精益生产
精益制造是21世纪几乎所有产业的主要制
造模式，所以美国把它定为其国家2006年必须达
到的目标。在最小化经济批量的同时，提高品质、
效率和应变能力，提高收益就是它的精髓。
丰田生产方式
1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公
司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比
日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察
报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日
本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照
日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。
日本的经济和技术基础与美国相距甚远。日本当时没
有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本
当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模
经济”法则在这里面临着考验。
丰田生产方式
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系
列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解
决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成
了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超
过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车
总量的30％以上。
丰田生产方式-精益生产
精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世
纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近
几年的事。麻省理工学院的教授们把这种生产方式称
为“精益生产”
“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方
式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应
用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多
余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产
的各方面最好的结果”。
精益-LEAN
解释
无肉或少肉
少脂肪或无脂肪
什么是精益生产
从客户的角度来看待产品的价值-客户驱动
以最佳的流程来组织增殖活动-同步
不间断地进行这些活动-流动
只生产客户所需要的-拉动
追求完美-持续改善
精益生产优点
所需人力资源方面，(无论是在产品开发、生产系统，
还是工厂的其他部门)与大量生产方式下的工厂相比，
均能减至1/2；
新产品开发周期—可减至l／2或2/3；
生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水
平的1／10；
工厂占用空间—可减至采用大量生产方式工厂的1/2;
成品库存—可减至大量生产方式工厂平均库存水平的
1/4；
产品质量可提高3倍。
精益化工厂
按时交货-98%
交付周期-符合客户要求
缩短交付周期(5年)-56%
缩短生产周期(5年)-60%
库存周转
库存减少(5年)35%
精益生产的内容
5S
准时制生产(JIT)
价值流分析
消除浪费
持续改进
差错预防
全面预防性维护
快速切换
团队建设/员工参与
5S
Seiri―整理
Seiton―整顿(定置管理)
Seiso―清洁
Seiketsu―标准化作业
Shitsuke―技能和道德的培养
Seiri―整理
整理，只在工作区域内放置必需的
工具。将不经常使用的工具放得远一点，
不使用的工具不应放在工作区域内。整
顿必需面对的习惯势力是“总有一天要
用到的”。整理使得工作区域内整齐有
序，减少拿工具的时间，空间也会显得
大一点。我们通过整顿，将获得宝贵的
场地，处理掉旧的和破损的刀具，不用
的吊具和夹具，多余的和不合格的毛坯
定置管理是最有效的物品堆放方法，工具
板就是一个很好的例子。车间可以按照定置管
理的方法，用油漆分割成不同的区域，来区分
工作场所和机床区域的位置。为了减少调整时
间，我们需要系统地维护生产系统，但是前提
是我们能够获得有效的工具，比如我们有专用
的工具车。有些手推车有专门的地方停放，所
有的员工都能找到它们。定置管理的宗旨是“
各得其所，物归原处”
Seiton―整顿(定置管理)
Seiso―清洁
贯彻5S首先必需进行彻底的大扫除，
然后每天清扫来保持这种进步。清洁卫
生也对发现设备的故障有帮助的，比如
泄漏，破损和不对齐，这些小问题，如
果不及时发现，将会导致设备的失灵和
生产的停顿。定时清洁也是一种检查，
保持清洁是生产系统维护的重要组成部
分，通过清扫可以全面维护生产系统和
消除安全隐患。
Seiketsu―标准化作业
一旦前面的已经推行，标准化作业
将把这些好经验作为标准保持下去。没
有它现场将到处是坏习惯。要建立一个
机制，使它能够推进标准化作业，还要
鼓励员工参与建立各种标准。前三个S是
靠指令来推行，标准化作业将把它们变
成一种规矩和习惯.
Shitsuke―技能和道德的培养
最终要保持前4个S，必需不断地向员
工宣导维护标准的重要性。建立一个的
系统，使结果可视化，并且能够保持不
断地推进。5S将会深入人心并且能够超
越它最初的定义进入一个持续改进的状
态，持续改进可以实现减少浪费、提高
质量和缩短交货周期。实施5S会提高效
率，改变工作环境和所有员工的精神面
貌。
准时制生产(JIT)
准时制生产方式是一种制造系统和在需要
时准确供货系统，?????????精确的数量，零
缺陷和最小批量运送。一个准时制生产系统要
做到零库存或在制品量最小化。最小或零交货
周期，和大量地减少运输成本。
• 持续流动
• 看板(拉动系统)
• 节拍
几个概念
工作单元
单件流
U型布局
持续流动制造
以持续流动制造为特征的准时制生产方式
与传统生产方式有很大的不同。在准时制生产
方式中，所有的操作工在同一各地方生产。这
个场所由客户的定单决定。在一天中的工作时
间由客户定单决定。在持续流动准时制生产方
式需要平衡节拍，这样工作流程能够平稳地进
行。所有的工序都需要有标准作业规范。这样
一个节拍较长的工序内容可以和一个节拍较短
的工序相互平衡。这样操作工可以相互协作来
平衡生产负荷。这就能够让生产变为先进先出。
看板,拉动系统
拉动式系统使用看板和标签来说明
时间，位置和数量。看板有助于连接各
道工序，通过这些后道工序要求前道工
序给它供料的连接，生产更平稳。看板
通常是插在塑料袋中的印刷卡片，它分
为生产型指令和运输型指令，是用于现
场管理的有力工具，它有助于消除过度
生产，提高生产工艺，找到生产瓶颈。
看板,拉动系统
看板是一种生产控制方法，一种用来显示
加工进程的合理性的管理工具，我们用看板和
小批量生产来确保准时制生产。看板这种有效
的工具可以使我们的企业均衡地生产。然而即
使它看上去很简单，合理地使用它仍然需要注
意一些细节。在拉动式生产系统中要遵循“没
有看板，就不加工”的原则。为了使生产生产
系统更有效率，我们必需每天使我们的制造车
间在需要的时候，在正确的位置，供应需要的
量来保证生产。这称为准时制生产方式。
节拍
节拍等于可用总工时除以客户总需求。标准化
的作业指导书用来说明生产的时间顺序。节拍
是标准化作业的主要工具。
生产节拍要与客户需求同步。节拍＝每天总运
转时间 / 每天的总需求量＝ __分钟 / 个。
决定节拍时，首先计算每天的生产需求量。假
设一个星期工作5天，那么每星期的生产需求
除以5等于每日需求。每星期生产需求量 / 5
天＝每日生产需求。
节拍
当需求波动时需检查节拍时间，节
拍必需调整到生产和需求同步。为了防
止出现瓶颈，整个加工流程都要按照节
拍生产。确定一项工作需要的工人数，
需同时使用节拍和循环周期来计算，循
环周期由设备和工艺能力决定，是一道
工序所用的时间，节拍反映了客户的需
求量。
什么是价值流
一个产品的主要流程需要经过的
所有行动(包括增加价值的行动和不增
加价值的行动).
生产流程
设计流程
定单执行流程
价值流分析
分析产品的主要流程所需要经过的
所有行动(包括增加价值的行动和不增加
价值的行动)，按照客户的需求来定义价
值，消除所有不增加价值的行动，按客
户的需求拉动价值流，按照价值流重新
组织全部生产经营活动并使价值流持续
朝下流动以实现精益化经营。
消除浪费
任何非必需的东西
除了使产品增殖所需
的材料,设备和人力资源之
绝对最小量以外的一切东
西.
消除浪费
1. 生产过剩
2. 不必要的动作
3. 等待
4. 不必要的搬运零件
5. 过度加工
6. 多余库存
7. 缺陷
生产过剩
1. 定义:生产多于所需,和快于所需.
2. 特征:物料堆积,多余设备,多余货
架, 多余人力,多余空间.
3. 原因:加工能力不够,沟通不够,换
型时 间长,工时利用率低,缺乏稳
定的 生产计划.
不必要的动作
定义:任何不增加产品价值
大人员和设备的动作.
特征:找工具,过度的弯腰转
身动作,物料设备太远.
原因:场地布局,现场管理不
力,人机效率低,人机学原
理运用不当.
等待
定义:当两个关联要素间未能完
全同步时所产生的空闲时间.
特征:人等机,机等人,这人等那
人,负荷不均,故障停机.
原因:工作方法不一,换形时间长,
资源缺乏,人员设备效率低.
库存浪费
1. 定义:任何超过加工必须的物
料供应.
2. 特征:多余的场地,物流呆滞,
响应顾客的时间太慢.
3. 原因:加工能力不足,换型时
间长,管理决策,局部优化,预
测不准.
过程不当
定义:对最终产品不增加价
值的过程..
特征:不必要的精加工,不必
要的审批过程,过度的信
息处理.
原因:设计和工艺不当,决策
层次不当,管理流程不当.
不必要的物料搬运
1. 定义:不符合精益生产的一切
物料搬运活动.
2. 特征:多余的铲车和空间,不
确定的库位,不正确的库存分
类.
3. 原因:计划不当,换型时间长,
缺乏现场管理,布局不当,缓
冲区过大.
缺陷,返工
定义:为了满足顾客要求而
对有缺陷的产品进行返工
特征:花更多的时间,打乱生
产节奏,耽搁交货.
原因:能力不足,操作不当,
培训不足,管理不善.
持续改进(KAIZEN)
持续改进是日本管理方式的基
本哲学支柱，也是达到完美的基本方法。
持续改进是比优秀更高的境界，通过持
续改进的哲学，持续改进系统和解决问
题的工具，日本企业在长达30年时间内
不断地进步。它们的格言是：不断地追
求完美。
持续改进(KAIZEN)
持续改进是全面质量控制和质
量控制循环的基本理念，在日本持续改
进得到广泛的应用，实际上理解持续改
进对理解日本人和西方人在管理方法上
的差异是非常重要的。日本的持续改进
是过程导向思维方式，而西方人是创新
和结果导向思维方式，创新和持续改进
都是一个企业生存和发展所必需的。
持续改进(KAIZEN)
持续改进也是当今国际上流行的管
理思想。它是指以消除浪费和改进提高
的思想为依托，对生产与管理中的问题，
采用由易到难的原则，不断地改善、巩
固，改善、提高的方法，经过不懈的努
力，以求长期的积累，获得显著效果。
持续改进的出发点是：所有的企业
都有问题，持续改进用来建立一种企业
文化，使全体成员都应承认有问题存在。
问题会跨部门，比如新产品试制是一个
典型的跨部门协作，它需要市场，工程
和生产等部门的合作和努力，这种跨部
门的问题只能靠系统和协作的方法来解
决。
持续改进(KAIZEN)
持续改进(KAIZEN)
持续改进需要包括从操作工
到总经理的所有人的参与，它表示
即使只是一点点改进也能说明公司
在持续的进步，公司内的各个领域
都在不断地进步。
要在公司里形成一套有效的建议，评价，
采纳，奖励的制度，倡导员工提合理化建议，
培养员工的不满足于现状，追求达到完美的
品质。同时要设立改进的目标，组织各种任
务团队，发挥他们的主观能动性，来实现甚
至超越设定的目标，公司高层应对完成目标
的团队进行奖励，而对没有完成目标的团队
应不予惩罚，而应对他们进行指导，帮助他
们达到目标。
持续改进(KAIZEN)
持续改进是以客户为导向的改进，
需要持续改进的主要方面是：质量，成
本，产量和交货期等，这产生了以过程
控制和导向的持续改进。管理人级别越
高，他和持续改进越相关，在底层的没
有技能的操作工只能按照操作指导书工
作，然而当这个操作工变为操作能手或
技师时，他就能思考持续改进，并通过
合理化建议来实施。
持续改进(KAIZEN)
质量控制和人员素质有关
当我们谈论质量时首先想到的是产品质量，
在持续改进理念中，质量依靠高素质的员工─
那些有领导才能的管理人员和受过专业培训的
员工。员工应能受到培训以获得鉴别问题和解
决问题的能力，那么他们就能找到问题并解决
问题，一旦问题获得解决，该方法必须标准化
以防治此类问题再度发生。通过不断的持续改
进，员工将具有持续改进的理念和具备这种职
业素养并在工作中不断的取得成绩。
全面质量控制
要求全体员工参与，上至总经理下至操作
工，并涉及所有的部门。全面质量控制是全面
质量管理和解决问题的一个系统的和统计的方
法。一个问题不断出现，就要将问题汇总和原
始数据积累，这个过程需要以过程控制为导向
的思考方式和对原始数据的分析，而不是根据
个人的感觉。全面质量控制的思考式是：“肯
定有一种更好的方法，找到它并建立标准作业
”；“没有最好，只有更好”
差错预防
人们可能也会在无意中做出错误
如果一个人会犯错误,那么任何人都会犯
错误
一个错误出门,带来麻烦多多
为使我们更有竞争力,错误必须消除而且
也能消除
差错预防
在源头预防或探测差错
失效模式分析是差错预防的基础
POKA YOKA
全面预防性维护
目标:零事故,零非计划停机时间,零
速度损失,零废品,产品生命周期成本最
小化.
全面预防性维护是所有的员工努力
通过持续改善设备的运行来增加有效时
间,提高产品质量, 加强安全性及减少设
备成本的全系统的活动.
全面预防性维护关键数据
MTBF-平均故障间隔时间
MTTR-平均修复时间
PM%-预防维护时间占总维护及维修时间的
百分比
目标:大于70%
持续改进5WHY
例子:设备停机
为什么停机了?(机器过载,保险烧了)
为什么会过载?(轴承润滑不够)
为什么润滑不够?(机油泵抽油不够)
为什么油泵抽油不够?(泵体轴磨损)
为什么泵体轴磨损?(金属屑被吸入泵中)
为什么金属屑被吸入泵中?(没有过滤器)
快速切换
定义:从完成上一个型号最后一件
合格产品到生产出下一个型号第一件合
格产品所花的时间.
快速切换改进机会
80%之改进来源于现场管理
10%来源于设备本身
5%来源于工夹具
5%来源于产品设计
快速切换八步法
1. 现场观察并写下换型步骤
2. 记录时间和各种浪费
3. 区分内部及外部活动
4. 分析所有换型动作
5. 把可能的内部动作转为外部
6. 优化内外部操作
7. 试验并改进新设想
8. 建立和实施新的操作标准
团队建设/员工参与
自然工作小组
跨部门工作小组
建议及表彰
团队建设/员工参与
从事工作的人员最了解其本职工作
在工作地点的所有层次上都需要作出决
策
受某一改革影响的人需要参与实施这个
改革
团队建设/员工参与
激发员工主人翁精神
培养多技能员工
激励机制
结论
概言之，精益企业执行的方法是
简单的：以顾客的观点确定价值。质量
在设计和制造中都已经考虑进去了，不
生产或不增加价值的任何事情都要取消。
从原材料和作为货源的供应商,或物品
开始使价值流程平稳和连续地产生朝下
游流动，汇集到生产和分配的河流中，
再以消费的速度精确地流入用户手中。
