企业战略
企业战略
企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
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目录
一 企业战略
影响企业战略的因素
二 基于资源与能力的跨国公司战略管理模式分析
基于资源的战略管理模式
基于能力的战略管理模式
国际市场中资源与能力的协调运用
结论
三 企业战略的三种状态
拓展型战略
稳健型战略
收缩型战略
四 企业战略特征
一、指导性
二、全局性
三、长远性
四、竞争性
五、系统性
六、风险性
五 正确认识何谓战略
战略 策略 战术 即战力
战略的衡量标准
战略执行体系
绩效考核体系的价值
集团化战略执行步骤
六 企业战略落实中的问题
七 企业战略的案例分析
案例一：沃尔玛[1]
案例二：联想
九 企业战略迷失时的两个显著特征
十 不可割裂企业战略与流程
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第一章 企业战略
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特。
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
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影响企业战略的因素
第一个影响战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：
1、决策风格
2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍
4、主导价值观
5、文化冲突
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第二章 基于资源与能力的跨国公司战略管理模式分析
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基于资源的战略管理模式
基于资源的观点认为,公司内部环境同外部环境相比,具有更重要的意义,对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、超越和创新。企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键,企业所拥有的资源决定了一个企业在市场中的竞争地位。企业可以通过资源关联性增长,实现企业市场的扩展,最优的企业成长战略就是实现开发己有资源潜力与发展新资源间的平衡。随着跨国公司在国际市场的日趋成熟,跨国公司往往倾向于采取在子公司建立专门的R&D机构,实现R&D本化,这一般都离不开对当地人才的引进。像这样以当地人才为依托,才能更好的提升跨国公司的竞争力。IBM、微软、Intel等巨头就纷纷在全球设立了研发机构,这就是一种基于资源的战略模式。
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基于能力的战略管理模式
基于能力的观点认为组织是一个知识系统,在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性,是一种主观的行为能力。公司之间的竞争本质在于公司能力的竞争,因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手,而应该关注公司的内部,公司竞争优势来源于公司的能力(特别是公司的核心能力)。
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国际市场中资源与能力的协调运用
从战略角度来看,跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建的基础上的。由于跨国经营存在着诸多的不确定性,因而跨国公司需要发展公司的管理结构以降低资源控制的成本。跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性,但公司在未来战略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了灵活性。因此,跨国公司在国际市场中的资源与能力很大程度上依赖于之前战略所带来的影响,也就是说,一个成功的跨国公司往往先以在本国市场上的成功为基础。但是,不同市场的特质与环境是不同的,这也是中国很多企业至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有资源与能力都适合跨国公司,尤其是在新环境中,有些资源与能力根本就不适用。
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结论
基于资源与能力的战略管理模式在跨国公司的发展中扮演了至关重要的角色,跨国公司在国际市场上的发展离不开对资源与能力的协调运用。甚至可以说,全球化的跨国公司是市场不能满足其发展目标时,将资源和能力,尤其是无形资产的资源与能力,跨国进行传送的机制。跨国公司要想在国际市场上崭露头角,开拓出一片新的市场空间,就要从资源与能力的角度来分析并实施其战略。综上所述,在国际市场中合理的利用各种资源与能力才是跨国公司取得核心竞争力从而获得利润的保证。
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第三章 企业战略的三种状态
战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。
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拓展型战略
拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
1、市场渗透战略
市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。
市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。
2、多元化经营战略
多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。
多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。
3、联合经营战略
联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。
企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。
企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。
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稳健型战略
稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。
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收缩型战略
收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。
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第四章 企业战略特征
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
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一、指导性
企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。
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二、全局性
企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
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三、长远性
“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。
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四、竞争性
竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
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五、系统性
立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。
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六、风险性
企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。
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第五章 正确认识何谓战略
中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创
战略思维图
办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。
现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。
还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。
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战略 策略 战术 即战力
战略：
是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。
策略：
是创造持久的竞争优势。
是提供指导思想和行动的框架。将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。
战术：
是执行策略或战略的手段。是执行策略的行动技术。
即战力：
就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与计划的专业能力。外语能力、专业能力、解决问题的能力是三大基本能力。
先搞清楚概念
战略首先是一种选择、一种取舍。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。企业的发展战略和企业的经营策略是相互依托的。企业在制定其战略和策略时如果概念混淆，把策略和战术问题当做战略问题来思考，这会导致企业的方向性错误。
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战略的衡量标准
决定战略成功的根本要素：
企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。企业战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。 很多企业做战略，都存在盲目操作的问题，分析完了自身的能力，然后就进行战略规划，光有能力有什么用啊。比如说我现在有大量的资金，似乎就可以投资房地产，问题是房地产行业关键是靠关系，有钱又有什么用。这一点非常关键，一定要分析核心竞争力和关键成功要素，然后才有成功的可能。战略管理上有这样一句话，战略要一次做成，从这角度看，我们就不难理解了，这是战略的规律。 需要注意的是，行业的成功关键要素是在不断变化与发展的，在行业的不同阶段，行业的成功关键要素是不同的，所以企业要不断发展新的核心竞争力，要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。这一点不难理解，当行业竞争发展到一定阶段，同一竞争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时候，决定企业能否突围的行业关键要素一定会发生变化。
战略的形成是一个科学的规划过程，只要内外环境没有根本性的改变，行业竞争制胜的关键要素没有改变，企业的战略就不需要调整，只要坚持下去就会实现既定的目标，不能被眼前的一些变化所左右。战略目标的实现是有一个实施期的，并非一蹴而就。很多跨国企业刚进入中国市场时，连续亏损，但他们仍然坚持了下来，最后取得了不错的成绩。 当然，在经济全球化的时代，环境的变数呈几何状增长，技术升级越来越快，资金流动愈加频繁，因此企业必须严密关注环境的变化。
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战略执行体系
战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。
所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。
在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。
组织是由三个要素构成的：
一个是组织结构，一个是流程，一个是责权体系， 三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。
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绩效考核体系的价值
从战略角度而言，绩效考核体系是帮助执行层了解企业战略的工具，而不是“秋后算账”的工具。很多企业战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“倍乘效应”，中层偏一偏，整个组织下来之后就会离题万里。
战略执行体系图
企业的绩效管理体系必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。
原因有二：
一是让企业的战略意图真正被战略执行者理解是很困难的事情； 二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。 我们从战略规划或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。
首先企业要做行业的取舍与选择，比如企业做不做餐饮；如果通过各方面分析确定了要进入餐饮业，再就要分析如何布局了，这就进入执行阶段了，企业要根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后，剩下就是人与组织搭配的问题了，简单说，就是合适的人做合适的事；最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系，评价体系明确了，企业自然会朝着既定战略目标迈进。
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总结：集团化战略执行步骤
首先企业要做行业的取舍与选择 分析如何布局进入执行阶段 确定战略路线 人与组织搭配 最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系。
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第六章 企业战略落实中的问题
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在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。 战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。 战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）[1]能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
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第七章 企业战略的案例分析
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案例一：沃尔玛[1]
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向 沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价 沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2－3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的%，商品损耗率仅为%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、“一站式”购物新理念 在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。 沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。 店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。 店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。 一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。 另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。 在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
四、激励员工 员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员（EMPLOYEE）”，而是被称为“合作者（PARTNER）”或“同事（ASSOLIATE）。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal－Mart世界》上。
充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
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案例二：联想
联想收购IBM，终于进入了IT豪门的行列，如同一支NBA球队进入了贴身拼杀的淘汰赛。结局将会如何，企业诊断给你答案。
2005年2月，惠普公司在台湾地区出人意料地打出 “连想，都不要想”的广告，将竞争对手明确地锁定联想。尽管这很可能是惠普台湾公司使出的一记“损招”，而并非是惠普总部的“本意”，但是从中仍可以嗅出，世界PC市场对联想并购案的重视，以及那审视目光下隐藏的隐隐硝烟。
长期以来，国内市场品牌PC在DIY市场过渡繁荣的阴影下，一直成长艰难。DIY电脑长期占据国内PC总销量70%左右的份额。尽管自2001年以来，品牌PC的销量逐年稳步提高，但是相比国外市场，仍旧是需求有限而品牌过剩。
同时，作为国内PC厂商必须要考虑到的是，国内消费者因为软件消费成本低廉，PC更新换代速度较快，虽然品牌PC迎来了大幅增长的“春天”，但是笔记本电脑的不断降价，使台式机市场的未来更蒙上了一层面纱。笔记本的生产和销售能力，正是国内PC厂商的弱项，国际品牌的强项。
联想作为国内品牌电脑市场占有率最高的生产厂商，选择收购IBM的PC事业部，无疑是为自己推开了一扇通向富饶田野的窗，从拥挤狭小的窄室，走向广阔无垠天地。
国际PC市场，特别是以欧美、日本和韩国为代表的市场，品牌PC仍旧有比较宽裕的市场空间，品牌密集度也远远低于国内。同时，IBM的笔记本生产和研发技术，一向持行业之牛耳，品牌认知度在市场上也是较高的。用亿美元再加上亿美元的服务费用，买来哪怕仅仅5年的市场拓展时间，其中蕴含的机会和利润，都很有可能是超值的，何况还能节省不菲的国际市场宣传、渠道建设的费用，从这个角度分析，联想的收购无疑是值得的。
正如联想自己发布的分析报告中称：在收购IBM PC业务之前，联想只有大约3%的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。而借并购IBM之机，首先可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得IBM的研发和技术优势；再次，渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路；最后，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力。这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。
但是，联想此次“蛇吞象”式的收购之举，也给联想带来了难以预料的风险：首先是管理问题，缺乏国际管理经验的联想，能否驾驭得了这艘刚刚“驶向大海的江轮”？其次是资金问题，后续的大量资金投入对于500强中名符其实的“小老弟”来说，能否承担得了庞大的支出？联想品牌能否继续保住曾经属于IBM的客户忠诚度？直接面对DELL、HP等世界巨头的竞争能否“先为不可胜而后求胜”？
无疑，联想若想在成功收购之后继续他的成功，就必须妥善解决上述一些问题。《中国财富》企业研究所在汇总大量的资料，进行多方面访谈后，认为2005年起，联想必须做好三项最重要的企业改造，才能真正在国际市场站稳脚跟，成为继“蓝色巨人”而后崛起的“红色巨人”。
1.所有权策略：
目前国际上的跨国公司采用的所有权策略有三种;1.股份占有 2.非股份参与 3.战略联盟.而联想此次用亿美元再加上亿美元的服务费用收购IBM的PC事业部就是一次典型的战略联盟式的所有权策略.
战略联盟方式是一种特殊的非股份权参于德方式,近年来,已成为各大公司包括跨国公司避规,控制风险的一种新手段.战略联盟能给企业带来更大的优势.可以使跨国公司拥有多技术创新资源,实现优势互补,分摊固定资产投资费用,减少投资风险.联想收购IBM的PC事业部,提升了联想的PC生产和销售能力.同时,联想借助IBM在国际市场上的影响力,可以打开联想在欧美,日本和韩国的市场,也节省了不菲的国际市场宣传,渠道建设的费用,这无疑也为联想自己推开了一扇通向富饶田野的窗,从狭小的窄室,走向广阔无垠的天地.
2.转让定价策略：
跨国公司的经营活动主要有两种形式：一种是跨国公司与其他国家的企业或同一国家的其他企业或个人进行商品和劳务的交换；二是跨国公司内部各子公司之间进行商品和劳务的交换。前一种形式一般采用国际市场价格，这时企业没有价格的决定权，所以在这里就不做分析了。我们着重来看看第二种情况，即“内部转移价格”。
IMB位于美国，联想应考虑收购其PC事业部（下文简称子公司）后美国具体的政治，经济及其他方面的的情况，然后根据这些情况制定对公司有利的价格。通过制定不同的的转移价格，可以回避美国的价格管制和外汇管制，合理避税，并利用汇率，利率及市场的变化，降低公司的各种风险。当子公司所在国税率较高或是外汇管制严格，要负担很高的企业所得税时，联想总公司就可以提高供给子公司的商品和劳务价格，子公司则降低其提供给总公司的商品和劳务的价格，使得子公司成本增加，利润减少，这样就可以降低税负。这就把子公司的利润转移给联想总公司，逃避了子公司在美国的税负和外汇管制，使得整个企业的利润最大化。当美元要贬值时，通过提高内部转移价格，将子公司的利润和现款尽快转移出去；相反，当美元坚挺时，通过转移价格使子公司扩大资金规模，以此来防范风险。当美国市场不景气，面临较大竞争时，联想总公司通过转移价格，降低子公司的成本，增加它的实力和市场竞争力，等到子公司击败对手，占领较大市场时，再恢复其产品销售价格。当美国利率提高时，可以通过内部转移价格，从利率低的地方筹集资金，转移到利率较高的地区使用。显而易见，内部转移价格就像跨国公司内部的一个调节器，不但可以有效地调度资金，而且还可以在各子公司之间统筹安排，实现低成本，低风险，高利润。在提高企业利润效率方面，联想应该好好考虑下。
3.经营方式策略：
虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。
多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。
面对竞争对手不断增强的攻势和全球质疑的声音，联想必须鼓足勇气给予正面的回应，强调自己在低成本竞争中的优势，和在亚洲市场数千万个人用户数千万种不同需求中获得的服务与销售经验，能够给原IBM客户带来新的超值享受。
4.技术产权资本化策略：
在联想“蛇吞象”并购案之后，专家和媒体置疑最多的，是联想与IBM合并之后，企业文化能否融合的问题。其实，这个问题仅仅是一种猜想，其核心本质是：联想能否保留住原IBM团队中的精英，并通过注入新鲜血液使长期亏损的IBM PC部门实现赢利。在保持IBM一贯严谨、负责、技术领先的传统基础上，联想通过注入新鲜的血液，使其重新活跃，文化融合问题自然迎刃而解.
尽管在收购合约中，联想甚至将关于保留原IBM员工福利和待遇的条款近乎“苛刻”地写入其中，但是在接受采访过程中，很多员工表达的却是与联想的初衷完全相反的声音。有些员工甚至认为：以前作为蓝色巨人麾下的员工，有一种自豪感，但今天却要为一家名不见经传的企业工作，于心颇有不甘。对此，联想必须尽快出台有效的内部宣传，强调联想的价值，与员工产生共同意识。同时强调将带来更好的薪酬绩效方案，使员工的努力获得更高的回报。
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第八章 企业战略迷失时的两个显著特征
1、使战略迷失的多是感性因素。
榜样、利益、错觉、自大等影响战略的因素都是缺乏客观理性思考与判断的结果，这也正应了西方那句谚语：“理性是天使，冲动是魔鬼”；
2、战略出现迷失时多是组织或个人发展的非常顺利的时候，这是因为人性的弱点所为——在逆境中我们对信念无比的执著与坚定，但到了顺境时却因为有太多的选择与诱惑而摇摆不定。有一个很形象的例子，登山时，大多数登山的意外事故都是发生在下山的途中，因为下山时太过顺利，因而忽视了背后与脚下的危险。
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第九章 不可割裂企业战略与流程
面对别人关于企业战略和流程之间关系的提问，有形象的比喻说，如果企业是一艘船，那企业的战略就是船头，业务流程是船身，战略引导企业到达企业目标，而业务流程则承载着企业的部门、岗位、绩效等，推进企业不断前进。
我们究竟应该如何理解战略和流程的关系呢？
企业战略是是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋，其中包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
而战略管理定义为是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
因此，我们可以将战略管理分解成以下三个过程。第一，战略制定，确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略；第二，战略实施，树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。第三，战略评价，重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。
“老板是天上越飞越高的鸟，员工是地上越跑越累的驴。”这句话形象的体现了企业战略制定与员工执行脱节的现象，从另一个角度也体现了企业战略管理普遍存在的问题就是执行。
导致战略执行不力，战略落地不实的原因是流程执行过程出现纰漏，尤其是主营业务流程运行不到位。因此，构建优秀的符合战略选择的业务流程是对战略最好的落地和执行！
流程是将输入转化为输出的一系列相互关联或相互作用的、与企业目标相关的活动的结合，简单理解即企业做事的过程。在这个过程中，企业所提供的产品或服务的不断增值，从而满足或超越市场或客户的需求。
战略管理分为三个过程，要战略得到有效执行，并不能仅仅是依靠战略实施，而是在战略制定过程中就要避免“老板是天上越飞越高的鸟”的现象出现。建立合理有效的战略制定流程不失为一种解决方法。当然，对于处于不同发展阶段、规模或行业的企业来说，并不存在统一的流程，但在制定战略时，不仅要考虑企业的远景和目标，同时也要结合企业的管理现状，考虑企业现有资源等因素，这些就决定了战略的制定并不是老板个人独断的行为，而是有规范的过程，而这个过程就可以避免战略的片面性，让战略更贴合企业实际情况和员工，为后续的实施夯实了基础。
战略实施作为战略管理最重要的一环，也是最难以得到有效贯彻的一环。通过构建或优化流程，尤其是企业的核心业务流程，将战略一步步的分解到具体的流程和业务中，并在企业中充分贯彻执行，从而促进企业战略的达成。
战略评估作为战略管理有效的补充和完善机制，在很多企业往往是流于形式，很难真正起到评估和改善的作用。制定战略评估流程，明确指定相关的责任人和责任部门，并明确流程的目的和目标，使战略评估的实施和战略的改善有了机制和执行保障，在确保执行力的前提下，可以保证战略评估的作用得到有效发挥。
因此，通过流程不仅可以实现企业战略的贯彻和落地，同时也是对企业核心业务流程进行优化和重组的过程，是流程和战略更深层次的相互影响和促进的体现。
例子
沃尔沃：高端品牌的跨国运营路
标签：跨国公司治理经验团队建设品牌战略规划薪酬绩效高管考核
以最多元的管理团队捍卫北欧血统，以最快捷的决策链条穿越文化磨合期，这个瑞典品牌肩负着吉利双核运营的艰巨使命——迄今最轰动的中国汽车业跨国并购整合案周年纪录。
2011年8月23日，北京，沃尔沃汽车发布全新的品牌战略规划。时值本世纪最轰动的跨国并购案一周年，这个拥有83年历史的瑞典汽车品牌在更换中国股东后，首次举办面向全球的大型品牌活动及未来重要目标。
在这个隆重的场合，本次并购的主导者，吉利汽车及沃尔沃汽车董事长李书福，却有意缺席。
和一年前每天接受几轮采访的主动曝光不同，48岁的李书福现在甚少出席沃尔沃的活动，也不愿过多接触媒体。
而即使出现在公众场合，可能也碰不到印象中的“李书福”——那个喜欢写富有韵律的诗歌、曾成功预言通用汽车破产、极具个人色彩的本土企业家，饱受争议，从无到有地制造了中国规模最大的民营汽车公司。
如今，他注意修缮自己的言行，在和西方同行交流时，克制性情的直接流露。在接受本刊专访时，他坦言：担心个人言论干扰管理层，希望以自己的回避来凸显沃尔沃的独立地位。
与此同时，这起意义重大的汽车收购案，也在喧嚣之后归于沉寂。
张芃、沈晖、斯蒂芬·雅克布（Stefan Jacoby）……陆续加入参与收购的数十位明星职业经理人，渐从镁光灯下退场，回归日常运营。相比一年前的光环笼罩，跨国运营一个高端品牌的路途泥泞又沉闷。
企业内部的中西文化如何融合？庞大的后续经营资金从何而来？如何打破德系三强牢牢控制的全球高端汽车市场格局？除却这些普遍疑问，作为汽车业典型的“蛇吞象”并购，切实的拷问要严酷得多。
事实上，吉利收购沃尔沃之所有备受关注，首要原因是恰逢全球汽车业格局更迭。底特律三巨头触底反弹之际，也意味着该产业被1990年代的并购潮所刺伤。而新一轮并购仍不期而至，继印度塔塔汽车收购路虎、捷豹后，来自新兴市场的玩家进一步站稳脚跟。亚洲新势力将如何掌控一个历史悠久的高端汽车品牌，就连西方人自己，也充满好奇—沃尔沃的前东家福特汽车可能尤甚。
另外，两者的悬殊加大了质疑的空间。沃尔沃是瑞典最大的轿车公司，即使在金融危机严重的2008年，仍保持了万辆销量、147亿美元（约合1000亿元人民币）的销售收入。而吉利总资产只有230亿元人民币，进入汽车业不过十年，资质平平。况且，中国企业在消费领域的大型海外收购，TCL收购汤姆逊，联想收购IBM个人电脑业务，上汽收购双龙，均险象环生。
时至今日，这桩举世瞩目的并购案除去百日交割，磨合期只有260多天。但已经出现“矛盾”现象——一方面，沃尔沃自身的造血机能已出现康复迹象。今年前6个月沃尔沃全球销量同比增长%至万辆，中国区销量同比增长36%约 万辆。由于销量上涨，沃尔沃在瑞典当地增招了1200名员工以扩大产能，同时，委托第三方调查的最新数据显示，沃尔沃全球员工的满意度达到了84。这是近几十年来的最高满意度指数。
但另一方面，就在最近，吉利募集债券的举动，以及收购沃尔沃之后吉利资产负债率的上升，引发了外界对于吉利是否有财力为沃尔沃持续输血的忧虑。以悲观角度来看，在破产边缘挣扎的瑞典品牌萨博简直是种不祥之兆。
在这种双重迹象中，有必要还原吉利旗下沃尔沃团队一年来的真实作为。在另一个意义上，沃尔沃团队承载的使命本就是双重甚至多重的（这也是为何，沃尔沃最新推出的“天地”概念豪华车车型被认为是种“妥协的产物”）——从零打造一家跨国汽车公司，开创一个具有欧洲背景的中国自主品牌，激活沃尔沃强悍的北欧血统。
关于北欧血统，李书福，这位中国的“本田宗一郎”对本刊说，“我要让沃尔沃放虎归山，恢复自由，找回当年的感觉，恢复当初的野心，才是市场竞争的斗志。”
全球海选
李书福所指的“当年”，是1959年。那年，著名的汽车三点式安全带问世，Volvo品牌随之声名鹊起。一年来，李书福时常思索沃尔沃的历史，他知道，要激活沃尔沃，首要之举是捍卫它的独立性。
近日，沃尔沃中国区董事长沈晖悄悄辞去沃尔沃全球董事一职，由张芃辞任吉利控股副董事长，以独立董事身份接替沈晖，进入沃尔沃全球董事会。“由于我任职沃尔沃中国区董事长，李书福认为我同时兼任全球董事会成员不合适，于是我就退出了。” 沃尔沃全球高级副总裁、中国区董事长沈晖告诉记者。
这是李书福兑现“保持沃尔沃独立性”的最新举动。
收购之初，李书福对瑞典政府、福特和沃尔沃管理层作过如下承诺：瑞典哥德堡总部不变，欧洲的产能、生产设施不变，在瑞典的研发中心地位和作用不变，与工会、供应商和经销商签订的所有协议不变。此外，他还承诺，沃尔沃的知识产权及生产体系、营销网络、管理团队及品牌运营均保持独立。
而兑现上述承诺最关键的举措，在于董事会的全新打造。在西方商界，董事会是各方利益制衡的战略决策机构，需兼顾稳定与多元化，方能对公司管理层及运营给出正确指引。这个道理证明难，但证伪易——请联想近期惠普公司董事会的行为。
欧洲人的忧虑是本能的：董事会吉利会占几个席位？老沃尔沃人呢？
2010年9月15日，哥德堡，收购完成后沃尔沃第一次召开新董事会，新任董事会成员共十一人系数出席。窗外，第一次升起了五星红旗。新董事们亮相，让欧洲舆论松了一口气。
在洛希尔银行、猎头公司推荐的推荐下，李书福和沈晖共同面试了董事会人选。“我们真正做到了全球海选。从国籍上看，有瑞典、丹麦、德国，我是加拿大籍，中国人只有李书福和霍建华。” 沈晖告诉记者。而且，除了李书福和沈晖，董事会其他成员没有一个是吉利背景。
组建这样一个具有多元背景和经验的董事会，以保证沃尔沃决策的独立性，原有沃尔沃全球管理层则基本保留。原首席执行官Stephen Odell前往福特汽车，出任福特欧洲公司董事长兼首席执行官；原首席财务官Stuart Rowley去福特，出任福特欧洲首席财务官，这些都只是一些必要的人事调整。
“薪酬绩效、高管考核都是董事会来定，他们有一整套完整的东西。” 李书福告诉本刊，整个公司的晋升机制也基本沿袭老沃尔沃的一套，只是在一些指数上微调。
事实上，吉利之所以采取这种方式，除了要兑现承诺，也有多方面考虑。
首先，李书福深谙国人心态。如果中国人管理一个豪华汽车品牌，消费者反不愿接受。而由欧洲人来管理，更符合中国人对豪华车的认知，在此基础上适当添加中国元素更易成功。此外，沃尔沃品牌积淀深厚，民营企业吉利仅凭一己之力难以驾驭，必须以跨国公司的治理结构来规范。况且，中国企业在驯服跨国企业的整合课题上鲜有建树——李书福明白，现阶段最重要的两件事，便是 “借力”和“放手”。
由于此前李书福多次公开强调“沃尔沃未来有瑞典、中国两个本土市场”，让外界过分解读为“未来只有中国市场才能救沃尔沃”。事实上，李书福自己清楚，稳定西方市场是沃尔沃当务之急。“中国市场对沃尔沃很重要，但最起码到今天为止，中国市场对沃尔沃全球来讲根本不重要，没有中国市场，沃尔沃也会发展的很好。”李书福说：“目前最重要的是先把西方市场发展巩固加强好。”
沃尔沃作为一个从欧洲起步的跨国公司，全球业务结构是否均衡，尤其是传统市场能否保持，才是衡量收购成功与否的核心标准。而达到全球业务均衡发展，必须“沃人治沃”。
任命雅各布为首席执行官，正是“借力”思想主导的结果。沈晖说：“雅各布是从五个候选人中面试出来的。雅各布选得很对，来自世界上最成功的一家汽车公司大众，精通中日德美国市场，从沃尔沃的角度覆盖了世界上最重要的市场。”同时，他强调说，由于大众品牌大众和高端品牌奥迪之间的良好联动，大众汽车集团会成为日后借鉴的榜样。
最早以摄影谋生的李书福不喜拍照，因为鲜有能让他满意的照片。这位衣着随意，却精于品鉴红酒的农民企业家其实有着挑剔、细腻的心思。就在“放手”姿态的背后，李对于沃尔沃的掌控没有一丝松懈，沃尔沃的走向正朝着他的思路一点点校准。今天的沃尔沃开始盈利，在他看来并非偶然和运气。
对沃尔沃西方市场的策略是“放手”和“借力”，而中国市场则需要花费更多心思。
在沈晖的带领下，沃尔沃中国短短一年间从无到有筹建起一个全方位、全职能的业务结构，统领今后沃尔沃汽车在华一系列子公司，其包括产品开发、制造、质量控制、采购、销售、市场与客服，以及投资者关系、财务、法律、人力资源与公共事务等十多项功能。目前沃尔沃中国有1000个人，只有200多个是老沃尔沃员工。
相比沃尔沃最初在中国设立的办事处、沃尔沃汽车中国销售有限公司，现在的沃尔沃中国区是一个瑞典总部的“复刻版”，这种独特的模式在以往的跨国公司中鲜有案例。
一段时间，沈晖、童志远作为新的新兴市场领导人，与原来以柯力士(Alexander Klose)为核心的沃尔沃中国经营团队之间，将如何分工与整合，令人遐想。
收购交割完毕后,沃尔沃中国区和沃尔沃中国销售公司的员工互不认识,沟通不畅。很多时候是通过媒体隔空阐述自己的想法。最终,原沃尔沃汽车中国销售有限公司CEO柯力士，被纳入沃尔沃中国区销售业务，不再汇报给瑞典总部，转而汇报给沈晖。柯力士离职，沃尔沃中国收权成功。
今年1月，荷兰人施瑞翔(Richard Snijders)接替柯力士，任沃尔沃汽车中国销售公司总裁兼首席执行官。他曾在沃尔沃汽车全球销售与市场部门任职多年，在美国、瑞典、澳大利亚、英国和德国有着丰富的工作经验。在日本工作之前，他担任沃尔沃汽车公司全球的市场部门负责人。用沃尔沃中国一位人士的说法，“他对工作更积极主动，沟通更畅通。”实际上，并购行为背后的人事变动，多是因旧员工心态微妙带来的沟通不畅造成，有时候，调整是必然的。
目前，施瑞翔面临的课题是：如何适应沃尔沃总部和沃尔沃中国区，这两个看似从属却又相对独立的系统。无可否认的是,未来沃尔沃的本土化战略将更多体现中国色彩。
从管理架构上，沃尔沃中国原则上向沃尔沃瑞典总部汇报：“大的事情比如产品规划需要和总部沟通，不会单独去搞一套。具体我们每个月的销售策略、经销商开发、售后服务怎么开发都自己决定，不需要总部的许可。”沈晖说。
大量涉及到中国市场的决策仍由李书福及沈晖的团队来运筹帷幄。“碰到中国具体事情，李董事长直接打我电话很正常。大的事情李书福会在董事会上提出来。”沈晖透露：“以后开发车型会以我们的诉求为主，瑞典总部对细节提供支持，保证质量技术统一。”
沃尔沃中国将作为沃尔沃的第二本土市场来进行建设，因此拥有相当大的话语权。可资借鉴的是，大众中国前任总裁范安德和一汽-大众奥迪事业部前任总经理安世豪，都曾因为拥有相对独立话语权而深耕本土化，把中国市场做到了大众和奥迪海外第一。
对于欧美市场，尽快盈利是最主要的考核标准，而对于中国市场，李书福眼光放得很长远：“中国的市场很重要的，但是也不要那么急于求成。中国能不能成为第二本土市场，那要看沃尔沃中国区的努力，以及中国的经济社会政治各方面情况，不能一厢情愿。”
放虎归山
2009年初，当李书福初次来到位于哥德堡西北部的Hisingen岛的沃尔沃总部，他为之一振。在这个距离市中心12公里，被当地人唤作沃尔沃城的地方，他觉得自己找到了一个“金银岛”.
这里有一大片现代化的厂房设施、有美国政府认可的“全球最先进的”试车场，“全球最先进的”试验研究中心，只需20亿美元，李书福就拥有了这一切，包括沃尔沃品牌，含四个平台、共计17 款车型的研发体系，营销体系，海外网络，四个工厂（50多万辆产能的生产设施）和高素质人才团队，以及原有的发动机厂，合资的变速箱厂、四驱系统与整个的开发设施等。此外，还有沃尔沃现有产品计划和未来的产品计划所需技术的免费授权。
这坚定了李书福收购的决心。1999年，美国福特汽车以亿美元买入沃尔沃的轿车业务，吉利的收购价不到其三分之一。
拥有这一切之后，李书福开始“危险“的近距离审美—2008年，规模高出吉利数倍的印度塔塔收购捷豹、路虎之后，每年要花费超过10亿美元来研发新车及控制油耗，一年后被拖垮，塔塔汽车公司整体由盈利转为亏损6700万美元。
但这种博弈对吉利来说又极具诱惑。
从2006年下半年开始，李书福预计到吉利赖以成功的低价策略很难持续。他一方面从华晨请来赵福全重塑吉利的技术体系，试图以技术提升和令人眼花缭乱的多品牌抹去消费者对吉利的低端记忆；另一方面，收购沃尔沃无异于打开一扇天窗，能够令吉利脱胎换骨。但沃尔沃本身需要先输血，而后才能造血。维持这个汽车城的勃勃生机需要高昂的持续投入。
第一次全球董事会之后，李书福意识到塔塔的真实困境，他曾公开表示：“雅各布对沃尔沃定位的认识比我还激进。我原想是可以放低一些，但雅各布认为不行，一定要坚持原有的高定位、加大投入。”
在接受本刊专访时，李书福不无感慨地说：“在瑞典Hisingen岛研发工程师有五六千人，天天在研发，每年的研发投入都是十几亿美金，今年可能超过16亿美金，你想想研发投入16亿美金，是什么概念。”
他迫切需要弄明白每一笔钱究竟花得是否值得，而沈晖退出全球董事会，张芃作为独立董事加入正符合李书福的这一诉求。张芃曾短暂就任吉利汽车副总裁，精通财务内控。曾是世界500强三甲之一英国BP集团的财务与内控高级顾问。之前吉利对锰铜收购的核心理由，就在于经过张芃的系统规划，发现通过采用国产零部件替代，锰铜的生产成本可以降低近60％。
跨国并购后出现的差异体现在各个层面。除却高额财务支出，沃尔沃全球董事们对于沃尔沃全球帆船赛的执著一开始也让李书福很难理解：“对于沃尔沃的帆船赛我的认识也是很表面的，以为这个帆船赛就是搞几个赛事，却要耗资几十个亿人民币，而且沃尔沃帆船在中国没有任何影响。”
表面看来，的确是李书福在主动“让步”。但在更深层面上，则体现了中国管理团队对沃尔沃传统的认同。“这是全世界最大的海上体育赛事，每一个船都要投资2个亿左右的人民币，整个比赛全程卫星监控管理，是个非常大的工程，全球有十几亿人在观看。”相比财务主导型的福特，李书福是个更慷慨、开明的主人。
今年7月，在讨论是否继续举办沃尔沃帆船赛的董事会上，李书福和他的新伙伴们通过了未来五年投资105亿美元用于沃尔沃汽车发展的计划，及2013年启用的可扩展平台架构SPA方案。同时，几经沟通后，他放弃了在国内新建工厂的想法，确定在瑞典投资将近70亿人民币改造一个发动机工厂。“沃尔沃追求的不是简单的数量的扩张，而是技术品质品味的提升，但是他和商业的东西是有些矛盾的，这个就是跟我们原来从外面看问题是不同的。”李书福说。
一年以来，李书福更加认可沃尔沃的研发能力和优秀传统，但也看清了该品牌在商业逻辑上的短板：“沃尔沃的人总觉得我的车好，还愁卖吗？他知道怎么把车造好，不知道怎么把车卖好。”
以欧洲的技术品质，美国的营销，日本的服务，来打造全新的沃尔沃汽车，这是李书福的理想目标。他坦承：“这个东西要改，但改起来很难，他们的理念就是这样，我说了好几次了，但是不能一直说，这个要慢慢来的，不是一天两天，一年两年的。”
近一年来，沃尔沃表面风平浪静。但实际上，李书福就像一个精细的修表匠，悄然无息地用镊子校准齿轮。在整个校准过程中，沃尔沃管理层，一夜之间从跨国公司精英回归到创业状态。
怎样让一群高福利国家的员工，从安逸中重回创业？沃尔沃中国公共事务副总裁宁述勇个人的看法是：“这应该跟组织结构变化有关。现在沃尔沃自主权大了，决策流程快了，大家的积极性提高了。以前沃尔沃的高管由福特派出，现在我们许多都是从五湖四海加入的职业经理人，大家可以发表不同意见，但仅仅是代表个人就事论事，没有以往收购和被收购方之间的派系立场。”
在沈晖看来，“放虎归山”最关键的变化，在于唤起了员工们的“企业家精神”，“在中国没有一家跨国企业强调这个，”他说，“我们很多人都抱着不是普通的跨国企业去工作，而是要做个改变游戏规则的人，现在是从零开始，带着企业家精神。”
思维校准
所谓企业家精神，落实下来，则是对中西方文化、沃尔沃传统与现实磨合过程中的步步为营。
8月23日，沃尔沃中国战略发布会上，“以人为尊”成为沃尔沃的品牌战略口号，和原有的“安全、低调、高品位”品牌阐释存在显著差异。这预示，沃尔沃的品牌战略已作出转向，将用户体验提至一个新的高度，这对欲重回豪华品牌第一梯队的沃尔沃来说,是必经之路。李书福正在将他所感受到的商业逻辑短板一点点微调。
福特拥有沃尔沃的十多年间，对其研发投入超过了300亿美元。但拥有强大技术底蕴的沃尔沃，研发和产品一直未能有力结合。李书福说：“今年沃尔沃全球的销售增长20%，为什么增长，事实上只有一个原因，沃尔沃的新技术变成产品和用户分享了。”
与此同时，高级副总裁兼生产总监约翰逊（Magnus Jonsson）离职。负责管理技术工程的副总裁保罗·韦兰德（Paul Welander）接任生产总监。作为公司元老，韦兰德一直注重将产品研发同消费者需求相结合。
“‘以人为尊’更是一个研发的理念，如今我们会在产品设计早期，就和市场营销团队一起了解顾客的需求，融入到研发最早期的一些想法中来，这是一个非常令人激动的一个变化，一个很好的发展趋势。”沃尔沃汽车集团中国区产品研发副总裁倪博（Lars Nyborg）告诉记者。
“通过研发、产品、销售终端客户体验、服务来传达给消费者豪华车品牌的感觉。”沈辉告诉记者，这才是李书福对“豪华”概念的商业解读，沃尔沃开始走出学术化怪圈，通过商业化运作盈利，而后反哺研发，形成良性循环。
作为吉利收购沃尔沃之后的首款新车，S60和商业逻辑基本符合，虽然是面临危机的沃尔沃数年前开始研发的新一代产品，但明显已经根据新的品牌战略进行了一系列调整。将打眼的金黄色定为主打色，外形一改上一代沃尔沃车型四平八稳的沉稳造型，改走动感时尚路线，上市发布联袂时尚品牌Diesel走秀。这些信号显示，沃尔沃在努力向外界传达一个更加年轻、富有激情的品牌形象。
而这也是沃尔沃品牌在第二本土市场中国崛起所需要的。在中国这个年轻的汽车消费市场，高档车车主的平均年龄更年轻，那些外形时尚的SUV在中国进口车市场更受欢迎。“我们希望大家看到一个更加年轻的沃尔沃。”沃尔沃中国销售有限公司市场总监孙玮告诉本刊。
最低万元的售价更加打破了以往沃尔沃深锁高阁的形象，海外市场S60入门级车型的售价为万美元（约人民币万元），引入国内后基本上就是海外售价加上进口关税与合理利润，这在大陆进口车市场并不多见，大多数进口车为保证丰厚利润,都是国内售价与海外售价“迥异”。
此前，长安福特代工的国产S40、S80与蒙迪欧共线，因做工一般等用户口碑导致销量不佳，因此，在2013年国内新工厂建成投产之前，李书福将沃尔沃中国销量的提升押宝于进口车。“鲶鱼”销售策略是李书福的发家之道，他有能力在不影响利润的前提下从售前售后两方面着手，拉低沃尔沃车系的价格区间和售后保养成本。
从国内市场来看，S60切入的价格区间主要竞争对手有奥迪A4L、奔驰C级、宝马3系等劲敌。从价格上，有着进口车华丽身份的S60低于同级别车型至少2万元。
就目前而言，S60不负众望，去年沃尔沃在中国市场仅推出了S60这一款全新车型，中国销量同比增长了%。“沃尔沃缺少一款有足够价格竞争力的量产车型。S60或许能担此重任。”一位经销商对本刊表示。
除了商业逻辑的校准，沃尔沃的市场应对效率也大为提高。以前在福特治下，沃尔沃虽然独立运营，但稍微重要一点的决策，都需层层报批，耐心等待。在本刊采访过程中，多位管理者表示，现在的决策流程明显加快，如今的沃尔沃可谓轻装上阵。
以中国的销售为例，今年1月，施瑞翔履新，相比在福特手中的前任柯力世，施瑞翔自由不少，在销售策略的制定实施上，只需向沃尔沃中国进行汇报，流程简单高效。应对市场速度也提高不少。在营销经费上明显宽裕，就连排名第四的成都车展也不惜重金参与。
即要开源也要节流，这也是李书福的成功之道。沈晖告诉记者：“我们是新型的跨国企业，对成本的控制会深入DNA。”
在23日的品牌发布会上，沈晖表示沃尔沃将会充分利用中国第二本土的优势，在华加大零部件等各方面采购，中国的供应商将支持欧洲工厂的生产，来降低制造成本。如今，在华零部件采购已经开始稳步进行。在今年上半年全球利润中已有所表现，今年前6个月沃尔沃营业额为330亿瑞典克朗，同比增长了%，而税前利润猛增了57%。
在“节流”的大方针下，今后沃尔沃与吉利的采购整合也存在可能。这在宝马品牌与MINI品牌、奥迪与兰博基尼的资源共享中，也有先例。
当然，和文化磨合相比，业务整合相对容易。此外，外界对吉利收购沃尔沃一案最大的质疑，莫过于文化上难以契合。
在吉利内部，李书福对什么事看不惯，就会发火，但这显然不适用于沃尔沃。事实上，他的沟通技巧开始变得巧妙。不久前李主动向媒体“爆料”，透露自己在豪华车定义上和董事会的分歧。他后来私下解释说：“很多话不合适在董事会上硬碰硬地去说，这种方式可能是大家能够接受的”。
李书福已经学会用通融的方式和瑞典总部沟通。为了让外方了解中国人喜欢加长的车型，让“老外”来中国呆上几十天，住五星级酒店。让他们知道中国的五星级酒店的空间，不同于欧洲的小旅馆；中国销售公司管理者会天天带着国外设计师去大型娱乐场所喝啤酒，让他们看到夜店门口停什么样的汽车，告诉他们“这才是我们的用户”—喜欢炫富，享受，追求快感。
沃尔沃全球市场营销副总裁理查德·蒙都诺已经感同身受地表示：“为定位品牌理念，我们甚至连明代的家具都研究了。”
为了让外方了解中国式的“豪华”服务，理查德•蒙都诺也走访了中国的几家经销商，并留下非常深刻的印象，他告诉本刊：“我学到中国经销商接待顾客的很多非常独特的好方法，我认为这些方法可以引进到欧美市场。欧洲特别是英国的经销商效率相对不高
自我博弈
在260天的初步磨合期，沃尔沃团队的日常表排得满满的。很多紧迫的任务已经完成，但有一些工作，则需要持续跟进—比如招聘。
加入沃尔沃的过程，沈晖历历在目。
“2009年10月28福特第一次对外宣布最优竞购方，我10月初加入沃尔沃，第一天在伦敦上班，福特不肯说exclusive bidder，只肯说prefer bidder，不肯把门对其他人关上，之后是跟沃尔沃有限制的接触，整个团队已开始5、6个人，后来20多个人。”沈晖回忆道。
作为前菲亚特集团中国区董事和副总裁、前菲亚特动力科技中国区CEO，沈晖与李书福认识已四五年，李书福也曾力邀沈晖加盟吉利，但沈只作出了“若有合适项目即加盟”的答复。
而童志远、袁小林等人是2009年10月底，福特宣布吉利成为沃尔沃的优先竞购方之际。包括沈晖在内，以海归为主的新沃尔沃管理层当时都看好该品牌的未来机遇。看到航母出航，他们更愿意自己是站在甲板上的人，而不是淹没在欢送的人群中。
“空降今年可以空降，明年可以空跳，都是空对空的。企业要实打实的，自己培养的中流砥柱是最重要的。”李书福告诉本刊，一旦进入具体的经营阶段，吉利还需要为沃尔沃找到更多富有整车制造运营经验的人。
时间异常紧迫。沃尔沃新车约在2013年下线，工厂满负荷运作需要2至3年，其间是人才培养的关键期。现在，李书福正在做一些尝试，比如通过吉利大学来培养人才，或和一些技校中专大专合作，根据吉利的课程培训有经验的学生。
这种工作只能从中国市场做起，一开始代价高昂。譬如，沃尔沃会调配瑞典专家，将瑞典的技术开发流程拿到中国。研发部副总Lars Nyborg原是福特亚太区的研发第一把手，但他年纪很大，在中国经验不足。于是，沃尔沃任命原福特中国高管沈峰同时担任研发部副总裁职位，这种同职位的设置在任何公司都极为罕见。而除了合适的管理者，“制造和研发的人最难找，制造比研发还更难。在中国一般好的工程师都不愿意去工厂，都喜欢去研发中心画图纸。”沈晖说。
除了培养本土工程师，中外两种文化和经营理念的碰撞在今后发展中还将为沃尔沃带来诸多不确定因素。哥德堡已经开始努力适应沃尔沃向中国公司身份的转变，很多员工每天坚持学习中文。有趣的是，该地区一家米其林三星餐厅的老板甚至开始打算重点“开发”几款适合中国人口味的瑞典菜，研究一下中国茶。但尴尬之处在于，在中国，沃尔沃的“自主品牌”身份却一直没有得到官方认可。这又为沃尔沃在中国市场的发力埋下了隐忧。
“5年20万辆”—李书福为沃尔沃在中国设定的业绩目标，这是一项不小的挑战，施瑞翔向记者坦承：“这个目标本身，比时间点更加重要。”2010年，沃尔沃在中国的销量刚刚超过3万辆，中国目前只是沃尔沃全球第四大市场。
沃尔沃在中国市场的目标是到2015年占据豪华车市场20%份额。无奈，沃尔沃已经错过了近年来中国市场最好的一次豪华车井喷期，宝马、奥迪和奔驰在中国豪华车品牌市场形成了“铁三角”，包括雷克萨斯、凯迪拉克等豪华品牌,均面临着被边缘化的危险。要想在短短三四年时间跟三强平等分食市场，对于缺乏高端品牌运营经验的李书福来说，需要付出的不仅是努力，还需要一点点捷径。
李书福先手“落子”即瞄准公务车。这也是他坚持加长车型的初衷。“沃尔沃认定自主品牌，谁来认定呢？有些领导明确提出来，如果承认你沃尔沃的自主品牌，那奔驰、宝马、奥迪则么办，他们是不是自主品牌，就不好回答了。”李书福的原则是接受那些不能改变的现实，尝试能有所改观的事情。今年3月，沃尔沃S80L首次成为全国“两会”官方用车。此后沃尔沃车型不断出现在公务场合。在今年4月举行的博鳌“金砖五国峰会”中，沃尔沃S80L再次荣膺指定用车；在本届全球智库峰会上，沃尔沃汽车提供了15辆沃尔沃S80L担当礼宾车。
据知情人士透露，李书福已经同部分地方政府签订了采购意向书，以后沃尔沃主力车型，将“减排”至政府采购标准，搭载新的发动机。这和奥迪当年推出A4L、A6L的车型异曲同工。此外，沃尔沃在中国的网络扩张过程中，也主要选择跟政府有良好合作背景的经销商，希望借此进入当地政府采购和公商务市场。
除了业绩的挑战，如何平衡大庆、嘉定和成都三个地方政府的利益，也是李书福的难题。按照股比，收购沃尔沃轿车公司成立的上海吉利兆圆国际投资有限公司的股份构成为：吉利、大庆国资、上海嘉尔沃，出资额分别为41亿元、30亿元、10亿元人民币。
在国产计划上，李书福必须考虑到各地利益的分配，这可能会形成上海、大庆、成都三地建厂的局面，首先，对于销量有限的沃尔沃来说，从产能利用率和投资回报率来看，分拆并不理想；其次，今后对于三地分别投产什么车型又将是一场利益的殊死较量，这对沃尔沃品牌有弊无利。目前尚且无法判断：这些资金的参与是否会影响吉利对未来沃尔沃的决策和经营。
当年联想集团收购IBM个人电脑业务，曾引入了包括TPG在内的数家投资机构，作为股东进入董事会。投资机构尽管占股比例不大，但拥有话语权，联想原本制订了一套战略，包括主打新兴市场和消费型业务等，但与投资机构希望“尽快推高业绩获得退出机会”的想法相左，最终迫使联想集团放弃了那套整合战略。以上海嘉定为例，虽然投资数额最少，并不意味着在沃尔沃国产事项上小股东们没有发言权。据悉，在沃尔沃项目上，由于嘉定开发区的投资额度和入股方式史无前例。因此投资资金的安全性是他们最关心的事。
2009年11月，嘉定开发区主任郁建华和副主任谈兵，亲自驱车赶赴杭州会见李书福。就入股沃尔沃项目一事开始谈判，牵线人正是刚刚决定加入吉利的前菲亚特动力（中国）总裁沈晖。
嘉定区最后除了提供10亿元资金，还为沃尔沃项目特批了1700亩土地，其中工厂占地1500亩，总部占地200多亩，研发基地总建筑量多达10万多平方米，超过园区内菲亚特动力研发总部大楼三倍。作为交换条件，沃尔沃中国总部、研发、销售、采购、工厂全部落户嘉定。据悉，现在沃尔沃在中国销售每年100多亿，从明年开始销售增值税就直接进入嘉定区财税，一旦年产达到20万辆，届时将会有几十亿元人民币税收。
而对李书福而言，最大的挑战则是自己。驯服一个北欧品牌，中国人本不擅长。更何况，沃尔沃是一种有着类似“双总部”的新型跨国公司，除了要学习更多跨国公司治理经验外，，这位汽车制造狂热分子还需兼顾各种利益链条的平衡？跨国并购后的整合历来是险路一条，260天，仅仅是起步。
