项目进度管理
项目进度计划的编制过程
项目进度安排的工具和技术
项目进度安排的成果
项目的进度控制
项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。
1.项目进度计划的编制
第一步：项目描述
第二步：项目分解
第三步：工作描述
第四步：工作责任分配表制定
第五步：工作先后关系确定
第六步：绘制网络图
第七步：工作时间估计
第八步：进度安排
1.项目进度计划的编制（续）
编制项目计划的相关人员：
——项目经理
——职能部门
——技术人员
——项目管理专家
——参与项目工作的其他人员
第一步：项目描述
内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。
目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。
用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。
依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。
制作者：项目管理办公室或项目主管人员
项目描述表格的主要内容
项目名称
项目目标
交付物
交付物完成准则
工作描述
工作规范
所需资源估计
重大里程碑
项目主管审核意见
项目名称
某大学管理学院办公楼改装工程
项目目标
30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元
装修一新的办公大楼
交付物
交付物完成准则
水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造
工作描述
工作规范
依据国家建设装修规范
人力、材料、设备的需求预计
所需资源估计
重大里程碑
开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日
项目负责人审核意见
签名： 日期：
第二步：项目分解
目的：明确项目所包含的各项工作
内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．
工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．
工作分解结构（WBS）
WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。
WBS分解类型
基于可交付成果的划分
上层一般为可交付成果为导向
下层一般为可交付成果的工作内容
轮船
动力系统
A段
电气系统
管道系统
船
体
轴
系
木作系统
轮机系统
上层房间
B段
C段
D段
E段
F段
G段
H段
K段
钢材除锈
下料加工
小组装
配套存放
大组装
船台焊接
0级
1级
2级
3级
A
B
C
D
F
E
G
H
K
船体分段示意图
WBS举例:轮船建造
WBS举例:信息网络工程
信息网络工程
结构化布线
网络平台建设
布线设计
采购
布线
验收
方案设计
采购
网络平台实施
验收
0级
1级
2级
WBS分解类型
基于工作过程的划分
上层按照工作的流程分解
下层按照工作的内容划分
WBS举例:新设备安装
加工
装配
安装设备
测试设备
试生产
零件运往工地
组装部件
测试建筑物
新设备安装运行
总体设计
布局设计
设备安装
设备调试
厂址分析
选择设计
机器布局
工艺流程设计
0级
1级
2级
3级
网络系统
培训
设备准备
设备采购
设备验收交接
网络系统设计
布线设计
平台设计
工程实施
布线实施
网络集成
软件开发
软件需求确定
系统设计
编码
测试
0级
1级
2级
WBS举例:网络系统工程
WBS工作编码
由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码
1000
1100
1110
1111
1112
1113
1120
1121
1122
1123
1200
WBS举例：新设备安装
加工
1310
装配
1320
安装设备
1330
测试设备
1410
试生产
1420
零件运往工地
1321
组装部件
1322
测试建筑物
1323
新设备安装运行
1000
总体设计
1100
布局设计
1200
设备安装
1300
设备调试
1400
厂址分析
1110
选择设计
1120
机器布局
1210
工艺流程设计
1220
0级
1级
2级
3级
企业经营评价系统项目
网络
1430
软件
1410
硬件
1420
系统开发
1400
测试
1500
实施
1600
系统设计
1300
问题界定
1100
企业经营评价系统项目
1000
系统分析
1200
文档
1440
包装软件
1411
培训
1610
验收
1630
系统转换
1620
定制软件
1412
0级
1级
2级
3级
项目工作分解结构表
项目名称：
项目负责人：
单位名称：
制表日期：
工作分解结构
任务编码
任务名称
主要活动描述
负责人
1000
1100
1200
1x00
1x10
1x11
1x12
项目负责人审核意见：
签名： 日期：
WBS分解的一般步骤
总项目
子项目或主体工作任务
主要工作任务
次要工作任务
小工作任务或工作元素
公路桥项目工作分解结构
WBS工作分解的原则
功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家
组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要
地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目
系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.
WBS注意事项
分解后的任务应该是：
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
复杂工作至少应分解成二项任务
表示出任务间的联系
不表示顺序关系
最低层的工作应具有可比性
与任务描述表一起进行
包括管理活动
包括次承包商的活动.
WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
图形显示
锯齿列表
1．0系统
1．1元素A
任务
任务
1．2元素B
1．0系统
1．1元素A
1．2元素B
任务
任务
案例讨论
假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？
案例讨论(作业)
假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？
第三步：工作描述
目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求
用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容
依据：项目描述和项目工作分解结构
结果：工作描述表及项目工作列表
工作(任务)描述表
任
务
名
：
订
购
材
料
，
D
任
务
交
付
物
：
签
名
并
发
出
定
单
验
收
标
准
：
部
门
经
理
签
字
、
定
单
发
出
。
技
术
条
件
：
本
公
司
采
购
工
作
程
序
任
务
描
述
：
根
据
第
X
号
表
格
和
工
作
程
序
第
X
条
规
定
，
完
成
定
单
并
报
批
。
假
设
条
件
：
所
需
材
料
存
在
信
息
源
：
采
购
部
、
供
应
商
广
告
等
约
束
：
必
须
考
虑
材
料
的
价
格
其
它
：
风
险
：
材
料
可
能
不
存
在
；
防
范
计
划
：
事
先
通
知
潜
在
的
供
应
商
，
了
解
今
后
该
材
料
的
供
货
可
能
性
签
名
：
项
目
组
成
员
A
工作列表包含的内容
工作代码
用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系
工作名称
该工作的名称
输出
完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义
输入
完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）
内容
定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）
负责单位
本工作的负责单位或部门
协作单位
完成本工作的协作单位和部门
子工作
WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作
项目工作列表
相关工作
协作单位
负责单位
内容
输出
输入
工作名称
工作编码
第四步：工作责任分配表制定
目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。
用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。
依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。
结果：工作责任分配表
责任分配表
图例：
▲负责 ●辅助 △承包
责任者（个人或组织）
工作分解结构
任务编码
任务名称
项目负责人审核意见：
签名： 日期：
责任分配表
( ▲ 负责 〇审批 ●辅助 △承包 □通知)
责任者
WBS
项目经理
土建总工
机电总工
总会计师
工管处
财务处
计划合同处
机电设备
合同处
设计院
咨询专家
电力局
水电部
中技公司
十四局
大成
设计
●
●
●
●
▲
●
□
〇
□
□
□
招标
●
●
●
●
●
●
▲
●
〇
□
□
□
□
施工准备
▲
●
□
□
〇
□
□
▲
□
采购
〇
□
●
□
□
●
●
▲
□
●
●
施工
▲
●
□
●
●
●
●
●
●
▲
▲
项目管理
▲
●
●
●
●
●
●
●
●
●
□
□
WBS 工作细目 Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg
销售报告 P S S S S
系统
1 问题界定 P S S
收集数据 P S S
可行性研究 P S S S S
准备报告 S P
2 系统分析 P S S
会晤用户 P S S S
研究现有系统 P
明确用户要求 P
P：主要责任
S：次要责任
销售报告系统项目责任矩阵
1—实际负责 2—一般监督 3—参与商议
4—可以参与商议 5—必须通知 6—最后批准
简化的责任矩阵
4
4
4
4
1
1
1
3
建立时间进度
4
4
4
4
1
1
1
3
编分配程序
4
4
4
4
1
1
1
3
准备材料成本
4
4
4
4
1
1
1
3
准备设备成本估计
4
4
4
4
1
1
1
3
准备劳动力估计
1
4
4
4
5
3
5
建立市场计划
4
4
4
4
1
2
定义文件
4
1
4
4
3
2
生产监测
4
4
4
1
3
2
建立界面
4
1
4
3
建立软件
4
4
4
1
3
2
建立硬件
3
3
3
3
3
3
3
3
1
5
定义WBS
4
4
4
4
3
3
3
3
1
2
6
建立项目计划
子程序服务经理
子程序硬件经理
子程序软件经理
子程序生产经理
市场经理
生产经理
软件经理
工程经理
项目经理
部门经理
副主管
案例讨论
针对生日宴会进行讨论确定相关负责人
第五步：工作先后关系确定
概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。
分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
原则：
逻辑关系
组织关系
设计
生产
生产A产品
生产B产品
工作相互关系确定的主要内容
①强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。
②组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。
③外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。
工作关系表示的工具和方法
单代号网络计划
双代号网络计划
GERT/VERT网络
样板网络.
单代号网络计划
这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。
单代号网络计划(示例)
开始
A
B
C
D
E
F
结束
工作之间的先后关系类型
工作之间的关系分为四种类型：
·结束到开始的关系 ·结束到结束的关系
·开始到开始的关系 ·开始到结束的关系
在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。
工作之间先后关系的描述（1）
结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)
开始到开始的关系SST(或STS)
A
B
FST
A
B
SST
工作之间先后关系的描述（2）
结束到结束的关系FFT(或FTF)
开始到结束的关系SFT(或STF)
A
B
FFT
A
B
SFT
几种工作关系的表达(1)
——紧前紧后工作
A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作
A
B
单代号
油漆地板
1
5
摆放家具
2
1
图解
活动描述
活动序号
工期估计
示例
单代号网络计划
几种工作关系的表达(2)
——多个紧前紧后工作情况
多个紧前紧后工作情况
A
E
C
B
D
几种工作关系的表达(3)
—搭接关系的表达
搭接关系一般用单代号网络表示
A
B
C
D
SS5
FS10
FF4
几种工作关系的表达(3续)
—搭接关系的表达
搭接关系一般用单代号网络表示
A
B
C
D
SS5
FS10
FF4
双代号网络计划
这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。
A
B
C
D
E
F
1
2
3
4
5
6
双代号网络计划(示例)
① 若有工序b和c ，都需要在工序a 完工后才能开工
a
b
c
1
2
3
4
② 若工序c在工序a与b完工后才能开工
a
b
c
1
2
3
4
③ 若工序c与d需要在工序a与b完工后才能开工
a
b
1
2
3
4
5
c
d
工作之间先后关系的描述（1）
——紧前工序与紧后工序
1
2
3
油漆地板
摆放家具
5
1
活动描述
工期估计
事件序号
事件序号
示例
双代号网络计划
图解
① 平行作业
a、b工序平行作业完工后转入c工序
a 4
b 3
c 5
1
2
3
4
② 交叉作业
加工三个零件经过a、b两道工序
在a工序三个零件全部完工后再转到b工序
1
a1
2
a2
3
a3
4
b1
5
b2
6
b3
7
交叉作业
1
a1
2
a2
4
a3
6
3
5
7
8
b1
b2
b3
工作之间先后关系的描述（2）
——虚工序
③ 工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序b、c完工后，工序d开始
1
a
2
b
3
c
4
5
d
工作之间先后关系的描述（2）
——虚工序（续）
虚工作示例
假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？
A
B
C
D
条件箭线图法
图形评审技术GERT
风险评审技术VERT
这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。
样板网络
一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。
工作相互关系确定的最终结果
工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。
东方公司办公楼建设项目
网络计划工作表
制表单位：亚华建筑工程公司 编号：P—07
项目经理
30
无
150
装修工程
160
项目经理
30
160
140
安装工程
150
项目经理
90
150
130
主体工程
140
项目经理
15
140
120
地勘
130
项目经理
20
130
110
设计
120
项目经理
20
120
无
招标
110
负责人
时间估计（天）
紧后工序编码
紧前工序编码
任务名称
任务编码
仪表校准
H
8
总装
G
7
机械清洗组装
F
6
机械检查
E
5
仪表检查
D
4
电器检查
C
3
准备清洗材料
B
2
拆开
A
1
工作名称
工作代号
序号
案例讨论—仪表检测工作
第六步：绘制网络图
网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：
单代号网络计划图
双代号网络计划图
A
Susan 3
B Susan 10
C
Susan 20
D
Susan 5
F
Steve 10
E
Steve 2
G
Andy 12
H
Susan 2
I
Steve 65
J
Andy 5
K
Jim 7
L
Jim 8
M
Jim 10
单代号网络计划
-某饮料市场研究项目单代号网络图
1
2
3
4
5
7
9
8
6
10
11
12
13
A 3
B 10
C 20
D 5
E 2
F 10
G 12
H 2
I 65
J 5
K 7
L 8
M 10
双代号网络计划
-某饮料市场研究项目双代号网络图
网络图绘制案例讨论
—某软件系统开发网络图绘制
7,8
系统转换
9
4,5
转换数据库
8
6
系统测试
7
4,5
系统开发
6
2
实体系统设计
5
3
逻辑系统设计
4
1
确定用户需求
3
1
研究现有系统
2
—
问题界定
1
紧前工作
工作名称
序号
网络图绘制案例讨论(续)
假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：
“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。
“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。
在网络图中如何表示上述信息呢？
8
7
6
5
4
3
2
1
序号
H
G
F
E
D
C
B
A
工作代号
仪表校准
总装
机械清洗组装
机械检查
仪表检查
电器检查
准备清洗材料
拆开
工作名称
D
D，C，F
B，E
A
A
A
—
—
紧前工作
1
2
4
2
2
2
1
2
延续时间
案例讨论—绘制网络图
第七步：工作时间估计
作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。
观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。
工作时间的估计主要依赖的数据基础
① 工作详细列表
② 项目约束和限制条件
③资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。
④资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。
⑤历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识
确定工作时间的主要方法
① 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。
② 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。
确定工作时间的主要方法（续）
③单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络
④三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络
期望时间 t＝(a+4m+b)/6
示例
某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？
正常工作时间
t=(9+4×15+18)/6=天
工期估计示例
工作时间估计结果
① 各项工作时间的估计
② 基本的估计假设
③ 工作列表的更新
项目计划工作列表
任务编码
任务名称
紧前工作(或紧后工作)
时间估计（天）
负责人
项目负责人审核意见：
签名： 日期：
公路桥项目工序一览表
紧前工序 工序编号 工序名称 工序所需要时间
— A #1桥墩和路面开挖 5
A B #2桥墩和路面开挖 5
G C #1桥墩回填 5
C,H D #2桥墩回填 5
A E #1桥墩打桩 4
B,E F #2桥墩打桩 5
E G #1墩身砼 21
F,G H #2墩身砼 21
G G’ #1墩顶二期砼与支承板 28
H H’ #2墩顶二期砼与支承板 28
C,G’,H’ I 安装钢梁 3
I J 桥面砼 26
D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18
第八步：进度安排
目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段
依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果
人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划．
形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制．
进度安排所依赖的有关资料和数据
①项目网络图
② 工作延续时间估计
③ 资源需求
④资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。
⑤日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。
⑥限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。
2.项目进度安排的工具和技术
关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。
计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。
(1) 数学分析
网络计划时间参数计算
最早开始时间ES
最早结束时间EF
最迟开始时间LS
最迟结束时间LF
总时差TF
自由时差FF
关键线路法
最早时间参数计算
最早开始时间ES
ES＝MAX{紧前工作的EF}
最早结束时间EF
EF＝ES＋工作延续时间t
A
Susan 3
B Susan 10
C
Susan 20
D
Susan 5
F
Steve 10
E
Steve 2
G
Andy 12
H
Susan 2
I
Steve 65
J
Andy 5
K
Jim 7
L
Jim 8
M
Jim 10
0
3
3
13
13
33
33
38
38
40
38
48
38
50
38
40
48
113
113
120
120
128
128
138
50
55
最早时间参数计算示例
1
2
3
4
5
7
9
8
6
10
11
12
13
A 3
B 10
C 20
D 5
E 2
F 10
G 12
H 2
I 65
J 5
K 7
L 8
M 10
0
3
3
13
13
33
33
38
38
40
38
48
38
50
38
40
48
113
50
60
113
120
120
128
128
138
最早时间参数计算示例
A 3
E 8
C 7
F 6
D 4
B 2
G 5
代号 时间
示例：
最早参数计算(练习)
最迟时间参数计算
最迟结束时间LF
LF＝MIN{紧后工作的LS}
最迟开始时间LS
LS＝LF—工作延续时间t
A
Susan 3
B Susan 10
C
Susan 20
D
Susan 5
F
Steve 10
E
Steve 2
G
Andy 12
H
Susan 2
I
Steve 65
J
Andy 5
K
Jim 7
L
Jim 8
M
Jim 10
0
3
3
13
13
33
33
38
38
40
38
48
38
50
38
40
48
113
113
120
120
128
128
138
50
55
138
128
128
120
120
113
113
48
113
108
48
46
48
38
108
96
108
106
38
33
33
13
13
3
3
0
最迟时间参数计算示例
1
2
3
4
5
7
9
8
6
10
11
12
13
A 3
B 10
C 20
D 5
E 2
F 10
G 12
H 2
I 65
J 5
K 7
L 8
M 10
0
3
3
13
13
33
33
38
38
40
38
48
38
50
38
40
48
113
50
60
113
120
120
128
128
138
138
128
128
120
120
113
113
48
113
108
108
106
108
96
48
38
48
46
38
33
33
13
13
3
3
0
最迟时间参数计算示例
A 3
E 8
C 7
F 6
D 4
B 2
G 5
代号 时间
示例：
0
3
3
5
3
10
3
7
10
18
10
16
18
23
最迟参数计算(练习)
时差(机动时间)计算
总时差的计算
总时差＝LF—EF
或 总时差＝LS—ES
自由时差
自由时差＝min{ES(紧后工作)} —EF
A 3
E 8
C 7
F 6
D 4
B 2
G 5
代号 时间
示例：
0
3
3
5
3
10
3
7
10
18
10
16
18
23
23
18
18
12
18
10
12
8
10
3
10
8
3
0
时差(机动时间)计算(练习)
搭接网络的时间参数计算
结束—开始(FTS):
最早时间:
ESj =EFi +FTS
EFj =ESj +Dj
最迟时间:
LFi =LSj FTS
LSi =LFi Di
i
FTS
j
自由时差:
FFi =ESj FTS EFi
搭接网络的时间参数计算(续1)
开始—开始(STS):
最早时间:
ESj =ESi +STS
最迟时间:
LSi =LSj STS
自由时差:
FFi =ESj STS ESi
i
STS
j
搭接网络的时间参数计算(续2)
结束—结束(FTF):
最早时间:
EFj =EFi +FTF
最迟时间:
LFi =LFj FTF
自由时差:
FFi =EFj FTF EFi
i
FTF
j
搭接网络的时间参数计算(续3)
开始—结束(STF):
最早时间:
EFj =ESi +STF
最迟时间:
LSi =LFj STF
自由时差:
FFi =EFj STF ESi
i
STF
j
搭接网络的时间参数计算(续4)
混合搭接:
最早时间:
最迟时间:
LSi =LSj STS
自由时差:
i
STS
j
FTF
ESj =ESi +STS
EFj =ESj +Dj
EFj =EFi +FTF
Max
ESj =EFj Dj
Max
LFi =LSi +Di
LFi =LFj FTF
Min
LSi =LFi Di
Min
按各种搭接网络的计算规则取最小值
有搭接情况的网络参数计算
设计
1
10
建造
2
30
安装与调试
3
20
FS 5
SS 15
有搭接情况的网络参数计算（续）
A
1
30
B
1
20
C
1
10
FF 5
SF 15
设计
1
10
建造
2
40
安装与调试
3
20
FS 5
SS 15
有搭接情况的网络参数计算
(练习)
设计
1
10
建造
2
40
安装与调试
3
20
FS 5
SS 15
有搭接情况的网络参数计算
(练习答案)
0
10
15
55
30
50
55
35
55
15
10
0
0
0
5
5
0
0
A
1
30
B
2
20
C
3
10
FF 5
SF 15
SS 15
有搭接情况的网络参数计算（续）(练习)
A
1
30
B
2
20
C
3
10
FF 5
SF 15
SS 15
有搭接情况的网络参数计（续）
(练习答案)
0
30
15
35
30
20
35
25
35
15
30
0
0
0
5
5
0
0
A 3
E 8
B 2
F 6
D 4
C 7
G 5
SS 4
FS 8
FF 3
有搭接情况的网络参数计算(练习)
0
3
3
10
3
5
11
15
7
15
A 3
E 8
B 2
F 6
D 4
C 7
G 5
SS 4
FS 8
FF 3
15
21
15
24
24
19
21
15
19
11
15
11
11
9
15
7
3
0
0
4
6
0
4
0
0
0
0
4
0
2
0
0
19
14
有搭接情况的网络参数计算(练习答案)
ES
最早开始
NO
活动编号
D
持续时间
LS
最迟开始
FF
自由时差
LF
最迟完成
TF
总时差
EF
最早结束
IPMP认证考试单代号网络图图例
A
2
B
4
D
2
E
1
C
3
SS 1
FF 1
FS 1
IPMP认证考试单代号网络图练习
A
2
B
4
D
2
E
1
C
3
SS 1
FF 1
FS 1
0
2
1
5
5
8
3
5
8
9
9
8
8
6
8
5
5
1
4
0
0
0
3
0
0
0
0
3
0
0
2
IPMP认证考试单代号网络图练习答案
计划评审技术
计划评审技术（PERT）是一种双代号非确定型网络分析方法
一. PERT时间分析的特点
三种时间估计值 :
即对活动持续时间t做出to 、tm 、tp 三个估计值。其理论依据是将t视为一个连续型的随机变量
（1）乐观时间（optimistic time， to）
（2）最可能时间（most likely time，tm ）
（3）悲观时间（pessimistic time，tp）
假定三个估计均服从概率分布（beta probability distribution）。在这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差σ2 。
期望值 :
方差 :
例1: 一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项活动的期望工期和方差为：
其概率分布如图所示:
1
t0
5
tm
6
te
15
tp
概率
时间
二. 有关参数的计算
1. 活动的工期和方差的估计
例2: 另一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周，悲观时间为20周，这项活动的期望工期为：
其概率分布如图所示:
10
to
15
te
20
tp
时间
概率
曲线的峰值代表了每项活动各自的最可能时间。期望工期（te）把概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分
概率分布曲线下50％的面积在te的左边，50％的面积在te的右边。
对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约占总面积的68％；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积的95％；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。
68%%
平均值
1
2
3
+1
+2
+3
95%%
99%%
标准差是衡量分布离散程度的尺度
下图给出了两个正态分布:
a中的概率分布比b中的概率分布更宽，这样，a中分布就有较大的标准差。
然而，对于任何两个正态分布，在其平均值两侧的一个标准差范围内部包含了各自总面积的68%
1
+1
（a）
1
+1
(b)
网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和 .
例3: 考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须在第40天之前完成。每项活动工期的概率分布如图所示:
B
1
2
3
4
A
C
2—4—6
5—13—15
13—18—35
(1) 期望工期计算：
活动A：
活动B：
活动C：
①: 分开计算,后加总
把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te：
总te =
在第36天之前完成项目的概率为，在第36天之后完成项目的概率也是。
总te = 4+12+20=36
②: 先加总,再计算
活动 to tm tp
A 2 4 6
B 5 13 15
C 13 18 35
总计 20 35 56
(2) 活动方差的计算：
活动A :
活动B :
活动C:
总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之和，即:
总分布的标准差是：
总方差 = ++ =
1
1
2
3
2
3
36
2. 总概率分布曲线及其标准差解释
在±范围内即在天与天之间包含了总面积的68%；
在天和天之间包含了总面积的95％；
在天与天之间包含了总面积的99%。
概率分布可以解释如下：
·在天到天之间完成项目的几率为99%（概率为）。
·在天到天之间完成项目的几率为95％（概率为）。
其中： ·在天到36天之间完成项目的几率为%（概率为）
·在36天到天之间完成项目的几率为％（概率为）
·在天到天之间完成项目的几率为68%（概率为）
其中：·在天到36天的之间完成项目几率为34％（概率为）
·在36天到天之间完成项目的几率为34％（概率为）
1
1
2
3
2
3
36
·在天到天之间完成项目的几率为％（概率为）
·在天到天之间完成项目的几率为%（概率为）
·在天之前完成项目的几率为％（概率为）
·在天之后完成项目的几率为％（概率为）
1
1
2
3
2
3
36
%34% = %
%34% = %
50%% = %
50%% = %
三. 项目在要求完工时间之前完成的概率
公式：
式中LF——项目的要求完工时间（最迟结束时间）；
EF——项目最早期望结束时间（正态分布的均值）；
t ——沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的总分布的标准差。
例如:
B
1
2
3
4
A
C
2—4—6
5—13—15
13—18—35
总te = 36
EF=36天，LF=42天
通过查正态分布表求得概率=
42天之前完成项目的概率等于在36天之前完成项目的概率加上在36天至42天之间完成项目的概率：
+＝
在项目的要求完工时间42天之前完成项目的概率为，几率为％
36
42
(2) 费用和工期的优化
工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：
费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。
工期优化
时间一成本平衡法
时间—成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法 .
该方法基于以下假设：
（1）每项活动有两组工期和成本估计：
正常时间（normal time）是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。
应急时间（crash time）是指完成某项活动的最短估计时间。
正常成本（normal cost）是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。
应急成本（crash cost）是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。
（2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现
（3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。
（4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。
（5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。
时间一成本平衡法
缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：
例:
开始
A
N=7：50000美元
C=5：62000美元
B
N=9：80000美元
C=6：110000美元
D
N=8：30000美元
C=6：42000美元
C
N=10：40000美元
C=9：45000美元
结束
注：N=正常估计；C=应急估计
时间一成本平衡法
开始
A
N=7：50000美元
C=5：62000美元
B
N=9：80000美元
C=6：110000美元
D
N=8：30000美元
C=6：42000美元
C
N=10：40000美元
C=9：45000美元
结束
① 如果仅考虑正常工期估计
A
B:
工期:16; 费用:130000
C
D:
工期:18; 费用:70000
关键路径:
C
D
项目周期: 18
总费用: 200000
时间一成本平衡法
② 如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成
开始
A
N=7：50000美元
C=5：62000美元
B
N=9：80000美元
C=6：110000美元
D
N=8：30000美元
C=6：42000美元
C
N=10：40000美元
C=9：45000美元
结束
A
B:
工期:11; 费用:172000
C
D:
工期:15; 费用:87000
关键路径:
C
D
项目周期: 15
总费用: 259000
时间一成本平衡法
③ 用时间—成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。
开始
A
N=7：50000美元
C=5：62000美元
B
N=9：80000美元
C=6：110000美元
D
N=8：30000美元
C=6：42000美元
C
N=10：40000美元
C=9：45000美元
结束
关键路径的工期决定着项目的总工期
关键路径:
C
D
加速每项活动的每周成本是：
活动A：6000美元／周；
活动B：10000美元／周；
活动C：5000美元／周；
活动D：6000美元／周。
时间一成本平衡法
为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径C－D。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。
活动C：5000美元／周；
活动D：6000美元／周。
开始
A
N=7：50000美元
C=5：62000美元
B
N=9：80000美元
C=6：110000美元
D
N=8：30000美元
C=6：42000美元
C
N=10：40000美元
C=9：45000美元
结束
9/45000
关键路径:
C
D
项目周期: 17
总费用: 205000
时间一成本平衡法
活动C：5000美元／周；
活动D：6000美元／周。
开始
A
N=7：50000美元
C=5：62000美元
B
N=9：80000美元
C=6：110000美元
D
N=8：30000美元
C=6：42000美元
C
修=9：45000美元
C=9：45000美元
结束
关键路径:
C
D
项目周期: 16
总费用: 211000
为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是A—B为16周，C—D为17周，因此关键路径仍是C—D，它必须再次被减少。
虽然活动C比活动D每周加速成本低，但活动C已达到它的应急时间——9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程.
7/36000
A
B
时间一成本平衡法
再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。
开始
A
N=7：50000美元
C=5：62000美元
B
N=9：80000美元
C=6：110000美元
D
修=7：36000美元
C=6：42000美元
C
修=9：45000美元
C=9：45000美元
结束
A
B
活动A：6000美元／周；
活动B：10000美元／周；
C
D
压缩A
压缩D
6/56000
6/42000
活动D：6000美元／周。
关键路径:
C
D
项目周期: 15
总费用: 223000
A
B
从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。
开始
A
修=6：56000美元
C=5：62000美元
B
N=9：80000美元
C=6：110000美元
D
修=6：42000美元
C=6：42000美元
C
修=9：45000美元
C=9：45000美元
结束
路径C－D，均已达到它们的应急时间。加速路径A—B的进程会毫无意义
时间一成本平衡法
时间—成本平衡
项目工期（周） 关键路径 总项目成本（美元）
18 C—D 200000
17 C—D 200000+5000 = 205000
16 C—D 205000+6000 = 211000
15 C—D，A—B 211000+6000 = 223000
项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。
时间一成本平衡法
工期优化
强制缩短法
调整工作关系
关键线路的转移
强制缩短法
采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短
顺序法:即按关键工作开始时间确定,先开始的工作先压缩
加权平均法:即按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩
选择法:即计划编制者有目的地选择某些关键工作进行持续时间的压缩
调整工作关系
根据项目的可能性，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业
粉刷房间的项目(讨论)
要求：有三个房间要求粉刷，其中包括
准备房间以备粉刷
粉刷屋顶和墙
漆贴面
条件
有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面
如何安排此项目呢？
粉刷房间的项目安排(串行安排)
粉刷房间的项目安排(并行安排)
粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)
关键线路转移
利用非关键工作的时差,用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间,使工期缩短。采用这一措施,关键线路可能会不断地发生转移.
例：在图中原关键线路为A、B、C、D、F、I、K、L、M
A
Susan 3
B Susan 10
C
Susan 20
D
Susan 5
F
Steve 10
E
Steve 2
G
Andy 12
H
Susan 2
I
Steve 65
J
Andy 5
K
Jim 7
L
Jim 8
M
Jim 10
0
3
3
13
13
33
33
38
38
40
38
48
38
50
38
40
48
113
113
120
120
128
128
138
138
128
128
120
120
113
113
50
55
48
113
108
48
46
48
38
108
96
108
106
38
33
33
13
13
3
3
0
① 对关键工作的检查与调整
当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可能出现关键线路转移
A
Susan 3
B Susan 10
C
Susan 20
D
Susan 5
F
Steve 10
E
Steve 2
G
Andy 12
H
Susan 2
I
Steve 5
J
Andy 5
K
Jim 7
L
Jim 8
M
Jim 10
0
3
3
13
13
33
33
38
38
40
38
48
38
50
38
40
48
53
55
62
62
70
70
80
80
70
70
62
62
55
55
50
55
50
55
50
50
48
50
40
50
38
50
48
38
33
33
13
13
3
3
0
若I的工作时间缩短为5天，则关键线路转移为：A、B、C、D、G、J、K、L、M。
A
Susan 3
B Susan 10
C
Susan 20
D
Susan 5
F
Steve 10
E
Steve 8
G
Andy 12
H
Susan 2
I
Steve 65
J
Andy 5
K
Jim 7
L
Jim 8
M
Jim 10
0
3
3
13
13
33
33
38
38
46
38
48
38
50
38
40
48
113
113
120
120
128
128
138
138
128
128
120
120
113
113
50
55
48
113
108
48
40
48
38
108
96
108
106
38
33
33
13
13
3
3
0
② 对非关键线路上工作的检查与调整
（I）当非关键线路上某些活动的作业时间延长了，但不超过时差范围时，则不致影响整个项目进度 .
例：非关键线路上作业E的时间由2变为8，增加了6，但小于时差8，则关键线路不变.
0
3
3
13
13
33
33
38
38
50
38
48
38
50
38
40
50
115
115
122
122
130
130
140
140
130
130
122
122
115
115
50
55
50
115
110
50
38
50
40
110
98
110
108
38
33
33
13
13
3
3
0
A
Susan 3
B Susan 10
C
Susan 20
D
Susan 5
F
Steve 10
E
Steve 12
G
Andy 12
H
Susan 2
I
Steve 65
J
Andy 5
K
Jim 7
L
Jim 8
M
Jim 10
（II）当非关键线路上某些活动的作业时间延长而且超过了时差范围时，则势必影响整个项目进度，关键线路就会转移。
例：非关键线路上作业E的时间由2变为12，增加了10，大于时差8，则关键线路变为：A、B、C、D、E、I、K、L、M。
3.项目进度安排的成果(1)
——项目进度
内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。
形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。
项目进度的表达形式
——带有日历的项目网络图
项目进度的表达形式
——时间坐标网络图
项目进度的表达形式
——条形图或甘特图
项目进度的表达形式
——里程碑事件
里程碑事件
一月
二
月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
转包签订
▲
计划书的完成
▲
设计检查
▲
子系统测试
▲
第一单元实现
▲
产品计划完成
▲
项目进度的表达形式
——里程碑图
组织层
项目管理层
执行层
十月
十一月
十二月
第1阶段设计文档
第2阶段设计文档
组合的设计文档
最后的技术草案
技术方案评审
提出预算要求
提出初步的项目申请
最后的草案评审
财务估算评审
最后的预算草案
注:： 每一个方块 () 代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成
的一个特殊的时间点。
项目进度的表达形式—项目计划表
标识号
任务名称
工期
开始时间
完成时间
资源名称
完成百分比
1
启动
0 工作日
2001年7月2日
2001年7月2日
0%
2
编制项目任务书
20 工作日
2001年7月2日
2001年7月27日
0%
3
制作工作计划书
20 工作日
2001年7月30日
2001年8月24日
0%
4
总体设计
80 工作日
2001年8月27日
2001年12月14日
0%
5
详细设计
140 工作日
2001年9月24日
2002年4月5日
0%
6
工艺设计
40 工作日
2001年9月24日
2001年11月16日
0%
7
工装设计
200 工作日
2001年7月2日
2002年4月5日
0%
8
工装制造
200 工作日
2002年4月8日
2003年1月10日
0%
9
零件制造
355 工作日
2002年4月8日
2003年8月15日
0%
10
部件总配
180 工作日
2002年6月3日
2003年2月7日
0%
11
总装
60 工作日
2003年8月18日
2003年11月7日
0%
12
喷漆
40 工作日
2003年11月10日
2004年1月2日
0%
13
地面测试
20 工作日
2004年1月5日
2004年1月30日
0%
14
试飞前准备
100 工作日
2004年2月2日
2004年6月18日
0%
15
地面测试
100 工作日
2004年2月2日
2004年6月18日
0%
16
试飞鉴定
80 工作日
2004年6月21日
2004年10月8日
0%
17
交付
60 工作日
2004年10月11日
2004年12月31日
0%
18
结束
0 工作日
2004年12月31日
2004年12月31日
0%
项目进度的表达形式
——项目行动计划表
递送：
完成措施：
关键约束条件和假设：
任务
估计资源
前期任务
估计持续时间
责任人
项目进度安排的成果(2)
——细节说明和进度管理计划
细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：
·对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。
·对于电子项目：通常主要包括资源直方图。
进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。
4. 项目的进度控制
项目的进度控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现．
4.项目的进度控制(续)
如何做好项目的进度控制
项目控制的流程
项目控制手段和工具
项目进度控制的类型(1)——作业控制
项目进度控制的类型(2)——进度控制
项目执行信息的收集
项目进展报告的内容
项目进展报告的形式
各种项目进度控制报表（告）
①如何做好项目的进度控制
明确项目控制的目的
加强来自各方面的综合、协调和督促．
要建立项目管理信息制度
项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程．
项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案．
每个报告期内
分析当前状况并与计划比较（进度、预算）
制定基准计划
（进度、预算）
开始项目
等待，进入下一个报告期
收集实际进程数据
（进度、成本）
将变化列入项目计划
（范围、进度、预算）
计算出变更后的项目进度、预算和预测
识别纠正措施和
协调相关变化
需采取纠正措施吗？
②项目控制的流程
③项目控制手段和工具
控制手段：
制定并遵守计划
不断监督
必要时进行调整
沟通
团队工作
可视化图表工具：
重要的关系
里程碑图
甘特图
费用成本曲线
资源负荷图
项目成本记录
工作绩效图
项目报告表
项目进度动态曲线图
——时间坐标网络图
项目进度动态曲线图
——甘特图
④项目进度控制的类型(1)
——作业控制
作业控制的内容就是采取一定措施，保证每一项作业本身按计划完成。
作业控制是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的，也是针对具体的工作环节的。通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行。
⑤项目进度控制的类型(2)
——进度控制
项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。
⑤项目进度控制的类型(2)（续1）
——进度控制
进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来完成工作，经常出现的实际进度与计划不符的情况是托期
责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都会影响到工期。不过有许多工期的拖延都是可以避免的，比如增强员工信心、完善信息制度等。
不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的。
⑤项目进度控制的类型(2) （续2）
——进度控制
按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：
·项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制
·项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。
·项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。
项目控制主要解决的问题是克服托期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。
⑥项目执行信息的收集
在整个报告期内，需要收集两种数据或信息：
实际执行的数据，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等；
有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。
信息数据收集的五种方法
发生概率统计法：即对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法，主要用于：延误报告次数、无事故天数、运行故障次数等。
原始数据记录法：这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计。
经验法：这类指标的定量或定级来源于人的主观意志。
指标法：对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。
口头测定方式：这种方式常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。
⑦项目进展报告的内容
项目进展简介：列出有关重要事项。对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。
项目近期趋势：叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。
预算情况：一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。
困难与危机:困难是指你力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。
人、事表扬
⑧项目进展报告的形式
日常报告：日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；
例外报告：此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告；
特别分析报告：常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。
⑨各种项目进度控制报表项目
——关键点检查报告
关键点名称：
检查组名称：
检查组负责人：
报告人：
报告日期：
报告份数：
对关键点的目标描述
关键点结束时间与计划时间相比
提交物是否能满足性能要求
估计项目以后发展态势
检查组负责人的审核意见： 签名： 日期
项目执行状态报告
任务名称
任务编码
报告日期
状态报告份数
实际进度与计划进度相比
投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比
提交物是否能满足性能要求
任务能否按时完成
现在人员配备状况
现在技术状况
任务完成估测
潜在的风险分析及建议
任务负责人审核意见：
签名： 日期
任务完成报告
任务名称及编码：
结束日期：
交付物的性能特点：
实际工作时间和计划时间相比：
实际成本和估计费用相比：
实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：
评审意见：
评审人： 日期：
紧后工作名称及编码：
紧后工作计划及措施：
项目负责人审核意见： 签名： 日期：
重大突发性事件的报告
事件发生的时间：
事件发生的部位：
突发性事件的描述：
对项目正常实施影响的程度：
事件发生的初步原因分析：
建议采取的补救措施：
项目负责人审核意见： 签名： 日期：
项目变更申请报告
项目名称：
项目负责人：
项目变更的原因：
项目变更替代方案描述：
估计项目变更后对总项目进度的影响：
变更时所涉及到的相关单位：
项目负责人的审查意见：
签名： 日期：
上级项目主管部门的审查意见：
签名： 日期：
项目进度报告(IBM)
项目进度报告
姓名：
项目名称：
本周结束日期：
关键问题
任务范围有变化吗？
超过目标日期了吗？
估算有问题吗？
有技术问题吗？
有评审问题吗？
是
否
对跟踪项目的解释：
下一周任务计划：
问题和办法：
完成人：
日期：
评审人/日期：
项目管理报告(IBM)
项目管理报告:
项目号:
项目名称:
报告日期:
项目经理:
项目报告数:
是
否
状态总结
1．实际进度超过10%吗？
2．以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？
3．完成任务的数量超计划的10%吗？
4．提交物能满足性能要求吗？
5．项目能按时交货吗？
6．满足用户的要求吗？
7．与用户的关系被接受了吗？
8．附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？
人员配备状况:
技术状况:
任务完成估测:
附上的用户进度报告:
编号:
审批
项目经理: 日期:
管理人: 日期:
A
2
B
4
D
2
E
1
C
3
SS 1
FF 1
FS 1
计算下图中各时间参数:
习题:
5. 4 如果在下面正态曲线下标明的两点间有95%的面积,期望值是多少? 方差是多少?
平均值
32
12
95%
一个项目的最早期望结束时间是138天,它的要求完工时间是130天. 如果t (最长路径上各项活动总分布的标准差)是6,那么在要求完工时间之前完成项目的概率是多少?
已知以下项目数据。试分别计算项目到17周、24周完成的概率，并计算到多少周完成才能达到90%的完成概率。
活动 时间（周）
乐观估计 可能估计 保守估计
1—2 5 11 11
1—3 10 10 10
1—4 2 5 8
2—6 1 7 13
3—6 4 4 10
3—7 4 7 10
3—5 2 2 2
4—5 0 6 6
5—7 2 8 14
6—7 1 4 7
如果公司能在18周内完成项目，将会得到一笔10000元的奖金；但如果项目拖期到22周以上，就要付出5000元的罚款。如果公司可以选择投标或不投这个项目，如果这个项目只是一个收支平衡的一般项目，公司应当如何决策？
