（客户管理）为什么客户对
销售政策让步不领情
为什么客户对销售政策让步不领情
你能想象吗，第壹季度早就过了的今天，仍有壹些公司 2007年度的
销售政策仍没出台!不久前，我受邀参加了壹家公司的业务会议，他
们已经 N次讨论过这样的话题：客户为什么集体性排斥公司政策?新
年度的销售政策到底该怎样设计才是俩全其美?
这是壹家生产家用小电器的公司，它的销售老总告诉我：这几年，公
司给予代理商的贸易条件每年均于让步。按目前政策，代理商根据规
模大小，除享有不同程度的进货折让外，仍能获得不同点位的渠道推
广费、终端陈列费、广告支持费以及预付款奖励和目标达成后销售奖
励等等，客户的综合毛利能够达到 35％。这样的毛利空间，于行业中
已是中上水平了，可客户仍是不满意!且且这种不满意不是停留于嘴
上，不是得了便宜卖乖，而是真的形成了群体性的排斥，有的已不再
主推，有的则于骑驴找马。
公司的销售总监问我：为什么付出了折让，客户仍不满意?花了比同
行更多的费用，客户仍不领情?我们的问题到底出于哪呢?
财务经理于壹旁插话：不能再调整了，今年能延续去年的贸易条件已
经够呛了……
如果你是壹位制造企业的运营者，或者，你是某个厂家的代理商(或
直供零售商)，你会怎样见待这个问题?
你的贸易条件于客户眼里算什么
利用会问休息，我和几位区域经理闲聊，他们能够听到来自客户、特
别是那些长期合作的大客户的具体抱怨。没了会议上的拘束，这些壹
线经理好像更能畅快地反映日常拜访时的所见所闻。这里，我把壹些
话汇总于下面，也请读者和我壹起去想象：客户单边思维的背后，是
否就只是无赖?仍是无奈?
客户对进货折让无所谓，认为这只不过是另壹种形式的变相压货；
根据付款方式不同获得不同的奖励，本来就是应该的，资金成本本来
就不壹样嘛；
渠道推广费是为厂家作嫁衣裳，人赢家始终是你厂家；
是的，你确实给了壹定的铺货额度，可如果你算算我为你于渠道内的
铺货，那是小巫见大巫；
早没有热情申请促销支持费了，于实际使用时，我自己壹直均要倒贴
壹部分；
广告费也能算特别支持吗?品牌是你的，本来就该厂家出，凭什么壹
由我用，就算对我的特别支持?
综合毛利不等于实际利润。如果真是那样，我仍不要那么多呢，你敢
于台同里确保我有 10％的实际利润吗?
……
我相信，每壹位有过销售经历的人，部或多或少和客户打过口水仗，
其中小少就是围绕之上问题。我敢武断地说，即使是让客户从全球 500
强的公司里挑，也找不到壹家的销售政策(贸易条件)让所有企业奉为
圭臬。
这里想起不久前见到的壹幕：壹位新上任的区域经理，主动给所辖的
几大经销商发邀请，希望择日壹聚。这本是好意，目的是不管以前合
作怎样，当下仍得向前见。可让这位胸前带着 HP标志的经理意外的
是，最终没有壹位客户到场。
销售有时就像是行为艺术，要于不断误读中体会价值；销售政策有时
则像画布上的油彩，无论浓淡似乎总有那么些色差。难道，世上没谱
的事真的那么多?
花掉该花的，让客户为你赚得更多
厂商之间，他想要的和你能给的，永远没有百分百匹配的可能。
作为销售政策的设计者，首先应界定哪些政策是你的义务性支出，哪
些(续致信网上壹页内容)是激励性支出，而不是简单性地基于行业习
惯或公司惯例来延续。很多时候，事前约定的激励性支出，往往抵消
了事后更大的费用弥补。
举个现实的例子：壹个热水器制造商于销售政策中约定小承担退货风
险，不接受除产品质量问题外的任何退货。但代理商或零售商于大批
量进货时，事实上又无法做到每台必检，代理商自然怨声载道。有不
少代理商会采取于终止合作前先拖壹笔款，最后拉上壹车烂货逼着抵
欠款。
而另壹家制造商则较少遇到这样的问题，壹方面同样要求收货必检，
另壹方面以年度为单位给予壹定点数的专项无退货奖励。于很大程度
上强化了客户的质保意识，也增加了客户对公司政策的满意度，同时
也减少了此类纷争的日后扯皮。
其次，应基丁现实，根据推动市场增长的关键因素、行业及产品的赢
利格局、渠道各环节内的利润分配、运营及流通费用的合理测算等角
度，设计具体的贸易条件，而不是云里雾里玩文字游戏，或东补西贴
被动让利。
所有的销售折让和奖励，纵然最终均体现为“花钱”，但每壹笔“支
出”必须针对可预估的“同报”或满足对方现实的“付出”。了解这
些，你就会知道哪些钱花了不冤枉，哪种方法能让支出变成投资。
推动市场增长的关键因素：不同的行业，促进市场增长的关键因素大
相径庭。有的靠频繁促销推动，有的靠新品更替推动，有的依赖渠道
垄断推动，有的依赖终端占位推动，等等。于最能拉升你市场的项目
上投入，且体当下销售政策的倾斜上，将最大程度减少营销的浪费。
产品或渠道的赢利格局：不同的产品和不同的渠道，为你贡献了不同
的利润，这壹点，如果于设计销售政策时兼顾到，且附有壹定的差异
化奖励，对客户就是壹种明确引导。
渠道各环节内的利润分配：销售政策某种程度上是壹种账面利润的售
前确认，但实际的定价权、实际的利润空间，于超级终端横行的今天，
代理合同的甲乙双方均很难确保。管理者应该对渠道各环节现状进行
评估，设计实际零售价、实际批发价、代理价及附加激励和出货价时，
应兼顾到各环节的主导比重，确保各环节利润预期的实现。
运营费用的合理测算：于中国的很多行业，代理商公司普遍规模小、
管理散，因此优质经销商的运营成本很容易被制造商低估，我们也不
难见到壹夫当关的皮包公司常常能抢了大代理商的单。我个人认为，
好的销售政策不应该是风险的转嫁、费用的转移，而应该是有助于优
质客户的成长。
优化销售政策，目的且不是多花钱或少花钱，而是：花掉该花的，且
激励你的客户为你赚得更多!
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