企业知识共享的案例
2美国海军的事后回顾
3福特汽车——最佳经验复制
4英国石油巴登勘探工地案例
5英国石油公司——同行帮助
6英国石油委内瑞拉案例
7英国石油公司——知识资产
9伯克曼亚洲-纸浆项目
9伯克曼实验室——技术论坛
美国海军的事后回顾
海地维和案例
1994年抵达海地的美国陆军在第一次维和行动后，每个小组举行一次事后回顾（AAR，After Action Review）来评估所发生的事情，以便在下一次行动中提高效率。一个战士回忆说，他们在解除该镇武装的过程中遇到了相当大的抵抗。一个战士指出他注意到镇上几乎没有狗。其他人也注意到海地人对军事警察使用的大型德国牧羊犬非常害怕。有人据此提出小组可以从军事警察那里借一些狗，以便在解除下一个镇子武装时使用，减少抵抗的发生。
解除第二个镇子的武装的行动比较成功，之后又举行了一次事后回顾，找到了更多办法。在这次事后回顾中，小组注意到村民在家中比在街道上更容易合作。所以小组决定在解除第三个镇子武装的过程中，更多的与村民在他们家中接触。第三次事后回顾中，由于观察到海地人非常尊重妇女，小组决定让一名妇女负责团队，并在海地人面前显示出她非常特别，这又成了非常有效的完成使命的方式。
美国陆军事后回顾（AAR）方法
最广为人知的在团队内利用知识的例子可能是使用事后回顾的美国陆军。美国陆军在任何一次团队行、动之后，都要举行事后回顾，以便下一次战斗或者项目中能利用刚学到的知识。每个参与行动的人，无论军衔高低，都要参加这个简要的会议。美国陆军给出的事后回顾的简单指南是：（1）不表扬；（2）揭示基本事实；（3）不批评；（4）做记录；（5）所见即所述。
“会议经常由小组的某位成员组织，有时是军官，”但更多的时候是一般成员。两类成员都能从事后回顾会中学到一些东西。一类是那些需要写出在下一次行动中应采取哪些不同措施的团队成员，另一类成员则是一个刚组成的团队。美国陆军的事后回顾可以标准化为三个关键问题：曾经设想将发生什么事情？发生了什么事情？差别的原因是什么？一个事后回顾持续15分钟，或是一个小时，取决于所讨论的行动，但在任何情况下，它都是个简短的会议。
有趣的是，事后回顾最初是作为一种能让参加模拟战斗的团队，从训练项目中得到尽可能多的知识的方法而在模拟训练中被采用的。事实证明，事后回顾对提高团队效率非常有用，于是也开始运用于非培训项目中。现在，事后回顾在美国陆军推广，这并不是因为军方某位高层人士要求美国陆军使用，而是因为美国陆军发现它在完成任务时非常有用。1994年在海地的美国陆军的实践，有力证明了事后回顾在提高团队在下一次行动的效率上非常有用。
战士提供使下一次行动更有效的想法，可能并不会让任何人感到惊奇。但是，使事后回顾如此有益的是，这种集体的知识集成并不是仅发生一次，而是一而再、再而三地连续发生。在美国陆军中所开展的事后回顾所具有的快速、规律性和纪律性也是非常有意义的。
福特汽车——最佳经验复制
福特公司“最佳经验复制”首先开始于汽车总装部门，该部门统辖37家工厂，在此，汽车零件组装成成车并上漆。每周，各工厂的焦点人物通过企业内部互联网都会收到五到八种适合于汽车制造厂的最佳经验。焦点人物是每个工厂经理亲自任命的生产工程师，主要负责最佳经验活动。在一些工厂，可能有三个焦点人物，每人负责不同的领域（比如上漆、装配、冲压）。焦点人物既负责收取提供给工厂的最佳经验，又负责将来自其工厂的最佳经验输入系统中。
企业内部互联网的报告往往是简洁而且标准的，通常包括这个主意来自何方，该经验的简单描述，取得的节约情况以及联系人的姓名和电话。报告页通常有一张画片，很快就会添加录像，因为许多最佳经验需要通过动态的观察才能更好地了解其性能。对于企业内部互联网址上出现的最佳经验，不强迫任何一个工厂采用，但是焦点人物必须逐个做出反应。焦点人物需填写与出现在屏幕上的最佳经验粘贴在一起的记分卡，选择：已采用；调查中；以前用过；不适合或成本太高。
一旦最佳经验被采用，焦点人物要负责报告最佳经验需要的成本和实际取得的收益。焦点人物对报告里出现的数字信心十足，因为工厂使用一套标准的依靠计算机运作的算法库，可以准确计算由劳动生产率提高所带来的劳动力重新安置而产生的节约。
各工厂采用最佳经验的报告，将在工厂级或副总裁级的会议上进一步审阅。最佳经验复制数据库会公布37个工厂的每一个企业提供并采用了多少最佳经验。无论是提供最佳经验，还是采用最佳经验，这种“公开”的记分卡对工厂都是一种激励。另一种总结记分卡记录哪些厂采用了哪种最佳经验。如果有许多工厂都采用了同种最佳经验，那么，对于提供这一最佳经验的生产工程师来说，将是一大荣耀。欧洲和北美指导委员会审查报告时，如果他们发现旗下的某个工厂没有积极参加，委员就会提出要给该厂施加压力，促使其积极参与。曾有35个工厂采用了同种最佳经验。当然，在复制中也增加了价值。一个工厂可能做出一项改进而节约2万美元。如果另外9个工厂再次采用这种最佳经验，那么就可以节约20万美元。
福特最佳经验复制是一种“推进系统”，是根据使用这种做法的生产工程师的要求设计的。这些生产工程师说，他们不想搜遍整个计算机数据库来确定是否有适用于他们领域的最佳经验——他们想要这些经验来到其面前，且他们只想要那些适合于他们领域的最佳经验。
福特最佳经验复制系统的成功源于：（1）发布最佳经验的数据库；（2）每个工厂指定负责接受项目和发送相关项目的生产工程师；（3）做出采纳项目的厂方管理层会议；（4）产生和发放复制活动的响应系统和追踪系统；（5）福特公司内部生产工程师们频繁的会面；（6）工厂在劳动生产率上的要求促使人们不断寻求新主意来缩减成本；（7）由少于6个人组成的核心小组来维持。
英国石油巴登勘探工地案例
海伦是英国石油公司巴登勘探工地的领队。她有四位助手：两位地球物理学家，一位地质学家和一位石油工程师。该团队已花了几个月的时间，在挪威巴登海岸收集和分析石油储量数据。目前，该团队正需决定如何继续其工作。英国石油公司是继续使用钻井机呢，还是应该严格遵守与合作伙伴在开发协议上的承诺？这些都是很重要的决定，因为涉及大笔钱的问题。因为，一台钻井机每分钟要耗费将近200美元。
海伦团队决定由海伦出面获得总公司其他员工在这种勘探方面的经验，即，请求同行帮助。这就意味着他们需要在全球范围内找出对巴登团队目前所面临的情况很有经验的专家同行。海伦找到15位候选人，这些人或是海伦以前的同事或是她通过小道消息打听到的。海伦逐个和这些人取得了电话联系。她发现有些人手头事大多，无法抽身，但是最后她终于找到了其中的七人，七人中三位来自挪威分部，一位来自苏格兰，一位来自南非，还有两位来自伦敦。他们决定一个月后的周三，在挪威的Stavangsr会面，花一天时间讨论问题。
会面的那天，海伦首先提出她的团队想要从同行那里获得什么样的帮助，她讲明了会议目的。事前，与会成员都收到并阅读了海伦团队送出的材料，会场四周墙壁上，挂满了各种有关海底和地震线的地图和图表。桌子上堆满了更加详细的资料，海伦的介绍结束后，同行帮助组的成员问了一些关于会议目标的问题。然后，海伦请Knut讲解相关的数据以及他对这些数据的解释。很快，每个人都研究起墙上挂的那些资料和图表来。大家就各种可能的因素展开了热烈讨论。
休会后．海伦团队的另一个成员马丁开始讲解有关地震速率的资料。几分钟之后，与会的所有成员又开始研究墙上的资料和图表。同行帮助组的成员提出这些数据的技术问题，并对一些回答提出质疑。
饭后，海伦宣布计划的数据已展示完毕。同行帮助组的成员又依据他们刚刚听到的情况，就会议的原定目标提出了一些问题。同行帮助小组的一位成员说：“我对刚才的讨论不满意，在决定是否钻井之前，应该制订一些战略性决策”。于是，小组一致认为应该就巴登钻井问题制定一些标准。两个小组共同制定了一些标准，在他们仔细讨论每一标准后，又得到了其他见解。
大约三点钟的时候，海伦宣布她和她的团队成员需要暂时离开，给同行帮助组一个单独讨论的机会。海伦团队的成员一离开会场，同行帮助组便指定一个成员在活动挂图上记录，并决定当海伦小组回来后由谁来阐述观点。小组成员们一开始讨论建议，就激烈争论。因为每提出一种方案，就有人询问为什么要采取这一方案，或者是为什么选择这个方案而不是别的。来自苏格兰的成员说他们团队刚刚在Shetlandsl西部开发了一种新技术，这一技术将会为类似巴登的地区提供更多有用的资料。他提出可以寄来这个技术的详细说明，而且他还可以抽出一些时间来辅导巴登国队首次运用这一方法。讨论是技术性的，同时又是公开而热烈的、显然，与会成员对讨论很感兴趣，且他们都希望能够提供帮助。
大约五点钟的时候，海伦小组回来了。同行帮助小组的发言人首先对巴登团队为他们提供讨论一个如此有趣问题的机会表示感谢，同时还提到，他们都从这次交流中学到了很多东西。同行帮助小组承诺将提供一份更加正式的书面报告之后，进行了口头报告。在听取报告的过程中，巴登团队的成员偶尔会提出一些理解上的问题，大部分时候，全体成员都在认真听取同行帮助小组所提供的经过仔细思考的建议。报告结束后，海伦说该报告给了她的团队很多帮助。她还谈到，巴登团队最初还担心在勘查过程中就寻求同行帮助是否为时尚早，但现在她敢确定正是时候。在她们团队决定如何行动之前，他们会认真考虑这些建议。这一天的活动以共进晚餐结束。晚餐轻松愉快，人们在一起讨论同行帮助这一做法如何运行。晚餐也是巴登小组对这些给他们帮助的人表示谢意的一种方式。
英国石油公司——同行帮助
同行帮助是由英国石油公司中层管理人员组成的研究团队发起的。这个团队在1994年的后半年被委以重任——组建一种体系，以便在英国石油公司采用的联盟模式的框架下，各个业务单位相互间能提供更多的支持和帮助。在转向联盟模式过程中，各业务单位有了更大自主权，公司对业务单位直接的质量控制越来越少了。同行帮助被视为一个业务单位向另一个业务单位寻求帮助的一种方式，而不是来自公司层面上的帮助。
作为研究小组的一分子，Andrew Mackenzie最初协调同行帮助系统。那些需要开展同行帮助的业务单位打电话给Mackenzie，请他帮忙寻找有可能提供同行帮助的人。Mackenzie和项目经理一起设计同行帮助体系的目标，收集从实践中获得的经验。这个同行帮助系统很快在英国石油公司内部得到了认可。在Mackenzie的帮助下，这样的活动在开展了20－30次左右以后，逐渐形成了自发的行动。各团队的领导们已经对怎样开展同行帮助活动充满信心，毕竟，这样的活动很简单，他们再也不需要求助于研究小组了。
在随后的几年里，成百上千的同行帮助活动在英国石油公司的各个部门开展。这一活动之所以流行，是因为人们发现这可以帮助他们快速高效完成工作。英国石油公司内部员工认为同行帮助活动为公司增加了战胜对手的砝码。被邀请参加同行帮助活动的人员视这种邀请为一种荣耀或一种认可。他们不仅可以知道公司其他部门的情况，而且活动还有助于他们的提升。然而，帮助小组成员的身份仍被视为工作职责之外的任务，所以小组成员有压力，他们通常会尽可能短地压缩活动的时间。一般情况下，活动持续一到三天。
同行帮助已经成为英国石油公司知识管理过程中三部分中的“事前学习”部分。公司公开发行了一个简单的一页纸的小册子，上面解释了什么是同行帮助，并为新使用者提供了十条宝贵的准则。然而，这些宝贵的准则是广义的，例如，“要清晰阐述本部门需要向帮助小组请教的问题或挑战，清晰表述帮助的目标。”通常是由那些需要帮助的团队自己决定以一种他们认为有帮助的方式来开展这一活动。有些同行帮助会邀请整个团体。北海的一个勘探团队就邀请了墨西哥湾的一个团队，这一团队是为数不多的在深海钻油方面富有经验的团队之一。寻求帮助的团队一般都是从不同的业务单位中选择成员组成帮助团队。巴登案例讲的故事就是这种情况。有些同行帮助活动在工作的早期就开展了，有些是在工作的后期才开展。小册子里有关什么时候开展同行帮助活动的金科玉律是这样写的：“当组织这样的帮助活动所需要的经费能够有明显的潜在的商业利益来回报时；当一个业务单位面临挑战，而对于这种挑战，其他团体可以提供经验和洞见时，帮助活动就可以开展了。当多种外部意见能扩展业务单位选择范围的时候，这时就最合适开展帮助活动。”
在同行帮助活动发展的最初阶段，曾讨论过由谁支付帮助团体成员的路费。尽管这一问题始终没有统一的解决标准，但人们一致同意，提供同行帮助的单位，当它需要帮助时，也会得到相应的帮助。大体说来，这种活动是相互的，所以由谁来付路费，也就不成其为一个重要问题了。
英国石油委内瑞拉案例
斯蒂文被任命负责降低英国石油公司委内瑞拉分部的运营成本——从7000万减少到4000万美元。他必须在7个星期内完成工作。他所带领的8人变革小组必须在此短暂时间内做到：
完成新组织的设计
制定选择员工的计划
决定如何达到财务目标
设计人力资源系统
提出针对每个部分的沟通和实施的方案
团队认识到它没有时间来发明新方法；必须尽其所能从那些已进行过重组的部门中学习。
公司哥伦比亚分部是一个可供选择的学习对象，因为它在几个月前刚完成了一个重组。所以那些认识哥伦比亚分部某个人的团队成员，开始给哥伦比亚分部打电话，希望与他们接触，并能得到一些建议，有时在电话中能进行非常有用的谈话，有时因为电话另一端的人太忙而不能交谈，或者因为对方并没有参与太多某个特殊领域的工作而不能提供建议。在斯蒂文团队还没有深入开展工作之前，一个偶然的电话里，电话那端的人建议他们检索正在建设中的英国石油公司内部网上的知识资产，该网能检索到哥伦比亚团队的重组经验。得到该建议是委内瑞拉团队的一个转折点。
委内瑞拉团队开始研究企业内部有关重组的知识资产的各个方面。最开始的综述非常有用，因为它表明了委内瑞拉项目和哥伦比亚项目的区别和相似处。哥伦比亚项目的综述使委内瑞拉团队意识到它重视沟通不够。组织成员和哥伦比亚变革团队之间交流的问题和解答的报告对委内瑞拉变革小组特别有帮助。这并不是一个摘要，而是提出的实际问题和哥伦比亚国队所给出的回答。此交流使委内瑞拉团队对哥伦比亚团队所经历的各种担心和疑问，有了切实的认识。在这些见解的基础上，委内瑞拉团队修改了项目计划增加了沟通机会。
在委内瑞拉团队使用重组知识资产以后，它打给哥伦比亚团队的电话就不再是随机的，或者是碰运气的了。利用那些对在哥伦比亚亲身参与的人的直接引述 ，委内瑞拉团队能清楚地知道，谁拥有其正在处理的某个特定领域的知识，团队成员就能致电哥伦比亚团队的某个人，来得到所需的更详细的细节。因为知识资产经常能提供某个问题上的不同观点，委内瑞拉团队发现相比于常见的、仅提供意见一致的最终解决办法的项目总结报告，知识资产是更丰富的信息资源。
委内瑞拉团队发现知识资产能提供两种类型的知识帮助。首先，它提供一个“大的轮廓”，能让委内瑞拉团队对哥伦比亚项目所包括的要素及其主要经验有一个整体的理解。这一类型的知识为委内瑞拉团队提供了一定的保障，确保它运行在正确轨道上、团队在项目开始阶段，相当依赖这些知识。接下来，委内瑞拉的变革团队基本上依赖自己工作，不必与知识资产或是哥伦比亚团队进行大量交流。但是团队成员发现在计划临近结束时又需求助于知识资产。在他们处理一些细节时，他们能使用现成的案例和报告。在知识资产中，他们发现了标注什么时候通知要被解聘的人以及什么时候报告上级的时间表。他们发现人力资源计划方面对以下几种员工是不同的（1）最终将回到母国的国外来的工作人员；（2）聘用了几年的工作人员；（3）那些将派往其他国家的人员。当然，对于委内瑞拉团队而言，不可能仅仅把哥伦比亚几个字删掉，换上委内瑞拉几个字就能完成任务，因为两个部门的业务、法律环境和技术需求都非常不同。尽管如此，这些经验也节省了委内瑞拉团队大量时间。
在项目的不同层次和不同阶段上都能得到好处。通常，一个团队能从中得到的最大益处是，在知识资产中，指出哥伦比亚团队围绕一个经定的问题所持有的不同观点，并解释为什么哥伦比亚团队选择了其中一个而不是另一个。事实上，委内瑞拉成员确定计划时，选择常与哥伦比亚小组不同。并不是哥伦比亚团队所做的事情，而是他们为什么这么做，激发了委内瑞拉团队的思考。
在这样的帮助下，斯蒂文的团队在规定时间内完成了工作，并实现了它的财务目标。
英国石油公司——知识资产
英国石油公司的知识资产项目经长期发展才有了目前的形式。早期，英国石油公司建立了一个非结构化的知识库，依赖于搜索引擎来检索。但公司很快就发现对于战略转移，知识库是无效的，因为需要知识的人并不知道他们需要什么样的知识。这使搜索引擎没有效果，不管搜索引擎有多灵敏。一段时间后，非结构化的知识库演变成结构化的按照主题分类的知识库。但这个模式仍然没有解决问题，人们只能找到自己意识到的需要的知识，且结构化的知识库带来了一系列新问题。首先，开发的任何一种分类框架很快都会过时，知识经常需要重新整理并重新分配到相应的分类中。另外，组织的不同部门往往倾向于使用不同的名字，来称呼同一个概念，结果造成同样的知识复制到不同的类别中。
知识库最终演变成了有限数量的知识资产。知识资产是英国石油公司在某个特定主题下积累的，为某个明确的最终使用者预先组合好的知识。预先组合的含义是；知识专家为一个不太熟悉该主题的团队，在知识资产中事先设计了这个团队面临相关任务时需要考虑的事宜。就此而言，它与近转移截然不同。在近转移中。我们假设最终使用者非常熟悉该主题。英国石油公司仅为屈指可数的对公司有极大战略意义的主题（如转移支付，建立一个零售站点，重组，进入新的市场，关闭精炼厂以及合资）开发了知识资产。
制约运用战略转移的基本原因是，开发知识资产需要大量时间。虽然构成知识资产的知识是从分布全球的团队经验中提炼而来的，但是这些团队自己并不愿意把这些知识总结出来供他人使用。在英国石油公司，这是 “中心知识管理”团队的职责，他们在编辑和组合知识方面有特殊的技能。一个团队拥有相关领域中的某个主题的知识，这些知识需要共享，知识专家就出差到该团队所在地，与团队成员会谈。知识专家采集文档、清单以及所开发的工具，目标是综合从全球各地多个案例中提炼出来的知识，
知识专家提出的问题不是“该团队学到了什么？”而是“最终用户在这个主题上需要知道什么？”。这是截然不同的问题。前一个注重知识源，后一个注重最终用户。知识专家可能要仔细询问团队成员，找出他们行动背后的原因，或者帮助他们回想他们在决定开展行动之前考虑过的其他选择。恰恰是这些隐含知识，会给最终用户带来最大的利益。知识资产包括下列几个部分：
业务背景——在这一部分中，强调战略意图。例如英国石油公司重组的背景可能是在削减总人数的同时在某些关键领域保留专门技术。有部分背景是提醒所有知识都是基于特定的假设。那些想利用知识的人必须考虑这些假设一段时间后、背景可能会发生明显的变化，因此知识资产的其他部分也需要随之变化。
行动指南——该部分包括从案例中总结出的精华或者原则。指南以清单或公告清单形式出现。
人员连接——该部分提供拥有某个相关主题知识的人的姓名和简介，提供能从哪些人那里得到更多的信息。建立该热线连接可便于联系。
活动历史——从中可总结出指南的案例。该部分包括使知识资产生动丰富的故事、引语和参与活动员工的录像。
切题的产品和记录——该部分包括工作产品，例如项目计划、日程表、备忘录以及其他使用者能加以修改而不是重新设计的条目。
知识资产中的知识，既包括清单和文档所包含的明晰知识，也包括体现在故事、引语、推理和案例中的隐含知识。英国石油公司建设知识资产的目标，并不是让每个团队与知识资产某个主题有关的所知道的一切知识都明晰化。通过与那些在知识资产中已确定的具有相关知识的人深入的电话交谈，或者是通过邀请这些同事参加一项同行帮助，一个受方团队能得到更多所需的隐含知识。知识资产所能做的，是指出受方团队所没有考虑到的问题，提供对难题的多种看法，并且提供某一相关主题上英国石油公司的集体经验。
知识资产在知识专家建完后，就移交给一个负责不断更新它的行动小组。
伯克曼亚洲-纸浆项目
伯克曼实验室亚洲区总经理丹尼斯·达顿，正在整理树脂控制项目建议书，该建议书将提交给一个潜在客户——印度尼西亚的一个纸浆生产工厂。软木和硬木中都会有树脂。在把木材变成纸浆生产纸板和纸张的过程中，必须用酶或其他分散剂除去树脂。困难之处在于树脂的含量因树而异，甚至沿海生长和热带生长的树的树脂含量也各不相同，所以纸浆厂必须寻找适合木材的化学品和工艺。如果树脂去除不充分，那么纸浆会有粘污。
丹尼斯想把伯克曼实验室的产品和工艺卖给印度尼西亚的纸浆厂，这些产品和工艺能减少该工厂目前纸浆中树脂颗粒的数量，并能减少树脂控制的成本。他已经对他想撰写的建议书有了很多很好的想法，但是他希望通过展示伯克曼在全球各地的经验来完善项目建议书。所以一月份，他在“纸浆和纸”技术论坛上提出了一个请求：
我们将向印度尼西亚一家每天生产1700-2000吨漂白纸浆的工厂提出一个关于树脂控制项目的建议。我们将按每吨纸浆的成本，而不是每公斤化学品的价 格评估成本绩效。这将允许工厂全部使用我们的树脂控制系列产品，而不是锁定在某个产品上。如果能告诉我你们那里，近来成功的树脂控制战略，或者是长期运营项目的进展情况，我将非常感激，我们想在印度尼西亚的项目中参照这些。非常感谢你们的帮助。
丹尼斯第二天就得到了两个回应，并在两个星期内共得到了11个回应。回应来自瑞典英是哥伦比亚、新西兰和墨西哥。一些回应提供了资源，如：如何联系到具备这方面知识的人，或是一篇关于这个问题的硕士论文；有些则详细说明了他们近来刚测试的某种特殊化学品，并提供了他们所得到的结果；很多人还在邮件中附上了非常详细的文档。几乎所有的回应的结尾都表示如果需要更多的细节或其他信息的话，欢迎来电话。
丹尼斯把许多回应融入到了他的项目建议书中。而印度尼西亚的纸浆厂也打算购买伯克曼的产品。在丹尼斯看来，是回应他的速度，使他战胜对手，获得 销售定单。
当“纸浆和纸”技术论坛的系统管理员Anita Kirkman，估计所有的回应都放到了论坛上，便请部门经理总结出概要，写出关键词，按线索归档后，就建成了一个有助于解决问题的回答。这些回答不仅为丹尼斯的项目带来了好处，并且还有益于许多其他的树脂控制项目。
伯克曼实验室——技术论坛
最早进行知识共享尝试的是伯克曼实验室始于1992年的技术论坛。技术论坛是一个电子讨论组，基本上是以“是否有人知道……？”的形式出现。伯克曼实验室的技术论坛有24个部门，大多数是按产业群来组织的（例如纸浆和纸张、皮革等）。伯克曼实验室将近一半的员工在论坛上提过问题，近10－20％的人回答过其他人所提出的问题，已有相当一部分的人习惯于阅读其他人提出的问题及回答，并从中受益。参与比例这么高的原因是伯克曼实验室对技术论坛的关心和支持。
论坛的每个小组都有一个版主，负责回答问题或者将问题转给某些能回答的人。每个小组都有一个专业资料管理员和负责维护论坛的系统管理员。资料管理员阅读所有消息，并尽量主动去回答那些用图书馆资源能回答的问题。但是，如果24小时后，询问仍没从资料管理员或者伯克曼实验室的其他机构那里得到回应，系统管理员就会将询问转给小组负责人，他必须找到能回答问题的人。
一旦某个讨论快完成了，版主便开始写“主线”（组成某个主题的消息）的概要。此外，资料管理员要提醒版主主线已经完成，并将相关条目发送给版主。这些已经完成的概要（带关键词），在技术论坛的图书馆中存档。
为了让技术论坛更有效地促进知识转移，伯克曼实验室所做的远远超出了简单的设立一个电子空间。例如，当销售或是实地工作人员抱怨他们没有时间阅读大量消息时，资料管理员就对技术论坛每个小组的交流消息做每周概要。这就为那些想了解论坛中所共享的知识的用户，提供了另外一种简便的选择方式。
伯克曼实验室还建立了其他论坛来满足知识共享的不同需要。为了适应不同母语的群体，并在不同的文化之间建立桥梁，伯克曼实验室建立了三个讨论组。Foro Latino论坛主要使用西班牙语和葡萄牙语；欧洲论坛主要用英语、法语和德语；区域论坛AAA，包括南非、澳大利亚和亚洲。这些论坛在使非北美机构熟悉和适应电子环境方面，非常有用。这三个讨论组现在已重新合并进技术论坛。
技术论坛的成功因素之一是首席执行官鲍伯·克曼在论坛早期的实际参与。他经常提问题、回答问题，或者偶尔向某个雇员提及他没有注意到他／她在论坛中的存在。
