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C h in a C o lle c tiv e E c o n o m y
集体经济·
摘要：服装行业的商业模式就是一个
服装企业如何赚钱的方法。 PPG 的商业
模式是网络卖衬衫；ITAT 的商业模式是
由服装生产商-ITAT-商业地产商构成
的铁三角联盟利益共同体；Kappa 的商业
模式是国际品牌中国制造。
关键词：商业模式；PPG；ITAT；Kappa
玛格丽塔在《什么是管理》一书中指
出，商业模式就是一个企业如何赚钱的故
事。1997年 10月硅谷著名的风险投资顾
问之一罗伯森·斯蒂文曾这样解释“一块
钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，
商业模式是指这一毛钱在什么地方增加
的”，这个例子简单明了的解释了商业模
式的内涵。
伴随 CPI持续创新高，城镇居民消
费结构中服装支出占比从 9%增长到
12%，服装行业的持续增长消费吸引上亿
美元的风险投资，服装行业怎样给投资者
带来价值和利益，这背后蕴藏着一个个令
人去探寻的商业模式。
一、PPG的商业模式———网络卖衬衫
艾瑞咨询发布的一份报告称，2007
年网购用户已购商品种类统计中，服装鞋
帽类以 %的份额占据第一。而 PPG曾
一度创下国内衬衫销售记录，而且带来了
令服装业内巨头们恐慌的 PPG风暴。
（一）PPG 商业模式的创新
PPG的商业模式和戴尔的商业模式
相似的，只不过戴尔卖的是电脑，PPG卖
的是服装。PPG没有工厂，没有车间，自
己也不生产衬衣，而是将自己品牌的生产
交给长江三角洲的七家合作企业贴牌生
产，PPG负责产品质量管理，然后通过无
店铺的在线直销和呼叫中心方式将产品
交给消费者，PPG自己不负责送货，把物
流环节也外包出去。通过减少中间环节成
功减少了不必要的成本和时间。
PPG制胜的法宝一是价格，价格往
往是最敏感的因素，没有最低，只有更低，
当互联网被作为一种营销中介推向市场
时，低价就成为了它先天的属性，PPG的
第一板斧就以 99元打破了雅戈尔们一直
笼罩在人们心里的男士衬衫底线。二是广
告。依靠大量广告投入，快速进入市场并
树立品牌，进而提升销售规模。
（二）PPG 商业模式的短板
今天网络卖衬衫的急先锋 PPG日渐风
雨飘摇，其实早在成立之初就埋下了隐患。
1、商业模式不稳。PPG从成立之初只
有两个人负责产品采购，没有建立过硬的
产品质量控制部门，缺失了产品质量的控
制，从 OEM 厂商开始，就埋下了质量的
隐患，而对于消费者来说，当花费金钱与
心情下单寄来的产品，却发现要么这不合
适，要么那不合适……这样只能吓走顾
客，根本不可能奢望回头客。相比较而言，
雅戈尔、海螺衬衫等积极进入这一产业的
传统服饰企业，他们有自己的采购、设计
团队和生产线，比找人代工的 PPG后劲
更足，他们的成功将会改变这个产业的格
局。PPG的后来者 VANCL（凡客诚品）后
来居上，成立了专门的产品不，从选纱、织
布、后整理直到服装加工，亲自挑选每一
步供应商，并在重大工序上由自己的员工
驻厂监督完成，在 VANCL500人的公司
架构中，产品部员工为 50人，而未来还会
继续扩大。
2、广告负担过重。PPG的快速崛起
一度依赖于其在全国铺天盖地的平面广
告，满大街都能看到听到 PPG的广告，上
亿的广告投入在迅速打响品牌的同时，也
给 PPG带来庞大的成本压力。当收益与
投放不能形成高比例增长时，人们便在媒
体上看到 PPG的信息由广告变为广告欠
账通知单。相比而言，VANCL通过更廉
价更灵活的广告方式吸引消费者。在网络
媒体广告投放的深度、广度和准度棋高一
招。VANCL以全国最大的三大主流门户
旗帜广告实现面的覆盖，以工薪阶层人群
最集中，使用最频繁的主流社区、论坛以
及即时通信工具实现重点目标人群的深
度渗透，还有借助搜索引擎的内容广告对
零散签字客户进行广撒网的捕捞。据统
计，但就站点流量这个指标，VANCL的
客流量高出 PPG6- 9倍。而另一项更有
效的就是大规模的网络联盟营销。
VANCL采用按效果收费的互联网分成
广告取代传统广告，这种方式通过网站
卖出一件衬衫便给与其大约 20%的分
成。这样的品牌推广力度也许在初期弱
于 PPG，但大大削减了推广费用。在不到
一年的时间里，VANCL实现了与销售从
■ 刘 瑛
服装行业商业模式探析
———以 PPG、ITAT和 Kappa为例
经营之道
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百万到千万直至数千万的跨越，而广告投
入大大低于 PPG。
二、ITAT的商业模式———经营铁三角
ITAT 是一家销售二、三线服装品牌，
价格相对低廉的服装连锁卖场。然而，凭
借其铁三角模式的创新型，吸引多方资本
上亿美元，在 2007年疯狂扩张，到 2008
年 5月包括会员店、会员俱乐部、Fash-
ionITAT3种形式的 ITAT 门店已达 788
家，遍布全国 300多个城市。
（一）ITAT 商业模式的创新
ITAT 的创始人欧通国年轻时便开
始经营服装生意，长期在服装第一线经验
积累使他发现中国服装制造业面临的一
个巨大的问题就是：大量的库存产品需
要继续找到一个出货的路径。同时他又
发现中国市场中有很多的商业物业资源
处于闲置状态。于是他开始着手创立 I-
TAT 国际品牌服装会员连锁企业，用量
贩式来卖衣服，以此消化遍及中国各地的
存量服装。
2004年 9月开设首家会员店，旨在
整合国内服装生产厂家过剩产能和商业
地产过剩资源，形成“服装生产商 - I-
TAT- 商业地产商”的铁三角联盟利益共
同体。ITAT 的核心竞争力就是整合资
源。整合了生产资源和商业地产资源，实
现工厂直销、会员制、自选自购三合一的
商业模式，为消费者带来与众不同的全新
购物体验。具体而言，ITAT 进驻商场并
不像传统租赁一样预付租金，而是将销售
额与商场分成；同时 ITAT 实行零货款战
略，先不付货款，而是将销售额与供应商
分成。其中服装生产商分享销售收入的
58- 62%,店面业主分享 10- 15%，剩下的
部分归 ITAT。也就是说，除了店员费用、
ERP系统建设费用、店铺日常费用等支
出外，ITAT 将“空手道”玩到极致。
（二）ITAT 商业模式的短板
世上没有完美无缺的商业模式，I-
TAT 的铁三角也是亦然。
首先，ITAT 模式解决的是生产商的
库存，因此产品本身的吸引力十分有限。
其次，ITAT 开店的地址必定不在当
前的繁华地段，因此要吸引消费者来购
物，就一定要付出更多的时间成本。
再次，铁三角关系能否稳固关键取决
于销售额的大小。做好了大家都有份，但
若销售没上去，厂商得到的是大量库存，
商业地产损失的是机会成本。现在，ITAT
在全国近 800家门店，大部分门庭冷落，
营运能力难以承受这两方面对他的愿望。
三、“Kappa”（背靠背）商业模式———
国际品牌中国制造
日前，主营运动服饰的中国动向（集
团）有限公司获 2008年度最佳商业模式
十强，2007 年 10 月动向在香港成功上
市，市值超过 300亿港元，值得深思的是
李宁用 15年完成的资本积累，中国动向
用 Kappa这个国际品牌，只用不到 3年就
完成了。
（一）Kappa 商业模式的创新
Kappa最初在中国以意大利产品为
主导,其品牌推广思路延续意大利市场的
发展模式，定位在与耐克、阿迪达斯等正
面地在专业体育路线作战，在定价等各方
面与对手看齐，但在专业性上不敌阿迪达
斯和耐克，产品雷同以及品牌号召力有
限，很快败下阵。
2005年 9月中国动向成立以来，经
历了 3个发展阶段：代理、买断和上市。中
国动向为 KAPPA提供从定位、研发、推
广、销售、渠道的全面解决方案。动向的商
业模式很独特：
1、盈利模式的创新。动向没有选择
用十几年时间再造一个品牌。而将品牌
买断下来，将品牌管理、设计研发等高附
加值的经营环节作为企业主攻的方向。
有关数字显示，中国运动时尚用品市场
近年一直以 30%左右的速度增长。在这
种情况下，中国动向划时代地开创出“以
中国市场整合国际著名品牌、以国际品
牌统领全球研发设计力量”的创新商业
模式，即国际品牌中国制造，使得 Kappa
一夜间成为内地青年一代眼中时尚动感
的代名词。
2、品牌风格的转型：弱化体育色彩，
增加时尚内涵。不再照搬意大利风格，而
是在体育和时尚之间的空白点开辟兰海，
走“运动时尚路线”，高薪聘请 Kappa韩国
设计总监，放弃专业体育路线转型为另一
条路———用时尚化的产品和品牌定位来赢
取大众的消费市场。买断品牌，定位运动时
尚的差异化策略，使 Kappa在 2006年销售
额一举突破 10 亿元，全国专卖店超过
1400家，成为泛体育用品行业的黑马。
（二）Kappa 商业模式的短板
中国动向买断意大利著名运动品牌
Kappa在中国内地和日本的 Kappa品牌
的全部权益，Kappa在全球的“三张牌照”
中国动向拿到两张，剩余一张在意大利。
所以未能成为 Kappa品牌的全球拥有者。
不论是网络卖衬衫的 PPG，还是整
合资源的 ITAT 或是买断品牌的 Kappa，
这些创新的服装商业模式都带给服装业
一缕缕清风。
参考文献：
1、J management is[M].
Free Press,2002.
2、王友海.服装 B2C 多收了三五斗？
[J].当代经理人,2008(12).
（作者单位：太原科技大学经管学院）
经营之道
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