中階主管管理職能之建立－以某汽車經銷商為例 蔡侑蓉 中央大學人力資源管理研究所研究生 林文政 中央大學人力資源管理研究所教授 摘要 台灣加入WTO後，國產車與進口車件的競爭更形激烈，企業唯有向內開發員工，才能培養並厚植企業的競爭力，而其中重要的決勝關鍵在於各企業所擁有的關鍵人才，這些人才通常就是指公司的管理人員，尤其是高、中階管理者，他們珍貴、稀少、難以複製或模仿的能力將是組織競爭優勢的來源。 在汽車業高度競爭的環境下，個案公司企圖對總公司與據點管理人員之管理能力進行評量，建立一套可長期使用之職能模式，並依此作為員工或組織發展之規劃依據，期望透過人才的評量與發展，以提升整體經銷商之競爭力，達成永續經營之目標。 本專案以質性研究方式透過文獻整理與職能題庫作為理論基礎，以符合公司經營理念為原則進行主管深度訪談，過程中並輔以行為事例法，蒐集達成高績效工作表現之行為描述，並進行職能命名及定義，以敘述統計之方式選取頻次較高之初步職能項目，再依符合文獻各階主管與所需技能對應之研究，以及各階主管在組織階層中之角色、工作性質、內容之邏輯性，進行職能項目之搬遷，接著邀請學術界、實務界之專家審視各職能項目是否符合邏輯與需要，最後，確立個案公司中階主管所需具備管理職能分別為「部屬培育」、「溝通協調」、「計畫與組織力」、「激勵他人」以及「員工體恤」共5項職能項目，並由此發展出15題問卷題項，以進行270度評量，根據評量結果，製作個人及團體回饋與發展指引報告。 關鍵字：職能建立、管理職能、中階主管 1
第一章 緒論 第一節 專案緣起 台灣加入WTO後，國產車與進口車件的競爭更形激烈，並對產業經銷體系產生衝擊，在經銷通路成為競爭關鍵後，車廠與車廠間的競爭自原先的產品導向，轉到產品、通路並重的局面，除了強調產品品質外，服務品質也成了吸引、抓住顧客的重要因素。 但無論產品、服務、甚至是經銷模式、企業策略皆有可能被學習、模仿，企業唯有向內開發員工，才能培養並厚植企業的競爭力，而其中重要的決勝關鍵在於各企業所擁有的關鍵人才，這些人才通常就是指公司的管理人員，尤其是高、中階管理者，他們珍貴（Value）、稀少（Rare）、難以複製或模仿（Imperfectly replicable andimitable）的能力將是組織競爭優勢的來源。 在汽車業高度競爭的環境下，個案公司企圖對總公司與據點管理人員之管理能力進行評量，建立一套可長期使用之職能模式，並依此作為員工或組織發展之規劃依據，期望透過人才的評量與發展，以提升整體經銷商之競爭力，達成永續經營之目標。 第二節 專案目標 職能在近幾年風靡台灣企業，在各式的企業講座、人力資源研討會、商業書籍雜誌、論文研究等，無不對職能進行介紹與討論，而企業導入職能模式似乎亦成為一種流行的趨勢，在林老師的引薦下，有幸獲得本次專案的學習機會，能夠藉由完整參與職能建立過程，將理論上職能建立之步驟與實務建立之過程進行對照。 又Mintzberg（1980）提到不同階層的管理人員所扮演之角色有所差異，因此， 2
各個階層的管理者所應具備的管理能力也應有差別，一般來說中階主管被視為企業運作承上啟下的重要舵手，舉凡公司重要政策的傳遞或工作的指派，皆須經由他們的傳遞才能使組織更有效的運作；歐洲管理學院教授阮貴輝實證研究成果發現：組織在徹底變革時，中階主管的貢獻極大，但高階主管往往未能體會。因此，在變動、競爭愈顯激烈的環境下，中階主管的重要性也更加突顯。故本專案將以中階主管為主要研究對象，整理其所應具備職能，並與過去文獻進行對照。 最後，透過建立職能模式，使個案公司了解所有管理人員的管理能力表現以及職能分佈狀況，又本專案會依據職能評量表現較為不足的職能項目，撰寫個人發展計畫，提出個人職能發展的具體作法，作為本次專案之回饋。而職能評量結果除了可作為個案公司經營者與人力資源管理部門改善計畫或行動方案的參考，亦作為日後人才管理上的依據。 第二章 文獻探討 第一節 職能的內涵與建立 1970年代初期由D. McClelland對高績效工作者做了一連串的研究，發現智力並非決定工作績效好壞的唯一要素，並歸納帶來卓越績效行為背後的因素，例如：態度、認知、以及個人特質等等，稱之為「competency」，並繼而發展工作能力評估法(Job Competence Assessment Method，簡稱JCAM )，再進一步將這些高績效工作者共同擁有的能力因素加以歸納整理，即可找出此項工作的職能模式（Competency model），此模型主要是用以描述在執行某項特定工作時所需具備的關鍵能力。 美國訓練發展協會專員McLagam 認為職能模式可視為一種決策工具，它比工作說明更具有效力，更能產生卓越的工作績效，因此也引發了學術界與實務界 3
對於「職能」在企業組織中，各項職位、工作上應用發展的興趣（McLagan, 1980）。 一、職能的定義 諸多學者對職能提出定義與說明，部分學者認為職能是涉及敏感性、創造性以及直覺等不能輕易觀察到的個人潛在基本特質(Spencer & Spencer, 1993；Ralelin & Cooledge, 1995)，又Ralelin & Cooledge（1995）並認為職能應包含「學習再學習」的有機能力(organic)，假使職能不能被持續的學習及提昇，則將會逐漸的失去效能。 而部分學者著重職能與執行任務之聯結，提出職能為「執行工作任務時，所需具備的相關知識與技能，且有能力及意願運用知識、技巧來執行工作任務，是一切與工作成敗有關的行為、動機與知識」（Fletcher, 1992；Burgoyne, 1993；Quinn, Faerman, Thompson, & Mcgrath, 1990）。 又個人除了擁有這些基本關鍵特質外，還必須要能夠在工作中具體展現，且與工作績效密切相關，亦可經由一個可接受的標準加以衡量，以供驗證與確認該特質能提升個人工作績效之表現（村上良三, 1988；Ledford,1995；Mansfield, 1996；Parry, 1998）。 二、職能的內涵 Spencer & Spencer於1993年提出冰山模型的概念說明職能的內涵，認為職能內涵可以區分成動機（motives）、特質（traits）、自我概念（self-concept）、知識（knowledge）、技巧（skill）五種特質，它們是一個人所具有的外顯(visible)特質與潛在(hidden)特質的加總，分別說明於下： 4
1. 動機：是指潛在的需求或思考模式，驅使個人選擇或指引個人的行為。例如：成就感。 2. 特質：特質是指一個人與生俱來、生理上的特性（physical characteristics），及情境和資訊一致性的反應。例如：自信、壓力忍受度。 3. 自我概念：是指一個人的態度、價值觀及對自己的想法。 4. 知識：知識是指一個人所具備特定領域的專業知識，且重要的知識是某人「能做」的能力，與「想做」的意義截然不同。 5. 認知與行為技巧：包括隱藏的或可觀察到的，例如：演繹或歸納能力、傾聽能力等。 圖2-1冰山模型 資料來源：Spencer & Spencer(1993), Competence At Work: Modles for Superior Performance, New York: John Wily & Sons, . 此五項基本特性中，「知識」和「技巧」位於冰山表面，較為顯而易見，容易透過「訓練」來發展，而「動機」、「人格特質」、以及「自我概念」是人格中較深層、隱藏、以及較中心的部分，相對而言較難被衡量與發展（Spencer & Spencer，1993），因此，在「甄選」階段使用職能模型找出已具備這些職能的人才，應是較符合成本效益的作法（Milkovich &Newman，1999）。 5
三、職能模式的類型與建立 1. 職能模式的意義 Dianasari(2001)指出，職能模式是結合了必須能成功地完成工作所需須具備的一連串知識、技能與特性。更具體的說明，職能模式就是用來描述針對某一特定工作職位或層級所必須具備的一連串知識、技術、能力、動機和特性之行為表現的組合。此外，職能模式同時也能被用來預測個體在某特定職位或層級能否成功的關鍵行為要素(Dalton，1997）。 2. 職能模式的類型 職能模式主要可以分成四種類型(Darrell & Ellen，1998):(1)核心職能模式；(2)功能職能模式；(3)角色職能模式；(4)工作職能模式，組織可視情況來規劃其所要發展的的職能類型。 3. 建立職能模式 (1) 從組織層面探討 學者Sanchez(1999)認為職能模式必須要使得員工的行為與組織的策略方向能夠緊密的結合，如此才能發揮職能模式的功效，而這也正是職能模式較過去工作分析所獲得潛在附加價值的地方，而在考量組織成員因素方面，組織要建立職能模式必須獲得組織內部成員的認同或承諾，如此才能有效的進行職能模式的建立。從對組織實用性的角度來檢視職能模式的建立，Mirabile(1997)認為組織必須依不同的需求來規劃建立職能模式的內涵。 (2) 建構職能模式的工具 建構職能模式的方式會因企業文化和組織特性之不同而有所不同，通常用於建構職能模式的過程所採用的方法或工具有:工作分析面談法、問卷法、焦點團體 6
和工作說明書( Mirabile，1997)。每一種方法都有其優缺點，搭配使用將有助於相關資訊的蒐集，而減少遺漏之憾。 (3)建構職能模式的方法 職能模式建立的結果會依蒐集資料的方式、顧客的需求以及專案分析者的意見而有所不同(Mirabile，1997)。Dalton(1997)指出，職能模式的建立必須牽涉到研究方法論來證明職能模式的有效性。所以針對研究對象之特性和需要來設計一套職能的建立模式是重要的步驟。 Spencer & Spencer（1993）提出，在建立職能模式時，以使用效標樣本的古典研究法最為嚴謹，其基本原理是針對選定的職位或工作，先界定其績效的衡量指標，再抽取若干此工作或職位上的工作者為樣本，將之分為卓越績效與平均績效兩類，透過行為事例訪談、360度評量法、專家系統資料庫以及觀察法等方式來蒐集資料，並配合工作上的要求以確認達成卓越工作績效所需的職能項目，最後再實際驗證與應用此才能模式。 但在近年之研究中，在考量時間及成本因素下，多採用以專家為基礎之簡短職能模式建立過程，其程序為古典研究法之簡化版。此時最重要之第一步驟為「詢問正確的SMEs（subject matter experts，對於欲發展職能之職位的工作內容，所需知識、技巧、能力等資訊有相當程度之瞭解者，通常為資深員工、直屬主管或專家學者）」。第二為「問正確的問題（何為達成高績效之相關能力）」、並作「正確的分析與解讀」及進行行為描述（Mirabile，1997）。不管方法為何，皆應避免「如果總經理說這是職能，那它就是職能」的情況（Dalton，1997），因其無任何驗證效度。 Kochanski（1997）亦指出，職能模式發展完成之後，除了努力盡力推廣讓員 7
工接受並加以落實應用外，還必須保持有效的溝通，以便隨時因應環境的變動予以修正（蔡明穎，2000；吳佳儒，2000）。 第二節 管理職能之探討 隨著組織日益重視管理職能（managerial competence）的發展，如此之觀念下使得組織培養出有效能的管理者（Wexley &Baldwin，1986）。為了將管理職能進行發展，組織必須重視個別管理者的發展需求，因此必須先評估管理者個別的優、缺點，以瞭解管理者何種職能需要被改善與加強（McCall & Lombardo，1988），再透過組織的發展活動，以達到管理職能發展的目的。 一、區別管理職能與作業才能 首先，本專案對於“管理職能”與“作業才能”的觀念加以區別。作業才能是針對一個人具有從事某種作業或業務工作的能力。在升遷上經常發現被拔擢員工並非因為具備管理職能或是接受管理工作相關訓練，而是因為在過去職務上，作業才能表現優異而被提升擔任管理的職位，卻忽略了這二類工作上，所需要能力之不同，結果可能導致這人在工作上的失敗。一位優秀的作業人才，未必就是一位優秀的管理人才；反之亦然（許士軍，民83）。 二、管理職能的分類 Katz 是最先放棄從人格特質發現優秀管理者的條件，轉而著重於研究管理者之管理技能。Katz（1955）認為一位優秀的管理人員，通常應具備三種不同的管理職能，並將管理者需要的才能區分為以下三類︰ 1.專業技能（Technical Skill） 意指對於某項專業事務之瞭解程度與操作熟練能力，尤其指含有方法、程序、 8
以及技巧之專業事務處理的能力。基層主管之能力需求以此為主，而至於高階管理人員則只需具備一般的概念即可。 2.人際技能（Human Skill） 意指管理者於群體中工作，有效地建立人際關係與協調、合作之團隊精神的技能。具備高度人際關係能力的人，不但了解自己的態度、假設、或其他團體的信念，亦可由別人的言語或行為了解他人真正的意思，並有效地與他人溝通；能夠建立與安全的氣氛，使部屬能夠自在地表達；鼓勵部屬參與計畫並能敏銳地了解組織中其他員工的需求；再行事時願意考慮他人的想法。人際關係能力對於主管人員而言，是相當地重要，尤其是擔任中階的主管人員。 3.觀念化技能（Conceptual Skill） 管理者應能夠以企業整體之觀點處理問題，認清組織中各種功能之唇齒相依的關係，認識各種影響因素，觀察組織與外界互動之關係。由於管理者面對的問題錯綜複雜，而如何發掘問題、分析問題、以及權衡各種方案之優劣，主要仰仗管理者具備之觀念化能力。此種能力對於各階層主管人員而言都相當重要，但是職位越高的管理人員，所面臨的決策範圍越廣、因素越複雜。因此在培育或選拔高階主管人員時，應特別重視之。 Guglieliemino（1979）則根據Katz 所提出的三大類型之管理職能（概念技能、人際技能、以及專業技能）來從事實證之研究調查，研究結果如圖，在實證研究中則進一步地證實Katz 的說法。 9
圖2-2 管理階層與技能之關係 資料來源︰Guglieliemino (1979) ”Developing the top-level executive for the 1980’sand beyond”, Training and Development, -14. 經由上述文獻探討可知，管理者可能因不同的職等，而須具備不同類型之管理職能，故本篇研究將焦點鎖定於中階管理者職能之建立與分析。 第三節 中階主管管理職能 一、中階主管之角色 (一) 中階主管在組織中，一方面是「管理者」而另一方面也是「被管理者」， 具有承上啟下之功能，故中階管理者兼具政策制訂與政策執行的功能（曾仕強，2001）。 (二) 中階主管之職責，乃是將高階主管所制定之政策轉換成執行方案，讓部屬能夠順利執行，其工作性質為瞭解上級的政策指令，指導部屬遂行目標任務，並與幕僚人員及跨部門之間聯繫與溝通（呂華棣，2000）。 (三) 組織中的中階主管，亦即所謂「公共管理者」（public managers）。而公共管理者，係指「運用公共資源，制訂或執行公共政策，因而對社會中的個人或團體有影響力者，在功能上，即所謂「公共管理」（Gortner,1991）。 10
(四) 所謂「公共管理者」（public managers），廣義而言，係指負責督導人員從事公務之主管官員。一位優秀的公共管理者，必須要能在民主政體重重的管制限制下，找出最有效率與效能及最公平的方法，來解決公共問題，滿足民眾需求與處理公眾事務。想要遂行這樣艱困的任務，公共管理者勢必要扮演好某些「角色」，具備特定的「知能」（余致力，1998）。 二、中階主管職能研究 近年來國內外學者針對中階主管職能研究之整理如下表： 表2-1：中階主管職能研究 年代 研究者 職能構面 1989 江潘良平 指導統率力、企劃力、業務知識技能、折衝力、先見性、判斷力、創造力、積極性、交涉調整力、個人魅力 1995 Gross 影響力、人際關係能力、個人效能、任務導向、問題解決能力 1999 吳彥輝 領導技能、專業技能與人際技能 2002 黃志豪 主動積極、領導統御、溝通協調、對部屬的關懷、對專業知識的瞭解、對工作程序與規章的遵守、誠信 2003 鍾司倩 領導性技能、專業性技能最為重要，概念性技能、人際性技能和人格特質之重要性次之 2005 劉亦倫 關懷激勵、以身作則、問題決斷、資源統合、目標貫徹與執行、部屬培育 資料來源：本專案整理 11
第三章 專案介紹 第一節 個案公司簡介 個案公司成立於1988年6月，為南部高高屏地區之汽車經銷商，營業項目包含，新車販賣、零件買賣、車輛維護、年度代檢周邊業務、貸款、保險、零配件等等。 個案公司在員工的培育上不遺餘力，除了提供乾淨衛生的員工餐廳免去天天煩惱飲食問題之外，每一季也都會舉辦國內外行程之員工旅遊，舒緩員工平日壓力與疲憊；在員工發展上，針對不同部門開設相關課程加以培訓，若有不足之處，也會提供外部訓練之補助，期望能提升整體的職能與工作績效。 在公司願景的設定上，個案公司自詡能成為高高屏地區汽車銷售業的典範；除此之外，更努力朝著成為顧客心目中最受景仰之汽車公司此一目標邁進。 12
第二節 專案架構 一、專案流程─職能模式建立架構： 文獻蒐集 主管訪談 職能題庫 高、中、基階主管 資料彙整 設計職能問卷 專家效度 問卷評施量測與回收 結果分析與常模計算 1.信度分析 2.項目分析 3.效度分析 製作個人、團體回饋與發展 指引報告 圖3-1：管理職能模式之建立流程圖 二、流程說明： 上圖為本專案建立主管管理職能模式的流程圖，以下進行就各階段說明之： 13
階段一：資料準備與蒐集 文獻探討：蒐集國內外職能相關之文獻、研究，予以歸納整理以作為專案進行之理論依據。 職能題庫：共包含40項職能項目，每一職能項目給予具體定義，在每一職能項目下有3到9條不等之關鍵行為描述，共計有171題，可作為與訪談逐字稿對應參考之工具。 階段二：資料彙整─職能開發 本專案採取質性研究的方式，針對研究的範疇作深入的探索。本專案希望透過深度訪談並輔以重要事件法，引導受訪成員討論重要核心職能，並使用錄音器材紀錄訪談過程，瞭解個案公司各階主管真正所需要的職能，以利下一階段的職能問卷建立。其中，重要事件法是指透過受訪者回顧工作中造成成功及不成功後果的重要事件（情境和因素）。 Patton(1990)認為開放式訪談依據不同目的之考量，提供了三種形式的選擇：非正式的訪談、一般性引導法、與標準化開放式訪談。 1. 非正式的訪談(informal conversational interview) 非正式的訪談著重自然，此為訪談方式中最開放的方式，而搜集到的資訊也會因人而異。非正式訪談是實地觀察的一部份，在訪談的當時，受訪者可能不明瞭他正在接受訪談。 2. 一般性引導法(general interview guide approach) 一般性引導法以一系列且連貫性的問題作為訪談主軸，訪談問題並應於訪談前先讓受訪者知悉。訪談問題只是作為訪談的基本架構，確保訪談不會離題，但 14
仍可依訪談情境彈性調整談話用語或順序。 3. 標準化開放式訪談 標準開放式訪談包括一組經過謹慎設計的問題，希冀讓每位受訪者經歷相同的程序，並以相同的問題來詢問每位受訪者，標準化的開放式訪談可大大的降低訪談偏離的可能性。此法適用於以相同的主題，對大量的受訪者進行訪談的研究範疇。 本專案所採取的訪談方式為一般性引導，藉此蒐集建立職能模式所需要的相關資料，並補充參考文獻之不足；透過文獻探討、職能題庫以及逐字稿交互參照將整理出工作底稿，其中包含職能項目命名、關鍵行為描述以及原始文句說明。而後數算各職能項目之頻次以進行篩選，並參考中階主管所應具備職能之相關文獻進行增補或刪除，形成初步之職能項目，再與個案公司高階主管、HR人員溝通、討論，以確認最終職能項目、定義及項目下之關鍵行為說明。 階段三：問卷設計 確認完成之職能項目發展行為題項，而這些行為題項必須能夠反映該項職能所須具備的行為指標，每一個行為題項，根據李克特(Likert Scale)之五等量表模式，給予五個等級。 階段四：評量及回收 進行評量前問卷將經過專家效度之判斷，因此會邀請個案公司主管及人力資源專家，就所有構面及題項之適切性加以評定與修正。再進行效標之選擇，效標關聯效度為建立另一個個體的期望指標，用以衡量題項是否有效之標準。效標的 15
選擇必需符合：攸關性、公平性、可靠性和可獲得性。本專案採取整體績效表現作為效標，以佐證當職能量行為符合程度高時，同時具備高績效表現。 評量前將進行270度評估之說明會，內容包含270度進行的方式及目的，並於說明會後進行問卷填寫及回收。 階段五：問卷分析 問卷回收後採用由林文政教授所開發之『CAS職能評量系』輸入資料，進行資料與常模計算與分析，以系統執行不但快速，且能達到保密的目的，使填答者更為安心。 階段六：製作個人與團體回饋與發展指引報告 評量軟體系統將提供每一位受評主管一份個人回饋與發展指引報告，以作為主管自我發展之參考，以及訂定個人發展計畫之依據。 另外，職能評量之結果亦可作為個案公司經營者與人力資源管理部門改善計畫與行動方案之參考。 第四章 職能模式建立流程 Darrell & Ellen（1998）認為組織內的成員有不同的需求與目標，因此將職能模式區分為四種類型，本專案所欲建立之職能模式屬於角色職能模式，角色職能模式主要是針對組織中個人所扮演的某個特殊角色，而非他所屬的功能，例如：主管、工程師、技術員等等。主管職能模式中，主管便含括了各個功能面，包括財務主管、行政主管、製造主管等。由於這是跨功能性的，較適用於團隊為基礎 16
的組織設計。 本章將詳細介紹職能模式建立之流程，分別為第一節資料蒐集，第二節職能發展與確認，第三節發展問卷及評量，第四節問卷分析與回饋報告，在流程進行中所使用之方法及工具也會做詳細的說明。 第一節 資料蒐集 一、確認專案目標 Mirabile（1997）認為實施職能模式是一種「改變」，若要成功的改變，同時必須要有正確的「內容」、使用的「程序步驟」以及「支持結構」等三個重要因素，而導入職能模式若無視往後的「應用」為必要步驟，很可能導致模式之實用性不足；又模式實施的驅動者（drivers），對職能保持正確的觀念及支持的態度，是成功導入的另一重要關鍵因素。Kochanski（1997）亦指出，職能模式發展完成之後，除了盡力推廣讓員工接受並加以落實應用外，還必須保持有效的溝通，以便隨時因應環境的變動予以修正。（蔡明穎，2000；吳佳儒，2000）。基於以上原因，本專案在推動前進行兩次正式與非正式高階主管說明會，並就個案公司需求進行了解與溝通後，確認本次專案目標為人才資本發展，企圖找出各級主管達到高績效工作表現之行為與能力，並給予明確定義，建立職能模式以作為人才、組織發展之用，並針對職能欠缺、不足之部分，給予個人發展回饋建議。 二、文獻回顧與整理 在確認專案具備明確目標後，隨即展開文獻整理的工作，主要針對職能模式建立流程、中階主管所需具備之職能研究進行蒐集，包含國、內外管理職能之期刊、論文、研討會資料、以及專書等相關資料，加以蒐集並彙整分析，以作為本專案建立管理職能模式理論依據，也可作為本專案評量主管管理職能之結果之詮釋及相對比較之參考。 17
三、訪談題項設計 本專案之訪談題項由人力資源專家參考相關研究的見解，並與實務主管溝通意見後，設計出適切的訪談題項，引導受訪者提供本專案所需的資訊，以下為本專案訪談所擬定之訪問題目： 1.為了成功的執行公司的組織策略，以及使公司更具有競爭優勢，您認為那些是公司高階/中階/基層主管最須具備和發展的管理知識？能否舉出一些實際例子。 2. 為了成功的執行公司的組織策略，以及使公司更具有競爭優勢，您認為那些是公司高階/中階/基層主管最須具備和發展的管理技術？能否舉出一些實際例子。 3. 為了成功的執行公司的組織策略，以及使公司更具有競爭優勢，您認為那些是公司高階/中階/基層主管最須具備和發展的管理能力？能否舉出一些實際例子。 4. 為了成功的執行公司的組織策略，以及使公司更具有競爭優勢，您認為那些是公司高階/中階/基層主管最須具備和發展的管理特質？能否舉出一些實際例子。 5. 為了因應公司未來的發展，您認為那些管理知識、技術、能力和特質是公司高階/中階/基層主管最須具備和發展的？ 6. 如果你明年有機會晉升，而且你有責任向上級建議一位接任人選，該人選應具備哪些管理知識、技術、能力和特質？ 7. 根據您工作的經驗，在您所接觸過優秀的主管中，您認為他(她)們具有哪些管理知識、技術、能力和特質？ 四、訪談對象選取原則 18
本專案主管之分級為： 高階主管：協理級以上之管理者，包含：協理、副總經理、總經理及董事長 中階主管：經、副理之職級 基層主管：課長 與個案公司說明適當訪談對象之標準須具備高績效表現、流暢之口語表達能力等之人員，再由熟悉員工特質及工作表現之個案公司HR人員，提供每一職級1~2人之受訪名單。 五、進行訪談 經告知個案公司訪談對象選取原則後，所提供之受訪名單如下： 1. 個案公司總經理 1 位 2. 個案公司協理 2 位 3. 個案公司經理 2 位 4. 個案公司課長 2 位 本專案為建立各階主管管理職能模式，因此按職級安排高階、中階及基層主管三場訪談，每場訪談進行1~2小時；又每一場次的受訪者，除該職級管理者1~2人外，還包含上一階層之主管共同參與，因此，每一場次受訪人數為3~4人之群體訪談。以個案公司中階主管之深度訪談為例，成員即包含2位經理以及2位協理參與，主要目的在於高一層級之主管得以就該職級主管所提到之內容加以補述或印證，但也面臨該職級主管無法暢所欲言之隱憂。 本專案所採用的訪談方式是Patton(1990)所提出三種開放式訪談中的「一般性引導法」(general interview guide approach)，並以重要事件法作輔助。對於訪談題 19
目採取事先告知的作法，目的在於使受訪者更能了解訪談的目的與內容，以降低其未知、緊張之情緒，讓訪談者有思索與準備的時間，對訪談題項有更正確的回應，以順利自訪談內容獲得更為精準的行為描述，以利後續職能項目之發展。 訪談之流程為：事先告知受訪者論題，訪談時自預擬七之大題項挑選題目而非按題號順序進行提問，再針對受訪者回答具有職能概念之內容進行追問，請受訪者詳細說明具體行為、事例，當受訪者原先所提及之職能概念與行為描述不一致時，訪談者需透過反覆的提問、討論，使概念清晰並達成共識。最後，為確保後續整理訪談資料完整且屬實，訪談進行時全程錄音。訪談之目的為蒐集下列重要資訊： 1. 屬於該職級特別「關鍵」、「重要」、「有別於其他職級」的工作項目。 2. 上述工作項目的實際內容。 3. 完成上述工作項目的績效標準、要求。 4. 成功達成該項工作績效標準所需的能力（包括未來應發展的重要能力）。 第二節 職能發展與確認 一、整理訪談結果 完整的謄寫訪談資料，將有助於資料的分析與結果的呈現(Patton，1990)，因此，訪談結束後即將訪談之錄音檔譯寫成逐字稿，整理逐字稿所秉持之態度為：逐字逐句檢視，挑選原始文句中具備具體行為、事例描述之說明，詳列所有具備職能意涵之原始文句，再將口語化之論述進行修飾，以獲得簡要精準之關鍵行為陳述。在受訪者所述內容有所跳脫、偏離時，就訪談前後內容關係進行推測、判斷，以不錯漏、誤判為目標。如表4-1；再依文獻以及職能題庫，將關鍵行為之陳述作概略的群組劃分，並給予職能命名。 20
表4-1中階主管訪談場次部分工作底稿 職能編號 職能命名 關鍵行為 原始文句 能與時俱進吸收最新趨勢、新觀念與新隨著時代演變，應使用新的行銷工具，革新行01 創新能力 技術 銷觀念(鍾經理) 易於接受新的想法與做法，使自己成為隨著時代演變，應使用新的行銷工具，革新行02 引導變革 促進變革與創新的模範 銷觀念(鍾經理) 販賣的變化很大，要有變化的know-how以及03 策略管理 根據組織所處環境發展適當的組織策略 危機意識的準備(楊協理) 販賣的變化很大，要有變化的know-how以及04 危機預見 具備危機意識，對環境變化保持敏銳度 危機意識的準備(楊協理) 能精確轉譯高階策略意圖成容易解讀的扮演承上啟下的角色，將公司政策確實傳達至05 溝通協調 行動指令，以利對下溝通。 基層並監督執行(王協理) 作為好的領導者，言教不如身教，以身作則(簡06 領導能力 以身作則帶領部屬 經理) 人際敏感建立同理心的管理機制，取得部屬信賴(鍾經07 度 能站在對方立場理解別人的論點、主張 理) 充分瞭解個人的情緒特徵與情緒起伏的不馬上對業績成果產生情緒波折斥罵部屬，而08 情緒管理 情境和原因，並掌握負面情緒 採暫緩與共同研討之方式解決(簡經理) 嘗試具挑戰性的目標，對達成目標具強09 成就導向 烈企圖心 將業績壓力與結果轉換為第一線動能(鍾經理) 資料來源：本專案整理 結束高階、中階與基層主管共為三場之深度訪談後，皆按上述方式進行整理，由於同一場次中較高階主管之角色為補述該受訪職級所需之能力、具體行為，因此藉由下表可觀察，同一場次中不同職級所提及之職能概念重複性不高，經整理後如下表： 表4-2：各階主管所需管理職能 場次 受訪者 人數 職能項目 高階主管 總經理、協理 3 團隊合作、專業能力、時間管理、策略管理、組織知識、情緒管理、顧客至上、開放的溝通、主動學習、管理控制、彈性、正直誠信、溝通協調、員工體恤、持續改善、人際關係、計畫與組織力、培育部屬、 21
組織認同 中階主管 經理 2 創新能力、引導變革、領導能力、人際敏感度、情緒管理、成就導向、人際關係、溝通協調、知識管理、主動學習、組織知識、執行力、培育部屬、激勵他人 協理 2 策略管理、危機預見、溝通協調、人際關係、執行力、員工體恤、激勵他人 基層主管 課長 2 專業能力、培育部屬、企業家精神、分析能力、工作投入、情緒管理、激勵他人、開放的態度、管理控制、人際敏感度、持續改善 經理 2 溝通協調、顧客至上、主動學習、持續改善、計畫與組織力 資料來源：本專案整理 二、篩選職能項目 本著地毯式搜索的原則，訪談過程所提及之職能項目經整理後每一職級所提及之職能項目為數眾多，包含：高階19項、中階17項以及基層主管15項，然而可能面臨在訪談中談論其他層級主管職能之狀況，因此，我們將針對自訪談過程發展之職能項目進行篩選與調整。又本專案以中階主管為研究對象，故以中階主管職能篩選之過程與結果進行說明： (一)、確認每一個原始文句中的意涵有被選取出來 首先，再度依逐字稿內容進行檢視，確認具備職能意涵之每一原始文句，皆被選取且給予適當之關鍵行為描述。 而中階主管自逐字稿整理出26條關鍵行為，歸納成17項職能項目，見上表4-2中階主管所需管理職能。 (二)、確立篩選準則： 1. 數算同一概念出現的頻率，頻次越高表示重要性越高 22
2. 依據邏輯性進行搬移、調整 本專案在文獻探討部份即針對不同管理階層所具備之管理職能提出說明，在此亦採Katz（1955）對管理職能之分類，並由Guglieliemino（1979）後續實證之研究結果，將其所提出各管理階層主管與所需技能之關係，作為本專案職能搬遷之依循準則： 高階主管：概念性職能 中階主管：關係性職能 基層主管：專業性職能 (三)、最終歸納原則： 組織內的各種活動必須有系統的串聯，才能有效率的達成目標。例如一項政策自擬定至施行需要各階主管之參與，而在此過程中即產生不同之職能需求：高階主管必須同時考量組織理念及外部環境之變遷擬定策略方向與行動方針，再由中階主管擬定具體可行的執行方法與步驟，最後，由基層主管進行執行、監督之工作，此為針對一項共同任務而言，職能應具備一脈相承之層次感。 又某些職能項目為公司整體應共同努力、發展之職能項目，因此一職能項目橫跨三個管理層級是為合理之現象，然職能項目下之關鍵行為，則必須考量不同層級主管，應表現出不同程度或相異表現之具體行為，如個案公司十分注重員工與組織之發展與成長，因此部屬培育為達成公司永續經營所欲發展之重要職能，又部屬培育必定是長遠考量之計畫，因此，此職能應為橫跨三個管理層級之共同職能項目，然而，不同層級主管所面對之部屬應有不同的學習需求，因此，不同層級之主管所展現培育部屬之行為也應有所調整。在以上考量下，將歸納原則統整為以下三點： 三階層具有層次感 三階層的管理概念不能衝突 如果有都需要的職能三者取得一致性 23
進行中階主管職能項目搬遷與歸納： 首先計算頻次，並以文獻內容對中階主管角色之說明及職能需求為理論根據，進行搬遷，整理出五項中階主管所應具備之職能分為別：員工體恤(4)、激勵他人(3)、組織知識(2)、執行力(2)、部屬培育(2)。 (四)、最終目標： 1. 每一階層的職能概念項目包括5~6個。 2. 每個職能概念中包括3~4項職能行為，能夠充分表示該項職能概念的意涵。 表4-3：中階主管職能項目及行為 職能項目 關鍵行為 原始文句 員工體恤 能體察人員工作中的困難，並妥為處理或安理解員工的情緒反應，並協助其紓解 撫。 (簡經理) 對員工表達關懷 以柔性的角色介入，安撫同仁，搭搭肩膀關心員工(楊協理) 主動關心員工家庭生活 進行家庭拜訪，深入了解員工行為背後的原因，維持良好互動(楊協理) 對眷屬傳達工作價值，以協助員工獲取家人認與眷屬溝通並進行安撫，使員工無後同與支持 顧之憂全力衝刺事業(協理) 激勵他人 以身作則，有熱情的態度或情緒，感染成員充培養夥伴關係，帶動團隊往前衝(鍾經滿工作士氣與活力 理) 當成員發生過錯時，激勵其重樹信心，朝正確不馬上對業績成果產生情緒波折斥罵的方向發展 部屬，而採暫緩與共同研討之方式解決(簡經理) 制定部屬明確的個人目標，使成員行動積極，針對上層指示之目標和部屬溝通並建激發其達成高工作績效表現的企圖心 立其信心(王協理) 組織知識 正確引用組織的各項管理與營運數字 對管理指標、內容以及基本要素要有了解(簡經理) 瞭解組織各部門之功能與運作方式 對於汽車銷售、汽車服務的專業知識必須很了解(簡經理) 執行力 給予部屬條理分明、適當的指示，掌握和定期扮演承上啟下的角色，將公司政策確評估其工作進度 實傳達至基層並監督執行(王協理) 員工有明確的職責，並賦予執行任務適當的權給予方向性的目標，充分的授權給他 24
力 們自己發展(鍾經理) 部屬培育 掌握瞭解部屬的特質及工作績效缺失，給予輔不馬上對業績成果產生情緒波折斥罵導指正 部屬，而採暫緩與共同研討之方式解決(簡經理) 提供部屬適當的受訓機會 我們下去看，公司部分也和學校合辦訓練課程 資料來源：本專案整理 三、確認職能項目 將文獻資料、職能題庫與深度訪談資料進行彙整編譯，所彙整之職能項目內容，依敘述性統計方法選擇重覆出現次數較多之職能項目，建立初步的管理職能要項；再依其相關性作“初步”集群整合成相關之構面，職能篩選歸納後，邀請人力資源專家以及個案公司主管等學術界、實務界專家再次檢定，針對整合之構面進行刪除、修正與增補，以建構內容效度（即專家效度）。 以中階主管職能項目為例，初步篩選完成之職能項目先交由人力資源專家審視是否有違背邏輯之職能項目，再經由個案公司主管檢視職能項目是否切合經營理念、組織發展方向，並對職能項目、行為之描述作確認，以避免曲解受訪者本意之情事發生，透過溝通討論後，決定剔除組織知識(2)、執行力(2)該項職能項目，並加入計畫與組織能力(1)以及溝通協調(1)，原因說明如下： 個案公司針對各階主管建立管理職能模式，並會依職能模式推動員工訓練及發展，因此個案公司強調管理能力之篩選及開發，有關專業知識、組織知識等能力，個案公司另有其他課程培訓，因此決議刪除「組織知識」此職能項目。 「執行力」的移除與「計畫與組織力」的增補必須同時考量，在中階主管訪談整理後計劃與組織力，雖僅出現1次，然由上述最終歸納原則考量，介於高階策略擬定與基層執行面之中階主管，實需將策略發展成實際計畫並妥善安排組織 25
內外資源之優秀能力，再將計劃交由基層主管有效率的執行，因此決議將執行力此職能項目移置基層主管所需職能項目，並增補計畫與組織力；溝通協調則為個案公司要求組織內不分層級，所有主管級以上人員皆須具備之職能。 本專案搜集了多位學者對中階主管所提出的研究論點和結果與深度訪談後分別得出一系列的職能項目組合，最後，透過個案公司高階主管及人力資源管理人員對管理職能項目、定義與關鍵行為做最後確認，整理出員工體恤、激勵他人、部屬培育、計畫與組織力以及溝通協調五項最終職能項目、定義與關鍵行為。 本專案將職能項目、定義及關鍵行為描述整理如表4-4。將「文獻探討」、「深度訪談」及「最後結論」職能項目之差異整理如下表4-5： 表4-4：職能項目及內容 職能項目 關鍵行為 員工體恤： 能體察員工工作中的困難，並妥能以同理心的角度觀察、了解員工需求為安撫或提供適當的協助。 與情緒，關懷員工並提供適當之協助 能對員工表達關懷與體恤 能留意員工滿意度的變化 激勵他人 具有熱情的態度和情緒，感染員表達對成員的關心與支持，特別是在成工，使其充滿工作士氣與活力 員士氣低落時，會持續不斷強化部屬信 當部屬發生過錯時，激勵其重樹心，降低成員挫折感。對成員的表現能信心，再接再厲 掌握其績效優劣的原因，給予正面鼓 能為部屬訂定明確的個人目標，舞，激發成員的工作動力，改善其工作使成員行動積極，激發其達成高態度、工作行為和績效 工作績效表現的企圖心 部屬培育 能了解與掌握部屬的特質及工作依部屬特質及工作表現給予適當指績效缺失，給予輔導指正 導，教導部屬如何解決問題，培養其獨 願意與部屬分享學習資訊或鼓勵當一面的能力，使其勇於接受各項磨練進修 及挑戰 能透過工作輪調的安排，有計畫培育部屬 計畫與組織力 整合各單位資源以發揮綜效 能根據工作目標有系統地建立執行方 能有效地分配所需人力、財務與 26
法與步驟，並有效地分配所需人力、財時間等資源，以完成工作目標 務與時間等資源，以完成工作目標 依據營運指標與數據擬定具體可行的執行方法與步驟方案 溝通協調 能將高階策略意圖精確轉譯成容能夠精準表達、傳遞意見或政策，並以易解讀的行動指令，讓部屬容易開放的態度與人溝通而不會預設立了解與遵循 場，且經常鼓勵他人充分表達意見與感 善用跨部門團隊的討論，以整合受 歧見，設法達成共識。 能體察工作現場的問題，並向上反應 資料來源：本專案整理 表4-5：職能項目之差異─文獻探討、深度訪談及最後結論 中文獻探討歸納 深度訪談 最後結論 階主願景規劃 管計畫與組織 計畫與組織力 計畫與組織力 職監督控制 能溝通協調 溝通協調 溝通協調 需求問題診斷與解決 項資訊蒐集 目決策 創新能力 創新能力 分析能力 影響他人 衝突管理 人際關係 人際關係 領導能力 領導能力 團隊建立 激勵 激勵他人 激勵他人 變革管理 引導變革 關懷部屬 員工體恤 員工體恤 培育部屬 培育部屬 培育部屬 以身作則 專業知識與技術 任務執行力 執行力 特質 成就導向 27
策略管理 危機預見 主動學習 組織知識 知識管理 情緒管理 資料來源：本專案整理 第三節 發展問卷及評量 一、發展問卷 根據李克特（LikertScale）之五等量表模式，將職能項目內之關鍵行為共15條編為問卷，以表現程度作為五個等級之區分，愈高分者表示該題敘述之職能具備或表現程度愈高，另外增設一欄為「無法觀察」，若勾選無法觀察之選項該題將不計入分數計算，以確保後續分析之正確。 表現程度： 5表示「表現傑出」－受評者在該行為上，有具體傑出之表現。 4表示「表現良好」－受評者在該行為上，有具體良好之表現。 3表示「表現尚可」－受評者在該行為之表現尚可。 2表示「表現有待改善」－受評者在該行為之表現有待改善。 1表示「表現非常不好」－受評者在該行為上表現非常不好。 「無法觀察」：評估者因其他因素無法觀察受評者是否具備此行為展現。 至於效標的選擇方面，專案原先預定採取整體績效表現作為效標，用以佐證職能行為表現程度越高分者，整體績效表現也越卓越，然而個案公司表示建立職能模式為用做員工及組織未來發展之標準及準則，雖效標效度目的為測量工具（問卷）的內容，具有預測或估計的能力，而有效程度則依據測量結果與效標的關聯程度而定，然牽扯到整體績效表現之問卷會使員工心中產生疑慮，對公司建立職 28
能之動作產生不必要之猜測，因此，應公司要求問卷發展完成後，僅依專家意見進行檢視與增修。 二、施測及回收 （一）、決定受評者與評量者名單，原則如下： 1. 評量人選採共同決定之方式，由受評者決定1/2，HR人員決定另外1/2。 2. 評量者必須了解受評者的工作內容表現，並有比較常態性的互動。 （二）、職能評量訓練 本次專案職能評量採主管、同事、部屬以及自評之270度評量，職能評量訓練的目的，主要是要讓評量者了解270度評量的目的、重要性、與應注意事項，並在訓練中對各項職能項目及關鍵行為進行扼要之說明，讓評量者能更謹慎與公平評量，同時讓受評者了解評量者具備評量之知識與能力。 (三)、進行評量 本專案共請58位各階層主管、員工參與職能訓練及測驗，其中包含高階主管3人，中階主管9人，以及基層主管12人，以及一般員工34人，每位主管職能問卷將包含自評一份，主管評一份，同事評二份，以及部屬評三份，因此，每位主管將涉及七份評量問卷。 第四節 問卷分析與回饋 一、分析問卷 問卷回收後將填答結果輸入職能評量軟體，進行資料與常模計算與分析，以系統執行不但快速，且能達到保密的目的，使填答者更為安心。此步驟將進行信度分析、項目分析以及效度分析。 29
二、個人與個案公司團體回饋 評量軟體系統將提供每一位受評主管一份個人回饋發展指引報告，以作為主管自我發展之參考，以及訂定個人發展計畫之依據，個人回饋與發展指引書面報告，包含以下內容： 職能構面分數 關鍵行為分數 總體優勢職能 總體待改進職能 個人發展指引 職能評量結果可以提供個案公司經營者與人力資源管理部門作為改善計畫與行動方案的參考，為達到此目的本專案將提供個案公司團體回饋報告，團體回饋書面報告內容包括： 經銷商管理人員總體優勢職能項目 經銷商管理人員總體待改善職能項目 改善建議與行動方案 第五章 結論與建議 第一節 研究結論 一、中階主管工作性質、角色與職能項目之印證 本專案根據相關的職能文獻作為理論基礎，再與個案公司的主管進行深度訪談，採用敘述統計方法進行次數分配，將重覆次數較多的重要職能項目予以保留，並經過專家會議審視內容效度，而建立中階主管管理職能。以下就文獻探討對中階主管工作性質、組織中的角色之探討與本專案最終確認之職能項目進行對應： 1. 一方面是「管理而者」另一方面也是「被管理者」， 扮演承上啟下之角色(曾 30
仕強，2001)： 「計畫與組織力」在策略規劃至推動的流程中，即扮演承上(高階主管策略管理)啟下(基層主管執行策略)之功能，又「溝通協調」此職能項目表示中階主管位居組織階層間、部門間資源、訊息傳遞的樞紐，無論有形、無形眾多需要承上啟下的「計畫」、「行動」、「意念」等等，都必須透過具備良好溝通協調能力之中階主管才能有效達成目標。 2. 其工作性質為瞭解上級的政策指令，指導部屬遂行目標任務，並與幕僚人員及跨部門之間聯繫與溝通(呂華棣，2000)： 上述描述，亦可印證本次專案所歸納之「計畫與組織力」、「溝通協調」、「部屬培育」三項職能項目。 3. 中階管理者亦即所謂「公共管理者」，係指「運用公共資源，制訂或執行公共政策，因而對社會中的個人或團體有影響力者」(Gortner，1991)；一位優秀的公共管理者，必須要能在民主政體重重的管制限制下，找出最有效率與效能及最公平的方法，來解決公共問題，滿足民眾需求與處理公眾事務(余致力,1998)： 中階主管透過「溝通協調」能力妥善調度資源，運用「計畫與組織力」進行資源之規劃與分配，使政策能有效運作。 二、國內、外中階主管職能研究與本專案結果： 本次專案歸納中階主管所需職能項目為：員工體恤、激勵他人、部屬培育、計畫與組織力以及溝通協調，下表採劉亦倫(2007)修正彙整之職能架構作為構面，將國內外學者以及本次專案對中階主管所需具備職能項目的研究結果，進行整理與比較： 31
表5-1：中階管理者管理職能整理 學者 職能 本專案結果 江潘良平 Gross 吳彥輝 黃志豪 鍾司倩 劉亦倫 類 2007 1989 1995 1999 2002 2003 2005 型 項目 一願景與規、劃 V V 管策略計畫理與組織V V V 能力績效控制 二、溝通溝通協商 V V V V V 能力 問題診斷與解決 V V 三、資訊蒐集 認知決策 V V V 職能創新能力 V 分析能力 V 四、影響他人 V 人際衝突管理 性職能人際關係 V V V 五領導能力 V V V V V 32
、團隊建立 領導激勵 V V V 性變革管理 職 能關懷部屬 (員工體恤) V V V 培育部屬 V (部屬培育) 以身作則 V 六、專業知識專與技術 V V V V 業性任務執行職力 V V 能 七、其他特質面 V V V 職能 資料來源：劉亦倫(2005) 透過上表之整理可以發現計畫與組織力屬於管理能力，激勵他人、員工體恤以及部屬培育三項屬於領導能力，溝通協商即為溝通能力，屬於人際層面之技能(Katz,1955)。因此本專案之成果與文獻契合程度高。 第二節 管理實務意涵與建議 由於競爭日益激烈，企業「自我競爭力」居勝負關鍵，而「人才」將是在這場競爭中最主要的關鍵因素，故人才的培養與需求日益加重，惟有個人事業目標與組織目標相結合，才有可能使人才安居現職，並且激發員工的潛能與鬥志，企 33
業競爭優勢才得以發揮。因此，「管理職能模式」就是一個介於員工需求與企業需求之間的媒介，讓員工需求與企業需求相結合，從而使人力資源管理發揮最大的功效。 許多企業體已體認到員工的職能對於個人績效與組織營運上具有重要的影響力，國內外企業近年來皆有意積極發展員工核心職能分析，做為選才、育才、留才的重要參考指標，進行職能導入行動之企業有如雨後春筍般蓬勃發展，然而卻有許多企業一味模仿，仿效導入職能成功企業的模式，甚至是直接選取、套用已定義完成之職能項目，並未針對公司之文化、目標與需求發展職能。故本專案提供在導入與執行職能時應注意的成功關鍵因素，並根據研究之中階主管應具備的職能項目，提供個案公司一套應用範圍與方法： 一、執行時應注意之成功關鍵因素 1. 堅守流程的規範性 嚴守整個職能建立流程的規範是非常重要的，這並非建議企業必須拘泥於死板的程序，實行方法需保留一定彈性，但是欲建立職能模式的企業必須有此認知：務必在進入下一個步驟之前先審慎的確認是否已確實完成這個階段所有應該完成的任務。 個案公司對於建立職能模式抱持著十分重視的態度，在專案進行前即進行兩次正式與非正式的職能說明，使相關人員、主管對職能有更具體、清楚之了解；在確認職能項目時，亦經過多次討論並仔細檢視是否與組織經營理念契合，同時，亦有將建立完成之職能模式與後續訓練課程結合之相關規劃。在進行專案之過程中，可觀察出個案公司嚴謹審慎的態度與決心。 34
2. 導入時應充分宣導與溝通 建置職能模式必須加強宣導與溝通公司的理念與方向，並協助員工了解外部環境變化與建立職能需求之相關性，成功的職能模式應與組織外部環境及公司經營方向有所連結。有效的宣導與溝通以降低員工的不確定性心理，減少恐懼及抗拒職能模式之導入與執行之心理，也可以增加員工對於組織的向心力，而順利成功導入與執行職能模式。 個案公司除了於職能建置前、後進行說明會以協助員工了解職能外，還在讀書會時分享有關職能之相關報導、文章，並與員工共同討論職能之相關議題，以促進彼此間的溝通。 3. HR 人員專業能力與配合 職能模式的特性及後續運用在在與HR功能有著強烈的連結，也因此使得HR人員的專業能力在建置職能的過程中更顯重要，且人力資源管理者對於公司員工的士氣、滿意度等都會有影響。個案公司HR人員於職能導入與實施過程中，與專案人員進行多次詢問與溝通，以對職能模式有清楚的瞭解，並在選取受訪對象、職能說明會時盡力配合專案需求，作為公司內、外部的橋樑，的確讓職能建立過程得以順暢進行。 4. 明確的職能定義 職能定義不能仿效他人，每一項職能內容要具體、明確，因應不同目標方向、公司策略，而有不同定義，以方便客觀的觀察與考核，導入正確的職能觀念，訂定明確與清楚的職能內容，將有助職能模式的發展。本專案透過邀請跨階層主管之訪談設計，以獲得更加明確、清楚的具體行為，並藉此發展職能項目，透過跨層級的相互補述、印證，對於職能項目之確認有相當重要的幫助。 35
5. 評估與回饋 職能發展最關鍵步驟在於評估與回饋，如果職能發展未做完善的規劃，僅是簡單書面與口頭回饋，職能建置流於形式，而無法發揮效益。應確實了解、檢討評估結果，並與各項功能面連結，包括招募甄選、績效考核、薪資福利、訓練發展、升遷、接班人計畫、職涯規劃等。 本專案透過270度回饋說明會，增加雙向溝通與員工參與的機會，讓員工感受到組織對其之重視，並增加評量的公平性及接受度，降低員工自我認知和實際表現間的差距；又本專案於評量結束後提供個人及團體回饋報告，給予個案公司後續加強、發展職能之建議，同時可做為員工訓練、發展之參考依據，以確保並維持職能模式正確的落實於制度中。 6.高階主管全力支持 公司推行各項活動背後必定有充分的資源作為後盾，而這必須仰仗高階主管的全力支持；另外，更重要的是高階主管必須要作為變革的媒介，員工對於新事物通常會有抗拒的心態，因此，高階主管對於欲導入的新制度必須不斷與員工做溝通，以降低員工抗拒的程度，並表現出全力鼓勵的態度。因為建置職能意亦屬於組織變革之一項活動，變革要成功最重要的就是需要開放求變的組織文化配合，而高階主管的態度正是營造組織文化的重要因素。 個案公司之高階主管在具體了解職能之意涵與應用後，除了提供資金預算外，盡力配合專案內容，包含：時間規劃、訪談安排…等等，並組成專案團隊同時授與專案人員主導權力，於正式及非正式場合說明、表達公司建置職能模式之理念與決心，在在皆顯示其支持之決心。 36
二、應用範圍 1. 人力資源規劃、招募與甄選 根據本專案發展的職能模式，可以客觀找出具有發展潛力及優秀的管理人員，故可以在執行工作時進行個別的特殊要求，預期個人或團隊所需要達成的目標，而規劃公司執行任務的人力及資源；除此之外，可發展招募及甄選面談題庫，以選取公司所需要的優秀人才，減少訓練的成本及增加組織的績效。 2. 績效評核與管理 績效評核的用途就是擬定、升遷、解雇、功績加薪有關的管理決策，除此之外，更可提供個人及組織的訓練發展需要的必備資料，以達到獎酬與鼓勵之用。將來在績效考核上，可以配合公司績效考核表的設計，作為考核主管之管理行為的標準。 3. 訓練與發展 訓練發展的目的在於增進員工能力，使其員工行為與企業趨於一致，符合企業本身的要求。因此，可以藉由管理職能模式中的題項與構面，建立公司未來對於主管人員，應接受哪些訓練課程，使得主管可以達到較佳的工作績效；同時，公司可以藉由評核的結果，提供員工明確的目標，員工可以根據各評估來源的評核，以瞭解本身的優、缺點，訂出個人的職涯發展計畫，並且進而發展現在或未來所需的才能，以配合企業未來的發展；而公司之人力資源部門亦可以此為基礎安排重點受訓課程，節省訓練課程不必要的成本支出。 三、專案學習心得 自企業發展歷史的軌跡，不難理解職能管理受到全球企業高度重視，在強調生產的時代，企業對於人力的運用依賴可以確保效率與速度的「職務」系統；而 37
時序進入創新與研發的現代，企業則必須依賴得以確保彈性與知識更新的「職能」系統，以職能項目與關鍵行為為核心，強調執行工作所需的知識、技術、能力和特質。 職能管理是一套有完整系統的管理工具，而職能模型的建立是完整職能管理體系的一環，也是企業步入以「職能」作為後續人力資源管理運用的起始！ 在這次學習機會中深切的體會到：專案的導入必須切實滿足(或解決)組織的需求(或問題)，而非一窩瘋的盲從。組織明確了解自身的目標與需求，才能夠腳踏實地並且循序漸進執行。因此，企業必須協同專家以謹慎的態度仔審視目前現況與作法，對專案內容具體、透徹了解後，再與員工進行說明與溝通，又發展專案時必須與經營理念、組織策略緊密的配合，才能使組織全體朝共同目標邁進。 有幸能在林老師的帶領下參與本次專案的進行，專案內容雖以職能建立為主，事實上職能管理是一套有完整系統的管理工具，可用「職能PDCA模型」來說明，而個案公司對於建置職能管理系統也有清楚的步驟及規劃，並非僅侷限於建立管理職能模式，然過程中仍有因實務之考量而造成的限制，以下將作說明。 第三節 專案限制與後續建議 一、 訪談場次安排較高階層之主管共同參與，可能導致該受訪職級主管無法暢所欲言之隱憂。 二、 本專案由於個案公司專案時間規劃之考量，並未進行問卷前測之信度分析，問卷內容僅以專家效度審視之，又個案公司為避免造成員工內心疑慮與不解，取消效標關聯效度檢測。 三、 本專案基於時間與資源的限制下，僅以個案公司（汽車經銷商）作為研究對象。因此，本研究所發展之管理職能模式，較難推論與擴 38
展於其他產業。 四、 本專案主要是針對個案公司中的各階層主管人員為主，因此主要的適用對象為現在擔任主管職、或將來擔任主管的人員為主。 五、 本專案所建構之管理職能模式，可能涉及個案公司之競爭優勢，因此在不使個案公司機密曝光之下，無法將完整之管理職能模式附上，為本研究之限制。 六、 本專案是利用文獻彙整、行為事例、以及深度訪談法來建立管理職能模式。將來可以採用Spencer 建議之專家會議法藉由標準職能評鑑法來進行相關之研究。 39
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