辞职信 一张管理病灶的 X 光片
2010-12-29 11:24:04 来源: 中欧商业评论 跟贴 2 条 手机看股票
编者按：高管们拂袖而去，往往留下一堆类似“个人原因”“身体状况”“家庭因素”等看似
无关的字眼。如果你的高管在临别时能够留下“人之将离，其言也善”的辞职信，这其实是你
的运气。因为，高管辞职是企业管理病灶的一次爆发，而他们留下的辞职信，则是我们诊断
企业管理问题的一张 X 光片。
地产企业金地推动“金融+地产”新战略却无法得到高级管理层的全心支持，董事局三名
重要成员在 42 天内相继递上辞呈；《财经》杂志的重要管理层苦心经营多年，却最终在“利
益分配不均”“缺乏话语权”等猜测下离开；海尔为推动内部流程再造，曾外聘了几位著名外
资企业背景的经理人，来时他们被奉为“座上宾”，却在短短数月后遭遇水土不服、匆忙离
去……
高管们拂袖而去，身后是一堆类似“个人原因”“身体状况”“家庭因素”等看似无关的字眼。
相比其他危机，来自高管的辞职信往往更加突然，它总是不期而至。昨天还在与你共商发展
大计，今天就只留下一个冰冷的背影。因此，在一个高管辞职的同时，我们常常能够看到一
个愕然的老板—地雷爆炸了，却压根不知道哪只脚踩错了地方！也或者，你心知肚明，却因
为一直心存侥幸地试探对方的底线，最终，地雷在你意想不到的时候引爆。
所以，当你面对一份仅有“个人原因”这样简单而冷漠措词的辞职信时，还能自我解脱
为“与己无关”吗？你，其实知道答案。
面对现实吧！
幸运的是，有一些人在离开之前愿意多说几句。其实，当你的高管在临别时能够留下
“人之将离，其言也善”的辞职信，这真是你的运气—不论在这封信里有多少偏激或主观的成
分，它都能或多或少地映射出你的盲区。
台湾导演杨德昌的电影《一一》中，小男孩洋洋喜欢拿着照相机，对着别人的后脑勺，
拍下许多奇怪的照片。当他那位俗气傲慢的舅舅因为事业、家庭陷入崩溃时，洋洋递给他一
张照片。舅舅问：“这是什么？”洋洋说：“这是你的后脑勺，你自己看不到，所以我拍下来
给你看。”
也许，辞职信也是这样一张“照片”吧？
我们走访了多位离职高管，他们坦言了真实的离职原因—职业发展受阻、战略认知分
歧、信任授权不足、沟通机制不畅、利益分配不公……矛盾纵横交织，但高管离职的原因，
多少都与上述 5 个方面的管理病症相关。他们的离职是企业管理病灶的一次爆发。
我们将这些采访到的案例用化名的方式呈现出来。希望这些说出“心里话”的辞职信成
为一个独特的视角，折射出各种管理病灶。有了诊断书，便能对症下药。
生长停滞：职业通道封闭
Active X 咨询公司于 2010 年针对大量企业高管的调研与访谈显示，中国有 24%的企业
高管已与组织脱节。他们认为，企业发展和自己的事业发展不再是同一战线。许多经理人认
为自己现在正面对职业天花板，看不到未来，职业生命进入生长停滞状态。
某家高科技集团企业的亚太区人事总监透露，她对日后的职业发展感到困惑，不知除
了盯着全球人事总监这个位子之外，还能做何发展？职业升迁通道的单一，让高管们面临玻
璃天花板。若有其他企业提供更广阔的发展平台，自然就是极大的诱惑。在我们后文的案例
中，王成决定离开跟随了 8 年的老东家，日本人渡边，就是因为他越发感觉公司像个孤岛，
而渡边就像是那个唯一的、骄傲的岛主。在孤岛中，王成无从想象自己的职业抱负该如何实
现。因此，虽然工作清闲而收入丰厚，他依然要挣脱孤岛的围困，去广阔的天地中搏一搏。
Active X 咨询公司指出，因职业瓶颈而离职的另一个原因并不来自组织，而是来自个
人。比如，高管认为自己的胜任力已到了极点，无法更好地向组织作出更多贡献，就会开始
质疑自己留在组织的价值到底是什么。在这个时候，他们会重新反思自己人生的定位，努力
为自己找到新的价值方向。某家医药公司的高级人事总监透露，他在该公司已经有大约 15
年的工作经验。然而他觉得，职场的拼搏已无法满足他个人认为有价值的理想。最后他选择
了离开，到外当起了老师，和学生分享领导力的经验。如果企业与这位人事总监始终有较好
的沟通，就能够意识到他个人的需求，尝试将他安排到一个特殊位置，为同事培训领导力、
分享人生经验，这也许还能留住他。
神经障碍：战略认知分歧
神经障碍会导致行动不协调甚至瘫痪，出现战略分歧的企业，就像患上神经障碍的人
一样，大脑的指令未必能让四肢协调行动。“道不同，不与为谋”，战略共识是共事的基础。
企业的战略方向要得到执行者，尤其是高级管理层的切实理解和真心认可，才能真正有所推
进，否则，要么是执行缓慢或最终搁浅，要么持反对意见的高管们选择离开。
后文案例中，高科技公司的 CIO 何康始终无法认同企业的 IT 战略方向，因此选择离开。
公司 CEO 对 IT 部门不切实际的高要求、在系统建设上大干快上、在员工考核上拔苗助长，
这些都是他应该好好反省之处。错误的部门战略定位导致了错误的工作重点，以及错误的绩
效导向，CIO 的离去也就顺理成章。
恶性肿瘤：缺乏信任授权
人体患上恶性肿瘤，癌细胞就会主导一切资源，抢夺正常细胞的营养，最终将人体霸
占成自己的战场。一个高度集权、缺乏信任和授权的组织，集权者就会慢慢演化为癌细胞。
当企业成为他一人的舞台时，高管除了拂袖而去别无选择。
后文案例中，宝娜集团 60 岁的老爷子就处于这样的状态：他想要给企业带来变革，因
此请来精通电子商务的职业经理人王琦为企业开辟新的战场。然而，他又极怕失控，甚至连
本应属于王琦职权范围内的营销方案也要亲自插上一杠。大权独揽之下，王琦这个外来的和
尚无法念经，只好离开。
事实上，在许多辞职信中我们都能隐隐约约地看到，在一个辞职高管的背后，站着一
个独裁而强势的老板。例如，前面提到的 CIO 何康也在辞职信中表示：CEO 林总曾多次强
调公司所有职位自己都能胜任，无论是大会小会只要 CEO 参加必将变为一言堂，而没有他
参加的会议，决议往往也是“林总定夺”；王成追随了 8 年的老东家渡边何尝不是一位独裁老
板，投资决策一意孤行，王成名义上是首席分析师，然而在公司的投资决策中根本看不到自
己的价值。
肠梗阻：沟通机制不畅
肠道是人体吸收营养的重要场所，通畅而健康的肠道才能为肌体输送营养。当肠梗阻
发生时，食物在肠道中受阻不能通过，不仅破坏了肌体的营养供给，甚至会导致毒血症、休
克和死亡。
对企业组织而言，保持健康的沟通渠道就像维护肠道健康一样重要。然而访谈中我们
发现，因与上级沟通不畅而辞职的案例不在少数。
这或许会让很多老板愕然。“我们有很多沟通机会啊。有例会制度、内部邮件系统、工
作午餐……”。然而，这里所说的沟通是基于坦诚的真正的理解。在许多场合，上下级面对
面地谈了许久，却不过是例行公事的过场。老板并没有真正想听，下属也没有真正想说，共
识又从何而来？“沟通”的结果，无非就是获得强权之下的妥协罢了。
还是王成的那个案例，老板渡边始终以一种对待职场新人的方式对待他，从未真心倾
听过王成现今的期望。殊不知，如今的王成已经不是 8 年前的那个新人，他有了自己的职业
规划。当王成终于发现，他和渡边之间永远隔着一层纱蔓，从来没有袒露过内心。他们看似
如此亲近，实质却又如此遥远。除了离开，还有什么选择？
当然，沟通是双向的。辞职者可以抱怨老板一意孤行，不倾听你的声音。但反过来想
一想，你是否做了足够的争取？正如大午集团董事长孙大午对王琦辞职案例的点评：既然老
爷子聘用王琦，应该是看重他的。如果王琦写个书面材料或大大方方约老板谈谈，老板不会
拒绝吧？怎么会“一个月见上一两次面，每次见面不超过 5 分钟”，沟通如此之难？因此，在
其中王琦自己也要负很大责任。作为职业经理人应该有独立的风格、独立的谋划、独立的经
营空间。这是要自己争取的，而不是靠老板给的。
营养失衡：利益分配不公
肠梗阻导致营养缺乏。然而，有时人体并不缺乏营养，而是失去了平衡营销分配的良
性机制。因此，营养失衡的病症出现了。
在企业中，营养失衡主要体现在利益分配不公上。“财聚人散、财散人聚”是句老话，
许多人可以“共苦”却不能“同甘”。利益问题相当敏感，很多高管受雇于你，却并不会直截了
当地将这个话题拿到台面上与老板谈，然而你是否做得公正、分得合理，大家心里都有一把
尺。利益分配不公，小则消极怠工、大则愤然离去，甚至反目成仇、对峙公堂。
后文案例中的金帆公司，企业主是典型的小作坊思维，只求单赢，最终导致管理层核
心团队张寒枫、马小明和陈鸿三人在愤怒中集体出走。他们带着业内经验和资源自己创业，
成为老东家的直接竞争者，让人何其伤感！正如好人生集团的创始人汤子欧所点评的那样：
高管团队的安全感，来自于清晰的利益架构。企业走上正轨，就要尽早建章建制，分权授信，
引入标准化流程，搭建利益架构，从制度上保证企业良性运转、不偏不倚。利益架构搭建越
早越好，这样才能给所有人以信心和安全感。
排异反应：遭遇异己排斥
当有异体组织进入时，人体的免疫系统会自动启动，产生强烈的排异反应。或许，排
异反应的确是一种本能反应，在企业这种组织中也频繁发生。新入职的经理人几乎不可避免
地受到固有组织成员的排挤，同时他们也排挤着对方。新高管与旧有高管之间的战争，常常
被认为是零和博弈，但无论谁赢谁输，都将使企业自身元气大伤。在后文的案例中，新任市
场总监 Peter 将促销经理 Jessie 视作异己，加以排挤，Jessie 选择了离开，不想在这场争斗中
浪费自己的时间。最终的结果就是，啤酒公司失去了一位经验丰富、业绩超群的人才，Jessie
则失去了自己打拼多年的事业平台，可谓双输。
其实，即便是公司政治也可以有更聪明的解决办法。正如点评者哈佛商学院教授麦拉·怀
特( )所说：Peter 的最佳选择是尽快与 Jessie 沟通，让 Jessie 觉得市场总监不
是在对她“下马威”；而 Jessie 的决定也过于草率。她仍旧有机会让新任总监认可她的价值，
积极的做法是主动争取 Peter 的信任而非一走了之。在很多情况下，异体组织必须得与原有
组织相适应，这个过程可能痛苦，但却可以是非零和博弈。
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面对这些坦诚以告的辞职信，作为老板的你，或许会像“皇帝的新装”中那个光着身子
的皇帝，被孩子道破实情那样有些尴尬；你也许仍会坚持认为，自己所有的行为都是有道理
的，或是“不得已而为之”。然而你必须承认，在很多时候，如果能重新来过，你确实会有更
明智的选择，得到更完美的结果，而这首先取决于你是否真的乐意倾听。（文/顾贝妮）
【辞职信背景】
王成是一家外资私募公司的首席分析师，跟随公司老板、日本人渡边已经整整 8 年。
2007 年之前，王成在渡边投资的一家位于北京的网络公司做运营高级经理。后来渡边卖掉
股份，拿着这笔钱来到上海，投身私募投资大潮，成立了博宇投资有限公司。王成亦跟随渡
边来到上海。在外人看来，王成工作不忙，薪酬优厚，和老板相处多年，默契深厚，应当相
当满足。然而令人意外的是，王成提交了辞呈，决定离开这位跟随多年的老东家。
八年之痒
追随者并不是永远不变的，经过时间的历练他们不断成长，独立意识与能力与日俱增，
或许某天不再能适应你不变的领导风格。
亲爱的渡边君：
我左思右想，还是写了这封辞职信。离开博宇，离开你，是个何其艰难的决定！我经
过反复煎熬和扪心自问。真正下定决心是昨天。昨天下午，我装作“顺便”地问你，小额独立
账户何时能开出来？你愣了愣，轻描淡写地说：“不急。”那一瞬间，我彻底绝望了。
渡边君，我跟着你已经整整 8 年。2002 年，我，一个懵懵懂懂的计算机系毕业生，刚
进入 Special 网络公司。你觉得我有潜质，指导我，教会我很多，两年后就提拔我做了运营
部门的高级经理。我一度以为自己将沿着 1T 男的路线一直走下去，又是你给了我重新选择
的机会。2006 年公司卖掉，作为股东的你选择了套现。当时国内外资本市场都热火朝天，
你决定进入自己并不熟悉的私募投资领域。你问我愿不愿意辞掉在 Special 的工作跟你去上
海。你如此有勇气和胆识，士为知己者死，我毫不犹豫地说愿意。在北京学习工作 8 年的我，
毅然决然地跟你来到上海。你成立了博宇，我也开始了我的金融人生。
我不懂金融，你鼓励我，说我聪明，能很快学会。就为这句话，我一直暗暗努力。到
上海的这三年来，为了让自己变得更强大，更能帮到你，在公司更有话语权，我读金融方向
的 MB、通过了注册金融分析师的三级考试，俨然一个专业的金融人士。这些事情在前两年
占据了我大量业余时间，甚至没有时间谈女朋友。我的努力有了回报，你给我开的工资水涨
船高，每年还能享受公司投资回报的分红。我成了一个人人羡慕的金领，还不用像别人那样
拼命干活。是的，我真应该感到幸运，还有什么不满足的？
但我真的不满足。我焦虑、彷徨，越来越不知道自己的价值何在。名义上，我的工作
职责主要有两个：一是为公司建立一个良好的投资信息系统；二是及时向你提供投资决策的
咨询建议。然而我逐渐发现，这三年来无论我如何努力，也无法真正对你的投资决策形成影
响，更不用说自己上手操盘。博宇所有的投资决策都是由你一人做出的。虽然公司还有总经
理和我这个副总经理，但我们对你只有参考建议权，至于你是做空还是做多，要不要平仓，
都是你一人说了算，我们没有实际操盘的权力。
当然，我们这家所谓的私募投资公司用来投资的所有资本金，都是你卖掉 Special 公司
股份赚来的，并不是真正的私募。所以你亲自操盘，不让我们染指，但让我困惑的是自己的
职业定位—甚至连咨询建议的职能也名存实亡。我美其名曰“首席分析师”，但实际上呢？你
不常来办公室，和我们也没有固定的沟通机制，即使在沟通的时候，我说的你也常常一笑置
之。你宁愿和我们聊很多长期、宏观的东西，但那些离实战太远，远到让人气馁。我就像是
用尽力气去搬一块石头，石头却其实是泡沫塑料做的，自己倒是用力过猛，跌坐在地上。
今年上半年，你做空港股，赚得不错。7 月份，我觉得大市要涨了，劝你平仓，你没有
采纳。之后你就去度假了，仓位还在那里，我们只能眼睁睁看着股票一点点涨回去，把之前
赚的都吐了回去，最后还出现了亏损。我心里五味杂陈：一方面，我们的奖金和整体收益水
平挂钩，公司亏了钱，我们当然不好受；另一方面，觉得自己很无力，因为无论盈亏涨跌，
都好像只是一个无关的看客。
你能理解我的感受吗？我不是一个只希望钱多事少的人，我对自己的人生和事业有期
许、有梦想。也许，你现在真的让我去投资，我会亏钱。但你付给我这么多薪水，难道不希
望我能帮你取得价值增长？我什么都做不了，只能越来越懒散。我周末应该去关注美股，但
看了又怎样？于是我就用周末去聚会、去玩乐。酒席散去，心中是令人窒息的虚无。
而且渡边你知道吗，最令我不安的是博宇的定位和现状。我们不做股，所以和国内的
券商、私募没有联系；我们不去私募，不管理别人的钱，关起门来玩自己的。实际上，博宇
是你的，和其他人都无关。我越来越觉得博宇是一个封闭的孤岛，是割裂的、游离的。这让
我非常不安和困惑。难道我就要在这样一个孤立的小岛中一直生活下去么？
去年，我把北京的房子卖掉，用这笔钱开始炒股。你不给我实战机会，我就自己创造。
你知道了，你说会给总经理和我开一个 1000 万左右的独立账户，让我们先“玩一玩”，但一
直没有兑现。我多次暗示你，直到昨天，你告诉我“不急”。彻底绝望之下，唯有离开。
原以为 8 年，你我已形成很深的默契。回过头才发现，心中竟有这许多当面说不出口
的话。写这封信，一是想要一吐为快，二是呈上我对你予我之赏识和栽培的深深谢意。并非
抱怨，乃是心声。我走了，留下深深的不舍和祝福。我的离开绝非背叛，也许我出去闯荡几
年，回来能够真的帮上你。
祝一切都好。
王 成
[本文由本刊记者支维墉根据采访整理而成，人物皆为化名。］
点 评
那层纱幔从未被撩起过
文·沈超
在这个故事中，跟随渡边多年的王成，似乎越来越不适应这位老板的领导风格。他们
同行 8 年，却越走越远，最后分道扬镳。是渡边变了？还是王成不再是那个初出茅庐的小子
了？
沟通也要与时俱进
渡边犯了诸多错误导致王成的离开，有的直接、有的间接：对公司核心成员的鼓励仅
限于分红，然而金钱并不是高级管理者所看重的唯一条件；所有的决策都由自己作出，过于
独裁，王成难以感受到作为高管应有的决策权，同时也觉得自己不受尊重、不被信任；个人
独裁所作的错误决策导致公司亏损，让其他高管怀疑领导者的能力；对公司未来的规划过于
狭隘，以至于追随者无法看到公司的未来；对其他高管的承诺没有及时兑现，让王成觉得言
而无信，进而下定决心离开。
归根结底，问题还是在于领导者与追随者之间并没有达成及时而坦诚的沟通模式。渡
边自认为与王成相处了 8 年，已经相当了解。殊不知 8 年过去，王成已不是从前的他。8 年
来王成已然具备独当一面的能力，对业界的发展有自己独到的见解，对自身价值的实现也有
较高期望。渡边得用发展的眼光看待周围的人和事。没有什么是一成不变的，行业在变，自
以为亲近的人的思想也在变。渡边没有这样看待王成，自身又过于自信、独裁、武断，最终
导致王成的离开。
在创业阶段，某些人可以随领导者出生入死，原因一是刚进入社会，年轻充满激情，
一腔热血可以专注在一项事业上，领导者刚好给其追随者提供了一个舞台；二是此时的追随
者没有经验和方向，并不清楚自己的职业生涯规划，以及自己能做什么和需要什么，需要领
导者的引领，所以这个时候是易于领导的，他们追求的目标一致，沟通也较能顺畅。
待公司一切步入正轨，进入稳定发展和不断壮大阶段时，追随者也逐渐理顺自己的事
业轨迹，开始寻求自己的职业生涯规划，认清自己的价值并要求管理者正视这种价值。此时
他们不再认为自己只是一个单纯的打工者，而要求更多地参与公司的决策，进而能对公司未
来的走向有所影响。这个时候，如果领导者依旧只给指示性的命令和具体的工作，而不给其
话语权，追随者们就会觉得被边缘化，不被信任，逐渐对领导者和整个公司心灰意冷，于是
产生离开这里、换一个舞台的想法。
领导风格带有日式烙印
渡边是日本人。日本文化中有自我、固执、傲慢的一面。比如赫赫有名的丰田公司也
存在着信任和沟通问题。丰田的欧洲高管为能够为丰田效力感到自豪，对丰田的产品和生产
方式也钦佩有加，但在丰田的欧洲公司，一些欧洲人挂着高层头衔，总部却总是任命日本人
作“影子”来监督他们，至少有一名丰田欧洲公司高管因此辞职。同时，尽管丰田声称自己是
“全球性”的公司，但董事会成员却都是日本人。此外，丰田欧洲公司的高管认为，用英语为
工作语言有利于加强信任、沟通和效率，还能留住人才，但丰田的日本领导层却毫不考虑地
拒绝了。可见，丰田作为全球知名公司尚且表现出如此根深蒂固的自我和固执，推而广之，
那些为日企工作或为日本老板打工的人，或许也要考虑一下是不是能适应日式风格。
王成至少在前 5 年是适应这种风格的，否则很难解释他会毅然决然辞掉原工作，跟随
老东家进入完全陌生的行业。然而，当时之所以能适应，是因为王成初出茅庐，一切在渡边
的提拔和指导下成长，并没有足够的独立意识和能力。随着王成的成长，独立意识和能力都
在增长，无法再适应这种日式领导风格。事实上，王成没有意识到，自始至终他和渡边之间
的关系都不曾有过本质改变：他只是渡边不断提拔的一个下属，渡边则是他的领导。他希望
独立管理账户，独立作投资决策，而对渡边来说，这是老板的差事—老板的价值不就体现在
决策上吗？何况投资决策是私募公司最根本的决策。
从辞职信结尾的几句话“我的离开，绝非背叛。也许我出去闯荡几年，回来能够真的帮
上你”，可知王成对渡边并无怨恨，反而有所期待。似乎他离开不是因为原则性的问题，而
是自己的历练不够。他大概认为，如果自己投资操盘的能力足够强大，渡边早就认识到他的
价值了。在我看来，这却是一厢情愿。王成其实早应该认识到现实的残酷了：他和渡边之间
永远隔着一层纱幔，彼此从来没有撩起过，从来没有袒露过内心。他们看似如此亲近，实质
却又如此遥远，他们的相遇是一场错配。为什么最终会“我本将心向明月，奈何明月照沟
渠”？因为你从不曾向明月表白，明月也没有把你当一回事。
沈超
成为基金投资发展总监
(本文来源：中欧商业评论 )
【辞职信背景】
何康是一家高科技公司的 CIO。这家公司为客户提供环保设备，年营业额 10 亿左右，
其运作方式以项目型为主。自从 4 年前何康加盟后，公司的信息化水平从只有一个财务电算
化系统，发展为拥有各个职能领域的一系列 IT 系统，这些成绩曾经给何康带来了不小的成
就感。然而现今，他与 CEO 林总在公司 IT 战略的几个重要问题上存在严重分歧。何康认为，
这些分歧导致他及他的部门无法实现应有的价值，职业成就感也就无从谈起。最终，何康选
择了离开。
歧路无为
错误的部门战略定位导致了错误的工作重点，以及错误的绩效导向，部门价值无法更
好体现，最终部门主管悻悻而去。
林总：
您好！
从年初开始，我一直在思考是去是留的问题。今天，不得不怀着复杂的心情写下这封
辞职信，心中充满感慨。
李开复曾说过：员工和公司都在发展，对公司来说，随着公司的发展变迁，过去适合
的员工未来可能不适合他的职位；对个人来说，公司过去可能是他的最佳选择，未来却未必
适合他发挥激情和才干。此刻仅以此来慰藉自己。
记得去年年底曾与您就公司信息化发展，做过一次长时间的沟通，也对过去几年完成
的工作做了总结。然而，始终有一些根本的问题没有达成共识，而后也因繁忙的项目工作没
有时间再做深入沟通。
您始终认为 1T 部门应该以项目为工作常态，日常维护及数据分析只是辅助性工作。因
此每年在做预算时，管理层拍脑袋去思考需求，而业务部门却未必有这方面的打算，1T 部
作为推动者和实施者则常常被推到风口浪尖。我希望 1T 部门能作为一个默默的推动者，能
将每个现有系统真正用好，为业务部门解决实际问题，而不是为了业绩而不得不去实施更多、
更新的系统。
过去几年，公司从只有一个财务电算化系统，发展到现在拥有了一系列产品，从广度
上看已经几乎涵盖了公司所有角落。然而，单从某一个系统细看，则会发现许多不尽如人意
的地方。首先，系统的深化应用还远远不够，大多数系统也只在上线后半年使用情况较好，
而后缺乏推动力导致搁置或仅作为某一个部门内部使用的系统。其次，系统之间数据交互没
有实现。这一情况也与某些系统应用不充分相关。事实上，要让已搭建的 1T 系统真正发挥
作用，需要持续地深耕细作，势必应当在日常维护和数据分析上花够力气。
此外，您越来越多地倾向于依赖自主开发系统，因为这样做的好处是成本低、需求可
随时调整、实施周期短。然而，您却忽略了一个重要风险：一旦有重要的开发人员流失，将
造成严重问题。我依然坚持上次与您沟通时的观点：跨业务部门的大型系统应采购成熟的商
用软件，仅一个部门内部所需的功能如无法在大系统上实现，才考虑自主开发。虽然这种方
式在短期成本上会比自主开发大，但我相信它是对公司长远发展最为有利的。即使短期内预
算不允许，保持现状也比盲目进行开发更好。
我们在信息共享和保密问题方面也有分歧。我也非常认同公司数据是公司宝贵财产，
应该保证其安全有效。但您仅希望员工能将重要数据、信息提交，却不提供有效渠道让员工
查看、引用公司数据。目前公司已在每位员工计算机中实施了安全网络监控系统，并通过完
善的授权体系管理数据访问，还实施了浏览限制系统。员工只能查看而无法下载任何文档，
严重影响业务部门工作。特别是出差在外的销售人员，无法通过网络及时获取必要文档。系
统使用效率的降低使得很多员工不愿使用系统，抱怨增多。您却并没有意识到，安全性和便
利性总是成反比的，对系统也常常会提出不切实际的要求。
在今年年初的公司年度会议上，您宣布了一项重要决定：所有奖金分配将根据项目贡
献度来考核。我知道这个决定的初衷是要提高销售、生产、项目、采购等部门的积极性，从
平衡计分卡的财务角度来分析各部门的工作绩效。但这样一刀切的做法对包括 1 T 部门在内
的支持部门无疑是个沉重的打击。一方面，公司过于看重业务人员的价值贡献，完全不考虑
支持部门员工的作用，将支持人员排除在奖金分配对象之外，这已在公司内部产生了强烈的
不公平感；另一方面，支持部门的日常工作普遍无法与业务挂钩，但在当前这种奖金分配规
则的驱使下，更多支持人员将选择做与业务相关的工作而怠慢日常保障性工作，最终将必影
响业务运作。
林总，您对公司各业务的情况和存在的问题了如指掌，也多次强调说，公司所有职位
您都能胜任。无论是大会小会，只要您参加，必将变为一言堂；没有您参加的会议，决议往
往也是“让林总定夺”，这在之前信息化建设会议上也出现多次。您常说这帮高级经理们能力
不足，无法放心。然而您想过没有，正是因为您事必躬亲，强势的行事风格和不放权的工作
方式，才让大家畏首畏尾，无法独立开展工作，久而久之也就无法担当责任了。有句话说：
“艳阳底下无烛光”，我想这正是公司管理层面临的问题吧。
出于对自己的诚实以及在专业上的坚持，在某些问题上我们俩也进行过激烈的讨论，
但工作总是要继续的，最终总是需要变通和妥协的。
算起来，我负责公司信息化建设已有 4 年多，期间有过激情澎湃建项目的日子，也有
金融危机影响下默默修炼内功的时光。诚信以及开诚布公地沟通，使我们从这些艰难中走了
过来。对我个人而言，这些年给了我宝贵的经验及战胜困难的信心。
这几年的工作虽不是尽善尽美，但在同事、下属的帮助，在您的支持下，每项工作我
都用十二分的努力去对待，也相继上线了一些大项目。虽深化应用还不够，但框架已健全，
只要按照项目思路继续推进，也能成功推广。从个人职业发展来说，大型信息化系统实施及
应用是我偏好的工作内容；与业务部门探讨管理解决方案、与供应商讨论信息化实现手段是
我追求的工作方式；组织规划 1T 发展战略来支撑公司战略，是我向往的价值体现。然而从
公司的发展趋势看，我认为这些都难以实现。
智者应该做到有勇气来改变可以改变的事情，有胸怀来接受不可改变的事情，有智慧
来分辨两者的不同。我却不是智者，我对公司信息化发展的未来充满了忧虑。综合公司信息
化发展及个人职业发展的考虑，我决定离开。
今天怀着复杂的心情写下这封信，目的是希望公司能有更好的发展。说的不一定对，
却句句实语。谢谢您耐心看完我这些话，感谢您这几年的对我的关心和照顾，祝公司能取得
长期、稳定的发展。
再次感谢！
何 康
［本文由本刊资深编辑顾贝妮根据真实案例改编，人物皆为化名。］
点 评
一切始于错误的定位
文·袁磊
看完这封辞职信，第一感觉是惋惜。但从另一个角度看，如果 CEO 不能针对企业发展
阶段赋予 CIO 所在部门正确的定位，这位 CIO 的离职也是早晚的事。案例里的 CEO 独断专
权，且作出了错误的判断—对 IT 部门的定位和要求超越了现在 IT 部门能够扮演的角色，要
求 CIO 在系统建设上大干快上，在员工考核上拔苗助长，忽略基础功能和贡献。错误的部
门战略定位导致了错误的工作重点，以及错误的绩效导向。部门价值无法更好体现，最终 CIO
悻悻而去。
无法演好超越现状的角色
在企业发展的不同阶段，职能部门扮演的角色是不一样的。企业必须认清现阶段的处
境，赋予每个部门适时的定位。
就 IT 部门而言，在企业内有三种渐进的定位：支撑业务，即结合管理要求及业务发展
需要，为业务部门提供扎实有效的信息化支撑；使能业务，即维护管理各个信息系统，对蕴
含在系统中的各种数据信息进行分析挖掘，以更好地发现业务的盲点和有效改进点；驱动业
务，即对企业整体的业务发展提出有效建议，从更高的层面引导未来业务的发展。
从这封辞职信可以看出，一方面，这位 CIO 想在目前的环境下，通过实施 IT 系统来对
业务进行支持，这属于第一阶段支撑业务的定位；另一方面，高层领导却希望能够通过 IT
的建设，更好地推动业务向前发展，这个要求则属于使能业务的定位。可以说，这位 CIO
是正确的，目前其 IT 部门虽然可以通过对已有系统的维护，发现部分业务改进点，但更多
的还是进行业务支撑工作。高层领导希望通过有效的信息化手段，不但对业务进行支撑，更
要对业务有一定的推动力，不能说这个想法是错误的，但超越了目前的发展阶段。
节流型部门不能唯业绩导向
当 IT 部门处于以支撑业务为主要任务的阶段时，更多的是个节流型的部门，应当有适
合这类部门的绩效考核方式。的确，这位 CEO 林总确定的考核方法并不适合 IT 部门。从 IT
部门创造价值的角度看，首先是“节流”，即借助有效的 IT 手段，摒弃业务运作中不合理、
不高效的环节，通过提升工作效率，达到运营成本的控制与节约，以反映出信息化的第一重
价值；其次才是开源，即通过信息化工作，为企业能够带来实实在在的新增利润。比如，作
为一个独立的事业单元，在兼顾内部服务的基础上，为外部企业提供有效的 IT 服务，实现
从“成本中心”向“利润中心”的转变。
目前阶段，对这家公司 IT 部门人员的考核，就不能单单通过业绩来说话，而要强调服
务保障与业绩提升的有效融合，因此需要从“固定激励”和“变动激励”两方面综合考虑。在固
定激励方面，可以通过人力资源的定岗定编，结合能力素质要求，针对每个岗位设定基本的
薪酬，以不低于职能部门相应级别的平均薪酬为参考标准；在变动激励方面，需要结合不同
岗位的具体要求，可以与 BSC 的分析模型融合，针对性设置不同岗位的工作指标，并对这
些指标设定核价标准。需要注意的是，这些指标一部分为保障性指标，一部分为提升性指标，
其指标的设置一定是结合具体业务要求的，并且是深入细致的。比如，针对网络维护岗位，
在对常见问题分类分级的基础上，要设置基本问题处理时间要求指标—同时，设定该岗位主
动发现问题的考核指标，一方面做到基本保障，另一方面，也要求该岗位能够在此基础上进
一步提升。
专业问题谁说了算
企业信息化是个相对专业性比较高的领域。这封辞职信中还反映出一个值得关注的问
题：专业问题是否应该由专业人士来决策？高层领导过多过深地参与到专业性较高的工作中，
从另一个层面阻碍了专业问题的解决。这个问题在很多企业都存在。针对 IT 建设中发现的
一些问题，还是应该以专业意见为导向，群策群议。
企业是一个整体，高层领导既要维护好外部的客户，还要维护好内部客户—员工的基
本价值诉求。在一些专业领域，还应该让专业人士来解决专业问题，更好地融合内部优秀员
工，发挥其个人能力。同样，作为部门负责人，也不能指望高层领导能对某些领域有深入研
究，更重要的是加强与高层领导的沟通。辞职的何康先生不妨反思一下，自己与林总的深入
沟通是否还不够？专业意见是否有效传递给了林总？自己是否清楚了解林总的真实意图？
等等。从两个方面互相理解，不再局限于问题的解决方式，更重要的是去寻找共同的解决方
案。
袁磊
博士，AMT 咨询董事
(本文来源：中欧商业评论 ) 【辞职信背景】
60 岁的乡镇企业家“老爷子”是家电集团宝娜的创始人，宝娜在其掌管下已经营 16 个年
头。2008 年底，为推动企业内部的改革和培育新业务，“老爷子”希望在其家电领域尝试电
子商务新模式，于是请来一位名校 MBA、曾在多家外企任职的职业经理人王琦，任命其为
电子商务新品牌宝康的事业部总经理。王琦怀着满心期许而来，但却只干了一年便匆匆离职。
独夫之治
企业主与职业经理人之间往往潜藏着对彼此的质疑，独裁与放权、保留与信任之间该
作何平(博客)衡？
老爷子：
请允许我这样称呼您。这样称呼您有三个原因：第一，表达我对您的尊敬和感谢，我 8
月离职您还给我全年年终奖，我感谢您对下属的关爱；第二，除了您在的时候，公司上下都
是这样称呼您的；第三，您真的老了。
给您写这封信，是想在我离开的时候跟您说叨说叨心里话。
您是集团董事长、总裁，苦心创办宝娜，经营 16 年。您想尝试电子商务新战略，然而
您的团队里没人懂。一年前，猎头找到我，希望我到宝娜家电集团创建新品牌—宝康电子商
务。我对这个想法太着迷了，电子商务和实体的结合一直是我很想做的事情；家电行业没有
人做过“专卖店+电子商务”的模式。所以我跟您见面，一拍即合，投身到了宝娜。
一年里，我把宝康做成淘宝网上家电第一淘品牌，有了 500 万的销售额。我对这个新
品牌很舍不得，可是我对您的失望超过了我对宝康的留恋—要和您建立起信任关系太难了。
在来之前，宝娜就有所谓的电子商务，负责人是您最信任的营销部总经理王桂荣。当
然，其实那算不上是电子商务，他用 6 折的价格拿货，把货出到专卖店去，基本从专卖店跑
量，网上没怎么经营，更谈不上网络购物体验和服务了。这您肯定也清楚，所以才请我来？
可是，实际上您对这个新品牌的支持并不够。宝康实施的是“专卖店+网店”模式，可是
您给宝康专卖店的扣利才十几个点，和宝娜专卖店扣利是一样的。我一直跟您谈判扣点力度
的问题，您就是不同意，因此，宝康的实体专卖店只能起到展示的作用。
然而，您给王桂荣的政策就蛮宽松。他负责的宝娜专卖店有装修补贴，别的店却没有。
这算哪门子的政策？王桂荣是您表外侄，他爸是您的管家。您曾说，王桂荣特别像年轻时候
的你；可是我觉得他除了会拍马屁会来事，根本不懂业务。
此外，您也太不放权。按照职权说，我是宝康的总经理，只要是在预算范围内的促销、
广告费用，我签字就可以生效，而且都有预算。但实际上，公司也不真的按这规矩来，宝康
每花一点钱，都要这批那批。
就拿宝康的广告营销来说吧，营销方案我决定不了。，您内定了一个模特儿，外形一
点都不年轻时尚。这个广告在央视晚间财经新闻档播出，花掉了我 300 万预算，基本上没有
效果。宝康做的是时尚品牌，然而那个明星跟时尚没一点沾边。老爷子您想想，您喜欢的女
明星，年轻人会喜欢吗？如果把这个钱用在互联网上，广告早就铺天盖地了。大概您心里也
知道这事办得不对，我也没有逼您承认。我也知道，让您理解某些营销法则，并不容易。可
这毕竟浪费了我 300 万的预算，也直接关系到我的业绩。
总之，我觉得公司的主要问题在于您太独裁太不放权，您应该退位了。您看，董事会
有 10 个人，除了您，其他董事都觉得您对我们管得太多了，包括您太太、您儿子。我和您
儿子就私交很好。他工作勤奋、脑子聪明、能接受新思想，又受到很好的教育，很多人都支
持他。宝娜很多人，包括那些事业部总经理，都认为宝娜这几年的下滑都是董事长您的问题，
至少 80%。包括电子商务，也是您在捆着我们的手脚。我知道您也很矛盾，一方面又想用
好人才推动改革，革掉暮气沉沉的气象，另一方面又不能完全信任我，您害怕失去控制。
您 60 岁了，年龄确实太大了。您老说身体好着呢，就是血压血糖高点—那血压高不就
是高血压，血糖高不就是糖尿病吗？还有，您外面最好的朋友是夜总会的老板，这说明什么
问题？
公司这几年一直在亏损。2008 年、2009 年政府对家电业的政策好一点，勉强持平，今
年又该亏损了。公司好多人都在说，您再管 5 年，公司就差不多了。
按理说，面临这种情况，我应该想方设法和您沟通，和您建立信任关系。可是和您沟
通也蛮难的。您经常不在，也不用电子邮件，什么事都得找办公室主任，给她递报告，她交
给您签字或填上意见，咱一个月见上一两次面，每次见面不超过 5 分钟。久而久之，我也就
不管了。按自己的想法来吧，先做了再说。事实上，我在公司 80%的精力是对内的，20%才
是放到外部市场。我要花费大量精力在内耗上，兜太多的弯，迂回太多的路，沟通成本实在
太高。我觉得人生不应该花在这种没有意义的事情上。
如果我要改变自己，可能首先要变成一个奴才，懂得迎合您。对您来说，听话就是忠
于您，不听话就是不忠，可那对业务没好处。我了解市场，知道市场该怎么做，应该把精力
多放在市场上。我想我难以改变一个人，不如重新选择。所以我决定离开宝康，离开您。
以上言辞可能过于激烈，却是真实想法，临别之时不吐不快。希望宝娜有更好的发展。
王 琦
［本文由本刊资深编辑张春燕根据采访整理而成，人物皆为化名。］
点 评
先当好自己的主人
文·孙大午
这件事，从低处论，是上下沟通、劳资沟通的问题；从中间看，是用人唯贤还是用人
唯亲的用人问题；从高处看，就是价值观、仁义道德层面的问题了。
要舍得给经理人交学费
我也是个企业老板。 “留住人用好人”是做老板管理企业的一个最大课题。不管是外招
还是内培的干部，第一要放得开，第二要舍得给他们交学费。我的体会是：企业经营管理要
放手，思想教育要集中，要多管人少管事。一个成规模的企业，老板的工作重心应该是组织
建设、制度建设和思想教育工作。组织建设就是配备好班子，尤其是一二把手；制度建设就
是奖惩措施和约束机制；思想教育就是价值观和企业的长远目标。
要想“留住人用好人”，就要职责清楚，大胆放手。在职业经理人的职责范围之内，应
该允许甚至支持他犯错。我办了一个青年国学小组，其中一个重要学习内容就是结合企业经
理管理案例研究讨论。我认为：老板不仅在于会说，更多在于会听、会总结。一个年轻厂长
的一次发言，对我很有启示。他说：前面有个坑，你让我绕开，我绕开了；我又遇到个问题，
遇到个坑，你让我绕开，我又绕开了；但是第三个坑，你不告诉我，我一定会跳下去。你得
允许我跳下去，我只有跳下去，再上来，我才能成长起来。我觉得他说的很有道理。实践当
中，职业经理人肯定要出现差错的，所以老板的胸怀尤为重要，有些学费是必须要交的。只
有敢给他们放权，肯给他们交学费，他们才能真正融入企业。只有职业经理人进入主人的角
色，与企业同呼吸、共命运，才能离不开、打不散，从而打造企业“利益命运共同体”。
企业用人，除了“留住人用好人”，还有“选人用人”的问题。“通情达理为人，尽忠赴义
成神。”“选人用人”的基础是通情达理，培养干部的目标是尽忠赴义。职业经理人从“通情达
理”走向“尽忠赴义”的时候，老板也就不用为“留住人用好人”的问题发愁了。
经营空间得自己争取
这封辞职信只是一面之词，缺少了“老爷子”的声音。在我这个旁观者看来，王琦应该
是受了重用的人，他如果写个书面材料或大大方方约老板谈谈，老板不会拒绝的。怎么会“一
个月见上一两次面，每次见面不超过 5 分钟”，沟通如此之难？我想，即使沟通难，王琦也
要负重要责任的。作为职业经理人，应该有独立的风格、独立的谋划、独立的经营空间。这
是要自己争取的，而不是靠老板给的。
当然，如果“老爷子”真是众叛亲离，那就太悲哀了。尤其悲哀的是，当王琦这样的人
在职时，老板听不到任何批评抱怨，当人走了，才从一封辞职信中看到自己的过失。其实还
有更悲哀的，就是当你赏识的人走了，你连一封辞职信都看不到。
我就遇到过这样的事情。大午温泉度假村曾经聘用过一个总经理，他的人品和能力看
起来都很好，我也很赏识他。但是某天下午，他在给干部们开完会以后，就不辞而别了。仅
仅在他回家以后发过来一个短信—“无故辞职”，说明天就不来上班了。我一而再、再而三地
追问，甚至登门拜访，始终问不出为什么。问遍他那边所有的干部，竟没有人相信他辞职，
也没有人能猜出他为什么辞职。很长时间搞不清楚原因，我觉得简直太恐怖了，于是给他回
复短信说：“你真恐怖！”一年以后，从朋友们那里断断续续听说，他当初不辞而别，是因为
他花了 8000 元给温泉餐厅买了个餐桌，我弟弟说他买贵了，应该打个招呼。仅此而已。这
件事给我印象太深了，至今想起来都觉得不可思议。
我的做人原则是：君子坦荡荡。有什么问题就应该说开，拿到桌面上来，公开才有公
正公平。哪怕打一架，也要把话说透，说不说在我，听不听在你。我说了，老板不听，辞职
离开也无憾。职业经理人就是独立的自由职业者；而老板，尤其是私企老板，恐怕身家性命
都在企业，所以也很难相信创业的一代会“最好的朋友是夜总会的老板”，何况宝娜是处于风
雨飘摇的亏损状态。我想这样的企业、这样的老板，能吃得下饭、睡得着觉就不错了。
谁当家谁就是老板
从历史上看，能臣干将很多，明主难遇。韩信醉后和刘邦比谁带兵多，刘邦说他最多
能领兵十万，韩信说自己是“多多益善”，刘邦反问韩信道：“那你怎么在我手下为将？”韩信
的酒一下子就醒了，他说：“主公不善将兵，善将将。”这话说出了一定的真理。自古“良禽
择木而栖，良臣择主而事”，刘备死后，从《出师表》中可见诸葛亮的忠贞和才华韬略，可
是他始终如一地扶持阿斗，没有篡位。我觉得，其实他不一定不想，而是因为，职业经理人
就是职业经理人，老板就是老板，他们之间的差别是一种无形的、说不清道不明的东西，很
微妙。笼统地说，可以说是一种德行吧。“德不称位，能不称官”，迟早要失去这个官位；“德
可称位，能可称官”，早晚会得到相应的位子。什么是主人？一个能够自主，能自己打主意
的人，无论在哪里、无论在什么位置上，他都是个主人。我的企业提倡“谁当家谁就是老
板”，司机就是个车老板。敢负责肯担当，能屈能伸能打主意，有原则讲是非的人，就是主
人。主人就是有独立精神、自主人格的人。总之，作为职业经理人，要么你不离不弃、尽忠
赴义；要么你把话说开、好聚好散、善始善终。
孙大午
河北大午农牧集团有限公司董事长
【辞职信背景】
张寒枫是广州一家名为“金帆”的民营导航仪公司的副总经理，已经在这家公司工作了 9
年，分管财务、行政和采购。长久以来和老板面和心不和，终于导致他积怨爆发，拂袖而去。
并且，在辞职之前，他已经给自己找好了退路—和公司的另外两位骨干员工马小明和陈鸿合
伙另开一家导航仪公司。马和陈分别在金帆分管技术和销售，已经积累了丰富的行业经验。
这三个人集体递交了辞呈，几乎注定要让金帆陷入半瘫痪。
财聚人散
从最初唯利是图的小生意人，转型成有所为有所不为的商人，再成为具有社会责任感
的企业家。在这个转型过程中，诚信和胸怀是第一位的，利益分配上的单赢思维只能导致众
叛亲离。
尊敬的刘总：
酝酿多时，今天我们终于可以给您写这封辞职信了，如同卸去千斤重担。这些年来，
我们已经厌倦了您的反复无常和言而无信，这让我们每天都生活在压力和不确定感中。更糟
糕的是，您永远把钱放在第一位。上半年承诺的年终奖，到年末往往不愿兑现。和客户来往
走动，该用的钱也总是缩手缩脚，让人不快。刘总，大家共事一场，临走之前我们劝您一句：
做生意要有大胸襟大气度，如今的时代讲求多赢。古人说“财散人聚，财聚人散”，乃是至理，
可惜您至今都没有悟到这点。您再不反思，身边的人还会一个接一个地离开您。我们三人集
体辞职，其中缘由不妨坦率告诉您，或许您能有所领悟。
您在利益分配上过于吝啬。没错，金帆是您一个人的公司，但公司的成长也离不开我
们这几个骨干员工。您给我们开的工资并不高。张寒枫管的事情最多最杂，月薪也不过 6000
元，平时出去办事的汽油费、停车费也都是自己解决。前几年公司效益不算好，我们也就不
过分要求。这几年市场好起来了，订单越来越多，效益不错，我们多拿一些奖金的要求也不
过分吧？去年年初，公司获得了几个政府订单，上上下下加班加点干活。您当时心情大好，
豪爽地承诺我们三人，年底每人可分红 15 万。但到了年底，您面露难色，说效益没想象中
好，可能给不到那么多。我们真是气不过！脾气不好的马小明散会后就说想要辞职走人，我
们再三劝阻他。但那段时间我们三个的消极怠工可能您也看出来了。这也算是变相“逼宫”吧？
我们也没办法，大家都要养家糊口。最后这 15 万是分别到账了，但大家的心也算凉透了，
因为这类事件已经发生不止一次两次。
刘总，您是搞技术出身，技术方面的天赋令人佩服。都说人有此长，必有彼短。我们
不指望您多有经营才能、多有战略思维，但做人要讲究诚信，这条基本道理您总不至于不知
道吧?您的所作所为，和那些拖欠民工工资的包工头们有什么本质区别？
事实上，金帆的企业治理太过混乱，而您对我们的信任也日渐收缩。去年，你提出要
给我们三个人“干股”，按股权分红，取代年终奖制度。这听上去很诱人，但我们三人却一致
拒绝，这已经很能说明问题了，可惜您还是没有意识到问题的严重性。我们为什么拒绝“干
股”？因为除了您，没有人知道公司一年赚多少钱。很多时候客户付货款，您居然要求对方
直接打到自己的卡上。所以，公司那笔账都是糊涂账、给税务局看的假账！公司的各种营收，
您常常按照自己的意愿转掉、抹平。这种“干股”有任何实际意义吗？即便我们有了干股，您
也完全可以在年末告诉我们今年没赚到钱，不分红。我们不惮以最坏的恶意揣测，您是想借
给干股之名，行削减我们收入之实。老板，这年头没有人是傻子啊！
经过了年终奖“逼宫”事件后，您在业务上对我们也日渐不信任。这半年以来，明里暗
里把本属于寒枫分管的采购和生产都拿走了，分别交给您的侄子和一个新引进的“人才”。您
认为寒枫管采购，能有很多灰色收入，这种“油水”多的职位给“自己人”放心点。但可笑的是，
你侄子并不懂业务，看看最近产品返工率，就知道他采购的零件质量如何了。而且据供应商
私下说，他捞钱的本领也不差。而那个管生产的“人才”，我们也不知道他究竟有何出众本领，
一来就有 1 万多元的月薪。至少他到任后的半年，工厂效率并未见明显提升。您这样做，把
我们这三个跟随您多年的老员工置于何地？
刘总，该改改您的“单赢”的思维了。金帆股权几经变革的事情我们都很清楚。您和前
几任股东无一例外无法和谐相处，争执的焦点基本都在分红上面。从最初的 4 个股东，到现
在您一人持股，股东们都纷纷离去了。
您这种“单赢”的思维方式甚至体现在与客户打交道方面。您在维护客户关系方面总是
十分“抠门”。最令人“难忘”的一次，是马小明通过同学的关系，邀请 S 市渔业局李副局长吃
饭。当时正好 S 市要给所有渔船强制安装导航仪，正在寻找供应商。马小明想通过同学牵
线搭桥，让李局给我们一些政府采购的订单。而一顿饭下来，您感觉与李局话不投机，也看
不出对方有要和我们合作的意思。结账的时候，马小明的同学要买单，您居然也毫不推让，
这让马小明目瞪口呆、无地自容，后来只好找个机会再回请同学。他同学当时就劝马小明离
开金帆：“跟着这样的老板一点意思也没有！”
刘总，我们几个在公司的工龄最短也有 7 年了。蓦然回首，我们讶异地发现，金帆在
业务迅速增长的同时，企业管理水平居然毫无长进，甚至在退步，这真让人气馁啊！我们走
了，去开创新的事业。祝您一切顺利！
张寒枫 马小明 陈鸿
［本文由本刊记者支维墉根据采访整理而成，人物皆为化名。］
点 评
小作坊观念作祟
文·汤子欧
在企业内部的利益分配问题上，往往不患寡而患不均。只要有好的规章制度、诚信的
企业文化，尺子公平、一视同仁，完全按照制度和章程办事，大家都不会有什么意见。表面
上看，促使三位骨干员工辞职的最主要原因是利益分配问题，但其背后折射出来的是中国中
小企业普遍存在的管理问题，包括企业主们的单赢思维，以及契约精神的匮乏。
从小生意人到企业家
中国有太多的老板在企业初创阶段依靠“忽悠”“讲故事”开创了局面。一旦公司步入正
轨，他必须要“收得住”，绝不能忽悠上瘾。这位刘总一而再再而三地对员工讲故事、画饼，
最终彻底失信于人。
这位老板的不讲诚信，主要体现在利益分配问题上。无论是信中提到的若干次年底分
红不兑现，还是和前任股东分道扬镳，还是要求客户直接把账款打到自己的银行卡上，都不
难猜测这是一位私心很重的老板。有私心很正常，但你既然已经经营了一个平台，而这个平
台寄托了包括股东、员工、客户等所有人的希望，就应该放长眼光、放宽胸怀，从最初唯利
是图的小生意人转型成有所为有所不为的商人，再成为具有社会责任感的企业家。在这个转
型过程中，诚信和胸怀是第一位的。
企业做大后要将业务流程标准化，知识产权固化。而这位老板似乎都没有这么做，导
致公司对于三位核心员工严重依赖。这三人一旦离职，公司立即陷入半瘫痪状态。同时，在
日常的工作中，老板没有形成一种强有力的主流文化，导致了小团体和山头主义的盛行。小
团体形成了很强的心理契约，大有同生死共进退的意味。必要的时候，他们可以对老板“逼
宫”，甚至集体辞职陷老板于困境。
在公司做大做强的过程中，领导者必须建立起有力的主流文化。有了主流文化，小团
体小圈子就会比较淡，结党营私的人也会被周围人视为异类。否则，山头林立不足为奇，老
板最终可能会被这些小团体所逼迫或挟持，如同本案例中的刘总。
我曾参与初创或筹备过好几家公司。我认为，企业主首先要尽早认识到自己所做事情
的商业本质：到底是要做一个个人包打天下的项目公司，还是想做大做强？这两者需要的管
理方法和境界是完全不同的。如果是前者，那么这位刘总的做法并没什么错误。如果是后者，
就必须尽快寻找到合适的人，组成核心团队。我曾经负责筹备一家全国性某金融企业的成立。
在拿到上级部门的批文之后，发起股东因为资金原因突然撤资。公司内部乱作一团，各种小
道消息满天飞，小团体林立，没有一个权威人士站出来告诉大家实情。我临危受命，负责公
司的筹备和寻找新股东。鉴于当时内部分崩离析的状况，我与当时管理团队反复沟通之后，
决定不破不立，只留下了包括我自己在内的 4 个人组成的核心筹备组，其他的全部请他们走
人。
与团队形成心理契约
可以看出，这位老板和员工的沟通是相当不充分的。无论是年底分红的问题，还是“干
股”的问题，其实都是能够通过良好的沟通得到互相理解的。包括后来他引进自己的侄子和
“人才”，这种对老员工削权、分权的事情，都需要事先的沟通，并要在空降兵进入企业后的
一段时间成为新人和老人之间沟通共事的桥梁。这位老板在这方面几乎是一片空白。
在与团队的沟通中，需要把公司的现状、愿景、风险和机遇详细而直白地告诉他们：
你现在有两个选择，一是跟我干，一是自己干。要给他们充分的知情权和选择权。他们作出
选择后，就会无怨无悔地走下去。这样，你和团队从一开始就形成了强有力的心理契约。这
种心理契约能够形成团队精神和组织能力，保证未来步调一致，行动坚定。我当时留下的 4
人团队，同心同德，紧密团结，在一年后就发展到 400 人，可称得上是革命火种。
安全感来自清晰的利益架构
接下来的工作，就是尽早地建章建制，分权授信，引入标准化流程，搭建利益架构，
从制度上保证企业良性运转、不偏不倚。我认为，企业的利益架构搭建越早越好，这样才能
给所有人以信心和安全感。在企业内部的利益分配问题上，一开始就把分配原则定得清清楚
楚，不给未来留下隐患和风险。案例中的刘总在这方面犯了两个错误：一是企业的奖金发放
非常随意，随口说发多少就是多少，一旦不想兑现承诺了又可以马上推翻；二是他提出了给
“干股”的好建议，却遭到了骨干员工的拒绝。这就是利益分配制度没有在一开始就建立起来
的坏处—人人思危，员工始终没有安全感。
我在 2008 年创建好人生公司时，就订立了员工期权计划和年终奖金制度。去年年底，
我告诉员工，这一年我们进步很快，干得不错，虽然已经打平，但还没有完成年初定下的经
营目标，按照制度是没有年终奖的。但我们几个创始人自己掏腰包给大家发奖金，这样一来，
皆大欢喜。
［本文由本刊记者支维墉根据采访整理而成。］
汤子欧
好人生国际健康产业集团创始人、CEO
【辞职信背景】
某欧洲著名啤酒品牌因为战略调整，任命了一位新的中国区市场总监 Peter，原来的总
监 Mark 则调任到欧洲总公司。对啤酒行业而言，促销负责人非常关键。而新总监 Peter 上
任后，即与原来全面负责中国区促销工作并业绩卓著的促销经理 Jessie 做了一次意味深长的
交谈。在 Peter 所言的“做人要忠诚”背后，有种划清门派的告诫。Jessie 预感到，在这家公司，
自己的职业前景已经陷入了“圈子”的泥沼，于是向 Peter 递交了辞呈。
“异己”空间
新任高管上任，旧时功臣成异己。然而，异己并非就得排斥，有智慧的人懂得拉拢值
得拉拢的异己。
Peter，
与你的一席谈话之后，我思考了很久。一方面是在反复琢磨你的话，另一方面，有些
话在我面对你的时候如骨鲠在喉，只好保持沉默，却让自己晚上难以入眠。
刚才我已经向你提出了正式的辞呈，你也“笑纳”了。这让我长舒了一口气，也令自己
的揣测得以证实。作为一个即将离开自己工作多年岗位的老员工，堵在心里的话，现在终于
可以倒出来了。
你说“做人要忠诚”，你最看重的也是员工的忠诚。这很好，与我心有戚戚焉，我也认
为忠诚是作为一个员工的最基础的品质。
你说“我的兄弟们就非常忠诚，我一走，他们立即跟随我离职，到现在都还晃荡着呢”，
我对你的兄弟们非常敬佩。要作出这样的决定，意味着必须放弃在原企业所累积的一切人脉
和资历，甚至要冒影响个人生计的风险，这样的忠诚确实令人佩服。想必你也非常欣慰吧？
然而我奇怪的是，你第一次找我谈话，谈的却是有关“忠诚”的问题。在公司的素质模
型上，“忠诚”是作为基本要素存在的，我觉得这是无需讨论的。你这样说，想必是要提醒我
向你的兄弟们学习吧？那也就意味着，你觉得我不够忠诚？
我也有“兄弟”，我也是别人的“兄弟”，让我来分析一下你的兄弟们的想法。如果你的
兄弟们忠诚于你原来所在企业，那么，他们集体撂挑子的行为无异于背叛，这是与“忠诚”相
违背的。如果他们忠诚的对象只是你本人，那这种行为很好理解——他们原来追随你，以后
也必将追随你。这也就意味着你早已给到他们承诺，一定能为他们解决在新企业当中的位置
问题，给他们继续追随的机会。
我环顾四周，没发现有什么位置可以放人。现在各个区域上的经理们都是我的兄弟，
他们对我的忠诚我也是可以拍胸脯保证的。看来，除非把位置挪出来，否则你的兄弟们是很
难挤进来的。一张椅子上不可能坐两个人，这种“抢椅子”的游戏我从小就玩过，碰上爱较真
的小朋友是要打起来的！这时候，就要看大人站在谁的一边了。你的意思已经表达得很清楚，
你肯定是要站在对你誓死效忠的兄弟们这边的。作为参与“抢椅子”的另一方，最明智的选择
还是识时务，自动放弃罢了。我很明白这样的状况也已经成为一项潜规则，在许多公司上演
着。
你上任伊始，第一个找来面谈的人就是我，而不是我身边其他人。这很好，我必须承
认，你的判断是正确的——所有人都在看着我的下一步，以便决定自己的行动。很不幸，我
俩是一样的人，我对我的下属也是这样要求的——绝对的“忠诚”是我对他们一贯的要求。同
时，我也必须以实际的行动向他们证明，他们的忠诚是值得的。所以，只要我存在，就一定
要尽一切努力维护他们的利益。因此，为了成全你的“忠诚”，我只能选择退出，这是我唯一
能为你做的一点点能让你宽心的事。
当然，我的辞职也意味着对忠诚于我的兄弟们的背叛——我突然作出的决定让他们措
手不及。有我在，他们再如何蠢蠢欲动也只是心里痒痒罢了；我离开了，那些“天生反骨”的
人必然会跳出来，给你添麻烦了，不好意思！接下来会发生怎样的变动，就需要靠你的智慧
去化解了。
你说老 Mark 对我实在是很好，这一点，我想我才是最有发言权的人。他独具慧眼，打
破常规，力排众议，不但发掘我这样一个缺乏行业经验、非常年轻的女性担任如此重要的职
位，掌管全国促销策划与实施监督工作；还在我的实际工作中，给我非常大的支持与帮助，
让我能在极短的时间内让内部各种不服的声音哑火，将可能出现的“叛乱”扼杀在襁褓之中，
迅速建立起我个人的威信，赢得团队的忠诚；最后，他不顾人力资源公司的反对，力荐我加
入欧洲总公司编制，使我成为中国办事处有记录以来最快入编的中国籍员工。他对我的好，
我有着切身体会，我对他当然是非常感激的。
受人滴水之恩，必将涌泉相报。老 Mark 使我从个人的成长到经济利益都得到了非常大
的提升，我能做的只有通过自己近乎疯狂的努力，以 39%的市场份额成长率、16%的市场经
费下降率以及销售额的快速、大幅度提升，证明他的眼光犀利，他没有看错人。这就是我表
达“忠诚”的方式，也是他作为我的领导比我高明的地方——他并没有要求我对他个人的追随。
作为一个领导者，拥有识别人才的慧眼、培育人才的能力和接纳包容人才的胸怀，是成功的
必要条件。相信凭借你的经验和智慧，一定会同意我的判断。
所以，我敬佩他、感激他、忠诚于他，也祝愿你的兄弟能像我回报老 Mark 那样回报你。
谢谢你耐心看完了我最后想说的话。这里面可能会有让你不快的话语，在此先行抱歉，
就当你体现你的雅量，容忍一个离职老员工直抒胸臆罢。
吾去矣。最后，祝愿公司能在中国取得长期、稳定的发展！
Jessie
［本文由本刊资深编辑顾贝妮根据真实案例改编，人物皆为化名。］
点 评
留住“异己”的智慧
文·麦拉·怀特( )
Jessie 的辞职信向我们讲述了一家企业更换高管时发生的有趣故事：新上任的市场总
监 Peter 希望将他原来熟悉和信任的旧部下引入这家公司，以巩固他在这家公司的领导地位。
为此，Peter 通过与原有团队的核心人物中国区促销经理 Jessie 交谈，暗示了他的意图。Jessie
认为她必将被看作新任总监的异己而遭受排斥，未来在这家公司得到公正待遇和继续发展的
可能性很小，于是很快作出了主动离开的决定。
异己未必就该排斥
Jessie 业绩卓著，她的离开对公司无疑是个大损失，但对 Peter 而言，Jessie 的离开又何
尝不是一个大损失？
从 Jessie 的辞职信中可以看出：她在公司的资历深厚，有不错的人脉基础；业务能力
超强，有着光辉的业绩；为人忠诚，知恩图报。如何对待这样的人？Peter 的行动说明他从
一开始就将 Jessie 视为异己，所幸他确实没有花费多大力气，让 Jessie 主动离开了公司。然
而，这并非 Peter 能得到的最佳结果，也绝不是唯一选择。Peter 如果能使 Jessie 在业务上的
能力、在团队间的号召力为己所用，将会出现双赢的局面，岂不是更好？也许 Peter 认为无
法取得 Jessie 的信任，但事实上，Jessie 是一个重视忠诚、有恩必报的人，倘若 Peter 能像
老 Mark 一样施恩于她，一定能够获得她的支持。
站在新上任的市场总监 Peter 自身的职业立场上，将他以前的团队带入新公司也并不见
得是明智之举，这种做法是相当有风险的。他与旧团队的合作是基于原先那家公司的平台，
并不十分清楚目前这家欧洲啤酒公司的具体运作方式、理念和文化。对他的旧部而言，加盟
这家新公司需要重新熟悉一切，缺乏应有的人际关系。在如此的状态下，未必能有好的表现。
这些旧部下是否能够发挥出色，作出这位新市场总监期望中的业绩，是很值得怀疑的。正
如 Jessie 在辞职信中所暗示的：你的兄弟未必能像我回报老 Mark 那样回报你—也许他们很
难为公司作出显而易见的业绩来。尤其，在施压赶走了公司原有团队的核心管理人员 Jessie
之后，想要深入了解和迅速适应新环境、运作方式及公司文化则会变得更加艰难。倘若，这
位新任市场总监无法带领他的旧部下在新公司迅速适应、取得业绩、树立威信，那么他自身
的职业发展也必将遭到重创。所以说，Peter 的这种做法是具有相当风险的。
取得信任方为上策
Peter 的最佳选择应当是：在上任后尽快与 Jessie 沟通该如何以双赢互补的形式合作。
Peter 应当向 Jessie 表示认可她对公司以往所作的贡献，并且在他的领导下，与老 Mark 时一
样仍旧有继续发展的空间，如果能够同心协力，将取得更大的成功。重要的是，要让 Jessie
觉得市场总监不是在给她“下马威”，让她安心地继续在公司工作。
此外，对 Jessie 而言，她的决定也过于草率。她仍旧有机会让新任总监认可她的价值，
积极的做法是主动争取 Peter 的信任，而非一走了之。例如，让 Peter 了解她对企业发展的
敬业度和她对市场的一些了解，可以帮助 Peter 更好地提升他对企业的贡献，能够和 Peter
分享她的事业发展计划。其实 Peter 和 Jessie 都需要一个促进双方沟通的平台，来更好地了
解彼此的想法与反馈。
在这个案例中，Peter 与 Jessie 并没有真正地互相了解，Jessie 就已经决定离职了。对
Peter 而言，Jessie 不见得是一个不可以合作的人，但新任高管与原有公司管理团队之间要从
陌生人开始培养信任关系，确实并不容易。除了他们自身的意愿以外，人力资源部门及更高
级别的管理者也应当担负这个职责，采取一些措施避免如这封辞职信中所说的情况发生。可
以促使 Peter 和 Jessie 在某些非正式场合进行交流，例如可以通过部门聚会、午餐会的方式
来分享一些真实的价值观与想法、对未来事业的规划，展现真实的自我，增进相互了解，达
成信任。
提防“买一赠五”
对公司而言，从一开始就应当确保自己招募的是一位市场总监，而不会在最终演变成
“买一赠五”地招募进一个团队。其实这种现象并非特例，新任高管就职后存在的风险应当被
提前预想，并设置必要的机制来规避。在这家欧洲啤酒公司，显然没有设置这些机制。
事实上，必要的机制之一是从人力资源部门着手。在选定新任市场总监、与其洽谈就
任此岗位的具体条件时，人力资源部门就应当对入职后与现有团队其他成员的合作、引进新
成员等方面的规定加以说明。新任高管入职后，原有团队的骨干力量应当得到一定的保护，
公司不应当赋予一个新总监随心所欲更换重要管理人员的权力。对管理规范的企业来说，这
是一个必要的环节，需要作为一个必要流程设置下来。
此外，公司更高层面的领导者，比如总裁或者副总裁，也应该意识到新任高管与原有
核心成员融合的重要性，预先考虑到可能发生的问题，在一定阶段内关注新任高管和原有重
要管理团队成员的动向，帮助他们与新任领导快速达成协作。
麦拉·怀特( )
哈佛商学院教授，Work Intelligence 咨询公司 CEO
订婚，却未结婚
—高管人员留任调查告诉我们的
编译·吴华姝
不久前发布的一份《高级管理人员留任情况报告》，是基于 ExecuNet 和 Finnegan
Mackenzie 两家公司的共同调查而撰写的，调查对象是 1627 名在职企业高级管理人员。这
个调查想要回答一个问题：如果高级管理人员们对工作全心投入且感到满足，能否足以保证
他们留在公司？
答案是“不能”。
正好比处于订婚状态的一对恋人，却并没有牢固的婚约让这段关系天长地久。
不安分的高管随时准备另谋高就
许多公司在保护自己的技术基础设施、供应链、品牌识别和现金储备上尽心尽力，却
没有在保护现有高级管理人才数量上付出同样的心力。ExecuNet 公司之前所作的新调研结
果显示，2006～2008 年，大部分宣称“关注”留任问题的公司，其实并没有采取具体举措阻
止优秀业务领导的外流。
调查中大多数高级管理人员表示，确实对日常工作全心投入，但并非所有人都对自己
的工作满意。首席执行官对工作满意度最高，有 63%称自己对目前的领导职位满意或非常
满意；相比之下，52%的其他首席高官、41%的副总裁及 44%的经理级员工也对工作感到满
意。
然而与此同时，这些企业管理者中，有 90%以上会接到猎头的电话（首席执行官 90%，
其他高管及副总裁 94%，经理及主管 95%），因而获得新的职业机遇（图 1）。参与调查的
高级管理人员中，超过 50%的人正在积极寻找新的工作（其中非营利性机构的首席执行官
占比最高，为 65%）。超过 40%的调查对象表示，一旦经济形势有所改善，就会加快寻找
工作的步伐。
管理人员对目前工作的投入度高，然而满意度却并不高。如何解释这一分歧？调查者
对受访人员留在当前公司的理由，以及促使他们最终离开的原因进行了评估。
调查者发现，首席执行官之所以留任，主要是因为他们的工作能发挥专长，开发兴趣；
他们热爱自己的工作，并享有控制公司日常事务的机会。而导致他们离职的原因包括更高的
薪酬、更大的未来潜力以及对所在行业成功前景的不看好。
其他执行管理领导会因为更高的薪酬、更多资源投入的机会、更多学习和成长的机会
而跳槽。大多数经营层领导要跳到一家新公司、担任一个新职位，都会要求 12%～15%的加
薪。
还有一个有趣的发现：当询问首席执行官其直属领导团队为何留任时，首席执行官指
出首要原因是“他们与我关系好”。
对于下属留任，你是否过于乐观？
作为企业的领导，如果对直接下级的留任或跳槽计划不闻不问，就无法感知他们的焦
虑情绪。从图 2 和图 3 的数据对比，以及表 1 陈述的留任与离任原因中，能看出上下级之间
对某些事情的认知差异。
高级管理人员流失的高昂成本
调查中高级管理人员均表示，他们打算留在当前公司的时间比预期要短。
离职高管的替换成本包括直接费用和间接费用，间接费用经常被人忽视。调查者让首
席执行官及其他首席高官、副总裁估算替换自己的成本，他们给出的数字大约是 60 万美元
或更高，而为自己的最高职位下属估算的替换成本仅为自己的一半。非营利机构的领导为自
己估算的替换成本略低，但所有管理层领导估算的成本平均值都接近或高于 20 万美元。而
在首席执行官们的眼中，所有管理职能中，首席销售官的替换成本最高。
缺乏留任问责制是祸首
当首席执行官被问及他们是否为优秀管理人员的离任负责，以及承担怎样的责任时，
他们提到最严峻的后果是团队生产率降低及同等职位的人情绪低落。仅有 6%表示这会影响
他们的收入或奖金，7%表示不需要承担任何责任。
在其他高管中，更少有人为没能留住优秀员工而承担责任，足有 27%的人表示不需要
为没能留住优秀直接下属而承担任何责任。这也许能解释为何在有些公司，尤其是业绩不佳
的公司，管理人员流动非常频繁。
忽视高管留任问题会导致管理混乱、公司生产率降低，还会造成各管理层忠诚度的丧
失。要想提高留任率，就必须制定包含高管问责制的计划，让他们对承担关键任务的领导意
外离职承担责任。
十大留任法则
根据调查结果，ExecuNet 和 Finnegan Mackenzie 公司总结了留任公司高管的十大法则，
如下：
工作投入的高管满意度不一定高，而对工作满意的高管不一定一直留任。确保高管的
工作与兴趣保持一致，即便有其他机会找上他们，他们也可能选择留下。
优秀员工时刻准备探索新的职业。他们会接听猎头公司的电话，一旦经济形势呈现良
好的增长势头，更多的人就会逐渐展开工作搜索活动。
企业领导大多未察觉到员工焦虑的程度，也未作好准备去应对管理人员流动愈加频繁
的问题。
高级管理人员流动频繁会让公司付出高昂代价。最好现在就建立人才管道，以提高以
后招聘的速度，减少因管理人员空缺而产生的机会成本。
如果首席执行官及其他高层领导不对高业绩员工的留任承担责任，股东就应在其他地
方寻求生产率的持续提高和收入的持续增长。
首席执行官最看重其首席销售官，这也许能说明为何他们通常愿意付大价钱来寻找更
好的替代者。
管理方式与下属去留有密切关系。优秀员工之所以离开，只是因为高管极少采取必要
行动留住人才。
由于目前管理人员雇佣环境欠佳，员工对工作与生活的平衡关注度降低，但有才能的
管理人员在衡量新职业机遇时，还是会将其纳入考虑范围。
管理人员打算在目前职位任职的时间并没有设想的那么长。随着经济形势好转和招聘
规模的扩大，预计员工忠诚度会再次降低，高管的任期也会再次缩短。
社交网络是高管寻找新工作的最佳途径，利用社会化媒体和社交网络增加曝光度，并
尽力与所有见过面的重要人士建立起关系。
