人力資源管理課程講義 如何做好選才育才用才留才
講師：陳國卿 顧問
講義大綱
人力資源與企業競爭力
管理者的角色與工作
人力資源四大功能
人力取得(人力規劃與甄選)—選才
人力開發(訓練與績效考核)—育才與用才
員工溝通程序與困難
人力報償(薪資,獎金與分紅)—留才
人力資源—國家及企業的競爭力
從農業時代工業時代資訊時代，經濟發展發生了變化:
從有形到無形: 生產要素(土地/資金/天然資源/勞工/機器設備/技術)
從製造導向到客戶導向
從標準化到多樣化(客製化)
管理學大師彼得杜拉克(Peter F. Drucker)指出，未來國家及
企業競爭力的高低，不但取決於受教育的人力數量及人力
品質，還在於人力的產出。
人力資源—經濟發展的關鍵因素
台灣地區在1950~2002年間，
從缺乏天然資源的農業經濟，轉變為技術導向的工業資訊經濟。
誕生許多世界級的企業(台積電/宏碁/鴻海…)
國民生產毛額從145美元，提升到15000美元。
如同新加坡的經濟發展，主因都在於人力資源的有效培育及
規劃，讓經濟發展及轉型過程中，都有充足的受教育人數及
人力品質。
人力資源管理的價值觀變遷
經濟的快速發展，社會結構及價值觀的變遷 :
從動作研究到人性需求。
藍領勞工到白領員工。
生產技術及方法的擁有者，從老闆轉移至員工。
員工對「工作自主」及「工作參與」的需求愈來愈強烈。
員工開始追求自我成長與平權。
企業管理員工的觀念也產生變化，開始注意人的工作動機，
強調誘因激勵及工作成就的滿足(人力資源管理)。
「人事管理」與「人力資源管理」
人事=背景
人事=成本
人事=酬庸
人事=老頭
人力資源=流動資產
人力資源=生產要素
人力資源=競爭優勢
要控制
要管理
要吸引/要激勵 要投資/要引導
管理員工的觀念與工具改變
1. 企業過去成功的方法，不代表未來還能靠原有方法成功。
Today’s solution，Tomorrow’s Problem.
2. 改變: 觀念改變與工具改變
機關槍的發明(工具)改變戰爭模式(觀念);
網路的發明(工具)改變經營模式(觀念)
3. 製造業的員工管理模式，不能應用於服務業
知識經濟與服務業改變傳統人事管理的觀念
4. 改變=演化
達爾文進化論: 短脖子長頸鹿演化長脖子長頸鹿!
外星人的長相: 頭殼大、穿防護衣頭部發達、身體虛!
人力資源管理四大功能—選育用留
人力資源績效指標
環境
Eenvironments
人力取得
回饋Feed back
產出
Output
投入
Input
人力開發
人力報償
人力維持
選才
育才/用才
留才
留才
表格一: 人力資源指標
2002
↗
問卷調查: 工作滿意/主管滿意/公司滿意/待遇滿意
員工滿意
↗
平均員工提改善案件數量
提案數
↘
員工平均缺勤天數
缺勤率
↘
離職人數 ÷ 平均人數
離職率
↗
1.營收 ÷ 人數 2.獲利 ÷ 人數
生產力
趨勢
2001
1999
指標定義
指標
經營策略與人力資源管理(功能別)
人力取得
組織規劃
開發管理
報償管理
維持管理
任用管理
工作流程
人力規劃
組織設計
工作設計
甄選作業
工作說明書
教育訓練
績效管理
職涯發展
晉升異動
薪資制度
績效獎金
福利規劃
勞資關係
勞動條件
離職管理
資遣退休
薪酬策略
招募作業
人力資源管理
願景/經營策略/競爭優勢
行銷管理
生產/作業管理
財務管理
研發管理
企業競爭力與人資管理(1)
策略大師麥可波特（Michael E. Porter）在其1980年所著的『競爭優勢』
（Competitive Advantage）一書中曾提到，產業或企業的競爭優勢決定於
下列幾個因素：
一、現有的競爭者（The Rivalry Among Existing Competitors）
二、新競爭者的進入（The Entry of New competitors）
三、替代品的威脅（The Threat of Substitute）
四、客戶的議價能力（The Bargaining Power of Buyers）
五、供應商的議價能力（The Bargaining Power of Suppliers）
這些因素確實讓許多產業或企業獲益良多，
但是有些企業雖然缺乏以上之競爭優勢，為何卻表現的相當傑出 ?
企業競爭力與人資管理(2)
1972年到1992年這廿年間，績效表現最好的前五家美國企業如下：
一、Southwest Airline西南航空：投資報酬率21,775%
二、Wal-Mart威名百貨：投資報酬率19,807%
三、Tyson Foods泰森食品：投資報酬率18,118%
四、Circuit City錄影帶及家電用品零售公司：投資報酬率16,410%
五、Plenum Publishing全體印刷出版公司：投資報酬率15,689%
波特的競爭優勢對它們而言，似乎不是成功的關鍵因素，為何如此？
這些企業的共通點是: 擁有一群非常優秀且願意奉獻及學習的員工。
儘管無法取得關鍵的競爭優勢，卻因為員工的長期投入與貢獻，克服了競爭優勢不足的缺點，在該產業中成為高績效的優良企業。
企業競爭力與人資管理(3)
『如何才能擁有願意長期投入與貢獻的優秀員工呢？』
以下幾點是後來幾位管理學者觀察分析的幾點結論：
一. 工作權保障（Employment Security）
二. 人員的任用（Staffing）
三. 優渥的薪資（High Wages）
四. 績效獎金制（Incentive Pay）
五. 和諧勞資關係（Good Labor Relationship）
人力資源管理控制模式
回饋
Feed back
輸入控制
Input Control
過程控制
Process Control
輸出控制
Output Control
人力取得 招募甄選
規章制度 流程步驟
目標管理 激勵誘因
管理者的附加價值
企業管理者通常忙於完成「自己」的工作，卻忽略了員工；
成功的管理者必須體認到：
一、管理是透過他人之力，將工作完成的一種互動過程。
二、主管需要員工的程度，遠大於員工需要主管的程度。
三、主管的價值是來自於讓員工作了哪些事，而不是自己作 了哪些事。
管理者並非只在專業能力上傑出, 更重要的是管理能力的傑出!
管理者的工作
1.計劃—展開經營策略、年度(工作)目標、 預算
2.組織—工作流程、工作設計與分配
3.用人—選人、用人
4.領導—留人、激勵、溝通、授權
5.控制—績效管理、改善計劃、教育訓練、獎懲
價值觀與人力資源管理
人力資源管理的人性假設(Douglas McGregor: XY理論) X理論認為(人性本惡): 多數人都討厭工作, 且儘可能逃避工作。 人必須要被控制、監督與懲罰 有錢能使鬼推磨, 重視財務誘因
公司需要許多管理規章、紀律守則 主管經常要巡視監督員工, 決策權集中 對偏差的員工必須加以懲處 。 Y理論認為(人性本善): 多數人並不討厭工作, 只要能滿足其成就及自我實現等需求, 人都會主動去完成且承擔責任。 人不需要控制監督, 滿足需求就會有動機(激勵) 錢不是員工工作的最重要因素, 重視內在誘因
公司信賴員工, 決策權分散 主管與員工共同參與, 一起制定策略目標, 一起解決問題 員工可以從工作中得到成就與滿足。
人力取得—選才
人力規劃
招募甄選
任用與社會化
1.考慮外部環境影響變數: 人口/社會/經濟/科技/法規 2.思考企業發展: 競爭策略與核心專長 3.計畫未來人力需求: 品質/數量/時間 4.評估現有人力: 能力落差/數量落差/ 學習成本與時間
1.如何吸引適合的員工? 2.透過何種方式及管道招募? 3.用何種方式來評估應徵者? 4.招募成本與方式的取捨?
1.以人就事? 以事就人? 2.透過社會化(Socializing) 來幫助員工適應新組織!
選才方式—問卷測驗
用何種工具或方式來測量應徵者的職能: A. 性向測驗? B. 能力(空間/數字/語文)測驗? C. 面談?
測驗的誤差: A. 實際的我 理想的我 B. 應徵者有些資料, 無法以測驗方式找出
選才方式--面談
採用面談甄選的目的: A. 企業透過面對面互動, 嘗試深度了解應徵者的職能 B. 讓應徵者了解企業與工作, 決定是否要來上班
面談的障礙: 面談是最普遍的甄選方式, 但卻也最容易產生偏差! (偏見與月暈效果)。
非結構化與結構化面談: A. 非結構化面談: 問背景、工作經驗、為何離職… B. 結構化面談: 企業透過設計好的問題, 以蒐集應徵者資料。 (a)回顧式面談: (b)情境式面談:
表格二: 面談表格範例
學習與成長
4.你最近看過哪一本書? 可否描述一 下這本書在講些什麼?
工作動機與準備
5.為什麼會選擇這家公司或這份工作?
分數合計:
4
3
2
面試人:
□錄取 □複試再定 □候補 □不予錄取
工作情境處理模式
3.在你過去的經驗中, 你如何處理在 公共場所憤怒的顧客?
領導型態
2.你和上一個上司相處互動情形如何? 您願意留下前任上司的電話嗎?
工作動機與需求
1.你喜歡上一個工作嗎? 為什麼?
5
1
問題目的
面談問題
二.問題類型(依據工作職務內容來設計):
一.應徵者基本資料: (略)
育才
訓練-教育-發展 之定義
廣泛性/啟發性
廣泛性/ 啟發性
技術性/ 基礎性
範圍
全才
通才
專才
功能
結合企業發展與員工需求
員工需求
工作需求
對象
中長期
短中期
短期
時間
發展
教育
訓練
員工教育訓練之目的
提升生活水準
提高技能知識
培養人格
社會尊重
自我實現
培育人才
經營績效
累積技術
企業角度
員工角度
企業維持
永續發展
人力資本論(Theory of Human Capital): 投入訓練(學校/在職), 可以提升人的技能與知識, 有助於整體經濟發展與個體企業營運, 最後個人可以在勞動市場獲取滿意的待遇!
教育訓練的迷思
彼得原理: 人都會晉升到自己能力無法勝任的職位
寧願用挖角, 也不願投資教育訓練! 企業擔心訓練完畢, 員工轉投效他人或被挖角! (流動資產) 挖角成本 . 訓練成本
教育訓練費用都由企業支付? 員工抱怨: 公司幾乎都沒有教育訓練 受益者(使用者)付費的觀念 能力種類: a.不可帶走的能力 b.可帶走的能力
與其教會豬去牧羊, 不如直接找到牧羊犬
彼得原理: 人都會晉升到自己能力無法勝任的職位
訓練需求的來源
績效考核落差
不良率達6σ
高品質產品
績效落差
使用PDA
快速撮合買賣方
追隨競爭者
需求調查
員工需求
科技抗拒
SCM流程與操作
結合供應商物流
科技發展
熟悉法律
依法修訂制度
合法工作環境
法規變動
服務知識與技巧
客戶滿意服務
客戶續約
客戶需求
能力與人格特質
系統與流程知識
硬體整合服務
經營策略目標
員工分析
工作分析
組織分析
表格三: 訓練體系架構範例
管理師
二
助理
一
專員
主任
副理
經理
協理
副總
職務
temp
三
四
五
六
七
1.領導激勵 2.員工溝通 3.人員任用
1.時間管理 管理 3.英語會話
1.行銷管理 2.市場研究 3.公關廣告..
1.目標計劃 2.流程規劃 3.人力資源…
八
領導課程
通識課程
專業課程
管理課程
職等
訓練成果之評估程序
1.反應
2.學習
3.行為
4.成果
(a).評量受訓者對課程立即之反應
(b).問卷法
(a).評量受訓者是否瞭解知識技能觀念
(b).測驗法/面談法
(a).評量受訓者事後行為之改變情況
(b).觀察記錄法/績效考核法
(a).評量受訓者/組織之績效
(b).績效考核法/綜效評核
(訓練前後:生產力/離職率/缺勤率/
不良率/員工抱怨率/
顧客滿意率/意外事故)
員工職涯規劃發展定義
一、狹義: 員工角度: 員工從進入公司後到離職前, 對其個人之人格特質、價值觀、興趣、需求、機會及能力等條件, 作最佳之抉擇、調適及發展之過程, 以追求個人發展與自我實現。 企業角度: 在企業經營發展的過程中, 給予員工不同的教育訓練措施, 讓員工能具備在企業不同階段所需之技能, 以建立企業的競爭優勢, 達成企業目標。
二、廣義: 人一生從學校教育、就業、轉業、創業到退休, 對個人人格特質、價值觀、興趣、需求、機會及能力等條件, 作最佳之抉擇、調適及發展之過程, 以追求個人發展與自我實現。
職涯規劃發展階段
年齡/時間
5
25
45
60
探索期
建立期
維持期
衰退期
成長期
衰退期
職業特質與工作類型配對
實際型
Realistic
研究型
Investigative
傳統型
Conventional
企業型
Enterprising
社交型
Social
藝術型
Artistic
Maslow 需求理論
生理
安全
人際/社會
自尊
自我實現
不同階段有不同需求!
算命師的看人能力!
用人: 依據工作流程分配工作
工作流程的架構--SIPOC
A供應商
原料
半成品生產
Supply
Input
Process
Output
Customer
B供應商
C供應商
物料
設備
訂單資料
組裝包裝
品管作業
配送
訂單處理
高品質
交期準
低成本
服務快
滿意度
高價值
表格四: 工作執掌範例(部門/個人)
新品出貨2個月後,5天內完成
可外包,
45天內要完成(含配送)
通過後30天內提出新品上市計劃案
每年1月底及7月底前提出
每半年一次
時間頻率 When
工作目的 Why
M01
召開新品研發及上市審查會議
03
M01
負責新品文宣設計/印製/配送
03
M01-f04 M01-f05 M01-p03
M01
追蹤並調整新品上市執行成果
04
05
M01-p01
M01
規劃新產品研發上市
02
M01-f02 M01-f03
M01
蒐集競爭同業商品資料
01
評估標準 How well
產生表單/報表
依據流程
工作內容(動詞+受詞)
How + What
No.
表格五: 分層負責表範例
授權：
授權優點: 讓部屬依據現場(客戶需求)狀況, 立即反應, 提升反應速度
授權風險: 部屬若能力不足、喜好冒險或資訊缺乏時, 企業將蒙受損失。
審核
審核 評核
審核 評核
評核
1.課長級以下員工績效考核 2.課長績效考核 3.經理考核…
A03
決定
決定 複試
決定 複試
複試
提議提議 提議
1.課長級以下員工敘薪 2.課長敘薪 3.經理敘薪…
A02
決定
決定 複試
決定 複試
複試
篩選篩選 篩選
1.課長級以下員工招募 2.課長招募 3.經理招募…
A01
總經理
副總
經理
課長
經辦
工作項目
工作流程
績效管理的迷思
1. 主管: 甲員工從試用期到現在已三年了, 績效一直都不好!
2. 員工績效不好, 多半是員工的問題
3. 員工績效不彰, 是因為沒有績效獎金
4. 只要有教育訓練, 就能解決員工績效不好的問題
5. 我那麼忙,哪有時間去搞這些績效考核?
6. 績效管理就是要去制定一張考核表(萬年考核表)
7. 績效考核的目的, 就是要來區隔好員工與壞員工
8. 績效考核是要達到薪酬分配的公平
9. 績效考核結果屬於機密資料
10.績效考核給分後, 績效考核即告結束
績效管理引導行為
一、公司不再僅僅強調員工作哪些事(what they do!),
更強調做到何種程度(How well they do!)。 沒有功勞, 也有苦勞; 沒有苦勞, 也有疲勞; 沒有疲勞, 也有肺癆; 沒有肺癆, 也有坐牢。
二、評估什麼, 就得到什麼結果(心理引導)。
三、告知員工, 公司重視什麼(出勤/業績/學習/客戶滿意)。 四、讓員工知道, 公司鼓勵何種行為(強化誘因)。
影響員工績效的變數
績效 = 能力 x 意願 x 結構
Y = F(X1, X2, X3)
環境
訓練
制度
調薪
績效
意願
福利
策略
流程
文化
績效評核方法的優缺點
成功的臨門一腳--績效面談
一. 績效管理的目的: 1. 不是要拿來區分好員工與壞員工(雙輸) 2. 不是只拿來作財務分配的依據(遲到扣錢) 3. 引導員工行為, 確保目標達成
二. 績效考核要讓員工知道: 1. 哪個部分做得很好繼續保持 2. 哪個部分已有落差擬定改進計劃與協助
績效面談之種類
績效高
績效低
潛力意願高
潛力意願低
員工發展
績效維持
資遣/勸退/容忍
教育訓練
績效面談之進行—三明治法
1.面談開場白
2.正面肯定
4.溝通互動與傾聽
(A)面談目的 (B)建立互信 (C)獲得雙向溝通
(A)對事不對人
(B)針對未來, 而非過去
(C)以解決問題代替指出錯誤
(A)給受評者表達意見
(B)不打岔, 避免對立與衝突
5.總結雙方意見
(A)指出不同之處
(B)澄清不同之處
(C)互相瞭解各自之觀點
6.擬定績效改進及員工發展計劃
7.面談結語
3.提出期望與落差
溝通
1. 會溝通的一點就通, 讓人如沐春風!
2.不會溝通的, 讓人如墜五里霧中(青蛙下水) !
許多人以為: 講過了=溝通
溝通是一種互動回饋過程, 而非單向發送!.
溝通程序如下圖:
#1發送訊息
#3回送訊息
接收者
#2解碼
發送者
#4解碼
溝通的困難度—口頭溝通落差
溝通的困難度—文字溝通落差
昨晚七點過後，林董事長在工廠會議室開完會，回家的路上偶然看見三個工人在更衣室玩紙牌。
其中一人名叫王大華，是綽號「蛇頭」領班陳義熊的義弟。工作守則中雖未特別規定禁止工廠內的賭博行為，但是廠長對於類似的問題，經常在口頭上不厭其煩的提醒大家注意。
認知與問題
下列描述與看法何者正確?
1.林董事長發現蛇頭在工廠玩紙牌!
2.王大華被發現在工廠內賭博!
3.廠長曾經在工作規則上規定禁止在工廠內賭博!
4.王大華三人是在上班時間內玩紙牌!
5.王大華是廠長的義弟!
留才: 薪酬型態的屬性與定義
薪資
Basic Salary
薪酬 Total Compensation
績效獎金
Incentives
福利
Benefits
員工無論做多或做少, 做好或做壞,通常都得給. 例:本薪/主管加給/證照加給/交通津貼伙食津貼…
員工必須在工作上, 達成設定的目標或標準,才會給予的報酬.
例:績效獎金/業績獎金/生產獎金/專案獎金/ 紅利…
給予的原則: 有時必須具備某些特定要件,有時則不需要. 例:勞健保/給薪休假/職災補償/退休金/旅遊補助/訓練補助/彈性工時…
薪酬型態與勞資關係
一.當生產設備、生產方法、生產利潤都歸企業雇主所有時： 1. 雇主就是有產階級; 勞工就市無產階級 2. 勞工只提供勞務與時間(提供的過程), 以換取勞務的對價(工資) 3. 勞工不負責最終結果(不管產品售價、成本、利潤) 4. 雇主承擔所有經營風險與利潤 5. 勞資貧富差距大 5. 勞工個人的工作品質不易衡量, 無個人績效觀念!
勞工領取固定工資 + 齊頭式的福利
二.當生產方法與技術多仰賴勞工時： 1. 雇主必須仰賴勞工, 以取得所須知生產方法與技術 2. 勞工不僅提供勞務與時間, 更重結果 3. 勞工與產品的售價、成本、利潤都有直接關聯 4. 雇主與勞工共同承擔經營風險與利潤 5. 重視勞工個人的工作品質(個人績效觀念) 6. 勞工對客戶滿意度影響重大
勞工除了領取固定工資 + 績效獎金 + 紅利
薪酬彈性
金額
時間/年度
金額
時間/年度
營收樂觀
營收悲觀
營收樂觀
營收悲觀
人事成本
人事成本1
人事成本2
薪酬架構與員工行為
薪資 Basic Salary
60%
績效獎金 Incentives
30%
薪酬 Total compensation 100%
1. 薪酬策略引導員工行為 2. 薪資只能溫飽, 獎金才能致富
福利 Benefits
10%
誘因機制型態
誘因機制
財務誘因
非財務誘因
=
+
1. 薪資(調薪) 2. 各項津貼加給 3. 績效獎金 4. 分紅入股 5. 福利措施
1. 晉升(頭銜) 2. 專屬秘書 3. 停車位 4. 專屬辦公室 5. 彈性工時
1. 工作自主 2. 工作參與 3. 有興趣工作 4. 工作成就 5.工作滿足
誘因機制
內在誘因
外在誘因
=
+
1. 薪資(調薪) 2. 各項津貼加給 3. 績效獎金 4. 分紅入股 5. 福利措施
1. 晉升(頭銜) 2. 專屬秘書 3. 停車位 4. 專屬辦公室 5. 彈性工時
1. 工作自主 2. 工作參與 3. 有興趣工作 4. 工作成就 5.工作滿足
薪酬與需求理論—Hersburg’s two factors theory
一、維生因素：
1. 可留住員工、維持員工例行性工作。
2. 維生因素無法滿足時，即很難留住員工。
如同：陽光、空氣與水對植物生長的影響。
3. 例如：薪資、福利、工作環境、勞動條件等。
4. 強調集體多數需求的滿足（多數法則）。
5. 通常由公司人資部/管理部來建立。
二、激勵因素：
1. 可引導員工的行為，達到激勵員工的效果。
如同：養分對植物生長的影響。
2. 例如：績效獎金、晉升、工作成就與滿足等。
3. 強調個別需求的滿足。
4. 大都受到主管的影響。
薪酬的目的
勞動力(質與量)
學歷/能力/技術
1.經濟能力
2.社會地位
3.自我肯定
適當用人數/
用人費用
薪酬 & 勞動條件(配套)
1.獲利目標
2.成長目標
3.維持目標
勞動(就業)市場: 供給&需求
工資/工時/福利/
工作滿意
吸引人才/留才/激勵/
生產力
員工角度:
企業角度:
薪資給付型態
年資薪給
Seniority-based
薪資 給付型態
能力薪給
Skill-based
職位薪給
Job-based
薪資調整策略
薪資多少不是問題, 關鍵在於員工的貢獻與價值有多少!
1. 80/20理論
2. 強調變動獎金(績效獎金)
3. 不以工時投入(過程)計薪, 改採工作成果計薪
4. 放棄年功薪給制, 改採績效及能力薪給制
績效獎金的假設前提
1.企業重視員工的工作好壞程度: a. 不再僅重視員工的工作職務內容(what they do), b. 更重要的是其工作的績效(how well they do)!
2.放棄齊頭式的薪酬:
公司為了取得、留下與激勵必要的員工,
必須對不同績效的員工,給予不同的報償!
3.個別員工績效對整體績效影響大:
公司整體的績效好壞, 非常仰賴個別員工的績效好壞!
業務單位績效獎金型態
一、低(零)底薪、高獎金 1.每月固定收入較低(無) 2.達成目標後的獎金較高 3.例如:住商不動產/太平洋房屋
二、高底薪、低(零)獎金 1.每月固定收入較高 2.達成目標後的獎金較低 3.例如:永慶房屋/信義房屋
問題: 1.上列哪一種較好? 2.菜鳥及老鳥業務員各會選擇哪一種?
為何要讓員工分紅入股
一. 知識經濟時代, 企業仰賴擁有技術及知識的人才, 才能持續創新與成長.
無形資產(技術/知識/專利/人才)有形資產(土地/資金/機器設備/原物料)
人力資產 = 企業資產 = 企業競爭力
二. 企業為了吸引人才、留住人才、激勵人才, 需要同時有:
1. 非財務誘因(企業文化與理念、領導魅力、工作成就、個人成長)
2. 財務誘因(薪資、獎金、分紅、入股).
三. 尤其是分紅與入股, 其好處有:
1. 可消除過去資本主義時代的勞資貧富差距,
2. 員工、經營者與投資者都能共享利潤、共擔風險.
四. 員工以短期所得，來換取中長期的鉅富.
新設立公司要取得人才挖角, 股票是挖角籌碼
開創期企業利潤少擔心員工被挖角, 股票是留才籌碼
表格九: 新進員工任用通知範例
以上條件內容，若您同意後，請於x 月x 日前以電話或書面通知本公司人事部!
五.其他約定:
四.報到時間/地點/報到主管/報到繳交資料:
三. 本公司提供給您之待遇及勞動條件如下：
1.薪資結構: 本薪 + 加給 + 津貼
2.變動獎金: 年終獎金 / 績效獎金 / 分紅/入股
3.工作時間:
4.休假時間:
5.其他條件:
二. 您的職位名稱及工作內容如下： 1.職位名稱:
2.工作內容:
3.試用期間:
一. 承蒙你此次參加本公司遴選，經我們多方考量您各方面的條件後，我們決定錄取您，並竭誠歡迎您加入本公司工作行列，共同創造美好的未來。
福利措施的型態
公司為何要做福利措施? 員工想法:折現最好 目的: 1.經濟規模 2.稅務考量
福利措施的型態:
1.經濟財務取向
2.成長發展取向
3.生活照顧取向
4.彈性工時取向
福利措施之運用及影響
資料來源:洪榮昭/楊松德/王麗容(1991年台灣企業之福利措施對工作意願與生產力之影響)
表格十: 離職員工面談表範例
面談者簽名:
五.決定建議: □已慰留但無效, 建議再慰留 □已慰留但無效, 建議無需慰留
□ 無須慰留
四.主管對離職原因之觀點及建議:
三.離職員工對公司建議:
二.離職原因描述(離職者的觀點):
1.工作因素:
2.主管因素:
3.同事因素:
4.待遇因素:
5.其他因素:
一.基本資料 (略) :
沒有完美的管理工具
1. 雖不完美, 仍得執行:
沒有一種管理工具是完美的, 雖不完美, 但還是得執行!
(Ex. Microsoft新品上市)
2. 綜觀全局、掌握重點:
企業有些工作, 有輕重緩急, 有先後順序!
a. 50分80分, 只需投入些許資源即可產生不少效果
b. 80分90分, 需投入龐大資源, 成本效益不划算
管理者必須釋放資源, 改投入在其他重點工作!
管理措施的影響及困難度
對績效的影響程度
時間/困難度
流程改造
員工改變
文化改變
規章制度
教育訓練
績效管理
勞動條件
目標管理
人力取得
薪酬制度
問題互動討論
想想看, 到目前為止,
我得到了什麼? 還想深入了解什麼?
台灣農業: 蔗糖/香蕉/農產加工品
工業: 機械五金/電子電機/電腦資訊輸出地區, 世界
觀念轉變
* 效度幾乎等於零 * 從印象中確認應徵者的特質及喜好, 是否與面試官類似 * 什麼人玩什麼鳥, 一般人傾向選擇與自己同質性高的應徵者 * 所以, 研究顯示在面談的前三分鐘, 早已確定錄取與否
結論: 多溝通>少溝通
結論: 多溝通>少溝通
