关于企业管理现代化的十二个前沿性话题
胡 新 欣
第一个话题，在追求利润和承担社会责任之间找到平衡
最近几年，在经济全球化的背景下，企业管理实践中所遇到的最大困惑、最大挑战是什么？我认为是企业的社会责任问题。讲关键词的话，我这里把企业目标、企业社会责任、诚信经营、可持续发展这些题目都列在一起了。有一个非常简单的、可能也是非常原始的问题，就是我们办企业目标是什么？目的是什么？按照传统的说法，在市场经济条件下我们办企业就是要追求利润的最大化。在历史上，企业管理科学发展过程当中，关于企业的目标都没有特别地提到企业的社会责任问题。我也请教过几位大学教授，是不是应该把企业的社会责任也列入到企业追求的目标中来。他们说，过去经典的管理科学论述中都没有这样讲过。但是90年代中期之后，关于企业的社会责任和企业的可持续发展问题，越来越显得重要，越来越成为企业实践中难以避免的话题。为什么呢？因为企业有双重属性，作为市场经济的主体，有它的经济属性；作为人类的一种组织形态，同时又具有社会属性。在人本主义思潮对世界影响日益深远的今天，要求企业重视经营行为对社会、对人类的影响是必然的。因此，社会责任和可持续发展的观念已经变成一种全球化的社会意识。我觉得我们中国企业家在这方面还比较欠缺。我讲一个很小的例子，中国企业联合会成立了可持续发展工商委员会，我个人也参加了几次会议，我发现一个现象，中国的可持续发展工商理事会的组成是外国的跨国公司老板占一半的名额，中国的大企业老板占一半的名额，但是开会的时候几乎所有外国的老板都能亲自到会，而中国的老板基本上是派代表参加。所以，我们开玩笑说，看来中国企业家可持续发展的意识还需要有加强。
这个例子说明什么呢？就是说在全球化的条件下，我们中国的企业家要想跟世界交融，全球化的先进的意识、可持续发展的观念是不能缺少的，这是我们进入世界级企业家俱乐部的基本条件。那么为什么到了上个世纪的90年代中期，关于诚信问题、可持续发展问题变得这么重要？我想有这么几个原因：
第一，人类对自身生存条件和环境恶化的危机感。1987年，联合国环境与发展委员会在巴西开会，发布了一个文件，叫《我们共同的未来》，在这个文件里第一次提到了“可持续发展”这个词。这个词是怎么定义的呢？原话是，“能满足当代的需要，同时不损及未来世代满足其需要的发展模式”。用中国人的话讲，是“既要吃好眼前的饭，又不能断了子孙的粮”。从那以后，可持续发展演化成全球化行动。
第二，人类文明到了20世纪末期以后，有了新的进步。市场经济在竞争的本质没有变化的情况下，人本的思想对于市场经济的影响越来越大。资本主义原始积累时期血淋淋的特征，逐步地被具有人本主义思想的一些竞争概念所替代。
第三，经济全球化需要世界各地的企业家遵守一体化的游戏规则和伦理语言。否则的话，我们的企业家走到一起就没有世界性的共同语言了。
第四，最近这几年特别是去年、前年，发达国家的一些大公司，如安然、安达信、世通等，他们在诚信危机方面所引发的地震，引起了全世界的震撼和反思。
第五，企业自身健康的生存和成长，要求企业必须走诚信的道路，走可持续发展的道路。
最近有一个新的SA8000社会责任国际标准，正在一些国家和企业中进行推广。我们的一些媒体也对此进行了报道，有褒有贬。更多是持一种观望甚至否定的态度。有些媒体说，SA8000增添了中国企业“走出去”的阻力和难度，因为SA8000里规定很多关于社会责任、劳工基本条件的一些制约。确实，从企业的生产成本来说，你要实行SA8000必须增大成本，但是如果没有这个，中国企业“走出去”会遇到更多的抵制。有一个报道说，原来中山一个做鞋的企业，美国的定单很多，但是后来定单突然没有了，因为美国的贸易商说，这家企业没有制定劳工的最低工资标准。欧洲也有一些消费者抵制耐克鞋，因为耐克鞋在印度和巴基斯坦生产的时候雇佣了童工。这些对我们的企业“走出去”确实有一些束缚，但是我们反过来想一想，我们的企业如果不遵循这种可持续发展的理念、原则，不遵守这种诚信经营的原则，那直接受害者是谁呢？是我们国家的劳动者，是我们国家的声望。我们不能够把农村的劳动力转移到城市以后，用极低的工资，让他们仅仅有一个温饱。我们的目标是在社会经济发展的过程中，社会各个人群、各个阶层的人共享繁荣。因此，制定最低的劳动标准，确保休息的时间，保证劳动条件和解决安全问题等等，都应该是我们企业理所当然应该做的事情。
中国企业联合会最近代表中国的企业加入了联合国所倡导的“全球协议”，中国企业联合会从定位来说是一个雇主组织，我们为雇主服务，同时我们也提倡雇主自律，维权的同时要自律。
这些年的管理创新成果里，有一些企业成果开始反映怎么样贯彻执行新的标准，怎么样贯彻可持续发展的理念。但是非常遗憾，就整体来说，这类成果还比较少。我们非常提倡今年的成果申报单位，能够在这方面给其他企业提供经验。
第二个话题，战略管理成为企业管理的第一要务
在这方面，我们企业这些年有很大进步，我们成果里1/5到1/4都是关于企业战略管理的。也就是说，现在战略管理已经不是明星企业的专利，不是跨国公司、大企业的专利。所有的企业，包括中小企业都开始非常重视战略管理问题。最近这几年，战略管理的优秀成果反映出多样化和高层次化的趋势。20世纪90年代中期以前，企业战略管理内容更多的是关于营销、品牌宣传、企业文化、多元化经营等等。但是最近，战略管理在内容上已经趋向涉及到企业的一些核心问题，首先是关于企业产权制度的变革和设计、多元化持股、混合所有制建设、民营化改造、自然人持股、管理层持股、科技人员持股等等。其次，企业规模化过程中的产业转型，也是我们最近这几年战略成果中非常突出的一个内容。中国的很多企业，特别是民营企业，已经完成了原始积累，完成原始积累以后，面临着规模化发展的问题，此时，企业的“产业进入战略”就至关重要，很多企业非常谨慎地进行论证，寻找最适合自己发展的产业领域。第三是关于企业核心能力的塑造，关于企业资源的重组和运作，包括并购、出售、上市、主辅分离等等，都涉及到企业重大的决策。最后，是关于企业“走出去”的一些经验。这些都是企业战略中涉及到的重大问题，反映了我们企业发展的方向。
我们还注意到，企业在制定战略发展过程中，非常重视采用外脑进行咨询论证。昨天我们在和百联集团的老总交谈时，他也提到，百联实行的新战略是他们和麦肯锡公司一起做出来的。为什么花这么多钱请麦肯锡公司做战略？就是因为专家们可以提供关于某个领域非常专业的知识和信息，帮助我们至少是补充我们在制定发展战略的过程当中，企业领导人在知识、经验方面所缺欠的东西。最近咨询公司都很忙，业务做不过来，原因就是企业对咨询的需求很旺盛。
第三个话题，有执行力才能确保战略成功
2003年管理科学领域有一个新词出现的频率非常高，叫做“执行”或者叫“执行力”。我认为就“执行”本身来讲，并没有什么新意，企业没有执行就不可能实现自己的运营目标。但是美国有两位管理专家就企业战略和企业执行之间的关系专门写了一本书，这本书里所反映的一些管理理念、管理思想是非常值得重视的，有一些对于我们中国企业管理科学的发展是有针对性的，有借鉴意义的。那么“执行”或者“执行力”究竟是研究什么事情的呢？我认为有4个特点：
第一，它是研究战略流程和结果之间关系的一种学问。管理界前几年有一个说法，叫“不问过程，只看结果”，我认为这是一个误区。管理本身就是对过程的管理，不问过程的管理是达不到目的的，或者说很容易走入偏差。
第二，它是研究老板的责任和管理团队责任、员工责任之间关系的一种学问。我认为这方面也有一些值得引起我们思考的地方。比如说我们过去有一种说法叫“老板管决策，管理团队管执行”，这个话对不对呢？某种意义上说是对的，因为老板更多的精力可能是用于决策方面的工作，但是不要把决策和管理分开，老板或者企业主要领导人非常多的精力是用在怎样建立一种管理流程；在战略目标制定之后，怎样建立运营流程和人力资源流程以支撑战略的发展。这是执行的问题。
第三，它是研究组织结构中部门和部门之间关系的学问。“我只对我的上级负责”，也是比较流行的一句话，实际上这也值得探讨。因为现代管理更多是强调流程管理的过程。他应该对上级负责，但同时他也应该对客户负责，特别是在组织扁平化的条件下，更应该强调部门之间的协调合作的关系。
第四，它是研究员工行为和组织行为以及组织文化之间关系的一种学问。“执行”不仅仅是落实一种岗位责任制，同时也是要在整个组织体系中形成一种“执行力文化”。这种文化可能没有在岗位责任制上明确阐述，但每一个人的行为都能体现出来。忠于职守，敬业爱岗，更多地体现在无压力下的自觉行为。
第四个话题，没有核心专长是企业最大的风险
中国的企业总体来讲，在技术方面是处于下游或者是中下游的水平。在国际化产业分工中，大部分企业在整个产业链中，也是处在中下游的水平。前几天我看了一个材料，浙江嵊州是领带生产最有名的基地，一个县大概有1000多家领带生产商，所生产的领带占国内市场的80％，占世界市场的30％。但是基本上没有中国自己的品牌，绝大部分为皮尔·卡丹、金利来、鳄鱼这些名牌企业进行加工。所以在整个价值链中，它的产值只占到10％，利润只占5％。也就是说产值也好、利润也好，都被品牌所拥有的企业占据了。像这样的情况目前在我国还是非常普遍的。2002年国家知识产权局所受理的发明专利当中，我们国内企业申报成功的只有％，国外的企业占到近73％，而且国内企业的专利大多是实用新型和外观的设计，一些新兴行业、新技术行业，比如信息、生物、医药行业等，90％的专利是国外公司申报的。所以，我们特别希望今年申报成果的企业能够更多地在形成企业核心能力方面提供你们的经验。我们中国确实有一些高新技术和新兴企业做得不错，比如海信高新技术的开发、管理体制，华立集团在国外收购CDMA的核心技术案例，联想集团近几年在核心专长塑造方面所创造的经验等等，我们希望这些企业都能把你们的经验总结出来。问题的严重性决定了成果的推广价值。
第五个话题，超越竞争，才能赢得竞争
超越竞争，实际上就是独辟蹊径，采取一种非常规的竞争办法来避开企业之间残酷的正面厮杀，创造一种优于别人的竞争态势。按照专家们的总结，超越竞争有这样六条通道：
第一，进入“无竞争领域”。这里“无竞争领域”这个词打了一个引号，因为市场经济不允许有无竞争的领域，如果是无竞争的话，那一定是垄断。垄断是不适合市场经济原则的。所谓的“无竞争领域”就是你在某个领域里独占了技术制高点，使追随者难以在短期内追赶，比如微软的视窗、奔腾的芯片等等。
第二，进入所属产业的高利润区域。在产业链里有高利润区有低利润区，一定要想办法进入高利润区域。
第三，进入差别和细分市场。昨天我们在和百联老总座谈的时候，他们也提到，现在市场的细分化越来越明显。比如在零售业里，至少有4种连锁的形式，包括大卖场、购物中心、连锁超市、便利店这样一些已经形成规范的方式，这就是市场细分。
第四，通过战略联盟化敌为友。
第五，通过收购和兼并化敌为己，也就是变成一家人。
第六，创造新的商业盈利模式。我们前年有一个成果是上海东昌西泰克第三方物流的经验，我认为是创造新的盈利模式的一个非常好的案例。这家企业给汽车总装厂提供零部件，工厂什么时候需要什么样的零部件，数量多少，完全由它负责。物流企业所获得的利润不是从我给你提供产品的价格增加多少来维持，而是你利用我的服务方式后，我从你降低的成本里分享利润。这种赢利方式我认为是创造性的。这就是所谓新的盈利模式。这几年的成果在这方面都有很好的表现，我认为这是一个非常可喜的现象。
第六个话题，在危机中寻找生机
企业危机或者风险一般是两种情况造成的，一个是企业在它自己的成长过程中潜伏着一些容易产生风险的危机点，如果你不注意，到时候就像病毒一样会爆发。第二种情况，是属于不可预测的突发性的事件。在今年的企业管理创新大会上，刘冀生教授曾经讲了一段很精辟的话，论述企业的发展过程中，生命周期所经历的四个阶段，每一个阶段企业所面临的机遇和风险是独特的，特别是容易发生问题的那些关键点，企业的领导者要特别注意。比如在企业的创业期，要更多地注意市场的开拓、资金的使用、资金的筹措；在企业的发展期，着重规模扩张中的投资安全，以及战略本身的可行性，管理团队的忠诚度，组织变革能不能更快地适应企业的快速发展的规模；在企业的成熟期，由于官僚化的倾向，机构臃肿、重叠造成效率低下，长时间不能对市场的变化产生革命性的应对措施，这些都是一个企业到了三十来岁以后容易产生的危机；企业进入成熟期以后，最大的风险可能是领导人更替的风险。我们认识到企业发展的规律，就可以预先有效地来避免发展过程中的这些风险，就中国的企业来说，现在更多的企业是处在成长期或者是高速发展期，我们要特别注意这些时期应该采取的一些措施。国外有一些企业采取定期进行企业风险评估的方法，每隔一段时间，由风险管理团队来进行风险评估，找出企业最近在市场、技术开发、人员等方面有什么问题。不要等到事情发生以后再去补救。去年我们有两个风险管理的成果都获得了一等奖，一个是刚才刘湘东同志提到的中航油的海外经营的风险管理，它对我们走出去有很好的借鉴意义，还有广州美晨牙膏厂多元化经营中的风险管理。因为大家一听多元化有点害怕，很容易出事，但是美晨公司基本上做一个成一个，没有出现大的振动，它有一套自己的风险管理的办法。今年我们也希望大家在这方面提供你们的经验。
第七个话题，人力资本创造利润
60年代两个美国的经济学家第一次提出“人力资本”的概念。他们当时是对国民经济的增长和教育的关系进行研究，发现两个结论：第一个结论是国民经济的增长快于物质资本和货币资本收益的增长。这说明什么呢？物质资本、货币资本增长的部分，小于国民经济增长，中间有一个差额，他们认为这个差额是科技进步造成的。第二个结论就是在科技投资中，教育投资的收益高于物化投资的收益，而且教育投资的收益在全部劳动投资收益中的比重占到70％，这说明投资到人力方面的收益要大过物化的收益和货币资本的收益。因此，他们提出“人力资本”这个概念，并得出“人力资本”可以创造利润的结论。这是第一个结论。
第二个结论，人力资本既然可以创造利润，那么它就有权分享企业在发展过程当中它所创造的那部分利润。这个结论非常重要。我们想一想，我们的企业无论是国有企业还是民营企业，在分配问题上，或者说在激励机制问题设计上往往不到位，我想根源都在这里。我觉得美国企业在上个世纪的二三十年，创造了一些新的东西，值得我们全人类共同借鉴和分享。
美国企业创造的两件东西是值得一提的。一个是他们创立的CEO制度。CEO制度就是在提出“人力资本”的话题以后才设计的。实际上CEO就是一个总经理加半个董事长。在知识经济时代，原来的投资者或者说董事会没有能力进行企业的重大战略决策，所以采用专家决策的方式，那么CEO就代表这样一种身份。第二个是年薪制加期权期股的分配制度，最近听说国家的国有资产管理机构也在为国有企业的领导人设计这种年薪制，我觉得能反映“人力资本”分享利润的最好方式还是期权期股。当然有一个过程，我们不太熟悉这个东西，在技术上还不完善，国民心理也缺乏这方面的准备。我们只能一步步来。但是我认为“人力资本”参与利润分配是一个大趋势。
第三个结论，“人力资本”和其它资本一样，也有一个保值增值、贬值的问题。保持“人力资本”增值的最主要方式就是培训。教育培训能够使人力资本保持一种新鲜的创造力，这是我们企业应该引起重视的问题。我们都知道，发达国家，如美国、日本，这些国家的企业，他们对人才、员工的培训投资是相当大的。去年日本中小企业局的局长给我们做了一个报告，他说有一段时间日本为了提高中小企业管理水平，中小企业管理培训所用的钱2/3由政府支付，1/3由企业支付。我们今年的千户企业调查显示，中国的企业平均用到每个员工身上的培训费用是60元，这样的数字无论如何不能适应我们现在知识经济发展和企业成长的需要。
第八个话题，信息技术是管理变革的第一推动力
企业的进步特别反应在信息技术的运用上，这是这几年成果的一个普遍的特点。但同时也反应一个问题，就是很多企业在信息技术的应用实践过程中是失败的，包括ERP的使用等等。我认为，最关键的是不能就信息技术而论信息技术，应该把信息技术的使用和企业的流程再造以及企业的组织变革一并考虑。因为一个企业的信息技术应用成功的时候，它一定有一个互动的过程，至少对原有管理体制会造成三个方面的冲击：
第一，信息技术系统的应用引发流程的重组，这是一定的。如果不进行流程再造，信息技术是没有办法推广的。
第二，流程重组过程中，一定会导致组织的变革，也就是原来的那套组织体系，包括我们传统一直所沿袭的宝塔式的组织体系，一定要进行冲击，变成扁平化的组织结构。
最后，组织的变革催生了管理体制整体的创新。一个信息技术运用得好的企业，一定是管理水平全面提升的企业。
第九个话题，向供应链要效益
由于信息技术使人为的壁垒消失，以及全社会的高度专业化的分工，使企业之间有可能变成牢固的盟友，所以在现代科学技术的条件下，供应链管理的实施才有可能。供应链概念中最重要的一个观点是使管理的边界发生革命性的变化。在计划经济条件下，管理对象主要是生产过程，后来发展到产供销，再后来向两端延伸，发展到研究开发和客户管理。现在由于供应链管理的使用，企业管理的范围延伸到了企业的物质活动和物理边界之外，由企业内部的资源配置延伸到内外两种资源的优化配置，这就创造了一种新的管理理念，它不仅使企业最大限度降低成本，而且能够使企业快速反应市场。
最有力的一个例子就是宝洁公司和沃尔玛零售商的合作。沃尔玛在全世界的连锁店对当天的零售都有详细的记录，宝洁公司可以通过和沃尔玛建立供应链管理，通过沃尔玛的终端知道当天宝洁产品销售的最详细情况。所以，有记者问宝洁公司老板为什么宝洁产品反应速度那么快，他说没有别的诀窍，就因为我对客户最了解，而这种了解，不仅是通过我自己去调研，更主要是通过零售终端所提供的信息。这是供应链管理中很生动的一个案例。
第十个话题，学会“走出去”
现在关于中国的企业在融入全球化的过程中，要不要“走出去”已经不是什么问题了，问题是谁先走出去，走到哪儿去？怎么走出去？具备什么条件才能走出去等。通过我们的历史发展来看，我认为企业“走出去”有初级、中级、高级三种形式、三个阶段。过去我们更多的是“三来一补”的加工方式，境外代理包销的贸易方式，定牌销售和少量的工程承包以及劳务输出，还有政府直接管理和经营的驻外贸易机构等等，这都是过去时，是初级形式，初级阶段。中级形式是现在进行时，比如批量加工OEM的方式，跨国公司在中国建立生产基地，劳动密集型产品和中低端技术产品的“潮水式”外销，重大国际工程项目的竞标施工，少量的境外设厂和境外销售渠道的建设，还有少量的境外收购兼并，少量的企业境外上市等，都是中级形式，中级阶段。我认为高级形式和高级阶段的基本标志应该是一批活跃于世界市场的有活力的跨国公司的建立。另外中国企业的境外设厂、境外销售，有自主知识产权的产品占销售额的比重比较高，全球化资源配置、跨国兼并、收购上市等成为一种常规运作的方式，这些都是比较高级的形式。
去年的成果里，上海丙烯酸公司进行反倾销就是一个很好的案例。有人说我们对中国在世界范围内所遇到的摩擦要有充分的思想准备，至少需要20年。我认为这个判断是有道理的。上个世纪的最后20年，是“走出去”的准备期，这个时候我们更多的是韬光养晦，企业和外部的接触还处于相对少的时期，贸易摩擦也基本上处于隐性时期。本世纪的前20年，是贸易摩擦显性期，中国有大量的企业要通过“走出去”的方式扩大自己的市场。在这个时候，世界还没有接纳中国作为一个大国在全世界销售中国产品的思想准备，因此摩擦会非常多。但是有专家判断，20年以后，中国作为一个大国被世界认同，世界经济力量处于战略均衡期，加上中国企业本身的进步，这个时候的摩擦会相对地减少。我认为，我们企业领导人应该把握住这种战略性的前瞻分析，有准备地让自己的企业找到一条适合自己“走出去”的道路。
第十一个话题，企业文化需要回归商业伦理
这是我个人的一点想法。我认为企业文化在前些年被炒得有点离谱，离开了其本身的内涵，把企业文化变成了政治化的东西，或者是意识形态化的东西，或者是广告化的东西。有的甚至把企业文化变成了一种老板文化。这些都不对。从内涵上来讲，企业文化还是属于一种商业的伦理文化，它强调的是企业组织行为的规范化。我给大家讲一个很小的例子，我7年前曾担任一家外资企业的总经理，上任前需要去国外培训一个月，培训到最后还有5天，对口培训企业的老板对我说：胡先生，剩下的5天里，你自己去考察吧，我的任何一个部门你都可以去走访，你可以提任何问题，我已经打了招呼，他们会回答你的。我走了一圈，最后问这个总经理，你们的企业文化是什么？企业文化方面的主张是什么？把他问楞了。他说我们没有专门讨论过企业文化的问题，也没有一个专门部门来管这个事，也没有一种特别设计的企业文化。但是像他们这样的跨国公司我明明感到有一种气氛，人人都有一种千方百计要把事情做好的责任感，人人都在无声地遵循着某些行为规范和商业道德，我觉得这就是一种非常好的文化。晚上吃饭的时候，他觉得好像他的回答没能满意我，就给我解释了一下。他说我们认为一个企业不必刻意去追求一种轰轰烈烈写在墙上的这种文化，也不必刻意提一个什么口号，最重要的是企业的员工能够时时刻刻地忠于职守，能够做好自己的事情。如果一定要说企业文化，这就是我们倡导的企业文化。我说我同意他的看法。因此，企业文化应该是融合在人的脑子里、血液里的一种东西，是看不见的。我想这可能是一种需要经过长年陶冶、积累的比较高层次的文化。我讲这个例子是想说明我们不要过多追求口号的东西，不要把企业文化等同于商业宣传或者是广告宣传。
第十二个话题，系统思考、协调发展
去年我陪蒋主任去江淮汽车厂调研，左延安同志讲了一句话我印象非常深刻。他说做企业管理必须系统思考，协调发展。当时我们是去考察他的学习型组织，有的同志就问，你的学习型组织是不是真的有这么大作用，把你们的企业都给振兴起来。他说学习型组织的建设当然是非常重要的事，但是作为决策者，在领导企业的时候必须考虑的是一个协调发展的问题。
企业的发展是一个综合的、全面的过程，必须认真地用系统的观点来考虑企业方方面面的问题。总结前面十一个话题，我认为有这么几个方面必须系统思考：第一个是企业内部生命系统和外部生态环境协调运作的系统思考。内部生命系统是企业本身的人财物、产供销的协调运作，同时也要顾及到外部环境的协调。第二个是企业决策流程、运营流程和人力资源流程相互支撑的系统思考。第三个是企业内部运作流程和供应链咬合的系统思考。第四个是信息系统和流程再造、组织变革、管理创新的互动关系的系统思考。第五个是企业内部各种资源，包括技术、设备、资金、人力、品牌、文化等优化配置的系统思考。最后，还有企业实施四大国际标准，ISO9000、ISO14000、健康与安全职业标准、SA8000社会责任管理体系建设的标准，四大国际标准综合实施的系统思考。
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