企业大学组织架构研究
企业大学最佳实践
独立并行型
独立并行型
GE中国区董事长
首席教育官
(CLO)
人力资源部部长
中国培训发展中心
10多名全职人员
内部兼职讲师 外部讲师
在内部讲师管理上，GE以Jack Welch为表率，在管理层中形成了一种
以在培训中心授课为荣的良好氛围
• 在担任GE领导人的21年间，杰克•韦尔奇在克劳顿学院与将近万名经理人员进行过
直接沟通
GE学院组织结构图
首席教育官直接向GE中国区的董事长汇报，培训发展
中心与人力资源部门平级
• 除10余名全职工作人员及讲师外，同时不定期地一线的
高层管理人员（如CFO、CEO等）来兼职授课，只有10-
15%的外部讲师•
• 全职讲师都有丰富的业务经验，而未来也有可能再回到
业务部门，这取决于讲师对个人发展方向的不同选择• 兼
职讲师无薪水，且自付差旅费，但在GE内已经形成了一种
价值观，即通过授课能够得到精神上的满足感，对个人的
名誉也有很大提升.
• 外部讲师有些是长期合作的，因而非常了解GE的变化发
展；有些是在某一领域非常突出的，因此GE会请其来授课；
大多数为来自美国的咨询顾问.
描述
独立并行型——根据内部培训对象级别分割
GE的培训项目管理机制为GE员工及其客户提供了全球统一定制的培训
教育项目
GE培训项目管理结构 描述
• 每 个 项 目 / 课 程 由 一 位 全 职 的 项 目 经 理
（ ProgramManager）来负责项目的内容、老师的
配置及试讲.
• 项目经理自己讲授该课程，或由其他讲师来讲，
或请兼职讲师来讲授课程的一部分内容
• 可以从GE在欧、美的其他培训中心直接将课程
拿来，然后根据中国市场的实际情况做小幅度的
调整.
• 如领导力课程模块的研发就是在美国纽约的“
韦尔奇领导力发展中心”进行的。高级领导力课
程几乎一半以上都由公司领导讲授，杰克•韦尔奇
带头亲自授课.
项目经理A
领导
力
课程
……
讲师A
…
…
项目经理B
商业
培训
课程
讲师B
讲师C
讲师D
讲师E
43
课程部 研发部 资讯传播部 行政部
营运
（麦当劳）
人力资源 物流控制 质量监督 房地产 市场营销 ……
店长级以上
员工
地区经理级
以上员工
校长办公室
独立并行型
汉堡大学负责集团高阶管理人员的培训，是员工实现个人职业梦想的地方
汉堡大学组织架构
说明：
• 汉堡大学进行独立的成本核算，非盈利，但略有盈余；学员的个人费用由区域调拨；非课程时间段其设施对外开放
• 汉堡大学不仅负责麦当劳餐厅的营运培训，而且还负责集团其他产业部门的培训
• 课程开发以市场、企业战略及业务为导向，每年一次信息补充，每两年一次课程更新
• 研发部将专家团（由麦当劳全球高层管理人员组成）提出的概念性内容转化为全球统一的课程
• 咨询传播部负责在培训体系内部宣传，出版时事通讯等
独立并行型——根据内外部对象分割
惠普商学院是惠普培训事业部下属的面向整个社会，专业从事商业管理及
个人职业技能培养的培训机构，而惠普内部员工培训由人力资源部来承担
惠普商学院组织结构图
培
对
训
外
事
培
业
训
部
惠普商学院
惠普IT管理学院
惠普软件工程学院
惠普IT技术学院
教务部
讲师部
宣传部
销售市场部
图例： 合作关系
从属关系
描述
• 对外的培训事业部与对内的人力资源部之间建立了良好
的联系，做到了讲师资源共享，课程共享和信息共享
• 惠普商学院为中国所独有，应市场需求而产生。成立初
衷是通过分享惠普公司多年的成功管理经验，帮助惠普
公司在华的重要客户及合作伙伴建立企业的管理优势。
在发展中逐渐扩大其客户群，成为专业的培训机构
• 教务部专门负责课程研发及体系建设：讲师部负责老师
的授课管理；宣传部主要针对企业内部做市场宣传，对提
高其在惠普的影响力、知名度有很大好处；销售市场部负
责对外销售课程或培训项目
人力资源部下属教育培训部
（内部员工培训）
独立并行型——根据内外部对象分割
摩托罗拉培训组织结构图 描述
• 学院派大学的模式＋企业的管理方法，配有专门的课程、讲师
和场地
• 摩托罗拉大学在企业发展中扮演着“前导”和“后推”的角色，
“前
导”是指大学与事业部紧密联系，设置匹配的专业课程满足事
业部的发展；"后推"则是指，当挑战之火已经烧起来时，大学
就必须很快应变，对此进行辅导
• 每个学院根据企业运作的思路开发新产品，首先符合市场的需
求，然后通过在摩托罗拉内训时加以改进，最后提供给需要服
务的客户
• 摩托罗拉大学符合未来企业大学的发展方向：超越原有职能，
为客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案，以此巩固双
方的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上促进市场营销、
进一步占领市场
• 2007年，摩托罗拉大学将走进大学校园，为毕业生提前进入企
业做基础的培训
摩
托
罗
拉
大
学
领导力和管理学院
质量学院
营销学院
供应链学院
工程学院
图例： 合作关系
从属关系
摩托罗拉其他各个事业部
摩托罗拉大学自2005年起，其在亚太地区的战略重心发生重大转移，从
主要培训内部员工转变成主要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在
顾客提供培训和咨询；企业大学成为企业战略中心的一个延伸
项目课程开发
课程推广
授课
课程管理
大型市场推广
独立并行型—— 根据主要角色分割（研发规划&组织实施）？？
爱立信培训组织结构图 描述
图例： 合作关系
从属关系
爱
立
信
中
国
学
院
：
爱立信中国培训中心
（专业培训机构）
• 爱立信（中国）公司有两个专业培训机构：爱立信
中国学院和中国培训中心，在各个业务部门也有专
职或兼职人员负责培训工作
• 爱立信中国学院有10多个专职人员，负责做项目课
程开发、课程推广、授课、课程管理、较大的市场
推广等工作
• 北京、重庆、广州、香港四个培训中心
都具有经全球认证的培训管理体系
• 提供的培训服务不仅覆盖国内各省市自治区，还向
亚太、欧、美等海外市场提供了大量的培训服务
• 围绕技术发展和客户需求，爱立信中国学院每年向
电信运营企业和爱立信内部员工提供50，000余学
员日的各类培训
作为爱立信全球五大区域培训机构之一，爱立信中国学院不仅培养公司内
部员工，同时还通过对产业价值链上相关企业人才的培养来促进产业的发
展
发寿险学院
产险学院
金融学院
管理学院
博士后工作站
独立并行型
平安金融学院组织结构图 描述
图例： 合作关系
从属关系
平
安
金
融
学
院
重点城市的近20余家培训中心
（面向前线销售人员）
• 为平安集团初、
中、高级管理人
员提供培训
• 从管理领导力、
金融服务、职业
技能、网络学
习、客户等五个
方面构建课程体
• 拥有800名管理培
训讲师，90%都是
公司内部的资深
讲师
• 提供面授培训、
认证考试、网上
学习、卫星电视
教学等培训方案
• 与国际著名的专
业培训机构如
LIMRA 、 LOMA
、
AICPCU 、
WHARTON
商学院，以及北
京大学等国内著
名学府共同开展
职业培训
平安金融培训学院将在平安集团培训的战略规划和资源整合方面发挥重要
作用，最终将成为一个信息共享、价值最大化的知识经营平台，为平安的
长远发展提供永续动力
课程体系 师资及培训方案 战略合作
中兴通讯学院：2003年成立，独立于人事部门，独立资金营运，
类似于平安学院；院长黄达斌为部门经理级别（三级，不是特别肯定）。
学院的战略定位为：服务于公司，服务于产业
链，服务于社会。
另外：目前中兴通讯学院有几项决策：从2011
年1月开始推行卓越建设，号召全员卓越行动，
包括“三个一”（读一本书，做一个项目等）；
2011年5月开始整合资源加强对内培训（估计
学院对外的模块将来不久会独立）；
目前酒店服务开始独立，具体时间不详。
培训类型 业务模块 组织架
构
课程体系（专
题）
对
内
部
员
工
对
外
部
供
应
商
知
识
服
务
对
外
培
训
文
档
开
发
酒
店
服
务
营
销
部
技
术
服
务
部
其
他
管
理
服
务
部
方
案
规
划
部
测
评
部
其
他
英
语
学
习
管
理
技
能
前
台
业
务
企
业
员
工
素
质
后
台
业
务
ZTE中兴
独立并行型
ZTE中兴学院组织结构图 描述
独立并行型——大学覆盖培训职能
用友大学组织架构图 描述
专业部门综合室\培训室
综合室
人力资源部
总行一级培训
支行
综合室
支行三级培训分行二级培训
总行
招银大学专业线条 分行
独立并行型
招银大学组织结构图
独立并行型
万达学院组织结构图 描述
人力资源部
万达学院位于河北省廊坊市，占地200亩，总建筑面积万平方米，全部建成后可
同时容纳3000名学员，计划于2011年10月开学，每年安排万达集团高中层管理人员
进行系统培训。万达学院由教学楼、行政楼、室内体育馆、室外运动场、企业展览馆、
宿舍、餐厅等组成，并配备国内一流的教学服务设施，是中国最好的的企业学院之一。
万达学院 。。。。。
万达集团
教学二部教学一部 行政后勤部
15人教学团
队
15人教学团
队
万达每年都有80多个公司成立，管理层就需要
300人以上高级人才。因此，在廊坊占地200多亩
来建设万达学院，学院与人力资源部并行，每年
为万达培训1万人以上，每年支出培训费用为1亿
元；
学院总编制167人，实到岗人员为145人，设置
一名名誉院长，一位常务副院长，三位副院长
（分管三个部门：教学一部、教学二部、行政后
勤部），院长年薪酬为62-80万；教学部下设有总
经理与副总经理（薪酬为62-70万）；教学部为15
人的团队；其他未行政后勤人员。
企业大学最佳实践
从属型
从属型
海尔大学在创建伊始就被定位为：要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力
培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学”。致力于以提高市场效果为目
标实施创新能力的培训
海
尔
集
团
公
司
图例： 从属关系
海尔大学
职能中心
推进本部
产品本部
直属事业部
培
训
管
理
者
人
力
资
源
开
发
中
心
海尔大学组织结构图
•集团的培训管理模式为总裁授权负责制人力资源开发中心
主任任培训管理者，直接向最高管
理层报告培训管理体系的业绩和任何改进的需求
• 海尔大学负责集团整体培训工作的推进及集团中高层
领导的培训工作、初级领导后备人才的培养；集团各
单位设培训主管，由其负责本单位人员的培训工作
• 海尔大学有权对集团内各单位的培训管理体系方面的
工作展开审核
描述
培训管理部
企业文化部
干部培训部
经销商培训部
讲师部
从属型
蒙牛商学院组织结构图 蒙牛商学院管理体系图
图例： 从属关系
蒙
牛
商
学
院
：
人
力
资
源
总
监
任
执
行
院
长
说明：
• 商学院的主要任务包括培训（集团的新员工培训，
通用技能培训，企业文化培训和经理培训）和研究
（企业管理和企业文化）
• 蒙牛所有的销售都是以经销商形式的，以培训来奖
励优秀的经销商
蒙牛商学院已经发展成为蒙牛集团的“中央党校”，提炼并弘扬企业文
化，培育学习精神，围绕企业的核心竞争力来培养人才
商学院管理体系
•制度体系
•流程体系
•培训课程体系
培训管理体系
• 学院管理体系
• 讲师管理体系
• 课程研发体系
• 人力晋升的课程
体系
说明：
• 课程研发能力是商学院与培训部最大的区别
• 人力晋升的课程体系指培训如何支撑人力晋升体系
企业大学最佳实践
交互型
交互型（相对平行）
华为大学组织结构图 描述
•华为大学校长兼任人力资源部副部长，人力资
源部部长兼任华为大学副校长。
•华为大学内训部门主管同时接受人力资源部、
华为大学双重考核。
•华为大学对业务部门设定年度培训绩效考核指
标，业务部门对华为大学培训服务满意度设定
绩效考核指标。
组织
架构
类型
企业大学
示例
特征 优劣势分析
交互
型
华为大学
•企业大学负责人力资源中的培育、
评测模块，为HRD提供专业的应用
数据
•企业大学校长兼任人力资源部副
总监，人力资源部总监兼任大学副
校长；
•企业大学内训部门主管同时接受
人力资源部、企业大学双重考核
优势：根据HRD的发展路径规划学习
管理，并向HRD提供培训数据以辅助
企业的人力资源管理；
劣势：企业内的培训部门接受人力资
源部与企业大学的双重考核，不利于
精简工作的开展，不利于培训工作的
高效运作；
独立
并行
型
GE克劳顿
学院、平
安金融学
院、招银
大学
•培训项目管理机制：每个项目/课
程由一位全职的项目经理来负责项
目的内容、老师的配置及试讲.
• 学院下设“领导力发展中心”，
主要担任领导力培养项目研发。
优势：企业大学向高层汇报，从战略
角度直接获得资源，直接从企业战略
出发制定学习计划，为每一个岗位提
供一系列与战略相关的学习与解决方
案，分离于企业人力资源部之外，独
立运营，对企业内外都提供培训服务。
作为企业变革的推动者、企业文化的
宣传者，在战略、营销、供应链等企
业运营的各个方面提供更专业化、系
统化的产品和服务；
劣势：可能与HRD在紧密性上较松散
爱立信中
国学院
• 提供的培训服务不仅覆盖国内各
省市自治区，还向亚太、欧、美等
海外市场提供了大量的培训服务。
用友大学
覆盖公司各个职能线培训，下设：
研发与技术学院、顾问学院、营销
学院、干部学院、综合管理部。
从属
型
海尔大学、
蒙牛商学
院
•集团的培训管理模式为总裁授权
负责制人力资源总监任培训总负责
人，直接向最高管理层报告培训管
理体系的业绩和任何改进的需求。
•企业大学有权对集团内各单位的
培训管理体系方面的工作展开审核。
优势：企业大学依据HR部门制定规划，
以培训为导向，工作开展相对容易；
劣势：零售技术的研究是需要配置企
业优秀管理人员的，从属型的关系不
利于管理的专职研发；
企业大学组织架构设置
Thanks!
