢体语言对行为的影响
沟通游戏：语气与语调的练习
三.对有效沟通的深入认识
沟通无极限
沟通游戏：闭眼撕纸（第二回合）
四.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通
引子案例：高经理为什么受累不讨好？
1.管理人员沟通的重要性
2.沟通对于领导者来说更具有特殊意义
案例：美国的总统选举，拉选票。
案例：毛泽东善于和群众沟通
案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北
案例：某经理人内向，不善与部下沟通
五.成功在于沟通
1.今天的管理人员面对复杂的管理现象
2.项目经理的沟通要求
3.成败之别
4.成功管理者的沟通圈
沟通执行游戏：部属角色与领导角色
六.伟人/名家论管理沟通
杰克韦尔奇：
诺基亚：
爱立信:
七.通过沟通把握企业和员工
(一)建立员工沟通渠道
案例：郭士纳进入IBM
(二)多问，多听
案例：沃兹公司的“检察官”
提问技巧
提问游戏：黑板猜字
多听少说的好处
多说少听的危害
(三)其他的技巧
案例：通用公司：倾听员工的声音
(1)CEO的调查问卷
(2)举行听证会
(3)“通力协作”会议
第五章 有效沟通与领导艺术
一.有效沟通与情商
案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
案例：《财经时报》记者对张锡民的采访
二.应当克服的痼癖与习惯
案例：一位著名散文家的精彩描述
案例：富兰克林的著名自述
三.情商测试问卷
情商分析
案例：有一位总经理在前往视察一门培训课程
四.做一个弹性的沟通者
将“但是”换成“也”
“合一架构”
沟通六道
五.对待有问题部属的原则—情、理、法三结合
六.责备部属的技巧
七.如何赢得部属的忠心
八.如何处理好员工的抱怨？
1.员工抱怨的主要内容
2.员工抱怨的特点
3.正确处理员工的抱怨
1).乐于接受抱怨
2).尽量了解起因，任何抱怨都有原因。
3).平等沟通
4).处理果断
5).就事论事，尊重任何员工的抱怨
第六章 管理者穿透力培养的6Q模式
引子案例：“地下总经理”
一.公司的成长是艰难的过程
二.中国企业的达利克摩斯之剑
巨人集团案例分析：科学决策的重要性
决策经典案例分析研讨
三.中国呼唤高素质的中高层职业经理人
案例：国内B企业总经理的一天
案例：国外A企业高层管理者的一天
资料：中国企业的国际竞争力排名
四.管理者的穿透力素质培养
1. 什么是管理者的穿透力？
2. 强大的穿透力可以达成的目标
3. 领导穿透力素质的外在性格表现
4. 领导穿透力素质的外在职业化表现
5. 领导穿透力素质的外在管理能力表现
五.中高层管理者的心痛
六.6Q模式简述
LQ= IQ+ EQ+ AQ+ FQ+ HQ
IQ—智商
EQ—情商
AQ—逆商
FQ—财商
HQ—健商
6Q简析
七.管理者6Q塑造法
1.不断学习是6Q提高的源泉
2.自我修炼是6Q提高的内功
3.在实践中成长与悟道
4.管理者的职业化成长平台—从基层到高层
案例：吴士宏从清洁工到中国微软总经理，为什么能扬名于中国？
八.管理者6Q模式的实例典范—松下幸之助
结束语：社会发展需要不断提高领导力
情景领导艺术与管理
【课程介绍】
情境领导是自60年代以来世界上最流行的领导力模型，全球五百强都将这门课程作为提高主管领导力的必修课。
情境领导课程在中国已风行10年了。但是国内大多数企业还不了解这门课程，于是就看谁比竞争对手学得更早，学得更快
了。另一方面，目前全国仅有不超过10个讲师获得了美国领导力中心的认证。张理军博士就是其中之一。
目前国内流行的领导艺术课程，只告诉人们“领导是什么？”而没有给出具体的提高个人领导力的方案，更没有办法在课
堂上训练人们提高领导力。而情境领导是唯一的、公认的以情境方式训练主管领导力的课程。
【本课程解决哪些问题】本课程回答了下列问题：
1、即使拥有管理技能，也未必能够调动所有人的积极性，这是为什么？
2、为什么管理者必须向领导者转型，否则就做不好有效的管理者？
3、管理者与领导者有什么不同？
4、员工为什么没有执行力？企业与其找下属的原因，不如找主管的原因。5、提供提升员工执行力系统的解决方案。
6、领导者能够被培养吗？情境领导模型可以帮助学员改变行为。
7、如何将下属变成追随者，从而提高他们的工作绩效和满意度。同时，它也证明：通过培训，每一个人都有在某种情境下成为领导的可能性。
8、领导者应采用何种领导方式?学员通过学习将了解这应当由被领导者的具体情况来决定。
【课程收获】
开发管理者的影响力
确保学员掌握建立关系网的关键方法
提高确定下属能力和意愿水平的诊断技巧
提高某个情境下的领导风格的应用能力
掌握有效影响员工行为的沟通技巧和通用语言
增加对人与人之间差异的了解和尊重
加速人才的开发和保持，降低员工流失率
【培训方式】
角色扮演
案例分析
情景模拟
自我评测
小组讨论
【课程大纲】
第一讲 领导力来自影响力
1、为什么说员工的执行力不强原因在于各级主管？
2、为什么上下级对工作目标的理解不一致？
【观摩录像·案例分析】上司与克瑞娜的谈话为什么谈不到一起？
3、管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？
4、管理者必须具备一种核心能力——影响他人的能力
5、有效领导力来自影响力
6、管理者向领导者转型的标志是什么？
7、领导者的共同特点是——拥有追随者
8、你希望下属是“下属”，还是追随者？
9、是什么决定了一个人的影响力大小？
10、为什么说“沟通的水平决定了下属的角色”？
11、情感联系是影响力的基础
第二讲 确定追随者的准备状态
【核心问题摘要】
管理者提升下属准备度的能力决定了员工在具体任务中的响应状态和执行水平。
1、什么是准备度
准备度是员工在执行一项具体的工作时所表现出来的能力和意愿。
2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
“你的管理是否能够有效，取决于团队成员的准备度水平。”
3、员工能力和意愿的核心内容
【5个录像观摩·课堂练习】经理人在管理中遇到的困扰
4、怎样提高员工的执行力水平
准备度是指具体目标或任务而言的。
管理者必须明白，一个员工不会在所有情况下都处于高能力高意愿状态。在这段课程中，重点训练管理者对于不同情境中的员工准备度状态的识别能力。
【情境1】当下属说“我不会”时，想一想，这里面的问题是什么？
究竟是“不会？”还是“不愿意？”
【情境2】当下属凡事请示你时，想一想，这里面的问题是什么？
【情境3】上司的工作准备度对下属的工作准备度的影响
第三讲 关注员工需求
【核心问题摘要】
一个管理者是否能够有效的领导下属，取决于当时下属的状态与领导者行为之间的相互作用，没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。
怎样做到针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格？
1、分清员工准备度不同阶段的特征
追随者工作准备度有四个层次的组合。
2、关注员工需求。
管理者能否有效影响下属，关键在于能够识别不同任务中、不同状态下员工的需求。
3、员工不同准备度阶段的不同需求
【4个录像观摩·员工准备度水平】
4、发掘员工需求中的沟通技巧
第四讲 领导行为
【核心问题摘要】
领导行为是由工作行为和关系行为构成的。在情境领导中，必须颠覆传统观念中对工作行为和关系行为的理解。
1、工作行为的特点
2、关系行为的特点
【5个录像观摩】请识别是工作行为还是关系行为
【课堂练习】在员工愿意承担工作的情况下，员工需要的是对工作的认识和理解。此时，主管应更多的工作行为，还更多的关系行为？
3、领导行为中的沟通技巧
使用指导行为-你将怎么说？
使用支持行为-你将怎么说？
第五讲 四种不同的领导风格
不同的领导风格及其特点
风格一：告知式领导风格
风格二：推销式领导风格
风格三：参与式领导风格
风格四：授权式领导风格
第六讲 权力基础
影响力是潜在的影响力
其中不同的权力基础
权力基础测评
领导者如何同组织和谐
权力基础的类型分析
法定型权力
奖赏型权力
强制型权力
关联型权力
价值型权力
专家型权力
信息型权力
典范型权力
6．权力基础与员工发展阶段的适应性
第七讲 情境领导模式
1、针对员工准备度的领导风格：什么是领导风格与员工能力和意愿的匹配
2、领导就是因材施教
3、针对员工需求的领导风格：领导风格与员工需求的匹配
4、情境领导模式
【课堂练习】情境赛跑—情境领导模式游戏
第八讲 个人领导力分析
1、知己知彼—领导风格评估
2、个人领导力分析
3、360度领导力分析
4、督导过度与督导不足
第九讲 员工发展周期与控制员工退化的步骤
1、情境领导在员工开发和员工退化方面的运用
2、员工发展周期
3、员工退化周期
4、控制退化的步骤
【录象观摩】员工退化问题分析
【录象观摩】员工开发过程
第十讲 情境领导中的沟通技巧
1、沟通技巧－情境领导的第二项技能
2、合理运用情境领导风格教练员工
3、期望管理在情境领导中的运用
4、如何沟通“期望”
5、如何进行一对一的沟通
【角色扮演】一对一会谈演练
6、绩效面谈的方法和技巧
7、倾听技巧
8、提问技巧
9、激励与反馈的技巧
第十一讲 建立伙伴关系与情境领导四种风格细化
1、建立伙伴关系---情境领导的第三项技能
2、建立伙伴关系的步骤
解决发展阶段的分歧
行动计划
3、情境领导四种风格细化
第十二讲 授权技巧
1、有关授权的辩论
2、授权的原则
3、影响授权的权变因素
4、授权的步骤
5、授权过程中控制的技巧
6、逆向授权
7、授权前的准备
管理者的执行力提升
开篇引子游戏：齐放竹竿游戏
启示：成功团队执行能力的要素
从两则故事谈起：
西点军校的故事
案例故事：致加西亚的信
GE成功的故事
第一篇 整体塑造企业的执行力
第一章 市场经济呼唤企业执行力
一.为什么要进行执行力的培训
跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！
案例分析：刘军的烦恼1
在你的公司或团队中是否有这样一些现象
二.执行力的概念
1.什么是执行力
2.执行力的特点
三.执行力决定企业的成败
1.三分战略，七分执行
引子案例：实达实施麦肯锡制定的战略
1）战略的成功无法保证企业的成功
相似的策略，不同的结果
2）战略是可以复制的,而执行力不行
案例：戴尔电脑的成功
2.执行力体现企业的核心竞争力
执行力是战胜竞争对手的关键
案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败
3.联想集团如何打造核心竞争力
案例：柳传志阐述联想的核心竞争力
联想的会议罚站制度
第二章.企业执行力塑造的总体方法
一.执行力是企业三大流程的有机结合
企业的组织流程
执行力是企业三大流程的有机结合
案例：诸葛亮挥泪斩马谡
案例：伯乐推荐九方皋的故事
案例：微软公司：择人任事
实例：剑桥管理体系的人力资源管理理念
二.执行力是企业组织结构的无界化--高度协作
领导者必须要在全公司内建立无边界的协作文化
案例：GE无边界的工具
Work-out—群策群力
QMI—快速市场信息
最佳实践分享
寓言：执行的境界--第三面镜子
三.执行力是企业经理层和员工层的共同提高
做职业化经理人
做职业化员工
四.中国企业的执行问题分析及出路
（一）中国企业过去成功在哪里？
（二）中国企业现今差距在哪里？
（三）中国企业执行力问题的更深根源在哪里？
（四）出路与对策
第二篇 经理人的执行力提升
引言：执行力是领导者的工作
第三章.执行力之根—掌握4R执行管理模式
引言：破解中国企业10大管理难题
提问：你对前三位难题有什么感触？
一.R1：执行的驱动系统
1.设定目标的原则
1) 目标的SMART原则
目标举例说明
特殊项目目标举例
企业目标的比喻：飞行时间班次表
课堂练习：目标制定练习
2) 目标的Kiss原则
关键的，非包罗万象
目标必须确定优先顺序
资源和努力的重心
2.目标分解--各层目标如何制定
企业目标
部门目标
岗位/个人目标
例子：降低费用6%的目标体系图
课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人
3.各部门内部目标分解的具体步骤
第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划
第二步：上级/下属草拟下属的工作目标
第三步：主管与下属一起讨论工作目标
第四步：明确目标考核标准
第五步：确定工作目标协议
4.确定目标的行动计划
5W1H原则
制定目标工作单的步骤
范例：行动计划－目标工作单
练习：目标工作单制定练习
5.超目标管理
案例：杰克·韦尔奇的“延伸目标”
二.R2：执行人的职责系统（KPI）
1.企业关键绩效指标（KPI）介绍
1)关键绩效指标（KPI）的内涵
2)关键绩效指标（KPI）的用途
2.关键业绩指标分类
1)效益类，
2)营运类，
3)组织类
课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标
3.关键业绩指标在目标考核中的应用
引子：管理学的实质
4.根据关键业绩指标设计工作目标
目标和指标的区别
三.R3：执行效果的检查系统
1.及时跟进的重要性
2.跟踪目标，解决问题
跟进的内容
案例：电路板的质量为什么不合格?
3.常用目标过程监控方法
范例：目标追踪单
范例：目标执行困难报告单
范例：目标修正单
练习：选定一个虚拟目标，利用上述三个表单中的一个进行练习
四.R4：执行结果的考核系统
1.以客观的态度进行考核
2.要公开考核标准
3.克服考核的误区
案例：张锡民教授答大连新商报记者问
小组讨论：1.请谈谈你对以上绩效评估误区的认识？
2.你对张老师总结的国内企业两条主要教训有什么看法？
4.绩效反馈
反馈技巧/反馈面谈方法
课堂练习：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈
5.考核结论与薪酬和奖励对应
1）与薪酬相对应：绩效工资、奖金
2）与前途相对应：职业生涯探讨
第四章.执行力之干—有效激励员工
案例：《人力资本》对张锡民的采访（一）
启示：激励机制是企业生命力的根本保障
一.掌握有效激励理论模型
1.马斯洛需要层次论模型
2.激励--保健双因素理论
3.公平理论
4.弗鲁姆的期望理论
5.激励的实用人性内因模型
二.员工激励的一般原则
案例：任经理的激励措施
1.激励要因人而异
案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己
因人而异的三种分类
2.奖惩适度
案例：某国营单位的科研人员跳槽
案例：某民营企业的军训处罚
3.激励的公平性
案例：某寿险公司业务员愤而离职
案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才
案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”
4.奖励正确的事
案例：新疆油田项目
案例：加班现象
案例：没有绩效考评制度老实人吃亏
案例：某企业为了赶工交货，不顾质量
三.员工激励的高级原则
1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境
案例：吴士宏的成长道路
2.激励要把握最佳时机
案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”
3.激励要有足够力度 4.激励要民主、奖罚分明
5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合
案例：小孩抢糖的故事-价值观
6.构造员工分配格局的合理落差
四.领导激励部属的注意事项
1.要注意给下属描绘“共同的愿景”
案例：石匠砌墙与教堂
案例：三个和尚振兴寺庙的故事
2.要注意善用“引导而非控制”的方式
3.要注意用“行动”去昭示部下
五.员工气质与激励
引子：如何激励员工格言
员工气质与激励
案例：四个男人去看戏
案例：红楼梦人物的气质
第五章.执行力之枝—企业文化的变革
引言：执行力文化的形成
一.创建企业执行力文化的语言
1.正确的执行力文化语言的特点
的执行力文化语言
六个西格玛
Work-out—群策群力
QMI—快速市场信息
最佳实践分享
3.英特尔公司的6条价值观
案例：英特尔公司的6条价值观
4.麦当劳的“QSCV”服务信念
案例：麦当劳：用服务的信念创造价值
二.展开有效的企业沟通
案例：通用电气公司的直接沟通
引子游戏：部属角色与领导角色
（一）为什么经理人要注意对部下进行有效沟通
1）管理人员沟通的重要性
2）沟通对于领导者来说更具有特殊意义
案例：美国的总统选举，拉选票
案例：毛泽东善于和群众沟通
案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北
案例：某经理人内向，不善与部下沟通
（二）遵从有效沟通的六特性
1）双向性
沟通游戏：闭眼撕纸（第一回合）
2）明确性
案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事
3）谈行为不谈个性
案例：某女营销员失单
4）积极聆听
1) 倾听能力的自我测试
2）聆听的技巧
聆听弦外之音
赵传的歌
5）善于提问，不要质问
游戏：黑板猜字
6）善用非语言沟通
非语言沟通的方式
沟通游戏：语气与语调的练习
实例：目光接触的沟通技巧
（三）应当克服的痼癖与习惯
案例：一位著名散文家的精彩描述
案例：富兰克林的著名自述
（四）对有效沟通的深入认识
沟通无极限
沟通游戏：闭眼撕纸（第二回合）
第六章.执行力之叶—员工甄选与任用
组建企业的“梦幻”执行团队
企业经理人对待人才应有的态度
爱才之心案例
识才之眼案例
求才之渴案例
用才之能案例，
容才之量案例
小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。
二.你该用什么样的人
(一)选择团队成员的总体要求
(二)对主管干部的特殊要求
1.能领导别人完成任务
2.能有效激励下属
3.果敢地进行决断
4.能对计划跟踪
案例：某民营企业家的用人标准
案例：GE领导能力的四个E
案例分析：刘军的烦恼2
三.如何做到知人善任
多在人才问题上花些时间
深入分析工作性质
摆脱个人好恶
案例分析：刘军的烦恼3
勇于处理绩效差的人
案例分析：刘军的烦恼4
正确处理绩效差的人
案例：韦尔奇的用人
现场练习：假设你是行政部经理，由于工作失误等原因，欲解聘一名行政专员，请
模拟离职谈话
结束语：辉煌事业的起步从有效执行开始
中层管理者管理技能实战训练
课程目标：
让中层干部掌握更多的管理理念及思路；
从管理走向领导的理念；
沟通与激励的方法；
数据工具与决策方法的了解；
基础工作方法的分析；
破茧而出——向精英企业进发。
课程内容
第一天：
课程简介
一、管理技能纵横
1、管理是什么？
2、谁是管理者？
3、管理者做什么？
4、深入理解管理
5、管理者的角色
6、管理者的理念
7、管理者的素质
8、管理发展简史
二、时间管理
1、善用生命的资源
2、不同时代的时间管理的理论和实践
3、改变习惯，经营时间
三、有效授权
1、授权的认识
2、授权的障碍
3、有效授权的技能
四、组织沟通技能
组织沟通的认识
2、组织沟通的障碍
3、组织沟通的技能
第二天
五、团队管理技能
1、管理团队的 5 种途径
2、工作群体和工作团队
3、高效率团队的特质
4、团队管理技能
5、团队的基础——互相尊重
6、管理团队角色分析
六、目标管理技能
1、目标的力量
2、目标体系的解析
3、设定SMART目标
4、目标管理的演示
七、有效决策技能
1、良好的知识结构
2、有效的信息
3、开放的思维
4、丰富的经验
5、灵敏的直觉
6、灵感
7、时机
八、有效领导技能 1、管理者和领导者
2、领导者的影响力
3、领导者的素质
4、领导者的能力
5、领导风格及运用
6、领导的态度和责任
培训师培训
无论您是具备一定经验的培训师，还是从未从事过培训师工作的人员，本培训都将告诉您如何在培训时建立信心，如何激发学员的参与意识，如何赢得学员的赞誉，使您在公司内部组织的培训更加有效。本培训还将给您提供一个来进行大量练习的机会，从而帮助您掌握各种培训技巧来增强您的信心。通过一步一步的实践演练，您会掌握一系列实用有效的方法，运用到培训的设计和讲授中去, 从而使您的培训更加精彩。与传统TTT培训最本质的区别是：并不仅仅关注演讲技巧的培训，更重要的给您提供分析培训需求、设定培训目标、填充培训内容、讲解培训内容的工具。
﹡培训对象：培训、销售、营销、主管、经理、项目负责人以及任何希望提升个人培训技能与演讲技巧的职业人士
﹡培训目标：
能够培养自身作为专业培训师应具备的信念、素质和技能
能够根据学员的水平，编写和设计培训资料和教材
能够选择和设计有效的视觉辅助工具，增强培训的说服力
能够运用提问问题与收集反馈的技巧保持学员的兴趣和注意力
能够运用各类培训手段，达到引人入胜的教学境界
能够掌握与学员建立良好关系的技巧，应对问题学员和困难局面
﹡培训方式：讲授、讨论、游戏、实践演练、录像等多种互动方式，以确保学员的积极参与和学习效
果。
﹡培训大纲：
专业培训师必备技能
优秀培训师必备技能
澄清自身作为培训师的职责、使命与价值观
培训师的自我修炼
有效计划和组织培训的技巧
成年人的学习方式
培训需求分析的方法
有效培训的基本流程
培训准备工作的要点
撰写培训大纲和目标
培训教材开发
培训资料、讲义的制作
培训辅助材料的准备
培训教室的布置
个人培训演示与分析
选定合适的培训方法
选用合适的视觉教具的方法
使用各种视觉教具的目的与优势
运用不同的培训技巧和方法 (案例分析、角色扮演与活动)
个人培训演示与分析
高效沟通与演讲技巧
培训中面对面沟通的三要素
有效运用肢体语言、语音语调的技巧
精彩演讲的秘诀
吸引、保持学员的注意力的技巧
有效的开场白与完美的结尾
培训的始终要遵循的原则
个人培训演示与分析
与学员建立友善、和谐的关系
处理学员提问、给予反馈的技巧
创造和谐的培训氛围的技巧
理解、面对较难相处的学员
控制你的情绪与态度的策略
个人培训演示与分析
有效的培训评估方法
收集反馈信息
培训测试
培训跟踪
个人培训演示与分析
高效时间管理
培训目标： 通过深入浅出的讲解，阐释时间的意义；逐条分析工作场所中浪费时间的行为并提出改进方法和技巧；演示第一到第四代时间管理的理论和实践；简洁明了地演绎有效授权的要点，让授权成为学员提高时间利用率的方法之一。学员们通过聆听、参与、案例研讨、练习来充分领悟其中的精髓，树立自己正确的时间观念，并自觉地在实践中提炼自己的时间管理的方法和技巧，并付诸实践等，从而提高时间的价值，做个珍惜时间，讲究效率的企业员工和合格的管理者，向管理者迈出坚实的第一步。
善用生命的资源
1、时间是什么？
古今中外时间说
时间的特质
我和企业的时间观念
阅读资料：“增长最快靠什么？”
2、我们的时间资源
有多少时间让我们用于工作？
演示：“时间尺”
3、抓住工作场所10位时间的窃贼
帕金森定律
演示：“如何开会”
案例：“我到底要做什么？”
案例：“玛丽的困惑”
四代时间管理的理论和实践
第一代时间管理的精髓
便条、记事簿
优、缺点
第二代时间管理的精髓
时间进度表、甘特图
优、缺点
案例：“玛丽的婚礼”
3、第三代时间管理的精髓
6要事法表
优、缺点
4、第四代时间管理的精髓
重要性和紧急性
“考试”：“谁做得最快？”
案例：“王永明经理的一天”
高效率的秘诀——有效授权
有效管理的特征是成功的授权
不敢授权的原因
测试：“授权心理分析”
活动：“请放心，我支持！”
3、授权的步骤及技能
案例：“张明的授权”
四、改变习惯， 经营时间
习惯成自然？
做个良好习惯的主人
2、改变坏习惯，与成功有约
活动：“提高个人在工作中的效率”
高效的演讲技巧
1. 成功演讲的奥妙是什么？
如何成为一个成功的演讲者？
充分的准备
周密的调查
多次排练
值得信任
令人喜爱
灵活
开场白
如何开始
有效的导言
演讲的始终
组织演讲
建立你的主题
选择材料
要讲多少要点
掌握你的时间
完美的结尾
创造完美结局的原则
什么不要做
在演讲中采用视觉教具
为什么使用视觉教具
什么时候使用视觉教具
当使用视觉教具的时候
准备视觉教具
声调和风格 – 使用正确的词
方式
语音语调 – 运用你的声音
注意你的身体 – 完美的肢体语言
面部表情
目光接触
姿势
手势
来回走动
完美商务礼仪
前言：
商务环境中更重要的不是“我是谁”，而是别人目光中的“你是谁” 进而定义“你的公司是谁”。这是向您推荐“商务礼仪”课程的原因，它不仅是约定俗称的“礼仪”概念，而是如何让您的职业礼仪，作为实际工作的附加值，使您在商务环境中，在周围的人群当中，以职业人的形象脱颖而出，为公司的形象树立口碑。
课程大纲：
公司形象与个人行为
公司为什么要建立形象
公司形象与客户购买心理中的情感因素
公司通过什么来建立形象
公司形象与员工风格
如何建立良好的第一印象
建立良好的印象的目的
良好的印象包括哪些因素
良好的印象是多少时间产生的
如何在短时间内制造最佳效果
怎样创造一个积极和谐的人际交谈气氛
平时的修养与瞬间的辉煌
留下良好印象的角色演习
与顾客初次见面的基本步骤
可能碰到的困难以及如何克服
留下良好的印象的指导方针
接电话的专业方法和礼仪
案例分析：这位接电话的员工做得怎样？
公司用电话作为工作工具的目的
怎样利用电话达到公司的目的
个性Vs. 专业方法
明白道理Vs. 养成习惯
接电话的基本步骤
需要注意的地方
在电话上获得与给予事实 — 接电话的准则
在电话上建立顾客对自己的好感 — 电话上的礼仪
不同来电处境的处理方法
职业化的着装和宴请礼仪
以衣取人是人的天性
穿衣与文化教养
选择着装时要考虑的三个因素 — 场合、合身、气质
职业人士（男/女）的上班服饰选择
不同场合中职业人士的穿着
见客户、坐办公室、上讲台、商务餐、商务谈判、初次见面、正式与非正式宴会及户外酒会
选择服装时需要注意的地方
质与量、配件、追随流行的分寸、对皮肤与身材的考虑、化装与饰物、办公室和商务场合不适合穿的
服装
怎样根据收入建立职业化服装系列
基本款式、基本色彩、基本配件
需要考虑的地方：价格与时间
可选择的方式：购买与定做
宴会的种类
正式宴会、招待会（冷餐与酒会）、茶会、工作餐
餐桌上的礼仪
进餐时的坐姿、祝酒、西餐餐具的摆放和使用、餐巾的使用
应该注意的地方
高效会议的艺术
会议管理基本知识
会议的目的
避免不必要的会议
开会之前应考虑的问题
会议的目的和作用
需要召开的会议
会议的成本
看的见的会议成本
看不见的会议成本
会议的组织与管理
高效会议的准备工作
高效会议的实施
使会议目的有效达成的技巧
会议的议程与会议记录
会议的陷阱
三种常见类型会议的管理
发布消息的会议
解决问题的会议
各部门协调会议
高效会议的评估与改进
高效的会议领导艺术
明确会议领导者的职责
领导会议的原则与技巧
会议现场的控制
会议总结的的方法与艺术
个人职业生涯规划
第一章 职业生涯概述
一、职业生涯的内涵
二、职业生涯规划
职业生涯管理的目的
六大目的
三、职业生涯的性质
1．独特性
2．发展性
3．阶段性
4．终生性
5．整合性
6．互动性
四、职业生涯规划的发展沿革
第二章 职业生涯规划的有关理论范畴
一、职业生涯的周期之“六分法”
职业生涯周期的三分法
二、
职业生涯系留点及其分类 管理系毕业生的系留点划分为五种类别
三、职业生涯维度
员工在组织中职业发展道路可能的运动方向，通常不外横向与纵向两种
施恩：沿“核心度”
方向的运动
施恩的圆锥形三维组织系统模型
四、工作职业周期与生物/社会周期、家庭周期的关联
（一）人生的三大周期划分及其内容
（二）三大周期运行中的里程碑、选择点、目标和终点
（三）三大周期之间的互相作用
第三章 现代企业员工个人职业生涯管理
一、影响个人职业生涯的因素
二、个人职业生涯选择原理—人职匹配
（一）人格特性----职业因素匹配
（二）人格类型----职业类型匹配
霍兰德将职业活动意义上的人格分为六类
三、职业发展道路
（一）立足本职的道路
（二）转换职业的道路
1、慎重选择职业的领域和用人单位
2、清楚自己的现状
3、流动（离职）时机的选择
（三）自我创业的道路
第四章 现代企业职业生涯规划
一、双赢：个人职业计划与企业职业计划的管理
1、员工
2、管理人员
3、组织
4、企业中不同角色在职业生涯发展活动中的职责
案例：美国惠普公司员工自我评价方法
二、为员工铺好路：企业职业生涯规划的基本内容
三、如何为员工制定职业生涯规划
1、第一步是对员工进行分析与定位
案例：通用电器公司的员工自我评估问卷
2、第二步是帮助员工确定职业生涯目标。 3、第三步是帮助员工制定职业生涯策略。
4、第四步是职业生涯规划的评估与修正。
四、依“法”规划：企业职业生涯开发的原则
1、利益结合原则
2、公平性原则
3、共同性原则
4、时间性原则
5、发展创新性原则
6、全面评价与反馈原则
五、打造有序前程：职业生涯规划表
六、条条道路通罗马：企业职
业生涯开发的方法
（一）一般开发方法
1、现场培训方法
2、脱产培训法
（二）管理人员的开发
一般常用的管理人员的开发方法主要有以下几种
1、研究会法
案例：万豪酒店的职业发展讨论
2、工作模拟法
3、角色扮演
4、敏感性训练
（三）企业的职业管理模式
五、愿你更上一层楼：职业生涯发展阶梯
（一）职业生涯阶梯的内涵
1、职业生涯阶梯的宽度
2、职业生涯阶梯的速度
3、职业生涯阶梯的长度
（二） 职业策划
常见的企业职业策划安排指导
（三）工作进展辅助活动
（四）职业生涯阶梯模式
1、单阶梯模式
2、双阶梯模式
双阶梯模式的企业的案例： 3、多阶梯模式
职业生涯多阶梯模式案例
（五）
企业职业生涯阶梯的设计 1、并非所有企业都有必要，或认为需要建立职业生涯阶梯
2、职业生涯阶梯模式，各有利弊
八、因人而异：企业职业生涯的阶段管理
（一）企业的职业生涯早期阶段管理
案例：美国丰田公司的同化计划
（二）企业的职业生涯中期阶段管理
1、企业职业生涯管理原则
2、企业的管理措施
（三）企业职业生涯后期管理
1、下岗
2、退休预备社会化
案例：职业规划--从安达信起步
安达信的前程发展途径的四个阶段
结束语：
员工的职业化素质提升
从基本问题讲起：
1.企业追求的是什么？
2.绩效管理为什么重要？
3.最终决定绩效的是什么？
引子案例：购买土豆的故事
讨论：小周为什么被升迁，小王却不能？
启示：员工的职业化水平导致成功
员工职业化素质模型
第一章 职业化理念
职业化素质的冰山模型
从几则故事谈起：
西点军校的故事
案例故事：致加西亚的信
GE成功的故事
一．企业喜欢什么样的职业人士
做客人才栏目的启示：各大公司选才的相似之处
二．人才的真义
人才评价标准：一是能力，二是态度
人才坐标系：人才，人财，人材，人裁
四类人ＣＡＩ的待遇
企业家名言：
小组讨论：结合你目前的状况，你认为应该在哪些方面改进，能够使自己成为企业
的“人财”？
三．一流职业理念的特点
1.敬业
松下幸之助的感言
案例：美国的一位销售汽油的推销员当上了总裁
敬业的实质—投入并快乐在工作
案例：张秉贵的故事
不是要我做，而是我要做
案例：艾柯卡的成功
2.拥有良好的心态和信念
积极心态和消极心态对比
人类精神的阳光：积极心态的案例分析
如何培养积极的心态？
一、言行举止像你希望成为的人
二、要心怀必胜、积极的想法
三、用美好的感觉、信心与目标去影响别人
四、让你遇到的每一个人都感到自己重要
五、心存感激
六、学会称赞别人
七、学会微笑
八、努力寻找最佳的新观念
九、放弃琐碎的小事
十、培养奉献的精神
十一、永远也不要消极地认为什么事是不可能的
十二、培养乐观与自信精神
十三、经常使用自动提示语
3.做事先做人
案例：原广州乐华电器吴绍章总裁
1)做一个勇于承担责任的人
案例：松下的销售会
责任感不强的典型行为有下面一些表现
工作不要60分，工作没有100分
2)做一个具有团队精神的人
3)做一个善于学习的人
4)做一个了解组织与他人需要的人
寓言故事：原来如此
5)做一个虚怀若谷的人
寓言故事：后生可畏
4.工作目标导向，认真负责
目的意识和问题意识
案例：妻子拉床单
合理制定目标和计划
2) 分析主要问题和风险
3）整合资源、努力执行计划
4）沟通和反馈
5）讲原则、负责任
5.善于情绪管理,不断提高情商
情商的作用
情商不高的体现
员工对上司最多的意见是什么
寓言故事：“猪”的误会
职业人的情商是成功的决定性因素
案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
案例：《财经时报》记者对张锡民的采访
了解自己的情绪
情绪都有这样一些特性
如何提高管理情绪的能力？
现场测试：情商测试问卷
案例：有一位总经理在前往视察一门培训课程
6.注重自我激励与潜能开发
认清人性的弱点
敢于做梦，不甘心于现状
学习一点成功学—潜能开发和创新的学问
案例：一位已被医生确定为残疾的美国人
职业理念和潜能开发
自我潜能开发的四个方面
案例：时世造英雄—友人相见，万分感慨
案例：日本女士飞身勇救4岁的儿子
寓言故事：一个人後面紧紧地追车
本章总结：什么是杰出职业化理念—古今对联
第二章 目标计划
一．以科学的方式进行工作
1.介绍ＰＤＣＡ法
2.科学工作方法之六大步骤
案例：假设你周六请二位朋友来家吃饭
练习：请根据科学工作方式的六大步骤，为自己当前的工作制定一个行动方案
二．员工的自
我目标计划管理
1.设定目标的原则
1) 目标的SMART原则
案例：沃尔玛公司的目标
练习：请写出你预想的三个装修目标
2) 目标的Kiss原则
2.确定目标的行动计划
5W1H原则
游戏：你将来的目标是干什么？
制定目标工作单的步骤
范例：行动计划－目标工作单
练习：目标工作单制定练习
3.实践目标，解决问题
案例：电路板的质量为什么不合格?
4.目标执行的反馈方法
范例：目标追踪单
范例：目标执行困难报告单
练习：选定一个虚拟目标，利用上述两个表单中的一个进行练习
第三章 沟通协作
案例分析：为什么老金总能成功？小王却不行？
寓言故事：钥匙的逻辑
市场经济下的客户意识：外部客户及内部客户
一.掌握有效沟通的原理和技能
1.遵从有效沟通的六特性
1）双向性
沟通游戏：闭眼撕纸（第一回合）
2）明确性
案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事
3）谈行为不谈个性
案例：某女营销员失单
4）积极聆听
测试题：你的倾听能力如何？
聆听的技巧
5）善用提问
两种提问方式
游戏：提问猜字
6）善用非语言沟通
非语言沟通的方式
案例：肢体语言对行为的影响
例子：语气与语调的练习
例子：目光接触的沟通技巧
2.对有效沟通的深入认识
沟通无极限
沟通游戏：闭眼撕纸（第二回合）
二.怎样与上级沟通?
1.与上司沟通的总原则
2.与上司沟通的一般技巧
3.向领导请示汇报的程序
1）仔细聆听领导的命令
2）与领导探讨目标的可行性
3）拟定详细的工作计划
4）在工作进行之中随时向领导汇报
5）在工作完成后及时总结汇报
4.向领导请示与汇报的基本态度
1）尊重而不吹棒
2）请示而不依赖
3）主动而不越权
三.怎样与平级沟通?
1.员工之间沟通难的原因
1) 都过高看重自己的价值，而忽视其他人的价值
2）人性的弱点—尽可能把责任推给别人
3）利益冲突—惟恐别人比自己强
2.员工之间如何积极地沟通
1）坚持原则，维护权利
2）积极地提出要求，采取直接了当的态度
3) 积极地拒绝
4）积极地表明不同意见
四.团队协作
引子案例：大雁群飞的故事-团队协作的重要性
案例：天堂和地狱的区别
1.应当克服的痼癖与习惯
案例：一位著名散文家的精彩描述
案例：富兰克林的著名自述
2.员工协作执行的境界
中国员工差距在哪里？
镜子哲学—走出“自我中心主义”
寓言：执行的境界--第三面镜子
五.团队沟通协作大游戏：找出共同的图形
第四章 时间效率
引子：工作成功的模型公式
现场测试：你管理时间的能力如何？
一.时间管理的原因
1.时间计算练习
胡适先生的一篇演讲
2.时间利用问题
15项浪费时间的主要因素
3.时间的独特性
案例：银行向你拨款
二.时间管理的核心
1.习惯管理：时间哪里去了？
2.价值管理：时间大盗
3.团队与个人并重的时间管理
三.时间管理的原则
1.效率与效果
3.工作价值矩阵
工作价值矩阵事务分类表
工作矩阵结果
作一个高效的工作者
四.有效时间管理的四个步骤
行事月历制定方法
参考待办单表
待办单制定方法
确定时间优先顺序
确定重要度
有效制定待办单的几点建议
练习：待办单制定练习
案例：王经理的每日工作时间计划表
五.时间管理的具体实用方法和技巧
（1）集中注意力在M2类事情
（2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等
（3）学会拒绝，说不
（4）克服拖延
（5）同类事情同时做
（6）办公桌清理整齐，克服文件满桌病
（7）善于运用零星时间，增加时间利用率
（8）常规事项坚持养成良好习惯
（9）系统管理你的时间，善于用好别人的时间
（10）以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间
（11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统，提高时间利用效率。
（12）自己的注意力曲线分析---生理能量状态的偏差，个别差异。
第五章 创造性思维
引子案例：索尼发明随身听
一.提高员工创新思维的能力
1.系统思维
珍珠与项链
创意=A+B
案例：蒋介石的教训总结
2.逆向思维
案例：大禹治水的故事
案例：西方的妓女注册制
案例：潘石义卖现代城
3.九大简易创新思维路径
二.团队创造性思维的开发方法--头脑风暴法
1.什么是头脑风暴法
2.运用头脑风暴法的原则
3.头脑风暴法的优点
头脑风暴案例：如何提高销售业绩？
头脑风暴法实地练习：人生面对的主要风险是什么？
三.创造性思维是对传统思维的突破
案例：爱因斯坦发现相对论
游戏演练：创新思维模式
创新思维游戏：解绳游戏
结束语：企业振兴从员工职业化开始
可作补充：
第六章 基层员工行为规范的重点要求
一.基层员工的特点
1.工作条件较恶略
2.员工工作较辛苦
3.质量管理要求高
4.一般为劳动密集型
5.易发生工伤事故
二.员工行为规范的重点内容
1.吃苦耐劳精神
案例：中国第一辆红旗轿车是如何生产的？
2.工作精益求精
案例：中国第一颗原子弹的机械加工
3.全面质量意识
案例：海尔张瑞敏砸冰箱事件
4.全面安全意识
案例：中国的机床事故
5.尊重现场管理
案例：朝气蓬勃的“5S”运动
6.提高工作效率
案例：海尔如何生产特制冰箱
7.注重技术革新
案例：日本的QC小组
案例：深圳高薪聘技工
商务写作
一、开篇
商务写作与公务写作的概念
商务公务写作的种类划分
二、商务及公务文书写作的四要素
1、主旨：正确，务实，集中，鲜明
2、材料：收集要多，选择要严，使用要巧
3、结构：篇段合一式，分层表达式，分条列项式
4、语言：风格平直朴实庄重，表达规范准确简练
三、公文写作提高技巧
1、情感指数
A、计算你的情感指数－亲和力
B、“读者为尊”原则
2、“拒绝”公文的格式
A、三明治的“不”
B、带备选方案的“不”
C、委婉的“不”
3、树立形象－文章的正式程度
――应用“正式性指数”
4、把握公文的整体风格
――应用“游说矩阵”
5、增加紧急性
6、增加可信度
7、使行文简洁
8、采用积极的语调
四、公务及商务文书写作常见病例
1、公文结构层次序号错误
2、数字的使用错误
3、计量单位使用错误
4、标点符号使用错误
5、名称规范与译名的使用
五、常用公文写作及公文格式要素范例
1、 通知
2、 报告
3、 请示
4、 批复
5、 会议纪要
6、 邀请信
7、 总结
六、常用商务文书写作及公文格式要素范例
1、经济合同
2、商务文书往来
3、商务信函
跨文化沟通与工作
第一天 将中国员工与外籍员工分成两组
为外籍员工设计的培训内容
从文化角度来看中国
何谓文化
文化的层次
回顾过去５０年的重要事件
当今中国的经济与政治
当代中国人以及他们的价值观
中国文化对领导方式的影响
理想的上司以及对他／她的期望
表达意见的障碍
召开会议——使中国员工参与会议的技巧
发挥主动性
面子问题及其影响
处理反馈及意见
中国式沟通的特点
关系在商务中的角色
为中国员工设计的培训内容
文化与差别：中国与西方
文化的定义与层次
西方人如何看中国人
为何西方人喜欢/不喜欢中国人
典型的西方人
直接沟通与间接沟通
外籍经理的角色及期望
与外籍经理共事的秘诀
与外籍经理共事与沟通
坦诚不公的沟通与行为方式
在会议中主动参与的秘诀
从外籍经理的角度看待面子问题
外籍经理如何看待关系问题
第二天 将外籍员工与中国员工合并为一组
内部沟通方式
回顾中国人与外籍人士的沟通，以及期望的沟通方式
开发高效的内部沟通方式
运用坦诚布公、聆听与提问技巧来澄清信息，管理冲突,建立优秀的多元文化团队
在多元化团队工作中所面临的挑战
明确中外双方共识的沟通方式与解决问题方式
为了使双方在多元文化的环境中能够效率的工作，做出解决问题的行动方案
QC七大手法培训
客户需求：根据企业实际情况，提供QC七工具培训内容，传授先进的管理方法；提供能够应用于实
际工作中的管理工具和方法；能对员工的实际工作起到指导作用，提升员工素养。
培训内容
（一）培训：QC七工具
参加人员：制造工程师、设计工程师、质量工程师、品管人员及与过程质量控制有关支援部门的人员。
培训目的：了解质量管理控制工具及技术的重要性，熟练使用统计技术基本工具分析、解决实际问题。通过本课程的学习，注重使员工掌握QC工具，并结合实际情况以运用。使员工不但了解何为QC工具，并能了解如何在企业内运用QC工具，以控制解决质量问题。
培训内容：
第一部分：概述
1.什么是质量(Quality)?
2.什么是管理(Control)?
与现场品质管理
CYCLE
5.质量管理的时代性变迁?
6.质量管理的观念的变化
7.应用QC技法的目的
8.活用QC技法时的心理状态
第二部分：QC7工具
1、七种工具介绍
层别法： 分层方法
分层注意事项
检查表
记录用检查表和点检用检查表各自特点
记录用检查表和点检用检查表各自分类的目的、要点及用途
记录用检查表和点检用检查表的制作方法
应用实例
柏拉图（排列图）
定义及特点
制作方法（步骤、内容）
柏拉图的汇制注意事项
柏拉图的使用方法
柏拉图的适用对象
应用实例
特性要因图（鱼骨图）
定义及特点
制作方法
头脑风暴定义、目的、四原则及实施方法
注意事项
用在何处
作用方法
应用实例
简易图表
简易图表的特点
各种图表的特征及制作方法
画图表时的注意事项及要点
应用实例
散点图
定义及目的
散点图制作方法
相关性判断
直方图
定义及术语介绍
直方图制作方法
直方图使用方法
工程能力指数计算及判断基准
直方图的作用和用途
平均值和标准偏差的计算方法
应用实例
控制图
定义及作用
计量值控制图与计数值控制图
应用步骤
控制图使用时的注意事项
判稳准则与判异准则
控制图分析
2、QC-STORY（问题解决法）
3、QC7工具 活用效果
第三部分：新QC7工具
关联图
系统图
亲合图
矩阵图
PDPC法
箭条图
头脑风暴法
（二）互动交流与答疑
1、目的
在学员接受过理论学习后，结合答疑及实际案例剖析来巩固培训效果
2、主要内容
1）企业如何开展长期有效的QC活动
2）案例分析及探讨（选取企业案例或本企业实际情况进行深入交流）
8D手法解决现场问题
课程背景
8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制与实际的质量提升架起了一座桥梁。课程旨在教给企业制程能力偏低时的解决问题方法，面对顾客投诉及重大不良时,提供解决问题的方法，以及任何从暴露出来的问题中,找到疾症,正本清源,提升管理水平。
学习目标
描述8D过程的每一个步骤
作为8D成员有效地参加到工作中去
帮助企业交付卓越的产品和持续提高顾客满意度
课程大纲
准备8D [佩恩特图、推移图、柏拉图]
确定团队
描述问题 [柏拉图、过程流程图、因果图]
开发临时控制计划[佩恩特图、SPC数据、FMEA]
确定验证根本原因和问题逃出点[DOE\因果图、FMEA]
选择和验证永久纠正措施（PCA）
执行和证实永久纠正措施 ( PCA)
防止再发生[控制计划、FMEA、ISO程序、过程流程图]
表彰小组和个人的贡献
实际案例解析与指导
培训对象
质量管理代表、供应方与分承包方、品质主管、产品设计和过程设计工程师、设计部主管、工程部主管、品质管理人员、采购主管、生产主管等；
QCC全面质量改善
日本企业成功的两大法宝之一！品质圈的存在是日本产品质量高超的秘诀所在。日本于20世纪60年代开始推行品质圈活动，在提高产品质量方面成绩斐然，现在至少有20万个正式在“日本科工联合会”登记的品质圈活跃在企业中，另外还有上百万个未注册的品质圈。
「人们大部分的时间是在工作场所中渡过，我们期望能在一个尊重人性、工作有意义的环境中工作，这就是品管圈希望达成的理想」。品管圈活动提高能力，和谐关系，工作日趋容易，使员工士气高；不断改善，品质提高，业务效率化，带来直接效益。企业可得到强劲的战斗力，以提高企业竞争力！
品质圈产生背景
品质圈涵义和目标
品质圈活动特点
QCC的常见形式
创新型QC小组的特征和作用
品质圈活动给企业带来的影响
企业推行品质圈的策划
QCC推进组织成立关键
推进计划制定要领
QCC小组长候选人及推进辅导员培训
QCC活动管理办法
试点部门选择及小组开展活动
成果发表及表彰
制定发布QCC活动管理规定，在全公司推广QCC活动
六、品质圈的活动步骤和工具
活动步骤：
1．组成品管圈，选圈长命圈名
2．部门内的问题点把握
3．决定主题，订定目标
4．掌握改善主题的重点，订定工作计划。
5．探讨原因，提出对策
6．对策实施，效果确认
7．总结与发表，效果维持。
8．下一课题选定或向后计划
活动工具：
QC七工具：排列图、调查表、数据分层法等
七、品质圈的活动案例
具体活动案例展开
学员研讨
TQM全面质量管理
摘要 在激烈的商战中企业如何全面策划质量战略，掌握全面质量管理的发展趋势，了解全面质量管理发展的新观念、新方法、新工具，知道怎样形成持续改善的质量文化. 课程内容 ㈠ TQM理念篇： ⑴ 话说管理 •管理发展三阶段 •管理的十大趋势 •中、日、美管理哲学比较 ⑵ 企业经营与质量管理 •如何经营一个组织 •质量发展史 •质量三角锤 •质量的硬件与软件 •产品质量与服务质量的维度 •克劳斯比四项基本原则 •戴明的渊博知识体系 ⑶ 质量管理全貌 •生产流程中的质量四阶段 •从技术角度理解质量 •质量问题的分类 •质量成本的新概念 •质量的三项基本原则 •质量管理的十项要点 •“大质量”的概念 •质量管理全貌 ㈡ TQM方法篇： ⑴ 质量水平诊断 •诊断的层次与程序 •松下Q-MAP审查 •麦肯锡四级水平 •克劳斯比五级成熟度 •质量竞争力指数评价 •完美过程管理十要素 •质量三重天 ⑵ 质量管理体系的策划、实施与改进 •质量管理八原则概论 •质量管理体系策划 •产品实现过程的策划 •测量、分析和改进的策划 •质量管理体系文件描述 •培训 •实施的证据 •实施有效性的验证 •自我评价机制的建立和持续改进 ⑶ 持续改善的质量文化形成 •日本企业成功的两个秘密武器 •为什么文化恒胜 •如何谋划变革 •持续改善的三阶段 •质量策划与系统化设计 •从质量功能展开到故障模式分析 •质量成本分析 •从基础管理的初级改善开始 •现场管理与5S •中级改善--改进与提高的项目 •QCC改善程序 •卓越经营的高级改善 •卓越绩效模式构筑 ⑷ 过程管理体系的构筑 •只有ISO体系够了吗 •著名的戴明实验 •完美过程管理体系 ⑸ 六西格玛战略 •我们需要六西格玛吗 •克劳斯比和戴明的缺陷与不足 •六西格玛的起源和发展趋势 •如何设计六西格玛战略 •六西格玛总体方法论 ㈢ TQM工具篇： ⑴ 常用简单工具 •简单图表介绍 •现场改善工具 •老QC七工具 •新QC七工具 ⑵ 体系优化工具 •工艺流程图 •管理工程图 •作业标准书 ⑶六西格玛常用工具 •定义阶段常用工具 •测量阶段常用工具 •分析阶段常用工具 •改进阶段常用工具 •控制阶段常用工具 •统计软件介绍
TPM推行实务
TPM（全员的设备保养）是透过设备导向经营的管理活动，也即以将现有设备做最高效率的利用为着眼，转而成为种全公司经营管理改善的运动。TPM的自主保养的目标是追求制造的逻辑性、合理性。在制造现场，人和机器是一个生产系统，也就是构成人、机器、系统。TPM重新纠正人和机器的机能、作用、分工，并得以实现一个最合理的系统。其结果是可以提高生产性，同时获得一个安全、便于工作展开的现场。
TPM是制造现场零指向的活动。如果工程.设备经常能得到彻底正确的运转、维持、管理的话，故障就应该为零。故障为零的话，那麽不良也应该为零。故障为零、不良为零的话，则灾害也应该为零。灾害为零、不良为零、故障为零的话，生产性也应该提高！
TPM是自经营者至一线作业员全员参与的设备保养活动，旨在将以人力导向的经营为设备导向的经营体质。
TPM，可视为企业经营的一种制度，也是一种经营方法，更是一种精神。
在企业里，安全管理必须依照劳动基本法、劳动安全卫生法的基准。基准在于尊重人性，作业人员在不安全的作业环境中工作时，当然会降低效率，且提高对企业的不安、不信任感，结果造成退职率与缺勤率增加，甚至影响生产而停工。同时，如果遭受到灾害，不仅本人忍受痛苦而长期间不便，且家人也会受到同样的负担，这是绝对不被容许的。
近年来，制造企业劳务结构的变化，不仅使岗前培训加大了困难度、更有逐渐发生新的灾害、生产现场的安全环境也蕴藏着大量的不安全隐患，事故在增加着。因此，为重视企业重要的财富人员、提高企业的经营业绩方面，有必要积极地致力与安全管理。
序 章 TPM的定义及其成果。追求合理性
。无论何时现场都会出现问题
。零指向：零故障、零不良解决所有问题
。TPM的基本背景
。TPM的定义及其成果
第一章 TPM的概要
。TPM的六大支柱
。TPM的效果和评价
。TPM的推进组织
第二章 制造六大要素与设备的关联分析
。生产量（P）指标关联分析
。品质控制（Q）指标关联分析
。成本控制（C）指标关联分析
。交期管理（D）指标关联分析
。环境安全（S）指标关联分析
。意识（M）指标关联分析
第三章 生产效率化的观念
。何谓生产的效率化
。妨碍效率化设备的7大损失
。推进生产效率化的方法、步骤
。设备综合效率
。在设备保养中，对故障的认识及改善观点
。慢性损失与突发性损失的比较
。对设备信赖度改善的观点
。设备保养复原的观点
。设备保养的点检观点
。设备保养的应有状态的观点
。设备保养中分析问题的PM观点及方法步骤
第四章 生产效率化的个别改善
。零故障的改善方法
。迈向‘零故障’的四步骤
。换模换线调整损失的改善方法
。5Why-Why分析表
第五章 自主保养活动的展开
。推展自主保养的见解、自主保养的范围
。成为专精设备操作员应具备的四种能力
。自主保养的步骤式展开、及注意事项
。第一步 初期清扫实施方法及要点
。第二步 故障发生源及困难部位的对策
。第三步 设备点检、清扫及给油基准
。第四步 对设备的总点检
。第五步 实施有效的自主点检
。第六步 制定设备保养基准使作业标准化
。第七步 彻底落实自主管理
。作业现场展开自主保养的六步骤
。在活动中实施有效的目视管理
。在自主保养中的‘人-设备’的关系
。自主保养的12大关键点
。自主保养成功的9大重点
第六章 计划保养的推进方法
。计划保养的基本观念
。计划保养的方式及业务分担
。活跃在当今作业现场的‘改良保养’
。计划保养活动的内容、及推进方法
。计划保养活动七步骤
。常用的计划保养记录表单
。简介设备保养管理体系
第七章 操作与保养的能力提升训练
。操作与保养的能力提升训练的必要性
。技能的五个阶段
。提升技能的好方法 --- 在线训练OJT
。熟悉设备操作与保养的五项能力
。操作与运转的能力提升六步骤
第八章 TPM的小集团活动
。活动的特色
。活动的目的与运作
。各层小集团的任务
第九章 构建安全生产的管理机制
。建立新的安全卫生体系
。领导在安全活动中的作用
。基层人员在安全活动中的作用
。安全管理的基本想法、安全第一的思想
。安全管理组织
。安全教育
。安全保护具
。安全装置
。危险预知训练 KYT ---卓越的‘先得安全’的方法
。KYT的目的
。安全 原因-现象-结果的关系
。KYT班组训练
。KYT潜在危险原因分析训练
。简述危险性的评估
。危险性的估计
。危险性的等级评价
。危险性评估的效果
。危险性评估练习
第十章 奠定安全生产的基础 ---- 5S活动
。为什麽要推进5S
。5S的基本概念
。5S活动的内容
。5S的推进步骤
结束语
。TPM的方针及目标
。完整的TPM架构事项 --- 个别改善的活动项目
。完整的TPM架构事项 --- 自主保养的活动项目
。完整的TPM架构事项 --- 品质保养的活动项目
。完整的TPM架构事项 --- 教育、训练
。完整的TPM架构事项 --- 安全、卫生、环境
。TPM的效果评价，TPM的架构及重点活动事项
。实际运营当中的TPM效果绩效目标（及案例）
。简述企业内部活跃的自主活动支撑着TPM活动向纵深推进
TPS丰田生产方式
一、为什么学习本课程
丰田以其高效率、高品质、高利润的丰田生产管理方式（TPS）享誉全球，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他制造行业的楷模。
——在效率方面，丰田的产品开发流程是全世界最快的，新客车与卡车的设计耗时不到12个月，而其他竞争对手常得花上2-3年；
——在利润方面，2003年丰田的获利比通用、克莱斯勒、福特公司的获利总和还要高。
本课程从丰田生产方式（TPS）的基本理念、流程控制、伙伴关系、问题处理等4个方面入手，介绍丰田生产方式（TPS）的思想、带给企业的实际利益、以及如何在生产企业中实际应用。
本课程的讲师对丰田汽车公司及其合作伙伴工厂有着多年的合作交流，并在大量的生产实践和推进指导中积累了丰富的案例。
二、通过本课程您将学习到
1. 深刻理解丰田公司的经营理念
2. TPS的体系构成及与一般生产方式的区别
3. 如何消除浪费、降低成本
4. 如何实现“均衡化”生产
5. 如何以“看板”管理改善工作
6. 如何大幅提高生产效率
7. TPS的两大支柱如何实施
8. 如何把丰田生产方式（TPS）应用于自己的企业
三、谁应该学习本课程：
总经理、生产运营总监/经理主管、产品研发/技术开发部门总监/经理/主管、厂长/车间主任/班组长、质量管理部门总监/经理/主管、物流供应链部门总监/经理/主管
四、培训方式：
专题演讲、案例讨论、互动问答
课程大纲
一、TPS的基本理念：
使命至上——管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期利益
关注顾客——追求最高的顾客满意度
降低成本——消除一切浪费
二、TPS的流程控制：
避免过剩——利用看板，实施拉动式生产制度，在需要的时间按需要的量生产所需产品
流动生产——正确的流程方能产生优异成果，建立无间断的操作流程
均衡生产——使工作负荷水准稳定，生产日程均衡化
预防错误——树立第一次就做正确的品质文化，建立立即暂停以解决问题
标准作业——工作的任何环节均按标准化操作
减少劳力——运用最少的劳动力进行生产
浮现问题——运用视觉管理使问题无处隐藏
三、TPS的伙伴关系：
内部选才——在公司内部培养拥护公司理念的员工成为领导者，不用空降兵
注重教育——培养员工，帮助他们成长为多能工
帮助供方——尊重事业伙伴与供货商网络，激励并助其一起成长
四、TPS的问题处理：
现地现物——亲临现场查看以彻底了解情况
达成共识——以共识为基础，考虑所有可能的原因和解决方案，决策要慢，执行要快
全员参与——作业改善中尊重员工的建议
不断改进——营造学习型组织，通过不断反省与持续改进，促进企业持续发展
五、如何把丰田生产方式（TPS）应用于自己的企业
建立TPS推进组织——规划样板区——全员TPS培训——树立TPS改善计划——试点执行——总结改进——全企业推广——持续改善
现场改善能力提升
【课程背景】
您作为生产主管，是否经常遇到下问题：
1 主管不在现场时，班组里某些成员就会偷懒，工作缺少主动性；
2天天讲规章制度，但是总是不断的有人不遵守；
3现场浪费现象屡禁不止，同一错误，不断的重复出现；
4现场出现问题，总是麻烦主管，班组成员不能独立解决问题。
5有些员工不按标准化操作，新员工、新工艺的岗位培训不见成效；
6班组中有一部分人，不管如何教，总是学不会，或领会问题不到位。
针对以上问题，秘老师根据多年的现场工作及咨询经验，打造出“生产现场的指导与改善”的课程。旨在帮助生产主管有效的进行现场管理、训练员工按标准操作、改进质量、降低成本。
【课程受益】
1让现场主管展现个人领导魅力，学会领导与激励班组成员；
2让生产主管学会教导员工的方法和技能，使员工能快速掌握必备技能；
3掌握有效、高效的改善方法，提高工作效率，达成预定的效果。
【授课特色】
讲授、案例研讨、角色扮演、游戏体验、现场指导等
【参加对象】
一线生产主管、班组长；现场工程师；负责生产系统的生产部经理等
【课程内容】
有效的班组管理
第一单元：巧妙的班组沟通技巧
1向下属下达指令
2与班组成员沟通
3提升班组成员士气
4现场问题处理五个方面
第二单元：训练与激励属下
1训练三种方法
2正确的训练部属
3了解和纠正员工行为
4正确的激励员工
◎自我诊断及问题研讨
走进生产现场，进行改善活动
第三单元：寻找浪费
1现代浪费的定义
2生产现场八大浪费
3寻找浪费的方法
第四单元：现场改善
1现场改善的定义
2现场改善的流程
3现场改善的有效方法
---5S活动
---多面手的作用
---改善的三大纪律八项注意
---实地现场诊断与改善
---现场的PDCA循环
---SOP
4现场改善的成果的巩固与应用
◎学员分享经验及现场答疑
QFD品质功能展开
QFD是一项根据顾客要求做充分展开，定义出产品特性，再从产品特性展开定义出零件要求、制程要求、控制要求的做法。日本在70年代开始使用此项方法，取得了相当大的成果，所以此项方法目前在世界各地都引起了广泛的注意，在QS9000, TS16949等体系中都有提到此项手法，所以这是一门相当值得学习的课程。 本课程旨在让学员了解如何有效运用QFD方法，充份识别顾客需求，并判定其相应的轻重缓急，并依据顾客的要求充分展开到对产品规格要求、零件要求、制程要求、检验要求，以确保在所有的相关环节都能有效的达成顾客的期望。
一、确定客户的重要性 倾听客户声音 VOC 评价产品竞争性，寻找卖点 ANOVA客户需求层次分析 卡诺模型/ VA/VE （价值分析与价值工程）
二、客户需求的转换 产品竞争性 客户语言转换为过程语言 过程能力确认 // 改进方向// 关系矩阵 矩阵概念，矩阵图 // 质量库（HOQ）矩阵 市场标竿数据 // 规格确认、规格冲突处理 风险评估 成本核算
三、QFD步骤 关键顾客需求→产品特性 关键产品特性→部件特性 关键部件特性→过程特性 过程特性→生产特性
四、QFD成功的要素 让客户决定问题 好的QFD设计团队来自不同客户群的客户 收集客户数据的资源和软件 把数据转换成信息的方法 客户反馈表（VOCT）
实验设计（DOE）
课程简述： 好的结果是由过程决定的，由于过程输入的变化、各因素之间可能存在的交互作用，再加上各种干扰因素的影响，使得结果变化不定。在大多数情况下，这种输出的不稳定会带来质量不稳定和成本高居不下。通过实验设计的方法可以以最少的实验次数、最低的实验成本，迅速获得以下问题的答案： -究竟是哪些因素显著地影响到结果？ -这些因素在什么参数组合下可以取得最佳结果（成本？质量？） -如何在产品的设计阶段，来保证未来产品的竞争力？
通过本课程的学习，学员可以理解并掌握试验设计的原理和基本方法；能够使用传统的正交试验表设计和完成DOE，并确认试验的有效性；也能够应用Minitab软件来分析结果,并应用到管理中
课程大纲：（2天）
实验设计概论
什么是实验设计
实验设计的用途
实验设计的历史与发展
试验设计的分类
试验设计的基本知识（假设检验、方差分析、正交试验表）
实验设计计划
试验的构成成分
可控因素及水平
噪声因素的控制（随机化、模块化、维持不变）
重复与再现
因素影响与交互影响
试验设计的推论空间
试验设计的有效性（内部、外部、统计结论）
试验设计步骤
全因子组合试验设计
全因子组合的优点
主要影响与交互影响
正交试验表的使用
试验结果分析（因子影响、极差法、ANOVA方差法）
应用Minitab的实现过程（设计、分析）
分部因子组合试验设计
为什么做分部因子组合试验
正交试验设计
分辨率设计
试验结果分析（因子影响、极差法、ANOVA方差法）
应用Minitab的实现过程（设计、分析）
案例实习：DOE全过程模拟
定义问题
陈述试验目的
定义输出变量
定义输入变量（干扰因子、可控因子、常数项）
选择因子水平
选择试验设计类型
重复实验并评价结果
制定优化方案
如何利用Minitab进行DOE
应用Minitab设计DOE方案
Minitab中的图形分析（正态概率图、Pareto、主效果图、交互效果图）
Minitab中的统计分析（ANOVA、多元回归、残差分析）
DOE在应用中的问题
随机化
模块化
残差分析
因子水平的选择
实用供应商管理—如何应对小供应商和店大欺客式供应商
前言：
宝马公司的采购经理黄兵非常的苦恼，公司的产品种类在不断上升的同时，采购物品的种类也在高速
增长。
黄兵经常遭遇一些小供应商和店大欺客式供应商，要么“烂透”了，要么“太强”了。“供应商根本就
无法配合采购工作！”
2005年3月，宝马公司的采购系统发生了变革，采购与供应的职能被严格的区分，采购把供应商的认证和选择作为工作重点，而，供应则重点保证生产。
另外，技术部门实际上在项目技术认证阶段就在选供应商，品质保证部门也参与了供应商的管理。采购人员简直就是一个“傀儡”。
供应商的评估与管理系统最非常关键的管理模块！
遗憾的发现：从技术、采购到质量部门，都缺乏供应商的选择、评估与管理的方法。与供应商谈判的
能力也很差。
采购经理黄兵说：学习是非常重要的！
课程特色：本课程将解决供应商选择、评估到管理的问题。将有效的解决供应商过程中的关键问题。
本课程运用的代表企业：IBM、华晨宝马、江淮汽车、一汽大众
客户评价：建立供应商评价体系，确保供应商评估的有效性，是我们获得的最大收获。
—宝马汽车（中国）有限公司 采购经理 陈波
培训对象：采购主管或经理、采购员、质量部相关人员、物料及工程相关人员、工厂经理等
课程大纲：
如何应对小供应商和店大欺客式供应商
供应商的定位与采购定位
如何管理小供应商？
如何管理店大欺客式供应商？
如何管理店不大不小的供应商？
案例：供应商分析
案例：如何应对小供应商和店大欺客式供应商
2．产品及市场分析
案例：如何打破垄断供应
打破垄断供应的7种方式
产品的功能要求
产品寿命周期
市场的不同类型
市场中的需求与供应
3．供应商关系管理的策略分析
采购品项分类的要点
针对一般品项的采购策略
成本分析与控制：杠杆品项策略
产品设计与标准化：控制瓶颈品项
供应商战略合作关系
4．供应市场分析
供应市场与供应商基本资料管理
SWOT分析
基于买卖双方地位的供应关系管理策略
常见的供应关系管理方法要点
供应商的增值服务和关系管理
供应商关系心理学
5．发现潜在供应商
决定搜索程度
发现潜在供应商的方法与经验
决定是否评估潜在供应商的方针
6．供应商评估（合作前）
评估潜在供应商7步骤的方法和经验
第一步：确定供应商主要的评价标准
第二步：为每一个标准建立权重
第三步：确定子标准，并建立权重
第四步：确定主标准和子标准评分系统
第五步：现场直接评价
第六步：审核评价结果并作出初步选择决定
第七步：再次评价作出备选决定
案例：评估系统的建立
7．供应商选择评估
数据搜集与分析的经验和方法
如何实施选择的策略、教训与经验
供应商选择系统的建立5个方法
案例：A公司的供应商选择
案例：B公司的供应商选择
8．供应商表现评估(合作后)
供应商分类的方法
可能定量化的因素 （借助方法）
供应商衡量技术3大类型与方法
案例：供应商表现评估的八大因素（点评与讲解）
案例：A公司的表现评估
案例：B公司的表现评估
采购成本控制技巧与供应商管理
通过传统采购管理问题、误区和最新采购技术的分析，形成巨大“反差”，再用案例强化和理解；在此基础上结合采购管理的实际问题，分享解决问题的经验，使方法和理论能应用到实际工作中。 课程以观念和实务为特色，大量列举常见事例，丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，常有惊人之语，实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、极富感染力，贴近企业的实际需要。 培训对象：采购工程师/主管/经理/总监、财务经理等。 课程大纲：
采购“不花钱”，只“挣钱” ※ 采购的4大误区 ※ 先进公司采购与供应商管理现状 ※ 国际先进采购战略 ※ 如何切入“采购成本第三度空间” ※ 先进企业在采购管理方面的9大 “经验和做法” ※ 工具：组合原理 ※ 工具：采购战略的制定 ※ 工具：购买的分类 ※ 工具：不同的流程采购的时间安排（标杆） ※ 工具：采购人员的任职要求 ※ 案例：9大实践案例，冲击传统采购 2．采购产品及市场分析 ※ 产品 ※ 产品与成本 ※ 产品的生命与各阶段的控制重点 ※ 产品价值分析 ※ 零件标准化工作的开展与采购 ※ 市场分析 ※ 市场类别 ※ 案例：如何打破垄断供应 ※ 案例：采购限制量化 ※ 案例：零件标准化的好处 ※ 打破垄断供应的7种方式 3．利用成本管理技术：降低采购成本 ※ 成本的类型 ※ 供应商成本构成分析 ※ 成本的持续改善 ※ 降低成本21种方法 ※ 成本分析与报价单审核25条经验 ※ 供应商提高价格21条原因 ※ 如何得到供应商“可得底价”的24条经验 ※ 案例：成本模型的建立 ※ 案例：成本分析型报价的创建 ※ 案例：如何控制不良成本 ※ 案例：石棉板公司降成本 ※ 案例：赚寨仁公司成本谈判“摸底” ※ 案例：BCC制造公司成本“底线”分析 ※ 练习：价格的构成 4. 采购谈判技巧 ※ 双砖头模型 ※ 棋盘的方法 ※ 采购势力的建立 ※ 采购谈判过程分析 ※ 定义需求 ※ 谈判的准备 ※ 环境分析 ※ 风险分析 ※ 行为预测 ※ 谈判中的信息交流 ※ 操纵的技巧 ※ 信息操纵 ※ 时间操纵 ※ 情绪操纵 ※ 谈判的其它技巧 ※ 销售谈判过程 ※ 销售员的谈判准备 ※ 案例：模拟谈判 ※ 案例：棋盘的演练与操作 5．选择和管理供应商保证质量和货期 ※ 供应商评估及开发 ※ 合格供应商的构成要素 ※ 供应商调查 ※ 供应商开发与选择的途径、方式和步骤 ※ 供应商考核的程序 ※ 供应商考评的标准与操作方法（案例） ※ 对供应商控制的措施 ※ 供应商关系管理与常用供应链控制10大策略 ※ 有效的交货期控制与管理 ※ 供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的区别 ※ 如何辅导培养供应商 ※ 准时化（JIT）采购环境下双赢供需合作伙伴关系的处理 ※ 供应商绩效考核 ※ 转换供应商16大注意事项 ※ 案例：A公司供应商选择 ※ 案例：如何处理供应商错误案例研讨 ※ 练习：咨询反馈分析 ※ 附：水平测量案例 6.结合企业实际情况应用采购成本管理技术 ※ 问题解答 ※ 方法回顾 ※ 体会分享 ※ 总结
实用采购技术与全面成本削减
培训对象：采购副总/总监、供应/采购经理、行政采购/物料经理、及一切与采购管理相关人员
课程受益:
GE通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门，其他
任何部门发生的都是管理费用！” 采购成本降低1%，企业利润将增加5% --10%，本课程中讲师将同
您探讨如何使采购部变成“挣钱”的部门，如何全面降低采购成本？
·学习制定不同产品类别的采购策略，有效降低不同类别产品的成本
·解析采购总成本，根源上分析成本的构成，了解产品成本构成的三度空间
·解析报价单，寻找供应商可能的底价
·判别供应商报价的合理性，学习防止成本反弹的方法
·供应商供货质量有效控制
课程大纲
一．先进公司采购与供应商管理现状
·如何切人“采购成本第三度空间”
·先进企业采购管理方面的9大 "经验和做法"
·案例：时间与成本影响力数据
·案例：5年前-今天-5年后的采购时间安排
·案例：产品与管理价值分析
·案例：目标成本法与研发思维转变
·案例：成本在不同时期的变化
·案例：技术对采购的影响
·案例：产品总类与物料总类绩效变化
·案例：供应链的稳定性。（平均交期的例子）
·案例：没有得到表扬的降价
·案例：为什么拿"回扣"，激励和看法的理由
·案例：最佳绩效期概念
·案例：付款问题
·案例：不合理"压榨"问题
·工具：组合原理
·工具：采购战略的制定
·工具：购买的分类
·工具：先进企业的做法
·工具：不同的流程采购的时间安排（标杆）
·工具：活动研究（交期、呆滞库存、高库存）
·工具：采购人员的任职要求
二．采购策略与产品及市场分析
·市场的不同类型及市场中的需求与供应
·产品的生命与各阶段的控制重点
·压榨策略/多角化策略/平衡策略
·产品价值分析
·零件标准化工作的开展与采购
·案例：如何打破垄断供应
·案例：采购限制量化
·案例：零件标准化的好处
·打破垄断供应的7种方式
三．解析采购总成本，寻求成本控制的途径
·成本的类型
·供应商成本构成分析
·供应商价格变动的影响因素
·价格指数变动的跟踪与采购价格的调整
·采购批量变动与价格折扣
·降低成本21种方法
·成本分析与报价单审核25条经验
·供应商提高价格21条原因
·如何得到供应商"可能的底价"的24条经验
·案例：成本模型的建立
·案例：成本分析型报价的创建
·案例：如何控制不良成本
·案例：石棉板公司降成本
·案例：成本谈判“摸底”
·案例：BCC制造公司成本"底线"分析
·练习：价格的构成
四. 管理供应商，控制不良采购成本
·著名企业供应商管理的4种有效方法
·文件评估与现场评估
·评估中的冲突处理
·转换供应商16条注意事项
·采购质量控制应检查项目
·采购物料验证方法协议
·供货商评估项目和控制要点
·改善供货商质量十大手段
·案例：A公司供应商选择
·案例：如何处理供应商错误案例研讨
·练习：咨询反馈分析
·附：水平测量案例
五. 结合企业实际情况应用讨论
采购谈判技巧
培训目标：
根据目前制造企业面临供应商原材料上涨，供货成本增加，产品市场价格竞争加剧的环境，通过培训、模拟谈判和互动游戏操作，使学员了解采购谈判人员应具备的素质，掌握供应商成本和底价分析的方法和工具，掌握如何制订谈判目标、如何同不同地位供应商谈判的策略，掌握谈判的技巧，特别是价格谈判的技巧，提升谈判的能力。
培训对象：采购部经理、采购人员及跨部门相关人士
课程大纲：
一、什么是成功的采购谈判
什么是谈判
采购谈判的特点
谈判的最终目的
双赢的态度（游戏：“红与蓝”的博弈）
成功的谈判
成功谈判者的特征
二、谈判双方关系分析
目前制造企业采购谈判中面临的挑战
采购谈判中合作关系直接影响谈判结果
现代谈判的双赢战略——供应链合作关系的建立与维护
采购谈判应对不同类型供应商
供应商比价与成本分析的方法与工具
三、采购谈判的八大要素
要素一:目标
要素二:风险
要素三:信任
要素四:关系
要素五:双赢
要素六:实力
要素七:准备
要素八:授权
如何确定谈判目标（模拟谈判——如何同垄断供应商谈判）
四、采购谈判的准备
谈判程序
谈判过程图示
谈判的准备与计划阶段
策划报盘
分析谈判结果对对方的影响
五、谈判技巧
技巧一：会说不如会听
技巧二：苏联式
技巧三：以退为进
技巧四：“托儿”
技巧五：让步的原则和技巧
技巧六：出其不意
技巧七：价格谈判技巧
报价与还价技巧
还价技巧
摸清低价技巧
促成交易技巧
有效的说服技巧
价格让步技巧
六、谈判策略的谋划
角色策略
时间策略
议题策略
权力策略
地点策略
主动地位的谈判策略
平等地位的谈判策略
被动地位的谈判策略
（谈判策略综合应用——模拟谈判）
采购框架协议谈判策略
采购框架协议的结构
采购框架协议的基本内容（某外资企业案例）
采购框架协议谈判应注意的关键点和策略
采购问题分析与解决
课程特色：
通用电气公司（GE）前CEO杰克韦尔奇说过：“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”。诚然，采购管理作为企业管理中的重要环节，在企业运营中，成本比重高、资金投入大、管理环节多。采购环节每降低1%。企业利润将增加5-10%。激烈竞争的环境迫使采购必须在调整自身角色的同时超越现有的价值水平，必须在加强和规范采购管理上下足功夫。 依据多年来为企业的培训与咨询服务统计，国内采购人员在成本及质量的双重压力下，工作中的主要困惑与问题集中在以下十个方面：总成本分析、谈判策略和技巧、供应商合作伙伴关系、采购人员的职业道德与规范、供应商评估、质量改进与保证、采购策略与规划、价格成本分析、采购流程优化、协调与合作技巧。此课程将依此围绕成本与质量两大主线，形象生动地剖析采购管理中的核心问题，提供实用的解决思路与方法工具。
课程大纲：
一、采购管理概要
采购作业流程及内容
采购方法种类及实施
适当采购“采购是否只求物美价廉”
适时采购时间细则
二、采购策略与产品及市场分析
压榨策略/多角化策略/平衡策略
产品的功能要求和产品寿命周期
市场的不同类型及市场中的需求与供应
三、新型的采购成本控制方法实例分析
采购管理的4大误区
采购新型理念和国际先进采购理念
国际采购管理现状与国内企业如何结合
利用库存控制技术和丰田供应链理念
控制技术的6种方法与案例分析
成本分析与报价单审核25条经验
供应商提高价格21条原因
如何得到供应商“可能的底价”24条经验
四、解析采购总成本，寻求成本控制的途径
采购价格管理十大原则
采购价格管制工具
供货商价格成本构成和分析（案例操作）
供应商价格变动的影响因素
价格指数变动的跟踪与采购价格的调整
采购批量变动与价格折扣
质量、服务、交货期的比价定量评审
采购总成本构成分析及影响采购成本因素
降低采购成本的主要途径（实例分析）
零库存及其实施途径
如何知道供应商报价“底线”（实例分析）
分解和细化报价与专业报价技巧
模糊报价获得底价的技巧
降低成本21种方法
五、管理供应商，控制不良采购成本
著名企业供应商管理的4种有效方法
案例：A公司供应商选择
水平测量案例
转换供应商16条注意事项
供应商战略合作伙伴关系的建立
六、采购质量管理
改善供货商质量十大手段
供货商物料质量管制十大实施手法
采购质量控制应检查项目
采购物料验证方法协议
供应商的评核和开发流程步骤
供货商评估项目和控制要点
七、采购谈判技巧
双砖头模型
采购企业的势力和采购谈判过程分析
环境分析、风险分析及行为预测
适价的采购方式
谈判前三项准备
比价议价的方法及原则
善用议价技巧
角色表演--活学活用
采购谈判过程及技巧
成功的谈判人员的特征
采购谈判技巧模式
采取价格谈判之时机
谈判手法心态基础
分组案例模拟
八、总结与讨论
实用供应链管理
企业战略定位与运营模式
我们要能回答：企业的战略定位是什么？企业的运营模式如何？企业的运营模式能否与企业的战略相
吻合？
企业的战略模式
企业的运营结构与过程
企业的资源与约束条件
供应链管理的视角
我们要能回答：供应链是什么？供应链管理的独特之处是什么？什么是供应链模式下的竞争力源泉？
供应链管理的视角与视野
传统的SCOR供应链模型
供应链与价值链的配称
供应链的整合作业过程
我们要能回答：供应链的实现过程是什么？供应链的协同机制如何？信息化对供应链的实现有哪些支
持？
客户驱动的CSC供应链竞争模型
采购、生产、渠道和物流平台联动
信息化系统下的供应链
供应链环境下的组织设计
我们要能回答：如何支撑供应链系统的运营？如何配置人力资源？如何设计崭新的组织结构？
供应链流程规划与重组BPR
围绕供应链流程的组织设计
供应链的组织协同与协作
供应链管理的典型问题
我们要能回答：供应链模式下的典型问题有哪些？如何来面对和解决这些问题？
市场的定位与预测控制
销售通路与渠道分销模式
供应链库存分布与控制
采购系统与供应商网络
物流系统与外包策略
供应链绩效控制
我们要能回答：供应链绩效管理的内容是什么？如何来评估和控制供应链绩效？
供应链绩效管理的过程
供应链绩效的控制指标
供应链的绩效评估流程
参加者：本课程适合于生产制造或流通贸易类大中型企业的中高层管理人员。
培训形式：重构知识系统、突出案例分析、注重辅导演练
生产计划与物料控制(PMC)
课程背景: 各企业都期望低库存而能满足客户需求的流畅生产环境，以适应当今激烈竞争微利时代。物料资金一般占企业营运资金55%~80%，而生产进度依时完成，直接影响客户合作满意程度，鉴此，物料控制(俗称物控MC)和生产控制(俗称生管PC)，这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。本课程是经过讲师十余年亲身体会揣摩凭感觉和理论汇炼之精华.透过学员研讨和习作技能，帮助学员提升工作技能和管理技巧。
课程收益：
◇提升准时交货和降低库存成本 ◇建立制定完善的生产与物控运作体系 ◇达成公司策略管理目标 ◇预测及制定合理的短、中、长期销售计划 ◇对自身的生产能力负荷预先进行详细分析 ◇并建立完善产品数据机制 ◇提高备料准确率，保持生产顺畅 ◇生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 ◇完善降低物料损耗机制和停工待料工时 ◇配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 ◇缩短生产周期，提高企业竞争力 ◇对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调
课程对象： 采购、仓储、销售部门、经理主管、跟单人员、制造业生产计划主管、物料计划、经理、主管、计划人员、跟单人员、生产部门、经理、主管、管理人员、业务部门、经理、主管、跟单人员
课程风格： "60、40"时间原则(讲师40%，学员60%)、小组讨论、发表、管理电影分享、研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输，也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程，关注现实事例.
课程大纲：
一、销售计划、生产计划、物料控制、职能接口管理 1、生产计划、物料控制角色和定位-订单总导演／总指挥 2、生产计划、物料控制先进组织架构 ◇某著名美资公司生产、物料管理组织架构 3、生产计划、物料控制五大职能-欠料分析跟进／备料功能 4、物料管理三大因素结构图-深圳某电子有限公司 ◇某通讯公司缩短物料周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析 5、物料管理精髓三个盲点和八大死穴-伟创力Ｍultek美资公司呆料预防／处理制度实例 6、生产计划与销售业务链接流程- ◇准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则 ◇武汉某科技公司销售计划、生产计划、物料计划接口职能图、资源图实例分析 ◇有效控制扦单、急单、补单五种措施(范例)-中山某有限公司 ◇通过市场调查、信息反馈提高订单预测准确率三大做法 7、销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析 ◇销售计划流程-销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 ◇某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析 8、制造业生产计划控制三种模式-预期滚动计划／推进式生产控制／拉动式生产控制系统 ◇世界五百强企业（德资）.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统 ◇预期滚动计划编制程序／特点／运作-有效控制急单、插单、多单模式 ◇某企业某月预测计划、安全库存量、备货分析报告、投料计划、备料需求计划、生产周计划实录分析 ◇推进式(push)生产控制系统与拉动式(pull)生产控制系统区别 ◇传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析 ◇深圳华为精美生产计划管理手册实例分析
二、最新先进物料管理(精益)流程模式、生产计划控制管理模式---拉动计划 1、透过供应链管理的先进物料管理(精益)流程模式 2、生产计划控制管理(精益)模式--拉动计划 ◇支撑精益生产七个体系 ◇柔性化、准时化计划和生产 ◇准时化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处 ◇某民营公司每天滚动计划(JIT)表实例分析 ◇准时化生产方式执行三细则 ◇某公司IE编制现场物料配送时间段表解析 ◇透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法 ◇深圳某公司准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析 ◇准时化生产方式--柔性化与同步化与均衡化 ◇生产柔性化核心管理要求和运用方法 ◇透过PE、IE手法达致柔性化 ◇生产流水线、工装夹具设计改造---柔性化--上海某电声公司现场图片分析
三、物料控制管理 1、物料管理执行流程---讲师、学员点评某公司现场诊断 ◇某公司物料管理ERP流程示意图(原理)实物分析 ◇北京某通讯电子有限公司(欧洲全资)ERP-SAP、R3系统采购订单管理流程主界面实例分析- ◇生产计划、需求量、请购单、采购单、收货、查询库存、发料--- 2、物料管理相辅相成十四流程 ◇生产订单处理、生产计划与生产过程控制、生产用物料申购、采购流程、采购物料交期管理制度 ◇供应商选择、评估、考核流程、供应物料品质管制方法、设计更改流程、新材料、配件确认流程及封样管理制度、物料备料与催料流程 ◇进料检验及物料品质异常处理流程、物料收发制度及执行、制定库存量考核方案、仓库呆料处理制度、账物一致相关制度 3、某司生产计划与生产过程控制流程及其相应ERP-BAAN系统(美资)流程系列实录分析 4、某公司物料工程更改流程分析、某著名美资公司最新呆料处理制度 5、个案演算--控制物料损耗演算--降低内循环成本 6、江门某实业有限公司补料、损耗控制案例分析 ◇生产物料损耗控制方法--深圳某日资精工有限公司生产零库存实例 ◇生产物料损耗控制方法流程图和损耗明细表
四、材料计划跟进与存量管制--订货型(OEM)、存货型(ODM) 1、材料计划流程七步骤--某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评) ◇深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制实例分析 ◇某著名美资公司每日物料欠料跟进表实例分析 ◇东莞某外资公司订货型(OEM)按订单编号GG4K028A1跟进物料计划跟踪过程实录 ◇采购订单、供货商送货单、外购物料收料单、物料进出仓查询明细表、外购物料明细进度表、备料表 ◇伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析 ◇某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨--捷普科技 ◇中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询、跟进主界面实例分析 ◇项目MRP计算、查询、日志--金碟K3系统主界面 2、物料跟单员跟单十大技巧互动点评 ◇物料跟单员督促物料到位进度三种方法--备料到位率、目标法、预警法 ◇佛山某有限公司物料订购及督促物料预警法工作流程 ◇佛山某有限公司跟单员督促物料预警法图表实录分析 3、安全库存的设置方式 ◇安全存量VS最高存量VS.最低存量 ◇库存管理ERP子功能库存调整、库存查询、查询分析展示 ◇多批、多种少量经济批量的决定方式――损益平衡点控制方法 4、种物料成本降低途径和操作方法 5、存量管制 ◇在七种情况下存量管制订购 ◇安全存量三种设定方法 ◇安全存量四措施--正本清源 ◇存量管制的五种方式:定量、定期、S_s管制、复仓式、批对批法(LotForLotLFL) ◇透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法--降低外循环成本 ◇透过供应链管理控制：MTO、ROP需求量少、供应商要求MOQ等外循环成本库存 ◇武汉某著名公司优化供应链管理实例分析－减少外循环库存成本 ◇某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事 ◇深圳某实业有限公司物料周转速度、周转率、存料率简例 6、物料请购、跟进与进料控制 ◇寻找他乡的故事---现场诊断录音 ◇佛山某公司"镀铬小喷嘴"物料请购、跟进与进料控制过程实录案例研讨-- 7、物料短缺八大原因和七种预防对策 ◇透过掌上计算机电子数据核实仓存实物图片展示--某有限公司先进账物一致制度 8、物料剩余七真因和如何治疗、预防 9、剖析物料供应不继五大方面
五、生产计划控制----柔性化的计划和生产 1、生产计划控制流程七途径---讲师、学员点评某公司现场诊断 ◇东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析 ◇某台湾公司月度连环产能负荷分析、三天生产计划不能变连环产能负荷分析实例分析 ◇某世界五百强企业（美资）伟创力Ｍultek生产计划控制流程实例分析 ◇某公司(欧洲全资)ERP-SAP、R3系统生产计划流程主界面案例分析 ◇深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析 ◇中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程 ◇上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析 ◇东莞某公司按订单编号GG4K028A1跟进生产计划过程记录 ◇生产计划单、物料进出仓查询明细表、备料状况表、生产材料发料单(套料)、出料通知单 ◇欠缺物料反馈表、生产进度表、订单集合查询完成表、外发成品生产进度表--- ◇订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司
六、生产计划与进度控制 1、大连某日资公司生产主业务流程、生产控制基本流程案例分享 ◇生产查询界面、生产删改信息查询界面、产品工艺流程查询界面、产品作业报表查询界面实例解析 ◇生产工程能力负荷表界面、生产制单、生产进度管理表界面、生产变更依赖书界面实录案例研讨 2、生产计划编制、作业流程的安排 ◇定单型生产计划编制 ◇中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据 ◇中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据 ◇预测计划编制、调整 3、插单产能规划应变六方法 4、分析产能负荷七要素方面--人力负荷、机器负荷…… ◇订单产能负荷分析表实例--东莞某公司 5、周生产计划要点、内容及编制演练---- ◇生产计划编排三大要素 ◇销售预测与Mps主生产计划、月生产计划、周生产计划制定与执行重点演练 ◇月、周生产计划排程表制定与执行重点演练--某公司五张订单月、周生产计划排程表制定个案演练 ◇生产排产优先五规则 6、生产排产三种标准 7、生产进度监控三个阶段------事前、事中、事后 ◇多批少量生产进度控制三个方法 ◇ERP(金碟K3系统)生产管理MPS明细查询与跟踪---事前管理 ◇ERP车间管理明细功能工序汇报---事中管理 ◇如何统计分析生产数据 ◇通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度--东莞某集团公司 ◇现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析--事中管理 ◇透过停工待料工时损耗状况走势图监控进度案例分析--事后管理 8、协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施 9、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤 10、中国某著名企业各部门异常工时、各部门产能损失图案例分析--事后管理 11、中国某著名企业各生产线生产能力效率表、综合效率分析--事后管理
七、生产计划与物料计划绩效管理 1、生产计划、生产物料、生产控制绩效管理明细表 2、生产三类成本分析--财务监督、跟进 3、生产计划与物料计划绩效执行六部份--PC、MC绩效评估具体化实例分析 ◇某美资企业生产计划与物料计划工作任务目标细化实例分析 ◇绩效管理项目(案例分析) ◇生产计划与物料计划精益要求转化量化的指针→管理项目→对应具体日常制度、流程 ◇生产计划与物料计划目标管理活动核心--执行力管理 ◇东莞某公司生产计划与物料计划执行力管理办法--(____月___部门执行力管理表)实例 ◇某公司"生产计划与物料计划经营管理目标月报会"会议纪要分析
现代企业物料控制与仓储管理
培训目标：
根据目前制造企业面临客户需求变大、技术更新快、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难的问题，通过游戏、互动活动和学员参与成功案例讨论，使学员掌握供应链管理的新观念，提高跨部门业务协调能力和对市场的快速响应能力；如何搞好物料管理与计划控制，降低库存和物流成本，如何转变仓储人员的观念，延伸仓储的增值服务，提高仓储运作效率和服务水平 等技能和方法。提升企业物料控制与仓储管理水平。
培训对象：企业采购、计划、物流、生产、仓储等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士。
培训内容：
第一部分 企业物流管理与跨部门协作
为什么说搞好现代企业物流是第三利润源泉
现代物流的概念
企业为什么把降低成本的焦点放在物流管理上。
为什么说搞好现代企业物流是第三利润源泉
如何理解“物流隐形”成本
如何用现代供应链管理理念整合外部资源
目前企业物流面临的外部供应链合作的挑战——供应商供货问题与客户需求多变
如何进行自身定位和供应链价值流分析——供应链五角模型分析
供应链双赢合作模式（某些外资企业供应链管理成功案例分析）
企业跨部门协作状况对物流管理与成本控制的影响
客户需求变大、技术更新快、订单提前期短，库存控制困难等带来的跨部门协作问题
跨部门协作不良的种种表现和后果
跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析
如何建立跨部门协调性强和快速反应的物流运作体系。
如何进行生产计划与物料计划整合，发挥PMC的物流控制和协调的核心功能
如何实施采购与物流业务分离，强化采购供应链管理的商务功能。
如何强化销售预测与客户关系管理（CRM）功能
如何建立订单评审和跨部门（甚至供应商）早期参与产品开发的运作体系
第二部分 物料控制与供应商管理——降低物料成本的关键
一、供应商合作伙伴关系
供应商合作伙伴关系与传统供应商关系区别
目前企业协作模式中存在的问题
MRPⅡ与准时化（JIT）采购环境下双赢供应链合作伙伴关系的建立（成功案例分析）
二、如何解决供应商管理中的问题
如何建立供应商管理组织机构
如何正确看待供应商供货中存在的问题
同供应商建立双赢的运作模式介绍
供应商过程控制和持续改善的含义和控制的方法和工具
如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。
如何解决独家供货和价格垄断的问题
如何解决小批量、多品种、周期长的难题
三、整合供应商
供应商过程控制和持续改善的内涵与措施
如何实施标准工位器具供货（标准工位器要求、各种照片、同供应商合作模式）
在产品不同寿命周期，供应商应尽的义务和责任
供应商先期参与
供应数量减少与模块供应商
供应商管理客户库存（VMI）运作方法（天津摩拖罗拉成功案例）
适时供货模式运作方法
如何强化供应商过程控制，提高产品质量和交货准确率。
如何提高物料免检率和实现“零库存”。
四、采购舞弊防范（成功案例分析）
第三部分 物料管理与库存控制
物料管理
1、物料管理精髓与职责
2、物料管理运作
物料需求计划
常备性物料计划制定/专用性物料计划制定
MRP系统的运作程序原理（案例分析）
现代工业企业MRPII 、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案
库存控制
同需求特征的物料进货批量的控制方法
JTT控制方法/EOQ控制方法/LOT FO LOT控制方法
料库存控制（ABC控制/定量控制/定期控制/安全库存控制/进口物料（长周期）库存控制方法
低库存的有效途径（某外资企业库存控制案例）
四、呆料与帐外物资管理
呆料形成的原因
如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）
帐外物资管理的处理方法
五、物料包装管理
传统物料包装存在的弊病
如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造企业标准工位器具照片资料）
标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例）
工位器具使用与管理
六、备品备件管理
企业在备品备件管理中普遍存在的难题
规范备品备件请购行为规范与操作程序
如何解决产品描述不一的问题（南海石油湛江分公司成功案例）
如何解决备品备件需求不确定性与库存控制的矛盾（大亚湾核电站备品备件管理成功经验）
备品备件请购方式与业务流程（某石油公司备品备件成功经验）
如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点
七、拓展游戏——啤酒游戏（库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高）
奖品：《仓储管理》职业鉴定教材。由翟光明主编，中国劳动与保障出版社2003年出版。
第四部分 在制品控制的有效方法——准时化生产（JIT）
多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题
JIT生产方式下的在制品计划与控制
准时化生产方式（JIT）的观念
JIT生产的特点与追求的目标
推进式控制系统与拉动式控制系统区别
推进式控制系统与拉动式控制系统的应用
三、在制品占用的控制有效方法——看板管理
看板管理原理与运作（游戏）
看板种类与使用方法
用看板组织生产的过程
四、看板在JIT拉动供货中的应用
看板拉动供应商JIT供货
看板拉动物料仓库配送
各工序间的在制品拉动
电子标签在物料仓库配送的应用
五、MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)（观看一汽大众JIT管理光盘资料）
第四部分仓储与物流现场管理
仓储与物流
目前生产企业仓储管理存在的问题和面临的挑战
如何把物流现场控制职能融入仓储管理职能之中
如何发挥仓储部门的库位利用、库存控制和物料配送的作用
现代物流理念下仓储职能的延伸
二、物料入库控制
仓储与采购、计划和生产部门之协调
物料交接、仓库验收差错的控制与责任追溯
三、仓储物流规划
物料分类储存规划的方法
如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库为利用率。
在MRPⅡ（ERP）系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法
如何根据产品BOM的特点合理分配库位。（案例分析：“产量增加三倍，仓库未增加”）。
四、物料储存管理
如何建立货物状态标识、目视化和可追溯性的现场管理体系
物料储存环境与质量变化的控制
仓库利用率与存货周转率的评价
库存盘点与呆料的处理
五、物料出库控制
限额供料控制
工废与料废的补料控制
非正常领料之处理（杜绝借料的有效方法——西门子通讯成功经验介绍）
第五部分 企业物料配送
为什么物料仓储要开展配送业务
领料、送料与配送的利弊分析
物料配送的运作程序
计划配送运作
看板配送运作（上海科泰空调器成功案例）
电子标签看板配送运作（上海通用汽车“按灯”配送系统案例）
拓展游戏：看板拉动游戏
配送模式创新
企业要求供应商JIT配送的目的
供应商JIT配送应具备的条件
供应商JIT配送的方式
供应商寄售库存（VMI）管理方法
供应商JIT直送工位管理方法
集货配送（Milk-Run）管理方法（上海大众汽车与TNT安吉物流合作成功案例）
配送中心（RDC）配送管理方法
观看影视资料《海尔集团、红塔集团现代物流》
物流管理
1. 物流的职能定位
我们要能回答：物流是如何发挥作用的？
企业的运营过程
物流的价值分析
物流系统的角色定位
2． 物流系统的诊断与评估
我们要能回答：如何评价和构造物流的运作体系？
物流系统的结构
物流系统的管理指标
物流系统的现状分析与诊断
3． 物流的关键活动：运输、仓储与库存
我们要能回答：物流的实现过程是怎样的？运输的控制要点有哪些？仓储的管理模式有哪些？库存如
何来把握？
运输管理的过程
仓储管理的关键环节
配送中心的设计与规划
库存系统的控制模式
4． 物流成本分析与改善
我们要能回答：物流系统的成本结构与控制方法是什么？
物流成本的结构化分析
关键物流成本分析
物流成本的绩效改善
5． 物流绩效与客户服务体系
我们要能回答：如何来评价物流业务的绩效？
客户服务系统的结构
物流的典型控制指标KPI
企业物流的绩效管理
6． 第三方物流策略与管理
我们要能回答：第三方物流的运作模式有哪些？如何使得第三方物流的竞争力得到提升？
第三方物流的运作模式
第三方物流的营销策略
物流外包的过程与决策
第三方物流的评估与管理
参加者：
本课程适合于生产制造或流通贸易类大中型企业的物流与采购职能部门的管理人员。
培训形式：重构知识系统、突出案例分析、注重辅导演练
库存管理
企业库存的结构与分布
我们要能回答：什么是库存？它与仓储的区别？企业的库存是以什么形式存在的？以及它的影响是什
么？
库存的产生缘由
库存管理中常的常见误解
库存的分布与分类
库存对企业的影响
库存的活动过程分析
我们要能回答：库存是如何周而复始的变化的？它的基本活动过程是什么？
库存活动的图解
库存活动的描述指标
库存与客户需求的数量关系
库存的控制参数
我们要能回答：库存管理的基本内容与数据是什么？库存管理参数的计算公式是什么？
经济订购批量的计算
安全库存的内涵
安全库存的计算
库存再订点的计算
库存的检查模式
我们要能回答：库存状态的检查方法是什么？又是如何来检查的？
库存的连续检查法
库存的周期检查法
连续与周期检查法的优劣分析
库存的绩效管理
我们要能回答：如何来评估库存的状态与好坏？有哪些评价的典型指标？
库存价值水平判断
库存周转率的评价
缺货率与呆货率分析
库存管理的诊断过程与方案设计
我们要能回答：如何展开一次库存的分析过程？如何发现库存的问题？如何提出解决方案？
客户满意度测量
需求的测量与预测分析
库存的现值分析与ABC分类
库存控制系统与参数设定
MRP、JIT和VMI技术的应用
库存绩效的标杆化管理
培训对象：
本课程适合于生产制造或流通贸易类大中型企业的采购、生产、物流和销售职能部门的管理人员。
培训形式：重构知识系统、突出案例分析、注重辅导演练
六西格玛冠军(Champion)培训
课程概述
6 Sigma专案的实施要从最高管理层开始，最高管理层的决心与承诺是专案的关键成功因素之一。管理
层负责建立公司的目标和指标，并且确定如何开始一个6 Sigma专案。
在我们的6 Sigma明星培训中，公司的领导层可以学习到什麽是6 Sigma，以及6 Sigma专案能够为公
司带来什麽样的效益。
另外，他们也会了解到在6 Sigma专案策划、实施以及方针推广中，自身的角色和责任。
课程目标
确保领导层在6 Sigma专案中的承诺和亲身参与；
培养用基础6 Sigma术语进行沟通的能力；
定义6 Sigma流程的基础和巨集观的概念，并且描述他们是如何同业务需求相联系；
描绘同专案、过程及公司业务相关的6 Sigma专案的范围，覆盖面及深度；
定义出要建立、发展和维持6 Sigma专案所需的行为改变（及相关后果）；
确定并提供6 Sigma专案所需的资源承诺；
为确保6 Sigma专案的成功实施建立宏观计划，以及明确的个人行动方案
六西格玛绿带培训课程
参加对象： 6 SIGMA项目团队负责人/主要成员，中专以上学历，会使用电脑。
第1阶段结束后在企业中选定实际课题应用
课程背景:
通过与改进项目承担人员的互动讨论，再加上有效的培训课程，向基层员工介绍六西格玛项目的展开
和实施方法。学习如何利用六西格玛来确立企业的具体问题和挑战性目标，如何利用六西格玛的工具
和技术突破现状，如何利用统计工具描述和分析问题和相关因素找到关键影响，优化特性并采取有效
手段维持稳定管理。
六西格玛绿带是为实施六西格玛项目改进提供现况调查，数据收集分析，，监测改进流程的实施者。这
一培训课程明确了实施六西格玛项目的通用模式，提供通用改进工具，给予实施六西格玛人员突破问
题的思考方式和工作方式。课程强调如何收集和利用能够描述问题和可能影响因素的数据，并通统计
基本理论的学习和统计分析工具的使用，理解六西格玛定量分析和优化过程特性的DMAIC步骤。通
过这项培训，六西格玛实施者将学习如何在实施项目的过程中遵守解决问题的程序和灵活恰当使用各
种工具。本课程同样适合于没有系统导入六西格玛管理，但管理基础较好，想进一步提升质量管理的
客户（如部分ISO9000搞的较好的客户）及希望多学习一些质量管理工具的客户。
学习观摩示范案例和演练自己的实际案例，获得基本的六西格玛改善技能。
课程目的：
学习系统的绿带课程，科学地有逻辑地接近和解决实际问题，学会持续改进的方法。
可以对原有质量平台进行完善并补充系统的改进方法论，为进一步提升质量管理平台奠定基础。
通过工具的学习，解决相应的质量问题。熟悉6 SIGMA管理理念、指标、方法和步骤，掌握基本统计
分析技术会使用MINITAB工具软件。具备实施改进项目的能力。
课程架构：
Ⅰ阶段(5天)
1 6 SIGMA管理综述
2 如何启动和界定一个6 SIGMA项目
3 常用基本统计工具（流程图、排列图、因果图、关联图）失效模式影响分析
4 统计基础与应用软件
5 测量系统分析
Ⅱ阶段(5天)
6 学员实际案例分析
7 相关与回归分析、假设检验
8 正交试验设计
9 统计过程控制
10 控制计划与持续改进
课程详细内容
6 SIGMA管理综述
原理、 模式、 组织、资源与活动方法
如何启动和界定一个6 SIGMA项目
课题选定步骤
课题选顶的几种方法
课题登录书制作
常用基本统计工具
流程图、排列图、因果图、关联图失效模式、影响分析
计基础与应用软件
数据收集和整理
连续型数据和离散型数据
随机抽样与合理子群
基本统计量正态分布
MINITAB介绍
测量与测量系统
测量概要
GAGE R＆R分析
过程能力和过程能力指数
改善方向设定
学员实际案例分析
分析
分析概要
图表分析
相关与回归分析
假设检验
改善
改善概要
实验计划概要
完全配置正交试验
部分配置正交试验
控制
SPC应用
CTQ/CTP管理
持续改进
项目报告及向后计划
控制计划转移实施
课程进度： 5天（也可根据客户需求整合为10天的课程）
六西格玛黑带培训课程
参加对象：6 SIGMA项目团队负责人/主要成员，公司潜在的“黑带”,大专以上学历，会使用电脑进行
文字处理及信息交流能力。
课程背景:
通过与改进项目承担人员的互动讨论，再加上有效的培训课程，向基层员工介绍六西格玛项目的展开
和实施方法。学习如何利用六西格玛来确立企业的具体问题和挑战性目标，如何利用六西格玛的工具
和技术突破现状，如何利用统计工具描述和分析问题和相关因素找到关键影响，优化特性并采取有效
手段维持稳定管理。
六西格玛黑带是领导团队为实施六西格玛项目改进提供现况调查，数据收集分析，，监测改进流程的实
施者，对整个项目的目标及各阶段的进展情况向六西格玛领导者负责，并负责项目进行整个过程的任
务分配，沟通协调，进程管理等。这一培训课程明确了实施六西格玛项目的通用模式，提供通用改进
工具，给予实施六西格玛人员突破问题的思考方式和工作方式，及传授管理项目所必须的项目管理，
团队建设，统计理论，风险管理等知识。
课程强调如何收集和利用能够描述问题和可能影响因素的数据，并通统计基本理论的学习和统计分析
工具的使用，理解六西格玛定量分析和优化过程特性的DMAIC步骤，培养时间控制，风险控制，团队
管理，效果评估能力。通过这项培训，六西格玛实施者将学习如何在实施项目的过程中遵守解决问题
的程序和灵活恰当使用各种工具，如何领导团队完成的任务。学习观摩示范案例和演练自己的实
际案例，获得基本的六西格玛改善技能。
课程目的：
熟悉6 SIGMA管理的理念、指标、方法和步骤，
掌握常用统计分析技术与工具。
具备作为黑带（BB）领导6 SIGMA项目团队的能力。
课程架构：
Ⅰ阶段(5天)
6 SIGMA管理综述
如何启动与界定一个6 SIGMA项目
劣质成本分析与隐藏工厂
统计基础与应用软件
Ⅱ阶段(5天)
案例分析
常用统计图法（流程图、排列图、因果图、关联图等）
失效模式、影响及致命度分析（FMECA）
质量功能展开（QFD）
测量系统分析
Ⅲ阶段(5天)
案例分析
相关与回归、假设检验
方差分析（ANOVA）
正交试验设计（DOE）
Ⅳ阶段(5天)
统计过程控制（SPC）
防错（POKA-YOKE）、故障树分析（FTA）
可靠性分析
控制计划与项目报告
课程详细内容
Ⅰ部分(5天) ：定义（DEFINE）
SIGMA管理综述
劣质成本分析与隐藏工厂
如何启动与界定一个6 SIGMA项目
课题选定背景
CTQ因子选定常用统计图法（流程图、排列图、因果图、关联图等）
失效模式、影响及致命度分析（FMECA）
质量功能展开（QFD）应用
质量功能展开体系
质量功能展开步骤
顾客要求品质展开
品质特性展开
顾客与VOC
课题计划书制作
项目管理
第一阶段作业：选定课题背景分析，登录书制作，并进行考试。
Ⅱ部分(5天)：测量（MEASURE）
案例分析：课题KICK OFF
统计基础
统计基本概念，正态分布原理
随机抽样
Z-LEVEL
统计软件介绍
MINITAB应用软件介绍
测量系统分析
测量变差的形成原因
连续型数据和离散型数据的GAGER＆R分析
测量体系的改进
数据收集整理
合理子群原则
中心极限定理
置信区间
常用工具：因果图，直方图，头脑风暴，关联图，逻辑树
过程能力及过程能力指数
过程改进方向确定
4-BLOCK图
确定问题Y的预选因子
按预选因子收集Y的数据
有关测量部分留作业，并进行考试
Ⅲ部分(5天)：分析和改进（ANALYSIS & IMPROVEMENT）
案例分析
预选因子分析
图表分析---散点图，BOX PLOT，
假设验证的性质/ 2.母集团与样本/ 3.平均值/散布检验/
（统计知识：统计量的区分，统计判断，χ2检验，t检验，）
相关与回归分析
一元线性回归
方差分析（ANOVA）
正交试验设计（DOE）
实验设计的步骤
实验设计与解析
交互作用的概念
实验随机化处理
一元配置实验设计
二元配置实验设计
多因子实验与直交排列表
多因子实验法的概念
直交排列表的概念
2n与3n型直交排列表的应用
改善对策确定
效果确认
效益分析
有关分析改善部分的作业，并进行考试
Ⅳ部分(5天)管理（CONTROL）
案例分析
统计过程控制（SPC）
关键特性管理
标准化
QC工程图
AUDIT
SPC控制原理和管理图选用
防错（POKA-YOKE）、故障树分析（FTA）
可靠性分析
控制计划与项目报告
企业SIX SIGMA 推进管理
项目评价方法
课题报告编写和发表，并进行综合考试
课程进度：20天（4阶段×5天）
薪酬福利设计与管理
第一章.正确认识现代企业薪酬福利管理
一.破解中国企业10大管理难题
思考：企业的薪酬体制为什么重要？
二.薪酬管理对企业经营的重要性
1美厨方便面哪里去了？华龙面为什么越做越大？
2国家为什么给公务员加薪的幅度不能太大？为什么先要减员增效
3.薪酬战略与公司总体战略的联系
4.薪酬管理與企業經營
5.薪資策略及制度的形度
三.广义薪酬构成与薪酬管理的位置
1.广义薪酬构成的平衡
薪酬的含义
薪酬的构成
2.薪酬管理的位置
以工作和薪酬为基础的人力資源系統
四.薪酬管理工作目标
五.薪酬管理的十大原则
小组讨论：两个问题
六.影响薪酬水平的内因
报酬策略与企业发展阶段的关系
薪酬政策符合的标准
薪酬政策具备的要素
案例：埃斯特拉—默克公司和惠普公司的薪资政策
案例：青岛三杰的薪酬政策
思考后提问：你如何看待青岛三杰薪酬政策的不同？
七.影响薪酬水平的外因
八.各种职类一般薪酬政策推荐
1.经理人员的薪酬
2.研究开发人员的薪酬
3.文职人员的薪酬
4.工人的薪酬
第二章.薪酬体系分析
引言：薪酬体系的重要性
一.薪酬体系的决定因素
薪酬管理的模式图示
二.薪酬管理体系图
薪酬管理的模式图示
薪酬体系建立流程
三.薪酬体系定位类型及其利弊
1.年资薪酬体系的利弊
2.职位薪酬体系的利弊
3.职能薪酬体系的利弊
工作导向与技能导向的比较
4.绩效薪酬体系的利弊
5.结构工资制
6.谈判工资制
四.薪酬结构
1.静态薪酬（基本薪酬）
2.动态薪酬（奖励薪酬）
3.人态薪酬（福利薪酬）
4.薪酬架构一般性建议
1）企业类型与薪酬框架
2）企业规模与薪酬框架
3）薪酬调查与薪酬结构
五.薪酬设计的三种模式
1.高弹性的薪酬模式
2.高稳定性的薪酬模式
3.折衷模式（调和性模式）
4.几种通用的薪酬模型（举例）
管理人员
生产人员
专业技术人员
销售人员
特殊人才
第三章.怎样设计完整的薪酬体系
引子：薪酬设计的出发点
一、薪酬调查（外部竞争性）
1.薪酬的内外部均衡问题
外部均衡失调有两种情况
1）、高于外部平均水平
2）、低于外部平均水平
2.什么是薪酬调查及注意事项
1）、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。
2）、调查的资料要准确
3）、调查的资料要随时更新
3.薪酬调查的渠道
1）、企业之间的相互调查
2）、委托专业机构进行调查
3）、从公开的信息中了解
4.薪酬调查的实施步骤
1）、确定调查目的
2）、确定调查范围
3）、选择调查方式
4）、整理和分析调查数据
5） 薪酬调查的程序图
6） 激励因素调查
5.如何用好薪酬调查报告
小组讨论：
1.结合实际探讨薪酬调查的重要性
2.对薪酬调查你还有什么好建议？
二、薪酬定位
薪酬定位策略：２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ
现场练习：评价一下自己的企业是多少Ｐ
三、岗位评估（内部公平）
1.内部均衡失调有两种情况
2.岗位评估及其作用
3.岗位评估应注意的原则
4.常用的岗位评估方法
1）排列法
现场练习：请对贵公司的重点职位进行双岗位排列法评估
2）因素点值法
案例分享：联想的岗位评估
现场练习：假设有一个自行车制造公司，请对该公司应用因素点值法进行重点职位的评估
3）分类法实例
四、基本薪酬的确定
1.基本薪酬的确定步骤
１）职位薪酬推行委员会的建立
２）对企业薪酬管理现状分析
３）职位分析、职位编制
４）职位评价
５）薪酬结构线的定位和运用
工资结构线的作用及其应用
６）薪酬分级
等级矩阵的使用
7 ）职位薪酬额算定
案例：利用因素点值法确定岗位薪酬序列
8 ）根据外部薪酬调查结果适当调整基本薪酬等级序列
9 ）公司薪酬委员会集体讨论通过基本薪酬额决定
10 ）基本薪酬表的设计
2.基本薪酬的级别和带宽
相关概念具体解释
五、奖金设计
1、考评奖金
2、项目奖金
3、年终奖
4、全勤奖
5、对公司贡献奖
案例1:是否实施差异性年终奖金制度？
案例2：面对小高的不满王经理怎么办？
分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？
现场分享：请分享一下贵公司的奖金制度，并分析贵公司的奖金制度是否合理？
六、津贴设计
1、交通（住房）补助津贴
2、女职工生生育津贴
3、节假日加班津贴
4、电话费津贴
5、出差津贴
6、结婚津贴
现场分享：请分享一下贵公司的津贴设计，并分析是否合理？
七、福利薪酬的设计
1.福利薪酬与基本薪酬的区别
2.福利薪酬的主要功能
USA福利占工资的百分比率变化情况表
3.福利薪酬的种类
USA常见的福利项目表
体现企业文化特色的福利计划（USA）
4.长期福利薪酬
现场分享：请分享一下贵公司的福利薪酬设计，并分析是否合理？
第四章.高级经营管理岗位的薪酬管理
一.欧美国家经营管理层的薪酬模式
1.欧美高级岗位报酬系统组成
1999年USA前10位CEO收入情况
2.总年薪的计算公式
现场学员参与练习：请大家记下以下公式，小组讨论计算公式的实际意义
基本年薪计算方法
增值年薪决定因素
增值年薪公式
长期激励报酬计算方法
小组讨论：你对欧美企业高管层的收入水平很高如何看？我们能不能效法？
二.企业高管层年薪制设计
实施年薪制的意义
1）年薪制的概念
2）意义
2、年薪制实施的条件
3、年薪制应遵循的原则
4、国外经营者年薪制情况
1) 年薪构成（国外）
2）年薪制实施的范围
3) 年薪收入的确定因素
4）职位消费（美国为例）
5、我国经营者年薪制实施现状和改革的基本思路
1）试点情况
存在的问题
2）改革的具体思路
原则（四点要求）
模式的选择（三种）
范围和对象
基本年薪的确定方法
效益年薪的确定方法
三.股票期权的基本模式
1.股票期权的现状
案例：美国网景公司(浏览器)
仿真期权
2.完整的股票期权计划的内容：十个方面
3.股票期权的股票从何而来
4.执行价格怎样确定
5.授予数量确定
6.股票期权行使的方式：可匀速或加速
7.股票期权权利变更及丧失
8.实行期权激励必须具备的配套条件
9.怎样进入中国
案例：某著名IT公司的股票期权方案分享
中国外资与高科技企业提供持股计划公司的比例
四.MBO的基本模式
的主要特征
2.中国企业操作MBO的现状
案例：中国特色的MBO--四通集团经理层收购
小组讨论：
第五章.薪酬管理实例研讨与分享
案例研讨1：某企业薪酬制度
案例研讨2：许继集团的绩效与薪酬管理
案例研讨3：东风汽车股份公司的薪酬管理框架
案例研讨4：
桑利印染公司用“谈判工资”留人
案例研讨5：高能集团的工资管理模式
咨询案例分享6：某知名高科技企业薪酬设计方案分享
第六章.薪酬管理的发展方向
一.薪酬与人力资本
二.未来员工福利的发展方向
三.灵活的奖金制度 四.以个人为基础的薪酬体系逐渐盛行
五.宽带薪酬
1.定义：
2.宽带薪酬的优点
3.宽带薪酬的弊端
4.宽带薪酬的适用范围
5.宽带薪酬的方案调节
调整中位值
调整带宽
实例：调节后的备选薪资体系
方案分析--个点分析 I
方案分析--个点分析 II
六.其他发展方向
1.薪酬信息日益得到重视
2.薪酬制度的透明化
3.薪酬的细化
4.重视薪酬与团队的关系
5.雇员激励长期化，薪酬股权化
6.薪酬与绩效挂钩
7.全面薪酬制度
可候补案例：
案例研讨7：意维联盟公司的薪酬体系
案例研讨8：西南航空公司：把薪酬整合到组织文化中
案例研讨9：邯钢集团工资制度改革经验
案例研讨10：上海宝钢的岗效薪级工资制
案例研讨11：一汽集团的岗位贡献工资制
案例研讨12：一家薪资顾问公司的薪酬管理
可候补章节.薪酬管理的其他若干重点问题
一.如何确定新员工的起薪
1.确定起薪取决于以下几个因素
2.有三种员工的起薪比较好确定。
3.采用工资加奖金的办法
二.怎样处理员工的加薪要求
1.没有加薪的原因
2.员工提出加薪要求是很正常的事情
3.当员工提出加薪要求时，首先应该考察他的绩效考评成绩
应当克服的毛病
三.销售人员的薪酬设计
1.纯佣金制
2.纯薪金制
3.基本制
4.底薪加奖金制
5.底薪加佣金加奖金制
6.瓜分制
7.浮动定额制
8.同期比制
9.落后处罚制度
10.排序报酬法
11.价格杠杆制
四.如何给技术人员发项目奖金
1.项目奖金是否与项目的盈利挂钩？
2.个别员工影响进度，是否会影响其他优秀开发人员的奖金？
3.项目非正常终止时，是否发放奖金？
项目组长的奖金如何发放？
五.不同层次员工薪酬结构导向
六.绩效考核与动态工资管理
七.如何建立让员工满意的薪酬？
1为员工提供有竞争力的薪酬
2.重视内在报酬
3.把收入和技能挂钩
4、增强沟通交流
5.参与报酬制度的设计与管理
6、增加意外性工资收入
基本的操作思路有四点
7、薪酬的最佳点
获得薪酬的最佳点的途径有三
八.薪酬支付的技巧
1.员工薪酬支付的一般技巧
2.青年员工的薪酬支付秘诀
3.怎样防止工资总额上扬
九.薪酬控制—人工成本管理
1.人工成本的概念
2.人工成本管理的意义
加强人工成本的管理是增强企业市场竞争力的重要途径。
加强人工成本的管理是实现“三高一低”（高效率、高效益、高工资、低成本）的有效途径。
有利于企业进行成本核算,加强管理。
3.反映人工成本的指标
劳动分配率指标
人事费用率指标
人均人工成本指标
总成本人工成本比重指标
人工成本利润率指标
总人工成本工资含量指标
4.适度的人工成本控制标准
十.薪酬体系的调整、变更
1.应用经验曲线
以电脑公司的电脑工程师和门卫为例
2.调薪的种类
3.薪酬体系的系统调整
1）每年或每半年复审薪资体系
2）薪资体系调整--市场定位变更
3）薪资体系调整--市场曲线变更
4）薪资体系调整--岗位或等级变动
案例：提升为财务经理，如何加薪？
5）薪资体系调整--业绩变动
目标管理与绩效考核
引子案例1：破解中国企业10大管理难题？
引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？
小组讨论：
第一章 企业目标管理实务
引子：企业高度业绩模型公式
一.年度工作计划的制定
（一）计划与计划管理
1.计划要素
2.计划管理—PDCA管理循环
（二）年度营销计划
案例：APC有限公司2002年度营销计划目录分享
（三）年度经营管理计划的内容
二.年度计划下的目标分解管理
（一）目标体系的制定
（二）目标设定的程序/流程
1.目标三角形
2.目标设定流程
（三）如何制定合适的目标
1.目标的SMART原则
2.目标分解的核心
上级措施就是下级目标
3.目标举例说明
特殊项目目标举例
课堂练习：装修房屋制定目标练习
4.目标设定中的常见问题
1）目的和目标相混淆
2）定量目标与定性目标的问题
对于定性目标，有两种错误观点
不能量化的能不能考核？
不能量化不等于不能衡量
案例：联想集团的经验之谈
3）多重目标的问题
4）目标的冲突问题
（四）各层目标如何制定
1.企业目标
2.部门目标
3.岗位/个人目标
例子：降低费用6%的目标体系图
课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人
（五）各部门内部目标分解的具体步骤
第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划
第二步：上级/下属草拟下属的工作目标
第三步：主管与下属一起讨论工作目标
第四步：明确目标考核标准
第五步：确定工作目标协议
三.制定工作行动计划/主要措施细化
1.过程设计，你做了没有？
2.我们常犯的错误
3.目标的行动计划
4.行动计划的作用
5.有效行动计划的关键要素
目标的5W1H
范例：员工季度工作计划表
6.制定目标工作单的步骤
范例：行动计划－目标工作单
练习：目标工作单制定练习
范例：部门目标计划汇总一览表
范例：培训专员年度工作业绩目标计划表
四.目标设定与业绩合同
1.业绩合同的定义及目的
2.合同具有两个作用
1）激励业绩
2）明确个人的责任
3.目标业绩合同书的填写方法
范例表：年度工作目标协议书
例子：某公司总经理目标业绩合同书
课堂练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书
五.行动计划的有效执行
1.你的计划是否符合要求
2.执行：用正确的方法做正确的事
3.应避免的问题
4.影响目标达成的因素
5.管理者的作用
六.目标执行的监控及执行的结果
（一）常用过程监控方法
范例：目标追踪单
范例：目标执行困难报告单
范例：目标修正单
范例：目标计划评估表
现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单
（二）目标的检查和反馈
（三）目标执行的三种结果
七.推进和实施目标管理应注意的问题
总结：目标管理的总结
第二章 绩效考评体系设计实务
一.企业关键绩效指标（KPI）体系综述
1.企业关键绩效指标（KPI）介绍
1)关键绩效指标（KPI）的内涵
2)关键绩效指标（KPI）的用途
2.关键业绩指标分类
1)效益类
2)营运类
3)组织类
课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标
3.关键业绩指标在目标考核中的应用
引子：管理学的实质
4.根据关键业绩指标设计工作目标
目标和指标的区别
5.关键业绩指标的选择标准
6.企业关键成效领域分析
课堂练习：请写出贵公司的关键成效领域
二.平衡计分卡原理综述
1 平衡计分卡实施背景
2 用平衡计分法把测评与战略相联系
平衡计分法四个方面的联系图
3.平衡计分卡—提供一个关键绩效定位的框架
案例：A公司的战略目标
A公司的平衡计分卡评价指标体系
课堂练习：请写出贵公司的基于平衡计分卡的公司级KPI指标体系
参考：B公司基于平衡计分卡的公司级KPI指标
4.复习及答疑：
1）公司级KPI来源于关键绩效领域
2）KPI考核体系与平衡计分卡的关系
3）三类指标与平衡计分卡的对应关系
4）平衡计分卡体制下的KPI指标
三.基于平衡计分法的KPI考核体系
1.平衡计分法与KPI的结合图示
绩效管理的系统框架
体系建立流程
4.公司级KPI体系的建立原则
5.公司级KPI体系的设计思路
从投入产出的角度，衡量投入和结果
2）.从关键业务绩效领域出发--鱼骨图
课堂练习：请画出你熟知的贵公司关键业务绩效领域的鱼骨图
6.公司级KPI核心牵引指标
四.具体岗位关键业绩指标KPI的设计方法
1.关键业绩指标的设计步骤
职责说明的步骤
关键业绩指标反映关键业绩驱动因素
2.举例：工作目标的设定（总部财务处预算处处长）
课堂练习：请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的KPI指标（工作目标）
第三章.绩效考评的具体实施
绩效评估的步骤
一.准备阶段
1.选定考核对象和考核者
案例：技术服务部成员对考核者的看法
分组讨论：请对该部门的绩效考核发表看法？
各类考核者的优缺点
2.选择考核内容
目标业绩考核
其他综合考核
3.设计考核用表
目标业绩考核表的设计
其他综合考核表的设计
4.考核培训
1)考核培训目的
2)考核培训内容
3)考核的误区
小组讨论：请结合本企业的绩效评估，谈谈你对以上绩效评估误区的认识？
二.实施阶段
以客观的态度进行考核
要公开考核标准
确定合适的考核期限
正确选择考核时间
保证考核的严肃性
三.反馈阶段
绩效评估反馈是不是必须？
绩效评估反馈面谈的目的
绩效评估承前启后
反馈技巧
反馈面谈方法
绩效面谈的总注意点
反馈例子
绩效面谈的常见误区分析
课堂练习：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈
四.运用阶段
评价绩效；
确定薪酬/激励政策；
改善工作；
改进人力资源管理；
提高管理水平
评估结论的处理
开展总结性的工作改善讨论
五.绩效考评的常见问题
第四章.案例分析研讨
一.引子案例答案
引子案例2答案
二.MBA教学案例分析研讨
案例1:联想集团电脑公司的目标管理考核体系
案例2:北京某电子公司的目标管理考核
三.咨询案例分享
案例: 某知名IT公司目标-绩效及工作计划成果分享
结束语：播种与收获
平衡计分卡
第一章 引入平衡计分卡的战略思考
一.平衡计分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
2、平衡计分卡的功能
A、平衡计分卡是一个战略管理系统
B、平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。
D、对企业变革的有效推动
E、评估系统与控制系统的完美结合
F、平衡计分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。
二.平衡计分卡—作为业绩评估系统的思考
1、平衡计分卡的设计思想
成果和驱动指标
保险公司 － 因果关系
财务指标
非财务标准
内部和外部指标
2、平衡计分卡的四个纬度
案例：某建筑公司
3、各项指标间的因果关系
4、平衡计分卡的运作流程
第二章 平衡计分卡的设计
一.财务方面
1.财务效益状况指标
2.衡量资产运营状态指标
3.衡量偿还债务的指标
4.衡量发展能力的指标
5.常用其他财务指标
6.财务方面指标的讨论
成长期财务指标特征
维持期财务指标特征
收获期财务指标特征
7.战略性财务的重点
1）收入的增长
2）降低成本，提高生产率
3）资产利用和投资战略
例：现金周转期
二.客户方面
1.客户核心衡量组
市场份额
客户维持率
客户开发率
顾客满意度
从客户处获得的利润率
2.顾客价值主张
产品和服务的属性
顾客关系
形象和商誉
三.企业内部流程方面
内部价值链
1.第一阶段--创新流程（长波）
产品开发流程的量度
成果量度
绩效驱动因素
收支平衡时间
2.第二阶段—营运流程（短波）
制造周期效能
MCE
公式
衡量流程的品质 --- 制造业
衡量流程的品质 --- 服务业
衡量流程的成本
作业制成本
作业制成本和平衡计分卡的关系
作业基础成本法
运用ABC帮企业找出下列问题的解答
3.第三阶段--售后服务流程
售后服务内涵
四.学习与成长方面
知识工作者
成果量度
员工的技术改造
策略职位适应率
制定技能发展策略以建立职位晋升管道
资讯系统的能力
激励/授权/配合度
第三章 导入平衡计分卡需要注意的问题
一.高层管理者的充分参与
1、战略方向
2、主持关键绩效衡量的指标体系
3、上下的信息传递，确保人人皆知
4、政策支持和过程控制
二.防止目的单一化
1、目标的导向和资源的分配
2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量
3、防止实施过程中的指标单一化倾向
三.指标选择与标准
1、指标与目标的一致性
2、指标对目标实现的保证性
3、指标标准的明确与衡量手段的可靠
4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断
5、与报酬的联系要具有激励作用
四.制度与程序的保证
1、每一关键指标必须有实施方案的保证
2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施
3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈
4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作
第四章 管理专家对应用平衡计分卡的深入讨论
一.实施平衡计分卡的十大注意事项
第1个事项：没有高级主管
第2个事项：缺乏平衡计分卡的教育与培训
第3个事项：没有战略
第4个事项：没有为平衡计分卡项目设定目标
第5个事项：时间间隔
第6个事项：一贯的管理模式
第7个事项：没有新指标
第8个事项：术语问题
第9个事项：平衡计分卡的使用缺乏层次
第10个事项：与管理程序缺乏成熟的联系
二.实施平衡计分卡的十大问题
1.是否应该实施平衡计分卡的五个问题
问题1：所有的企业都可以被平衡的吗？
问题2：股东的追求是平衡的吗？
问题3：企业发展的任何阶段都应追求平衡吗？
问题4：人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？
问题5：没有战略就不能实施平衡计分卡吗？
2.如何实施平衡计分卡的五个问题
问题6：平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？
问题7：人人平衡才是真正的平衡吗？
问题8：一定要将分解进行到底吗？
问题9：要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗？
问题10：平衡计分卡会与其它管理方式冲突吗？
三.平衡计分卡－业绩管理的神话
是“业绩管理”还是“战略管理”？
就是四大门类的衡量指标吗？
是新篮子里装旧菜吗？
4.结论：BSC的适用性
第五章 平衡计分卡应用案例讨论
一.保险公司的平衡计分卡
保险公司的绩效量度反映了复杂的企业流程
保险公司利用结构化设计流程进行企业转型
价值创造（保险）过程
保险公司的平衡计分卡
二.零售商店基于因果关系而设定伸张指标
三.银行价值链
银行的策略
银行的平衡计分卡
为何需要改变？
1、顿悟
2、沟通
3、共识
4、衡量
5、检讨
6、回馈
7、规划
8、执行
四.GE的关键成果领域指南
1、盈利能力（财务方面）
2、市场地位（客户方面）
3、生产率（内部经营方面）
4、产品主导地位（内部经营方面）
5、员工发展（学习与成长）
6、员工态度（学习与成长）
7、公共责任（客户方面）
8、短期与长期目标的平衡（核心目标）
员工关系管理
引子案例：破解中国企业10大管理难题？
现场提问：你对十大难题的前三位问题怎么看？
启示：什么是经理人的首要技能？
第一章.员工管理的正确理念—战略人力资源管理
一.人力资源及其特点
二.企业中谁对人力资源管理负责？
案例：胡经理，郑经理及伊总的分歧和辩论
企业中人力资源管理的正确分工
三 与时俱进，深刻理解企业战略人力资源管理
1.企业战略人力资源管理的思路
2.企业战略人力资源管理的完整体系
四.企业经理人对待人才应有的态度
第二章 员工管理的关键—加强有效激励
一.激励机制是企业员工任用与管理的关键内容
案例1：英国的长寿公司俱乐部
案例2：《人力资本》对张锡民的采访
启示：激励机制是企业员工任用生命力的根本保障
二.有效激励理论模型
1.马斯洛需要层次论模型
2.激励--保健双因素理论
3.公平理论
4.弗鲁姆的期望理论
5.激励的实用人性内因模型
三.员工激励的特点
1.激励政策具有更大的风险性
2.激励与激怒仅是一线之隔
案例1：电讯公司隐瞒真相
案例2：御驾亲征的缪误
四.员工激励的原则
案例：任经理的激励措施
(一).员工激励的一般原则
1.激励要因人而异
案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己
2.奖惩适度
案例：某国营单位的科研人员跳槽
案例：某民营企业的军训处罚
3.激励的公平性
案例：某寿险公司业务员愤而离职
案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才
案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”
4.奖励正确的事
案例：新疆油田项目
案例：加班现象
案例：没有绩效考评制度老实人吃亏
案例：某企业为了赶工交货，不顾质量
(二).员工激励的高级原则
1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境
案例：吴士宏的成长道路
2.激励要把握最佳时机
案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”
3.激励要有足够力度 4.激励要民主、奖罚分明
5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合
案例：小孩抢糖的故事-价值观
6.构造员工分配格局的合理落差
五.领导激励部属的注意事项
(一).要注意给下属描绘“共同的愿景”
案例：石匠砌墙与教堂
案例：三个和尚振兴寺庙的故事
(二).要注意用“行动”去昭示部下
(三).要注意善用“引导而非控制”的方式
案例：某经理内向，谢谢不常说
（四）、要注意授权以后的信任
案例：不信任是最大的成本
（五）、要注意“公正”第一的威力
六.员工气质与激励
引子：如何激励员工格言
员工气质与激励
案例：四个男人去看戏
案例：红楼梦人物的气质
第三章 员工管理的枢纽—授权、目标与绩效
一.企业科学的授权方略
1.为什么要授权？
高效地完成企业的工作任务
案例：中国某企业总经理的一天
员工的能力培养和素质提升
案例：韦尔奇的提拔政策
2.企业授权的OPERA模型
Outcomer—目标说明
Parameters—界定工作范围
Effects—了解工作效益
Resources—给予资源
Accountability—授权：让下属作出承担
案例研究：希尔顿的用人之道
3.管理者对待授权应该有的态度
“三R”式授权
Respect(尊重)、Resource（资源）、Retry（重复）
二.年度计划下的目标分解管理
（一）目标体系的制定
（二）如何制定合适的目标
目标的SMART原则
目标分解的核心
上级措施就是下级目标
目标举例说明
特殊项目目标举例
练习：装修房屋制定目标练习
（三）目标分解及目标协议
例子：降低费用6%的目标体系图
范例表：年度工作目标协议书
例子：某公司总经理目标业绩合同书
三.目标执行的有效监督与检查
（一）常用过程监控方法
范例：目标追踪单
范例：目标执行困难报告单
范例：目标修正单
现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单
（二）目标的检查和反馈
四.经理人如何进行绩效考评
1.以客观的态度进行考核
2.要公开考核标准
3.克服考核的误区
案例：张锡民教授答大连新商报记者问
小组讨论：1.请谈谈你对以上绩效评估误区的认识？
2.你对张老师总结的国内企业两条主要教训有什么看法？
4.绩效反馈
反馈技巧/反馈面谈方法
课堂练习：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈
第四章 员工管理的基石—管理沟通与业绩辅导
引子案例：高经理为什么受累不讨好？
一.员工管理需要开展有效的管理沟通
案例：通用电气公司的直接沟通
1.沟通对于领导者来说更具有特殊意义
案例：美国的总统选举，拉选票。
案例：毛泽东善于和群众沟通
案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北
2.遵从有效沟通的六特性
二.管理者的成功在于沟通
今天的管理人员面对复杂的管理现象成败之别
成功管理者的沟通圈
案例：一家工厂的管理层希望生产线的员工自带咖啡
三.伟人/名家论管理沟通
杰克韦尔奇：
诺基亚： 爱立信:
四.有效沟通是领导艺术的表现
1.有效沟通与情商
案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
小组讨论：
案例：《财经时报》记者对张锡民的采访
小组讨论：
2.应当克服的痼癖与习惯
案例：一位著名散文家的精彩描述
案例：富兰克林的著名自述
小组讨论：
五.员工业绩辅导
1.职业理念辅导
引子案例：购买土豆的故事
讨论：小周为什么被升迁，小王却不能？
启示：员工的职业化水平导致成功
1）企业喜欢什么样的职业人士
做客人才栏目的启示：各大公司选才的相似之处
2）人才的真义
人才评价标准：一是能力，二是态度
人才坐标系：人才，人财，人材，人裁
四类人ＣＡＩ的待遇
案例故事：致加西亚的信
企业家名言：
3）一流职业理念的特点
（1）拥有良好的心态和信念
（2）做事先做人
（3）工作目标导向，认真负责
目的意识和问题意识
（4）注重潜能开发
职业理念和潜能开发
案例：一位房地产销售员损失佣金1500美元
2.工作方法辅导
授之以鱼，不如授之以渔
3.专业知识培训
案例：一位房地产销售员损失佣金1500美元
第五章 员工管理的保障—提高经理人领导力
一.企业经理人员的素质和能力要求
1.现代企业经理的总体素质要求
2.二十一世纪企业领导者的能力要求
二.经理人员如何处理好与下属的关系 1.对待有问题部属的原则—情、理、法三结合
2.责备部属的技巧
3.如何赢得部属的忠心
4.如何处理员工的抱怨
三.提升经理人员的领导水平
1.中国古典哲学与领导技能
2.企业基层、中层和高层领导艺术塑造的要点
案例讨论：吴士宏从清洁工到中国微软总经理，为什么能扬名于中国？
3.企业经理人员的“穿透力”塑造
1）我们的可悲境况
中国企业的达利克摩斯之剑
中国呼唤高素质的中高层职业经理人
中高层管理者工作现状调查
案例：某国 A企业，中国 B企业
资料：中国企业的国际竞争力排名
2）什么是管理者的穿透力？
3）强大的穿透力可以达成的目标
4）企业管理者穿透力素质培养的6Q模式
6Q简析
5）管理者6Q塑造法
不断学习是6Q提高的源泉
自我修炼是6Q提高的内功
在实践中成长与悟道
管理者6Q模式的实例典范—松下幸之助
结束语：桑塔纳和奔驰
高绩效销售团队建设与管理
引言：调查结论-营销人员的前途似锦吗？
营销人员的两种前途分析
启示：激流勇进，不断学习和实践
引子案例：销售部面对小高的不满王经理怎么办？
第一章.销售经理如何组织销售团队
一.企业营销高度业绩模型公式
二.现代战略性高绩效团队管理模式
三.销售团队建立的组织模式
销售组织机构的设计
1.地域性销售组织模式
实例：曙光信息技术公司在中国的销售体系
2.产品型销售组织模式
实例：仙灵葆雅在中国的销售体系
3.顾客型销售组织模式
实例：东方钢管在中国的行业销售体系
4.职能型销售组织模式
实例：某大型书商在中国的销售体系
四.销售管理系统
五.销售团队中的角色定位
六.销售团队中的角色胜任要求
七.营销团队的规模
1.确定营销团队规模的原则
2.确定营销团队规模的步骤
八.销售团队的定岗、定编与招聘
1.销售团队的定岗、定编 2.销售代表的招聘
（1）选择销售人员的重要性
（2）销售人员的招聘程序
（3）评价应聘者的程序
九.销售团队的培训
1.组织有效的销售培训
案例：小李为什么输得很惨？---粘合剂厂
2.如何作到学以致用
案例：老金为什么专能攻破问题客户？小王却不行？
案例：一位房地产营销员损失佣金1500美元
案例：某通讯设备营销经理一次签单1000万元，一个真人真事，见文章“从哪里跌倒从哪里爬起”
第二章.销售业务的策略、计划与实施
一.市场分析 二.市场决策与销售决策
1.市场策略
2.销售计划的制定
三.销售实施与销售评估 1.销售预估 2.销售预算 3.销售渠道 4.销售方式 5.销售评估 第三章.销售团队的团队精神建设
引子：齐放竹竿游戏
1.成功领导/管理能力的要素
2.如何做一名合格的管理者图示
案例理解：大雁群飞的故事-团队建设的重要性
一.团队的合作与信任
引子：天堂与地狱的区别
1、团队合作的意义 2、有效合作的前提 3、信任的内涵 4、彼此信任对团队建设的意义
案例：不信任是最大的成本
5、团队建设常见的四类问题
案例：石匠砌墙与教堂
6、团队冲突的解决
二.打造销售团队的团队精神
1.团队解决问题的方法
头脑风暴案例：如何提高销售业绩？
游戏：体验脑力激荡的原则
2.成功团队的特点
案例：三个和尚振兴寺庙的故事
3.不成功团队的特点
4.高效团队的九个特点
5.有团队精神的销售团队应具备哪些特征？
6.在团队精神方面，销售经理人应具备哪些标准？
7.团队精神案例研讨
案例1：某保险公司提升和壮大公司营业规模
案例2：某知名集团公司的领导与文化
案例3：某寿险公司销售员丢单
第四章.销售团队的时间效率管理
一．时间管理理论介绍及导引分析
（一）.时间管理的原因
（二）.时间管理的核心
（三）.时间管理原则
工作价值矩阵
二．企业销售团队有效时间管理的方法
（一）销售人员的时效观
（二）销售人员个人的时间管理
1.有效时间管理的四个步骤
2.时间管理的具体实用方法和技巧
（三）有效销售会议管理
开会的成本
成功销售会议的要诀
会议八戒
（四）时间分配管理
1.建立现有顾客访问的规范
2.建立潜在顾客的访问规范
3.制订顾客访问计划
4.销售员时间活用分析
(1)．推销员的业绩本质上视时间如何活用来决定
(2)．时间活用的实际状况到底如何
(3)．从时间使用方法的改善着眼
三．时间管理的案例研讨
案例：销售部王经理的时间管理
第五章.销售团队及人员的目标-绩效-薪酬管理
一.销售团队及人员的目标-绩效管理
1.年度计划下的目标分解管理
（1）目标体系的制定
（2）各层目标的制定
企业目标
部门目标
岗位/个人目标
（3）部门内目标分解方法
第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划
第二步：上级/下属草拟下属的工作目标
第三步：主管与下属一起讨论工作目标
第四步：明确目标考核标准
第五步：确定工作目标协议
例子：降低费用6%的目标体系图
2.销售业绩考核的作用
3.对销售员业绩评价的范围
1）、衡度销售结果
2）、衡度客户资源的占有和发展
3）、衡度销售员保持企业未来经营的能力
4）、衡度销售伦理
4.销售员绩效评价体系设计的原则
5.销售人员关键业绩指标体系表
案例分析：开篇引子案例的解答
二.基于绩效的销售人员的薪酬制度
1.一般组成
2.可变化的具体方案
1.纯佣金制
2.纯薪金制
3.基本制
4.瓜分制
5.浮动定额制
6.同期比制
7.落后处罚制度
8排序报酬法
9.谈判制
第六章.培育销售人员先进的销售模式
一.“谢绝推销”的启示
市场经济，客户自我意识强了，买方市场
营销人员的成绩是天份吗？
二.调查结论：成功营销人员的特点
诚信
专业（形象及知识）
了解客户
三.调查结论：成功营销人员的突出技能：四个善于
善于提问
善于聆听
善于回答
善于解决问题
案例分析：为什么老金总能成功？
（1）.多听少说的好处
获知客户信息，及时调整政策
表示对客户的尊敬
消除客户的紧张和警觉
增加客户的热情和信心
增长自己的学识
（2）.多说少听的危害：
客户逐渐失去兴趣
客户将所要说的话藏在心里
客户更加思考你的不足
客户感到压力增大
案例：客户对小李的第一句话是“你走吧，我知道了”
四.性情论批判
结论：营销能力重在培养
五.掌握高绩效的销售模型
1.影响销售业绩的六大因素
2.硬态三角形分析
产品，质量，价格
3.软态三角形分析
1）职业态度
仪表与装束
礼貌与规矩
克服不良习惯
成功的渴望
强烈自信
锲而不舍的精神
案例分析：一位房地产销售员损失佣金1500美元
2）相关知识
（1）.自信来源于知识
（2）.产品知识
应当掌握哪些技术和生产知识
案例分析：小李为什么会输得这样惨？
（3）.市场学知识-购物心理
有买才有卖
分析购物动机的传统市场学观点
现代客户的两种需求：隐藏需求和明显需求
启示：客户以明显需求来购物，开发客户，使之转化成名显需求
3）沟通技巧
4.高绩效销售公式
六.掌握推荐产品的有效方法
1.介绍产品的方法--FABE方法
方法的实质
现场练习
第七章.销售人员有效激励的方法
引言：破解中国企业10大管理难题？
结论：企业经理人应当努力提高有效激励的知识和技能
一.激励销售人员的原因
3条重要原因
二.有效激励的理论模型
(一).马斯洛需要层次论模型
1.理论明义讲解
2.机理分析与管理启示
(二)．激励--保健双因素理论
1.理论明义讲解
2.机理分析与管理启示
案例：珠三角某企业
(三) 公平理论
1.理论明义讲解
2.不公平员工的表现
3.管理启示
(四) 弗鲁姆的期望理论
1.理论明义讲解
举例说明：某员工买手机
2.机理分析与管理启示
案例：员工得奖金分析
(五) 斯金纳的强化理论
举例说明：销售员不许行贿销售
案例：某北方一水泵厂倒闭
(六) 激励的实用人性内因模型
举例说明：某员工经济负担重，想多赚钱，如何激励？
小组讨论：
三.销售人员激励的特点
案例讨论：激励与激怒仅是一线之隔
四.销售人员士气低落的原因
12条重要原因
五.销售人员激励的策略原则
1.一般原则
2.高级原则
第八章 培育销售人员杰出的商务沟通能力
一.营销沟通的实质
是复杂而隐蔽的交谊舞
沟通是双赢的过程
案例：杨子荣和座山雕的机智对话
二.有效沟通的六特性
1.双向性
沟通游戏：闭眼撕纸（第一回合）
2.明确性
案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事
3.谈行为不谈个性
案例：某女营销员失单
4.积极聆听
倾听能力的自我测试
2）聆听的技巧
5.善于提问
封闭式提问和开放式提问
1）封闭式提问：是，否，用于转移话题
2）开放式提问：启发客户
练习：把封闭式问题转成开放式问题
提问游戏：黑板猜字
6.善用非语言沟通
非语言沟通的方式
案例：肢体语言对销售行为的影响
沟通游戏：语气与语调的练习
三.对有效沟通的深入认识
沟通无极限
沟通游戏：闭眼撕纸（第二回合）
小组讨论：
四.使用适于客户的语言交谈
1.多用简短的词语
案例：林肯著名的葛底斯堡演讲词
2.使用买主易懂的语言
案例：某地产经纪人为什么失败？
案例：某保险销售员为什么成功？
现场提问：结合自身的工作你从此案例中得到什么启发？
3.与买主语言同步调
语音大小，语速，语调等
4.少用产品代号
案例：某年轻销售员推销信件分投箱的故事
5.用带有感情色彩的语言激发客户
1）根据客户特点预先选择词语
2）要特别研究动词和形容词的使用
五.启发客户购买的要诀
1. 打通买主的思想障碍
客户的头脑不可能是一张白纸
无成见时如何启发？
案例：汽车交易行中的推销员
有成见时如何启发？
2. 确立建议的可信性
销售员尽量成为内行
案例：某年轻人做男装销售员
3. 使用热切的语调
4. 换新词重提旧建议
5. 利用人的期盼心理
接受谎言的心理学基础
案例：某已婚妇女购买化妆品
提问：你认为女士购买化妆品的心理可以广泛应用于销售吗？
6. 促使买主自发作决定
案例：一名老练的售货员卖风衣
7. 用行动启发
案例：茅台酒如何闻名于世的？
8. 直接启发和间接启发
案例：某知名销售员卖汽车
提问：对于你销售的产品你如何进行直接启发和间接启发？
9. 正面启发和反面启发
多用正面启发，少用反面启发
买房子示例
卖汽车示例
练习：你对于销售的产品如何进行正面、中性和反面启发？
10. 反作用启发
案例：莱特如何激将买车老人
11. 软硬兼施法启发
寓言：小孩赶马车的故事
使用鞭子示例
使用红萝卜示例
先用鞭子再用红萝卜
案例：老乔如何卖保险
练习：对于你销售的产品进行“先用鞭子再用红萝卜”的演练设计
第九章 培育销售经理杰出的管理沟通能力
一.管理沟通的四大目的
1.说明事物
2.表达情感
3.建立关系
4.进行企图
二.管理沟通的流程/过程
沟通过程也称流程，包括七个部分：
1、沟通信息源 2、编码 3、信息 4、通道
5、解码 6、接受者 7、反馈
三.管理人员沟通的重要性
案例：高经理为什么受累不讨好？
提问或讨论：
四.销售经理要注意对部下进行有效沟通
1.为什么要注意对部下进行有效沟通
案例：列宁的布尔什维克党
案例：毛泽东善于和群众沟通
案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北
2.成功在于沟通
今天的管理人员面对复杂的管理现象
成败之别
成功管理者的沟通圈
3.伟人/名家论管理沟通
杰克韦尔奇：
诺基亚： 爱立信:
4.有效沟通与情商
案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
小组讨论：
案例：《财经时报》记者对张锡民的采访
小组讨论：
5.应当克服的痼癖与习惯
案例：一位著名散文家的精彩描述
案例： 富兰克林的著名自述
小组讨论：
6.密切联系群众是有效沟通的法宝
案例：联系群众的案例—松下的销售会
7.做一个弹性的沟通者
富兰克林避免抗拒的沟通技巧
五.销售经理怎样与上级沟通?
案例：某公司郎经理的疑问
小组讨论：
如何与上司沟通的原则
如何与上司沟通的技巧
案例演练:
第十章 营销人员的潜能开发与自我修炼
一．潜能开发的四个方面：
1.潜能开发的第一方面—“诱”
1）不断追求是人的本性
2）自我设计，自我实现
3）潜能开发应用之路分析
2.潜能开发的第二方面—“逼”
案例1：时世造英雄—友人相见，万分感慨
案例2：日本女士飞身勇救4岁的儿子
案例3：曹植被逼而做七步诗
3.潜能开发的第三方面—“练”
1）潜能开发的练习，题目，测验，训练等
2）潜意识理论与暗示技术
3）情商理论与放松入静技术
4）成功原则与光明技术
5）自我形象理论与观想技术
6）其他行动成功学实祚修炼技术
4.潜能开发的第四方面—“学”
1).失败原因千千万，归根到底只一个
2).知识力量，至高无上
3).知识如何决定命运
4).学习如何学习，立于不败之地
二.成功营销人士的七项自我修炼
1．建立在原则基础上的自我审视的修炼
2．自我领导的修炼
3．自我管理的修炼
4．双赢思维人际领导的修炼
5．有效沟通的修炼
6．创造性合作的修炼
7．营销管理者的穿透力修炼
1）什么是管理者的穿透力
2）管理者穿透力培养的5Q模式
IQ—智商，EQ—情商，AQ—逆商，FQ—财商，HQ—健商
案例：吴士宏从清洁工到中国微软总经理，为什么能扬名于中国？
企业5Q模式的实例典范—松下幸之助
结束语：伟大的职业，充实的人生
有效的大客户管理
第一章 针对大客户的销售流程
一．现代大客户采购流程分析
1.“谢绝推销”的启示
市场经济，客户自我意识强了，买方市场
2.客户关心的是什么
能否提高生产力
能否提高办公效率
技术是否先进
花费是否物超所值
产品是否可靠（产品，个人及公司）
例子：ERP项目在中国为什么不广泛
小组讨论：1）在你的工作中是否经常碰到“谢绝推销”？
2）你认为“谢绝推销”的根源是什么？
3）你认为都有哪些解决方法或途径？
3.研究客户购买流程
无意识阶段
选择阶段
购买阶段
受用阶段
二．客户满意式销售流程
案例分析：美国戴尔计算机公司的成功
1.建立客户满意式销售流程的思路
以客户的流程考虑问题
合作关系，双赢结果，同舟共济
客户为专业的客户，专业人士之间的对话
2.客户满意式销售流程分析
了解或挖掘需求阶段
推荐产品阶段
完成购买阶段
售后服务阶段
第二章 针对大客户的销售模式
一.调查结论：大客户销售人员的成绩是天份吗？
1.成功销售人员的特点
诚信
专业（形象及知识）
善于聆听
了解客户
2.成功销售人员的突出技能：四个善于
善于提问
善于聆听
善于回答
善于解决问题
案例分析：为什么老金总能攻破大客户，小王却不行？
小组讨论：老金的法宝真是这样吗？老金是真心爱顾客吗？
3.性情论批判
结论：销售能力重在培养
二.影响大客户销售业绩的六大因素分析
1.产品
2.质量
3.价格
4 .职业态度
仪表与装束
礼貌与规矩
克服不良习惯
成功的渴望
强烈自信
锲而不舍的精神
案例分析：一位房地产销售员损失佣金1500美元
现场提问：这个销售员的教训说明了什么？
5.相关知识
1）.自信来源于知识
2）.产品知识
应当掌握哪些技术和生产知识
案例分析：小李为什么会输得这样惨？
小组讨论或提问 ：结合本公司情况发表感想
3）.市场学知识-购物心理
有买才有卖
现代客户的两种需求：隐藏需求和明显需求
启示：客户以明显需求来购物，开发客户，使之转化成名显需求
4）.营销知识：营销理论，销售技巧等
6.沟通技巧
通用沟通技巧
SPIN提问式的沟通
三. 建立高绩效的大客户销售模型
1.硬态三角形分析
产品，质量，价格
2.软态三角形分析
职业态度，相关知识，沟通技巧
3.高绩效销售公式
第三章 针对大客户的SPIN顾问式销售方略
一. 传统销售线索和现代销售线索
1.传统销售线索：
了解需求—推荐产品—购买
2.现代销售线索：
客户还没想买—引导需求 ，SPIN提问
二.什么是SPIN提问方式
question 询问客户现状的问题
question 了解客户困难的问题
question引申出更多问题的问题
-payoff question明确产品价值的问题
三.封闭式提问和开放式提问
1.封闭式提问：是，否，用于转移话题
2.开放式提问：启发客户
四.如何起用SPIN提问
1.拜访前认真准备
2.平时多练习，多实践
3.大数量练习，先讲数量，再重质量
4.先在家里和朋友间运用
案例分析：SPIN提问发明者说服朋友买新车
五.SPIN提问方式的注意点
1.现状问题提问注意点：
是基础工作，要打实
问得太多，查户口，客户抵触，反感
2.困难问题提问注意点：
建立在现状基础上
为了开发隐藏需求
3.暗示或引申问题提问注意点：
最难的问题
提前认真准备
使客户开发出明显需求来
案例分析：不吃早餐，会影响健康，工作，学习，。。。
4.价值问题提问注意点：
解决方案带来的好处
客户只能被自己说服
内部营销作用
小组练习：对于你的产品假想某一类型的客户进行SPIN提问
第四章 如何了解或挖掘大客户的需求
引言：赢得客户信任的第一步—客户拜访
一.初次拜访的程序
1.问候
2.自我介绍，交换名片
3.进一步发展和客户的关系
4.销售对话—运用SPIN提问方式
二.初次拜访应注意的事项：
1.营造良好氛围
2.显示积极态度
3抓住客户兴趣
4对话性质的拜访，交流充分
5主动控制谈话方向
6保持相同的谈话方式
7注意礼貌及专业形象
三.再次拜访的程序：
1.问候客户
2.回顾上次拜访的结果
3.说明此次拜访的目的
4.明确拜访占用的时间
四.如何应付消极反应者
1.消极反应者分类：
专业采购人员
大生意决策者
高级经理
2.销售人员的表现：
不知道该如何下手
变得非常紧张
3.对待消极反应者的注意事项：
不要说得过快
不一定是异议产生者，不要紧张
不过度反应：急躁等
不过度重复
4.可行的对待法则：
明天再来
自己少说，多用视觉功能—看资料等等。
找对人
不要太着急
直言不讳，多提问，少说话
小组讨论：1）你在销售工作中碰到过哪些消极反应者？
2）你认为该如何应对？
五.要善于聆听客户说话
1.多听少说的好处
获知客户信息，及时调整政策
表示对客户的尊敬
消除客户的紧张和警觉
增加客户的热情和信心
增长自己的学识
2.多说少听的危害：
客户逐渐失去兴趣
客户将所要说的话藏在心里
客户更加思考你的不足
客户感到压力增大
案例：客户对小李的第一句话是“你走吧，我知道了”
3.如何善于聆听
应当用眼睛听
时不时对客户的讲话发表评论
谈话内容仍在自己掌控之下
六.了解或挖掘需求的具体方法
1.客户需求的层次
表面需求—合同条款
实际需求—采购指标
本质需求---解决方案
提问技巧：反复练习，多问少说
2.目标客户的综合拜访
1）.决策者：高职位人需求甚么？
2）.支持人员：助理，秘书等小人物。
3）.技术人员：技术责任
4）.使用者：考虑什么？
5）.计划财务人员
案例分析：小林推销给排水设备的故事
3.销售员和客户的四种信任关系
1）局外人
2）朋友
3）供应商
4）合作伙伴
4.挖掘决策人员个人的特殊需求
案例分析：某设备大公司副总裁把订单给了一普通销售员(喜欢射击运动)
小组讨论：1）你和客户的关系经常是哪种类型？
2）请分享你成功或失败的典型事件
第五章 如何具体推荐产品
一.使客户购买特性和产品特性相一致
1.说服客户调整需求的优先顺序：和产品相一致
案例：小马卖电脑，说服客户
2.调整自身产品特性以满足客户需求的优先顺序
案例：小刘卖水泵，更换材质
二.处理好内部销售问题
简洁明了的项目建议书的重要性
三. FABE方法的运用
1.介绍产品的方法--FABE方法
F（Feature）特征：说出产品的特征
A（Advantage）优点：抓住产品的优点
B（Benefit）顾客的利益：和顾客的利益相结合
E（Evidence）证据：举出证据来证明
例子：介绍木质地板
例子：介绍真皮沙发
2. FABE方法的实质
利益驱动—利益座标曲线图
例子：猫和鱼的故事
例子：进口电池与国产电池
小组讨论：
1）你公司产品如何进行FABE方法介绍？
2）选择你认为熟悉的两种商品进行FABE方法介绍，然后分享给大家。
四.推荐商品时的注意事项
1.不应把推销变成争论或战斗
案例：某寿险销售员的10年败局
2.保持洽谈的友好气氛
业界经验：买主喜欢和蔼可亲的销售员
案例：小刘为什么和客户张科长成为了挚交
3.讲求诚信，说到做到
案例：一个令买主20年不忘的销售员
4.控制洽谈方向
利用SPIN提问方式
5.选择合适时机
不适当的时机：
客户忙碌时
客户情绪不佳时
客户财政能力紧张时
6.要善于听买主说话
7.注重选择推荐商品的地点和环境
案例：一位男装采购员的两个典型事例
五.通过助销装备来推荐产品
1.产品样品
案例：克拉理公司的军用打印机
2.照片
3.幻灯片演示
4.模型
5.影片或录像
6.书面材料
7.无形商品的形象化（保险，服务等）
1）播放受益小影片
2）图表的价值
六.巧用戏剧效果推荐产品
1.制造戏剧效果的妙用
可以把客户置于感情色彩当中
例子：如何推销轮胎更有趣更形象
人们喜欢听生动的故事
使客户牢记住自己的产品
2.制造戏剧效果的方法
1）使用当面试验的方法
案例：安利公司销售员演示洗涤剂对比试验
使用当面试验法的注意事项
案例：矛与盾的故事
2）使用编故事法
3）使用修辞艺术
明喻
案例：一个电器销售员的技巧
暗喻
若干实例
类推
案例：某飞机驾校推销员的技巧
小组练习
1.你如何看待巧用戏剧效果推荐产品？
2.对贵公司产品做一个戏剧效果推荐的方案。
七.使用适于客户的语言交谈
1.多用简短的词语
案例：林肯著名的葛底斯堡演讲词
2.使用买主易懂的语言
案例：某地产经纪人为什么失败？
案例：某保险销售员为什么成功？
现场提问：结合自身的工作你从此案例中得到什么启发？
3.与买主语言同步调
语音大小，语速，语调等
4.少用产品代号
案例：某年轻销售员推销信件分投箱的故事
5.用带有感情色彩的语言激发客户
1）根据客户特点预先选择词语
2）要特别研究动词和形容词的使用
第六章 排除妨碍的有效法则
一.对待障碍的态度
1.障碍是销售过程的正常现象
2.障碍使销售员的工作具有更大意义
3.障碍是探查客户内心反应的指路标
二.障碍的种类
1.明确障碍和隐蔽障碍
2.正当障碍和不正当障碍
两种借口式正当障碍
常见不正当障碍
案例：一位经理的异议
3.按销售活动的不同方面划分
对产品不满，对价格不满，对业务员不满，对公司不满等
三.如何查明目标客户隐蔽的心理障碍
1.提问题
直接提问示例
间接提问示例
2.不断追问您还有什么意见
不断追问示例
3.以诚换诚法
著名保险销售员的发明
4.人身保护权法
著名女设备销售员的发明
5.进行“四无”书面调查
著名工业品销售员的发明
6.靠知觉和洞察力
案例：高女士的“引蛇出洞”
小组讨论：
1) 你对本节介绍的国外销售员勇于发明销售技巧有何感触？
2) 你工作中最得心应手的查明客户隐蔽心理障碍的方法是什么？举出实例来和大家分享。
四.排除障碍的总策略
1.避免争论
1）与客户争论只能使你生意失败
2）一位著名散文家的精彩描述
富兰克林的著名自述
小组讨论：
1) 谈谈你对散文家描述及富兰克林自述的理解，它们是否对工作和生活具有指导意义？
2) 你也经常犯此错误吗？从今以后能改掉吗？
2.避开枝节问题
案例：一位女推销员的失误
3.既要不伤感情，又要排除障碍
1）不责怪不申斥
2）让步
3）尊重对方
4）转移目标
5）先唱赞歌
4.何时必须立即排除障碍
一般情况下都应立即排除
5.何时不必立即排除障碍
1）过早提出价格问题
示例：空调女销售员的办法
2）提前提出的问题
示例：男装推销员的办法
3）琐碎无聊的问题
示例：某知名推销员的办法
6.先发制人排除障碍
1）排除价格障碍
示例：某知名推销员的办法
2）排除“考虑考虑”障碍
示例：某知名推销员的办法
3）排除“我没钱”“我要商量”障碍
示例：某保险推销员的办法
7.排除障碍前应做到的事情
开口讲话前要认真聆听对方的问题
要对客户的意见表现出兴趣
不要过快地作出回答
回答前先用问句重复一下对方的异议
使客户放心你的理解力
提供时间供你思考
重新夺回洽谈的控制权
8.莫对可能买主的心理障碍大做文章
认真回答客户的每一个异议
对每一问题征求对方是否满意的意见
不要纠缠时间过长
有经验母亲的谚语
形象比喻：稀泥上的殿脚砖
提问：对于“孩子”和“稀泥上的殿脚砖”你是如何理解的？
第七章 如何做好大客户的优质服务
一.优质服务的重要性
1.关注客户的感受
公司的调查结论：客户离开公司的原因
3. 美国国际论坛公司的调查结果：客户离开公司的原因
4.处理客户不满的重要性
研究结果：这些数字说明了什么？
提问：通过以上用活生生的数字的介绍使你对客户服务有了哪些新感触？
二.四种服务类型分析
1.什么是优质服务的标志？
有标准流程
投入感情
2.四种典型服务类型
1.工厂式，
2.冷漠式
3.老乡式
4.满意式
例子：IBM公司坐飞机送修理部件
小组讨论：
1）贵公司客户服务属于哪种类型？为什么？
2）提出贵公司客服工作改进的要点。
三.如何处理客户的抱怨和投诉
1.客户投诉的内容
2.处理客户不满的原则和技巧
正确的态度
及时处理
应用处理情感问题的方法—三部曲
3.处理客户不满的常见错误行为
提问：贵公司存在以上或其他哪些错误行为？
4.处理客户不满和投诉的程序
营造气氛
(2)诊断问题
(3)寻求方案
(4)达成共识
(5)贯彻落实
5.案例：某知名公司客户投诉管理制度及管理表格分析
第八章 大客户销售人员的自我管理和修炼
一.时间分配管理
1.建立现有顾客访问的规范
2.建立潜在顾客的访问规范
3.制订顾客访问计划
4.销售员时间活用分析
(1)．推销员的业绩本质上视时间如何活用来决定
(2)．时间活用的实际状况到底如何
(3)．从时间使用方法的改善着眼
提问：你们销售员的时间运用合理吗？如何改进？
二.成功销售人士的六项自我修炼
1．建立在原则基础上的自我审视的修炼
潜能开发的四个方面：
潜能开发的第一方面—“诱”
1）不断追求是人的本性
2）自我设计，自我实现
3）潜能开发应用之路分析
潜能开发的第二方面—“逼”
案例1：时世造英雄—友人相见，万分感慨
案例2：日本女士飞身勇救4岁的儿子
案例3：曹植被逼而做七步诗
潜能开发的第三方面—“练”
1）潜能开发的练习，题目，测验，训练，脑筋急转弯，一分钟推理等
2）潜意识理论与暗示技术
3）情商理论与放松入静技术
4）成功原则与光明技术
5）自我形象理论与观想技术
6）其他行动成功学实祚修炼技术
潜能开发的第四方面—“学”
1).失败原因千千万，归根到底只一个
2).知识力量，至高无上
3).知识如何决定命运
4).学习如何学习，立于不败之地
2．自我领导的修炼
3．自我管理的修炼
4．双赢思维人际领导的修炼
5．有效沟通的修炼
6．创造性合作的修炼
商务谈判技巧
一.什么是谈判
1.谈判的基本问题
2.谈判过程
(1)重要概念
谈判是一种信息处理过程
(2)重要概念
不断变化的谈判过程
(3)重要概念
人际间相互作用的谈判过程
(4)重要概念
委托人和谈判者的作用
(5)重要概念
冲突
3.最佳谈判方法
二.谈判成功的战略基础
案例讨论：A厂在外商谈判中为什么失败？
1.个人信誉的建立
(1)可信的谈判者的一般品质
(2)信用的产生和保持
(3)建立认同感
2.战略之一：不让步
(1)使用不让步战略的时机
(2)不让步战略的收回
(3)针对不让步战略的对策
3.战略之二：不再让步
针对不再让步战略的对策
4.战略之三：仅为打破僵局而让步
相适应的目标
5.战略之四：以小的系列让步实现高的现实性期望（HRESSC）
HRESSC中的让步部分
6.战略之五：让步在先
何时该用和不该用让步在先战略
7.战略之六：解决问题
解决问题的四个步骤
8.战略之七：达到协议以外的其他目标
9.战略之八：终止谈判
三.谈判战术
1.要求先决条件
2.率先报价与避免率先报价
3.要求对报价或立场作出反应
4.互惠
制定赢－赢提议
5.利用双方对让步看法上的差异
6.尝试性提议
7.议价
8.辩论
9 谈判如何以小搏大：
增加“议题”
结盟
拉高情势
四.谈判步骤
1.确定初始立场
2.确定谈判的底线
3.缺乏授权和没有确定谈判底线所带来的三个好处
4.选择战略战术
5.考虑让步和条件交换
6.决定谈判议程
7.控制谈判时间
五.谈判成功的关键因素
情报（INFORMATION）
时间（TIME）
力量（POWER）
六.要进行有效的谈判
从目标、效率、关系三方面体现：
目标：自身的需要是否因谈判而获得满足？
效率：谈判是否富于效率？
关系：谈判之后与对方之间的关系是否良好？
七.实战案例1:温馨的陷阱—日商轻松获利
八.实战案例2:卡耐基力克对手，千古绝唱
九.实战案例3:美德的耐力之战，鹿死谁手出人意料
十.实战案例4:A集团公司的杀手锏，令对手俯首就范
十一.实战案例5:迷雾之后见实力，打造双赢奏凯歌
优质客户服务
课程内容：
第一部分：迎接全方位服务经济时代的来临
市场竞争所经历的主要阶段和未来的竞争
消费者购买行为演变的三大阶段和未来的竞争
世界产业市场的大转移
第二部分：为未来竞争重新定义顾客服务
服务工厂概念
服务产品
决定服务产品品质的五大因素
第三部分:认清顾客服务的重要性
怎样评价服务在营销中的作用
服务产品能与营业额的平衡
服务与大众化市场
服务与差异化市场
世界顶尖公司对服务的看法
第四部分：超越优质服务的新境界
迈向崇高服务境界的核心动力
服务精英团队的五项修炼
新境界服务理念
第五部分:服务分类与服务构成要素
核心服务与延伸服务
服务构成要素与现金回归方式
第六部分：做好顾客服务的六大难关
第七部分：有效决策技能
驱动因素―――正确有效的理念
制定确实可行的服务策略
服务系统的建立
服务承诺
第八部分：服务圈与服务关键时刻
什么是服务圈
什么是关键时刻
慎防服务系统中的“蝴蝶效应”
顾客以点代面的品质观
一个满意顾客的市场穿透效
第九部分：顾客抱怨与市场机遇分析
顾客的抱怨为什么值得重视
处理顾客抱怨的原则程序与技巧
第十部分：善用“便利资源“来做好顾客服务
顾客计算便利系统数值
便利系统数值决定企业的存亡
建立顾客取向企业服务文化的三大步骤
第十一部分：顾客服务的几点思考与几点建议
如何为服务品质建立衡量标准
企业如何才能真正做到顾客满意
顾客服务所包括的范围
做好顾客服务的几点建议
双赢谈判
【适合部门】人力资源 / 市场部 / 销售部 / 采购及相关部门 /大客户部 / 企划部门 /
【课程大纲】
一、谈判中谁更有权力？
谈判从什么时候开始？
谈判中有几个利益主体？
谈判的双方是否平等？
一方大一方小的时候，谈判会不会发生?
你是否乐于同强方谈判?
如何塑造与强方平等的谈判地位？
二、如何准备谈判：检验你的谈判筹码
谈什么？谈判要有焦点。
找出关键因素
优先顺序怎么排？
先把柱子准备好（你有柱子吗？）
谈判的筹码怎么摆?
拿捏的窍门又在哪里?
如何积累谈判筹码?
三、商业谈判的四种模型
商业谈判如何整理出四种模型?
挂钩战术的要点
四、让步策略
如何在非让步不可的时候，少输为赢?
让步的幅度：
让步的次数：
让步的速度。
五、出牌的战术
找出你想要的
提出你认为他会接受的
提出有客观原则支持的
提出他肯定不会拒绝的
组合配套（以防声东得东）
用不同的牌去试探
六、谈判桌上推拖拉的11招
如何以愿景和期待吸引对方上桌?
该竞争还是闪避?
速战还是久战：期待与时间的关系
谈判桌上如何试探对方底线?
让步的节奏又该怎么打?
声东击东?还是声东击西?
隐藏实力与虚张声势
谈判中的以逸代劳
先出牌还是后出牌?
别太相信自己的直觉
如何创造无法容忍的僵局?
品牌营销与品牌战略
第一章 企业品牌塑造概述
一 品牌释义
1.品牌的概念
2.与品牌相关的概念
二 品牌作用与名牌效应
1.品牌的作用
2.名牌效应
三 品牌特征
1.品牌是专有的品牌
2.品牌是企业的无形资源
3.品牌转化具有一定的风险及不确定性
4.品牌的表象性
5.品牌的扩张性
四.品牌的种类
1.根据品牌知名度的辐射区域划分
2.根据品牌产品生产经营的不同环节划分
3.根据品牌来源划分
4.根据品牌的生命周期长短划分
5.根据品牌产品内销或外销划分
6.根据品牌的行为划分
7.根据品牌的原创性与延伸性划分
8.根据品牌的本体特征划分
五.品牌剖析
1.品牌的本质——质量
2.品牌的支持者——服务
3.品牌的脸面——形象
4.品牌的依托——文化
5.品牌的基础——管理
6.品牌的活力——创新
7.品牌的右臂——广告
8.品牌的左膀——公关
六.品牌力结构
七.形象的魅力
八.品牌物理模型
第二章 企业品牌打造的基本模式
一．何谓打造品牌
1.打造品牌释义
2.打造品牌的原则
二．打造品牌工程
1.打造品牌简要流程图
2.打造品牌复杂流程图
三．打造品牌的基本模式
1.质量锻造模式
2.服务锻造模式
3.广告锻造模式
4.咨询专家推荐的锻造模式
四．选择品牌的代言人
五．品牌案例剖析
1.西铁城的推广活动
2.麦当劳的世界形象
第三章 企业如何进行品牌定位
一.品牌定位的概念和意义
1.品牌定位的概念
2.品牌定位的意义
二.品牌定位的过程
1.品牌定位“三步曲”
2.品牌定位的要求
3.品牌定位的过程
三.品牌定位策略
1.品牌策略的目的
2.品牌定位策略的种类
3.品牌定位策略的运用
4.品牌重新定位
四.他山之石，可以攻玉
案例1：重振雄风的奶球品牌
案例2：“超人”再定位
第四章 企业如何进行品牌设计
一.品牌设计的导入
1.几个需要澄清的概念
2.品牌设计的原则
3.品牌设计的导入
二.品牌理念设计—MI
的地位
的作用
的内涵与外延
的设计原则
三.企业行为识别——BI
1.企业内部活动的识别
2.企业的外部行为识别
四.CI之眼—VI
设计的内容
设计的原则
3.经典案例
五.CI之发展
1.听觉识别——AI
2.感觉识别——FI
3.市场识别——MAI
4.战略识别——SI
5.情感识别——SI
6.超觉识别——II
7.环境识别——EI
第五章 企业品牌发展流程
一．市场调研—恋爱期
二．整体品牌设计—孕育期
1.根据调研结论进行品牌定位
2.给品牌起个好名字
3.进行品牌识别构造
三．品牌决策
1.使用品牌商标决策
2.品牌负责人决策
3.品牌名称决策
四．产品生产—痛并快乐的分娩
五．整合传播—抚育孩子长大
1.清楚简明
2.更熟悉易懂
3.更与众不同
4.更亲近有趣
5.更持久一致
六．品牌诊断—疾病诊断
七．品牌延伸与品牌家族结构—几世同堂
1.主导品牌
2.辅助品牌
3.细分市场品牌
八．品牌公用和许可—添加新成员
1.构筑成熟的品牌授权体系
2.及时考核
3.控制好发展商
案例1：海尔的发展之路
案例2：燕京啤酒的发展之路
第六章 企业品牌形象塑造
一．品牌形象面面观
1.品牌形象的含义
2.品牌形象的构成要素
3.品牌形象的误区
二．品牌形象的塑造
1.品牌形象塑造的途径
2.塑造品牌形象的原则
3.塑造品牌形象的程序
4.品牌形象策略
三．品牌形象的经典案例回顾
案例1：多芬，美妙享受
案例2：永远年轻的芭芘公主
第七章 品牌段位—阶梯论
一.品牌入段——品质度
二.品牌一段——美丽度
三.品牌二段——传播度
四.品牌三段——反应度(注意度)
五.品牌四段——认知度
六.品牌五段——知名度
七.品牌六段——畅销度
八.品牌六段——满意度
九.品牌八段——美誉度
十.品牌九段——忠诚度
十一.品牌十段——跟随度
结束语：利用品牌效应，打造百年老店
