分析员工绩效之DAC图 123叶仁杰，余少丽，文展雄 亚洲(澳门)国际公开大学研究所 ipyunkit@ 摘 要：改善员工绩效一直受到学界与工商界重视，而绩效管理亦是人力资源管理重要的一环。笔者以范因图 (Venn Diagram)，把影响员工绩效的三大要素：企业对员工的要求 (demand)；员工的工作态度 (attitudes) 及员工本身的能力 (capability)，画成DAC的三环范因图，通过阐述这相互关系，来充实现今绩效管理的工具。 关键词：中小企、激励、范因图、员工绩效 1. 引言 古典经济学家亚当・史密斯 (Adam Smith) 在1776年面世的《国富论》中，提到工资水平的高低取决于雇主与劳动者的力量对比。 而雇主与劳动者之间的力量取决于供与求 (demand and supply) 关系。 在劳动者充斥人力市场的情况下，“胡萝卜与大棒” (carrot-and stick) 的观念遂为当时古典科学管理的金科玉律。 时移势易，近来广东地区劳工紧张。 对制造业而言，招揽、开发、挽留劳工成为人力资源管理的重要议题。 七月份人民币升值2% ，到了八月份原油价格更创历史新高，加上劳工工资不断上扬，令这些企业不得不紧缩经营成本，当中重要的手段之一，是让企业内的人力资源增值，提高员工绩效。 彼德・杜拉克 (Peter Drucker,1985) 提出的知识型员工 (knowledge worker) 及彼德・圣吉 (Peter Senge, 1990) 倡导的学习型组织 (learning organization)，通过学习来加强员工能力，成为人力资源增值的具体发展方向。 近年卡普兰和诺顿 (Kaplan, & Norton, 1996, 2001, 2004) 的平衡计分卡大行其道，当中的四十大构面，就有强调 “学习和成长”，凸显了增强员工能力的重要性。 布莱恩・贝克等学人 (Becker, et al, 2001) 更认为要把平衡计分卡与人力资源体系结合，好让企业能有效投资与开发人力资源。 - 1 -
绩效评价 (performance appraisal) 是人力资源管理学重要的一环，几乎所有这方面的大专教科书，都会提及这绩效评价 (Noe et al., 2000; Mondy et al., 2002; Bohlander & Snell, 2004)，有学者把绩效评价的重要性提高，正名为绩效管理 (performance management) 。尽管绩效评价的地位升格，当中绩效评价与绩效管理的管理制度特徵是很类似的 (Foot & Hook, 2002)。 但不管称作绩效评价，还是绩效管理，并不影响本文的分析。 本文用影响员工绩效的三大要素，即：企业对员工的工作要求 (demand)；员工的工作态度 (attitudes) 及员工本身的能力 (capability)，用范因图 (Venn Diagram)，把三者的相互关系，画作DAC三环图，进行研讨。 本文适合中小企业主及各部门主管，是作为推行绩效改革的事前参考。 2. DAC图简介 英国逻辑学家范因 (Venn, B. 1834 -1923) 于1881年发明范因图，及后被人广泛应用在逻辑理论上，尤其在假设检验 (hypothesis testing) ，用来解释相关系数 (Kennedy, 1989)。 常见的范因图多不超过三环，构成七个部分如下图1，让人容易理解其中的关系，但在学术研究中，亦有多环的范因图 (Glassner, 2003)。 现把DAC三环范因图简述如下： ｀D＇ 环的定义 D 是指 (Demand)，这D环是泛指企业管理层向员工提出的工作要求，交付的任务。D环背后涉及企业文化、组织结构及工作设计 (job design) 等因素。 尽管Maslow的需求层次理论、Alderfer的ERG理论、McGregor的Ｘ理论Y理论、Herzberg双因子理论、McClelland的三需求理论、Adams的公平理论和Vroom的期望理论等等均指出在不同的条件下，员工接受任务的程度有异。 但是，笔者相信DAC图的 D环所指的工作任务，仍可适用在不同行业的企业与不同心理状态的员工。 ｀A＇ 环的定义 A 是指 (Attitudes) 是指态度。 Allport (1935) 提出态度是可以通过学习而形成 (Attitudes are learned)，它具有倾向性 (Attitude are predispositions) 并构成一贯的反应 (Attitudes cause consistent response)。 传统三因素态度的模式 (Three-component Models of Attitude) 是认知 (Cognition, thoughts)、情感 (Affect, feelings) 及对某事与物的特定行动 (Conation, Action) 。 认知 (Cognition)： 是人对事与物产生的信念 (belief)，当中又分描述式 (descriptive beliefs) ，这信 - 2 -
念可以是对事与物，会出现质量 (quality)与结局 (outcome) 的联想；而评估 (evaluative beliefs) 信念则是对事与物的喜恶。 此外，还有规范 (normative beliefs) 信念乃至涉及道德、操守的判断。 情感 (Affect)：是人对事与物所持的正或负面的 “情绪感觉”。好比员工受到管理层的激励，会尽心工作。 行动 (Conation)：是人对事与物所采取的显性 (overt expression) 表示与行动。 还有，Rosenberg (1960)、Ajzen, & Fishbein (1980)、Trafimow & Fishbein (1994) 等学者对态度均有提出不同的模式。 员工的态度与企业的文化，员工个人的价值观、兴趣、工作满意度、还有工作能力等等，都有着密切关系。在本文中，态度的操作定义 (operational definition) 是指员工对所属企业工作的兴趣，或者是指员工是否喜欢其工作。员工的A环涉及企业的激励制度、薪酬结构等因素。 ｀C＇ 环的定义 C环是指 Capability。人的能力主要建立在智能 (intellectual abilities) 和体能 (physical abilities) 两方面。 它可以是天生的 (native) 和通过学习获得的 (acquired)。 在本文中，能力的操作定义包括知识或思想的理解力及工作压力的忍耐力。 3. 研究方法与范围 本研究假设员工绩效高低，在某程度上，取决于企业指派的任务、工作员工的态度与员工本身的工作相关能力。 笔者套用范因图作为主要的研究方法与工具。本文中的三环，内容是受到林雍真 (2004) “人生职场三个圆圈圈的故事”所启发。 以企业负责人、人力资源部门及各部门主管改善属下员工效益作为出发点，研究重点着重于探讨企业的内在因素。 并且这研究假设企业会因应外在因素和环境的变化，比如小组规范 (group norm) 和工会 (affiliation) 对员工的工作表现构成的影响，而调整员工任务。 4. DAC三环的分析 图1中D环代表企业或上司的工作要求，指派的任务；A环代表员工的态度或兴趣；C环为员工的工作能力，而三环的交集地区W为双赢地区。 - 3 -
A D：任务 A：态度/兴趣 D W C：工作 W：双赢地区 C (图1) A D C (图2) 图2为一个不正常的情况，但在一些传统家族式管理企业内有机会存在。 员工的工作能力完全未能达到工作要求，同时员工的兴趣与态度亦不在企业内。 员工身处其中，可能员工是被迫的，亦可能是企业因非经济原因被迫聘用。 这种员工的存在对企业恐怕没有经济效益的建树，W的双赢地区并不存在。 即使企业资源紧绌，但仍要容忍这不健康的现象，最常见的情况是 “政企不分”、“子承父业”、“宦官监军” 或“皇亲国戚”。 - 4 -
A D (圖3) C 图3显示，虽然员工有工作所需的能力，亦有工作兴趣，但其所属的企业，却资源浪费，人力资源没有充分发挥在指派的工作上。 A D (图4) C A D (图5) C - 5 -
图4可以解作企业与员工有颇充分的沟通，或者员工对企业有向心力。图4及图5往往出现在一些传统家族式管理企业中。 虽然员工仍然热衷于他的企业或工作，但现实情况是个人工作能力不能配合工作要求，地区W仍未出现。 这种员工往往是“开朝元老”，在重人情味的企业内，为了答谢“开朝元老”从前开业的贡献，于资源许可下仍会容忍他们的存在。 A D：任务 A：兴趣 / 态度 D R C：兴趣 / 态度 R：工作成绩 C (图6) A D R C (图7) 图6及图7的情况很常见。 对企业来说，员工虽然能交出工作成绩R，表面上似乎并无不妥。 但是，由于员工的兴趣与态度并非在目前的工作上，工作时的积极性往往有限， - 6 -
员工只是按章工作。因此工作成绩的质量未必会理想，地区W同样未出现。另一方面，当员工处于不安于现状或得不到工作满足感的状态中，一旦外围条件许可下，员工很可能会另谋高就。因此，企业负责人应该尽量避免这情况长期持续下去。 值得注意是图6及图7产生R的情况，必须D与C相交。 换句话说，如果认同上述分析，被人诟病的X理论，信奉 “胡萝卜与大棒” (carrot-and stick) 的古典科学管理观念，还是可以为企业带来利润。 三环中只有DA相交，可能是员工缺乏能力。 员工某些工作的能力是可以由培训、鼓励中激发，而且如果员工有D环的清晰工作指引、A环的强烈工作兴趣，会因此而自我学习，把C环推进至DA环。 当只有DC环相交的情况，可能是员工不喜欢或不愿意做的事，雇主就要向员工了解原因，希望达致共识，把A环推进至DC环。 只有AC环相交，可能是管理层失误，工作指引模糊，监管不妥，或者企业出现冗员。 作为企业负责人，当然希望员工经常处于图1的正常状态。即使偶然出现图6或7图状态，只要设法将它回复至图1，无论对企业或员工均会达到双赢局面。以企业负责人的角度来看，最理想就是D、A及C完全重叠，W的范围便会最大化，对企业最有利。由于D、A及C均经常在变动，而D、A及C完全重叠恐怕只不会出现。 5. 伸展双赢区 A D WW’ C (图8) - 7 -
回到三环相交的图1，分别把D环、C环和A环扩大，增大W区如上图8。为了让读者容易阅读，图8仅扩大D环，产生W＇区。 如果采取同样的方法把其他两环向外扩大，双赢区亦会随之增加。 现有的绩效考评制度众多，但多大同小异，本文仅列举两种以说明之。 Mondy et al (2002) 提出有效的绩效考评制度，其特徵如下： - 不断的公开沟通 (continuous open communication) - 预定的步骤 (due process) - 与工作有关的标准 (job-related criteria) - 业绩期望 (performance expectations) - 业绩审查 (performance reviews) - 标准化 (standardization) - 有受过培训的评价者 (trained appraisers) 又Foot & Hook (2002) 提出绩效管理必须与下列事项相连： - 企业目标 (organization＇s objectives) - 员工工作指引书 (job descriptions) - 为员工规划个人事业发展 (individual development plan) - 持继考评 (ongoing assessment) - 工作考评与薪挂勾 - 处理表现失准的案例 - 应用平衡计分卡 企业负责人可以应用DAC图的观念，印证上述及其他现有的考评制度，是否能有效应用在其所属的企业，强化人力资源的效益。 扩大D区常用的方法有工作扩展 (job enlargement) 、工作丰富 (job enrichment) 及工作轮调 (job rotation) 。 值得注意的是扩大D区可以被员工解释为无偿的额外工作。 因此，企业负责人要同时或事先加强 C 与 A区。 6. 总结 圣吉 (1990) 说过： “一只大象爿开，不等于两只小象”。 分析员工绩效要关注当中的互为因果的关系。 在这研究中，撇除外在因素，DAC可以给予企业负责人绩效改革的启迪。 读者请注意三环相互影响，好比，工作态度取决于企业交付的务任及员工本身的工作能力，而提高个人的能力及增加对工作需求的兴趣，有利扩大任务范围。 反之，当任务性质与要求模糊不清，纵有热诚的工作态度，亦会影响员工的工作绩效。 此外，当三环向外扩大，员工长期超时工作，往往会出现无意识差错，降低工作绩效。 - 8 -
因此，在第 节中有关 “能力” 的操作定义包括了对于工作压力的忍耐力。倘若企业只加强员工的知识与技能，而忽视体能的极限。 一旦三环不断向外扩大，员工会因体能不逮，反而导致绩效抵销甚至下滑。 7. 待续研究 范因图是一个简易的分析工具，而能否有效分析，悉心挑选待研究的要素，至为关键。那么，上述三环能否全面反映员工的工作绩效，是否有需要加入其他环，才能充分分析工作绩效？ - 参考文献 - Ajzen, I., Fishbein, M. (1980). Understanding Attitudes and Predicting Behavior. Englewood, Cliffs, ., Prentice-Hall. - Allport, G. (1935), “Attitudes”, in . Murchinson, ed., A Handbook of Social Psychology (Worcester, : Clark University Press, -844. - Becker, B. E., Huselid, M. A., Ulrich, D. (2001), The HR Scorecard: linking people, strategy, and performance, President and Follows of Harvard College. - Bohlander, G. Snell, S. (2004), Managing Human Resources, Chapter 15, 668. - Foot, M. and Hook, C. (2002), Introducing Human Resource Management, 3/ed., Chapter nine, Prentice Hall. - Drucker, P. F,(1985), The Effective Executive, Chapter One - Glassner, A., (2003), “Venn and Now”, IEEE Computer Graphics & Applications, , Issue 4, . - Kaplan, . and Norton, . (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, ISBN 0-87584-651-3 - Kaplan, R. S.; and Norton, D. P. (2001) The Strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston ISBN 1-57851-250-6 - Kaplan, R. S.; and Norton, D. P. (2004) Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston ISBN 1-59139-134-2 - Kennedy, P., (1989), “Non-nested hypothesis tests: a diagrammatic exposition”, Australian Economic Papers, June, , Issue 52, . - Mondy, R. W., Noe, R. M., Premeaux (2002), Human Resource Management, 8th edition, Prentice Hall. Chapter 10. - Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M., (2000), Human Resource Management, Chapter eight, 310, Irwin, McGraw-Hill. - Senge P., (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (New York: Currency Doubleday). - Sheth, J. N., Mittal, B, Newman, B. I. (1999), Customer Behavior and Beyond, Chapter 11, the Dryden Press. - Rosenberg, M. (1960). “An Analysis of Affective-Cognitive Consistency”, in . Rosenberg, Carl I. Hovland et al. (eds.), Attitude Organization and Change (New Haven: Yale University Press). - 9 -
- Trafimow, D., Fishbein, M. (1994). “The Moderating Effect of Behavior Type on the Subjective Norm-behavior Relationship”, Journal of Social Psychology 134( 6): 755-763. - 林雍真 (2004)，“人生职场三个圆圈的故事”，不详 ((资料来自电子邮件，非学术文献)。 DAC Diagram, a New Approach of Analyzing Employee Performance Perry, Y. K. Ip, Samantha, Yu Siu Lai, Kenneth, Man Chin Hung School of Graduate Studies, Asia International Open University (Macau) ipyunkit@ Abstract：It is always important for an organization to effectively evaluate employee performance. In the paper, the authors have addressed this hot issue in a different perspective. The authors have analyzed employee performance via Venn Diagram, the interrelations between organization’s demand, employee attitudes and employee capability. Most likely, understanding the aforesaid interrelations enables practitioners to perfect their existing appraisal systems. Hopefully, this paper can serve as the most updated piece of knowledge in relation to performance management. Keywords: SME, motivation, Venn diagram, employee performance - 10 -
