战略管理
授课大纲
南开大学经济与社会发展研究院 王迎军
1
wyingjun@
南开大学经济与社会发展研究院简介
南开大学经济与社会发展研究院成立四年来，以改革开放中出现的重大问题、热点问题为研究对象，完成了国家经贸委、天津市政府和一些大中型企业委托的课题。其中，我院承担的天津市现代物流发展纲要课题得到了李岚清副总理和天津市长的表扬。
我院近期内承担的课题包括：
——京津经济一体化问题研究
——政府转型中的若干问题研究
——企业管理升级的方法与途径
——高等教育卓越绩效管理，等等。
学科特点
战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久
战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标
战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人
战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者
学科特点（续）
探索性: 企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。
实践性: 实践是理论的来源，也是理论的应用对象。
启发性: 战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。
没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（）
学习中应注意的事项
成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。
错误的理论有时也能为自己找到实证的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明。
战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。
注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。
参考数目和文献
波特《竞争战略》、《竞争优势》，伊丹敬之《新的经营战略》，普蕾赫莱德、哈默 《竞争大未来》，电子版讲义 王迎军、柳茂平编
书店业分析
房屋中介产业分析及太平洋房屋企业策略分析
长纤梭织业成功关键因素与核心竞争力之探讨
Ryka公司：运动鞋之魂
银行核心竞争力
创造价值才是最佳的企业竞争策略
要充分利用网上资源，如麦肯锡公司的网站，台湾的一些网站等。
第一章
企业战略与战略管理
1
本章主要内容
第一节 战略的涵义与内容
第二节 几种有代表性的学说
第三节 战略管理的过程
第一节 战略的涵义与内容
本节讨论的问题
一、企业、竞争力与竞争优势
二、组织与环境
三、战略的涵义
四、战略的内容
五、当代企业面对的战略性课题
一、企业、竞争力与竞争优势
战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企业是什么性质的组织。
企业是通过创造价值获取收益的组织。
什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。
在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的过程。
战略竞争力与可持续竞争优势
当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（Strategic Competitiveness）。
可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年来企业界和理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战略。
企业的超额收益
战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。
超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。
超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。
企业超额收益的相对性
A企业
B企业
B行业
A行业
A行业
A企业
B企业
B行业
超额收益的构成
企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势
--由创造价值的方式决定
企业所在的行业是或高收益的行业
--由创造价值的方向决定
企业把握住了市场机会
--由创造价值的时机决定
随机（或投机）因素所致。
注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。
二、组织与环境
与战略关系最密切的一个词是变革
“战略是创造性地破坏”,为什么？
环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。
‘该走哪一条路呢？ ’爱丽丝问。
‘您能否告诉我，您要到哪儿去？ ’猫答到。
‘哦，随便到哪儿都行···’爱丽丝说。
‘那您随便走哪条路都行。’猫说。
－Ｌｅｗｉｓ Ｃａｒｒｏｌｌ
案例：的故事
1902年，27岁的在Kemmerer开设了一家小商店，1915年春天发展成为在西部13个州有83商店的商号。1981年已拥有552家百货商店，1130家主营纺织品的商店和361家药房。目前是美国第四大百货公司。有关该公司的情况，可查阅以下网址。
PENNEY公司发展的几个阶段
创业阶段：黄金准则商店
快速扩张阶段：二十年代中期以前
连锁经营阶段：二、三十年代
建立赊销体制阶段：五十年代后期
发展自有品牌阶段：八十年代
组织与环境的关系
组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，两种极端的情况是：
外部环境变化而组织没有改变，
组织变化而外部环境没有改变，
无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，收益减少，甚至陷入财务危机。
三、企业战略的涵义
战略的本质在于适应（伊丹敬之）
战略是企业有方向的进化程序
公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。
解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。
要注意，在战略的灵活性（策略弹性、战略柔性）和稳定性之间的确存在着矛盾。
战略决策的一个重要特征
战略是一种期许（Commitment）和抉择。也就是说，在一组不可能同时达到的目标之间，要做出取舍，明确完成目标的优先顺序，（首先承诺完成哪些目标），然后根据这种承诺来配置资源。
如果企业同时列出一组方向相反的目标，如实现成本领先和综合质量领先，这种战略方向意味着什么？
成本领先水平 高
高
综合质量水平
低
波特的生产率边界
按照波特的解释，落在生产率边界内的企业表面上有许多选择，但实际是要提高效率；而落在生产率边界上的企业实际上只有两种选择。
波特：运营效率与战略
提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。
提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈。
独特的战略更难模仿。
波特：竞争趋同的危害
竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略—
错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。
竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。
战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。
波特：营运效益的涵义
营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是「优良操作（best practice）」，也就是你比竞争对手更会营运。
改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（Business Process Reengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学习型组织（Learning Organization）等概念都是在改善营运效益。
但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。
波特：改进效率不是竞争战略
质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。
营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。
运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。
四、企业战略的基本内容
明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。
Perspective（企业使命和远景目标）
Position（产品/市场关系，即经营领域）
Ploy（竞争优势的构建方向）
Pattern （竞争优势的构建方式）
Plan（实现目标的具体任务）
五、当代企业面对的战略课题
经济全球化
经济全球化意味着产品的自由转移，意味着产品创新、技术创新在全球范围内的传播。
技术与知识的作用
知识与技术在价值创造过程中扮演着日益重要的角色，甚至在改变着竞争的游戏规则。
超强竞争
竞争的强度、频度都在加大，竞争对手会对竞争行为迅速作出反应。
突发事件与危机
多层次竞争
产品-市场层面
价值活动层面
资源能力层面
战略意图层面
变革成本增加
灵活性增加
竞争是一种多层次的对抗，上一层的对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中。
企业需要考虑的各种应对战略
成长方向问题
核心竞争力的培养问题
管理升级问题
战略柔性问题
竞争对策问题
第二节 几种有代表性的学说
这一节简要回顾一些有代表性的学说，包括：
一、早期的战略概念
二、安索夫的战略构成观
三、伊丹敬之的战略观
四、战略决策变量
五、战略管理的学说丛林
一、早期的战略概念
Alfred Chandler1962年出版Strategy and Structure一书中，首先在企业管理中引入“战略”概念，他把战略决策与业务决策区分开。
战略决策：基本目标，经营目标和方针，资源配置与调整
业务决策：保障资源的合理使用；日常经营管理
二、I. Ansoff的战略构成观
安索夫认为，战略包括一组可度量的目标和以下四项内容：
经营领域（产品/市场关系）
成长向量
竞争优势
协同作用
安索夫提出的成长向量
例：某化工公司战略
目标——
投资收益率：>5%
销售增长率：>10%
战略——
经营领域：基本化工产品和医药化工产品
成长向量：新产品开发、多样化经营
竞争优势：专利技术，第一流的开发能力
协同作用：公司的开发能力和生产技术
三、伊丹敬之的战略观
1.战略构成
产品~市场群
业务范围群
经营资源群
2.过度扩展战略
战略要具有张力（Stretch），制造资源差距有助于加快资源积累。
伊丹敬之描述的战略内容
四、战略决策变量
战略管理学说并不是在抽象地讨论竞争优势问题，而是在研究企业管理者面对一组决策变量时应该如何做出选择。这些变量实际上反应了企业一组结构性因素，也称结构性驱动因素。
结构性驱动因素包含许多内容，但要注意，结构性驱动因素具有较强的惯性，而且对这类因素的调整会付出较大的成本。
例：司徒达贤的策略六构面
我国台湾学者把企业战略归纳为六个方面，即：
市场细分与定位、产品线、规模、地理范围、纵向一体化、竞争策略
这种描述方法对战略规划的实际工作很有帮助
思考题：以你所熟悉的一个组织为例，列出起战略决策变量，并解释原因。
五、战略学说的丛林
我国台湾学者吴思华把战略逻辑归为九类，并著有《策略九说》一书。明茨伯格在1999年撰文把以往的理论归为10类。
这个丛林有什么特点？
1.与其他领域理论成果广泛结合，特别是那些足以引发管理思想和方法全面升华的理论突破，如再造工程、知识管理、网络经济等方面的理论成果，正在被纳入战略管理的理论体系之中。
2.竞争优势是战略管理发展的主线，20世纪80年代中期开始注重持久竞争优势的研究，90年代又有学者强调短期优势。
3.不同的理论并不完全矛盾，超强竞争理论强调持久竞争优势是一系列短期优势的迭加，也可以理解为深层次的优势只有在能够表现为表层优势时才有意义。
第三节 战略管理的过程
本节内容包括：
一、战略作为思考未来的工具
二、战略管理的过程
三、环境分析的基本任务
四、设定战略目标
五、战略生成
六、战略实施
七、战略控制
世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。
重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。
——罗文 · 吉布森
一、战略作为思考未来的工具
重思未来的方法
制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想， 抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。
隐含的战略与明确的战略
每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。
隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来，也被称为浮现战略。
明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内容。
为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略。
成功战略的特点
透现出超前的战略意识
富有创新的内容
往往围绕一组关键概念展开
具有挑战性
战略具有一定的稳定性
为什么战略要具有一定的稳定性
对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。
许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。
战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。
一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。
对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。
二、战略管理的过程
战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。
战略管理是一个连续循环的过程。
战略管理的目的是提高战略的成功率
战略管理的过程-模型之一
环境分析
设定目标
战略实施
战略制定
战略控制
学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。
战略管理过程-模型之二
任务和目标
外部环境分析：机会和威胁
内部环境分析：优势和劣势
适当战略的选择
战略的实施
战略管理步骤之一：环境分析
这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。
三、环境分析
环境分析的关键词--SWOT
优势
劣势
机会
威胁
SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环境分析还会产生其他许多有用的结果。
环境分析的内容以及与战略的关系
外部
内部
过去 现在 未来
组织沿革中蕴涵的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优势和劣势。
环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议题，竞争对手的行为特征。
环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。
企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。
战略管理步骤之二：设定目标
企业的目标是一个有层次的体系
愿景与使命
战略意图
长期发展目标
阶段性发展目标
近期目标和部门的工作目标
四、设定目标
企业的愿景与使命
公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：
说明公司的“身份”或本征（WHO we are）
明确各项活动的意义（WHAT we do ）
指明公司的长期发展方向（ WHERE we are headed）
制定公司愿景时需要思考的一些问题
我们现在从事哪些领域的经营活动?
我们希望进入哪些领域?
我们的顾客将来会有那些需求?
利益相关者对我们有哪些期盼?
谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?
我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?
哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?
企业未来环境的“情景”大致是什么形态?
对战略愿景的共识
当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：
企业容易形成共同的行为准则；
有助于减少日常决策中的冲突；
有助于日常工作的持续改进。
描述企业使命的例子
Otis Elevator
Key Market: To provide any customer
Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distances
Distinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world.
描述企业使命的例子
McDonald’s
Key Market: To offer the fast food customer
Contribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced.
Distinction: delivered in a consistent, low-key decor and friendly atmosphere.
设定发展目标
企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。
目标应该反映出企业的愿景和使命；
目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；
目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核；
目标应可行，但是在积极意义下的可行。
BSC的目标体系
综合记分卡（BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面的目标：
——财务方面
——顾客方面
——内部过程方面
——学习与创新方面
五、战略策划
在战略策划中，要回答的问题包括：
如何满足顾客的需求
如何实现成长
如何回应环境变化的挑战
如何进行资源配置以把握机遇
如何设定公司内的活动
如何完成财务目标和战略目标
战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！
战略管理步骤之三--战略策划
企业战略所涉及的决策变量
The Pattern
of Actions
That Define
Strategy
Actions to Improve
Short Term Profits
Diversification
Responses to
Changing Conditions
Fresh Offensive to
Gain Market Edge
Product Line, Quality, or Service
Geographic
Coverage
Forward or
Backward Integration
How Key Functions
Are Managed
Pursuing New
Opportunities
Defensive Moves
顾客
产品
市场
技术
单一事业
重点事业
同心多样化
无关多样化
内部化成长
战略联盟
外部化成长
企业集团
模式
类型
方向
企业成长的三个维度
战略案例: McDONALD’s
战略和财务目标
持续的成长
对客户提供特别的关怀
保持有效率和高质量的生产
提供高的价值
有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌
McDonald战略的要素
每年增加700-900个餐厅
用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量
精心选择特许经营的合作方
从方便顾客的角度来选择餐厅地点
集中在有限的生产线，保持一贯的质量
努力提高储存管理效率
广泛的广告和使用Mc字样
雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。
六、战略实施
战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有：
----要进行充分的准备
----要具有实施战略的领导能力
战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备
战略管理步骤之四：战略实施
组织动员
组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：
--宣传口号
--象征性行动
--典型任务的示范
结构调整
在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：
确保新的活动、新的职能
消除组织惯性的不良影响
制定内部政策
内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针，
内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。
管理重心
每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。
高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。
七、战略控制
战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。
对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。
对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。
战略管理步骤之五：战略控制
补充材料：综合计分卡
出色的战略实在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中70%的企业不是由于没有能力制定战略，而是由于不能有效地实施战略
战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。
许多人认为，“只有能够测度，才能够把握。”，也就是说，战略管理系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。
美国学者和在1992年提出Balanced Scorecard方法，就是这样一种工具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响。
BSC的基本结构
BSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个方面来综合评价企业的战略绩效。
BSC是一种成功的格式，但不是一种定式。
BSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反映事物外形的一组镜面。
综合记分卡
我们是否 能持续改进，创造价值？
战略定位
财务视角
内部经营视角
客户视角
创新与学习视角
目标
评估标准
目标
评估标准
目标
评估标准
目标
评估标准
我们给投资者带来了什么?
我们必须在哪些方面做到优秀？
客户如何评价我们？
来源： Kaplan and Norton
BSC作为战略管理系统
BSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝向既定的战略目标演进。
人们发现，以BSC为基础构建战略管理的系统时，可以帮助决策者更好地形成战略共识，把战略展开为经营计划和个人工作计划，强化战略的学习能力。
对战略的“学习”需要以一个系统为基础，这个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随意改变决策，也能帮助他们更好地总结经验。
对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选择，或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因。
BSC管理系统的建立
尽管BSC是一个简单的战略管理系统，一些企业的管理实践表明，要正确的使用这种方法并不是一件容易的事。
下面是一个咨询公司使用的开发过程。
1.澄清战略与经营目的的关系。
2.企业内部就战略目标进行沟通，并且将战略目标与各种运营目标连接起来。
3.细化运营目标和相关的度量指标，包括财务和非财务性指标，保证这些指标相互一致和可测，舍弃那些取掉没有战略意义的指标。
4.与各运营层面进行沟通。
5.为各运营层面设定有挑战性，但又可以完成的具体目标（BSC）。
6.将个人绩效与薪酬联系在一起。
7.建立起监测、反馈机制，并使之在战略推进的过程中得以运行。
8.鼓励对各项工作的持续改进。
示例：服务型组织的记分卡
客户视角
创新与学习视角
财务视角
内部经营视角
响应速度
服务准确率
服务网络建设程度
客户联系部门的知识水平与服务态度
人力利用程度
服务成本
员工发展情况:
参加实践/培训的机会；
内部知识与技术积累
员工士气 (访谈/流动率/缺席率)
工作流程的准确性与及时性
行政管理人员占到的比率
评估体系的五个认识要点
是一种战略性的沟通渠道
在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的”
映射出公司的战略使命、定位、目标等等。
这才是我们认为重要的东西！
评估体系的五个认识要点
组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。
评估体系的五个认识要点
通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。
评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。
评估体系的五个认识要点
评估体系把目标、个人、活动联系起来。
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。
如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。
评估体系的五个认识要点
从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。
并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。
通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。
有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具
最初的推动
持续改进
跟踪记录工作表现
激励与回报
纠错与改进
预测与防范
价值
高
低
时间
需要进一步的研究的问题
BSC的出现推动了对战略管理系统的进一步探索。
BSC与信息系统结合成为引人注目的动向。1998年，ORACLE公司收购了一家专门从事BSC咨询的公司。
BSC与战略管理其他学说的结合(如动态能力、战略柔性、超强竞争等）也是非常值得探讨的问题。
BSC在战略规划、人员绩效评估等方面的应用也是学位论文很好的选题。
如何把BSC与业绩提升计划联系起来？
战略管理
第二章 外部环境分析
1
南开大学国际企业管理系 王迎军
本章主要内容
第一节 一般外部环境分析
第二节 产业环境分析
第三节 产业演变
第一节 一般环境分析
一、外部环境的构成与特点
二、PEST分析
三、分析步骤
四、脚本法的简单介绍
一、外部环境的构成与特点
企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。
所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。
企业的外部环境构成
环境的不确定性与可知性
对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
等人在《不确定性之下的战略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。
四个层次的不确定性
第一层次：未来足够明确
残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划
第二层次：多种未来
例如，政策变化的可能走势，预测加入WTO
第三层次：在一定范围内的未来
例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要做与战略关系不大的预测”
第四层次：地地道道的不确定性
多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。
二、PEST分析
一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即：
政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。
经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。
社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。
技术方面：重大技术成果的影响。
医药工业的PEST分析：政策与法律环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。
医药工业的PEST分析：经济环境
城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。
我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。
医药工业的PEST分析：社会环境
国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。
人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。
医药工业的PEST分析：技术环境
各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。
生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。
三、一般环境的分析步骤
1. 扫描（Scanning）：在一定范围内发现变化
2. 监测（Monitoring）：观察变化
3. 预测（Forecasting）：预测未来变化
4. 评估（Assessing）：未来变化的影响
四、脚本法的简单介绍
1950年代，由Kahn学者提出情境描述（Scenario Writing）的观念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。
壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（Shell）石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机所带给该企业的重大冲击。
情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。
脚本法的基本步骤
（1）确认决策焦点（decision focus）：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做的决策。
（2）确定关键决策因素（key decision factor，KDF ）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。
（3）分析外在驱动力量（external forces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定閞键决策因素的未来状态。
脚本法的基本步骤（续）
（4）选择不确定轴面（uncertain axis）：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenario logics）。
（5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。
（6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和决策方面考量之。
第二节 产业竞争环境分析
本节重点介绍：
一、五力分析架构
二、五力分析的具体内容
一、五力分析架构
波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。
波特的五种竞争力量模型
替代产品
供应商
买方
产业内部的竞争
潜在进入者
产业的范围
产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？
波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？
二、五力分析的具体内容
五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。
一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。
五种竞争力之一：
潜在进入者的威胁与进入障碍
进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价
进入障碍的构成因素
1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。
单位产品成本
规 模
最低有效规模
对规模经济的思考
企业内部有利于规模的因素
企业内部不利于规模的因素
产业技术中有利于规模的因素
产业技术中不利于规模的因素
规模
对规模经济的思考
规模投入
技术升级
收入增加
规模效益
规模和效益之间并不是被等号简单地联系在一起！
关于规模经济的说明
每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。
单位产品成本
规 模
年产1万吨
规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。
进入障碍的构成因素（续）
2. 差异化程度
差异化程度越高，进入障碍越大。
差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。
差异化的内容：
例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。
例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
3. 转换成本
转换成本一般顾客或买方的转换成本.
概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。
供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。
进入障碍的构成因素（续）
转换成本包括以下方面
重新培训自己的员工所需的成本；
新的辅助设备的成本；
检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；
需要销售者提供技术上的帮助；
新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；
建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。
转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系
阅读材料-子目录-管理论文
創造價值才是最佳的企業競爭策略（短文）
进入障碍的构成因素（续）
4. 技术障碍
专利技术；专有技术（know-how技术）；
学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。
单位产品成本
累计产量
进入障碍的构成因素（续）
5.对销售渠道的控制
企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。
6. 政策与法律
国家政策对某些产业进行保护，如金融业。
思考：进入障碍的形成机制
合-未必双赢，竞-未必双败
五种竞争力量之二：替代产品
替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。
替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。
在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
识别替代的步骤
列出替代清单
例：打火机的替代物，如何识别？
例：电子书的替代与互补产品
图书馆的阅览设备
口袋丛书？
英语学习用书？
替代产品与互补产品
与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。
分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜谱。
识别替代的步骤（续）
如何使替代清单完整
顾客的需求是什么？
哪些产品能够满足这些需求？
它们的功能特征是什么？
产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。
价值与价值曲线—Accor公司的经济型旅店
高
低
饮食
建筑美感
大堂
房间大小
服务员的水平
房间设备和舒适度
床的质量
卫生
房间的安静程度
价格
Formule 1计划
广义替代
概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少
广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。
——波特提出的四种广义替代：
二手产品对原产品的替代；
产品消耗率的下降；
顾客自己完成了一部分生产任务；
顾客购买倾向的变化。
决定替代的因素
相对价值价格比（relative value verses price，简称RVP）
替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。
转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。
转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。
顾客的替代欲望（替代倾向）
是顾客需求的变化。
替代过程
市场份额
100%
T
时间
替代产品
原产品
面对替代威胁的对策
替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。
如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。
面对历史性的、不可逆转的替代
——加入到生产替代品的行列。
五种竞争力之三、四：
买方和卖方的议价实力
影响买方议价实力的因素
产业.集中程度。
后向一体化的能力。如T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。
转换成本。转换成本降低买方的议价实力。
差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。
价格敏感性。
产品对买方的质量性能的影响程度
买方此项外购投入在其总成本中的比例
收益水平等会影响买方的价格敏感性。
T 型生产结构
上 供应商 企 业 供应商
游 供 货 自行生产 供 货
下 企业生产能力
游
下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。
如果买方和卖方都具有很强的争价力
在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。
互补产品对顾客争价力的影响
出现了新的互补产品导致互补关系的改变
互补产品市场进入障碍的变化
五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正
替代产品
供应商
买方
产业内部的竞争
潜在进入者
互补产品
顾客策略—合理选择买方
波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。
波特提出了选择顾客的以下四项标准
顾客需求内容：与企业能力的一致性。
顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。
内在的议价实力：低。
供货成本：合理。
顾客策略—顾客的比例构成
伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：
能为企业带来商誉的顾客。
能为企业带来利润的顾客。
能为企业带来创新信息的顾客。
思考题 顾客策略和顾客关系管理
客户关系管理包括：客户概况分析、客户忠诚度分析、客户利润分析、客户业绩分析、客户未来分析、客户产品分析等一系列内容。顾客关系管理是提高顾客满意度的重要工具。
顾客策略的思想与顾客关系管理（CRM）是否矛盾？
采购策略
采购策略要回答的问题是：
第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）的原材料、零部件供应；
第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。
基于竞争关系的价格驱动采购策略
最佳的后向一体化程度
分散购买
促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。
防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。
评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制
主轴：控制供应商的议价力
基于合作关系的采购策略
在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。
实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。
建立联合的任务小组解决共同关心的问题。
供应商和制造商经常互访。
合理的供应商评价方法
主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中
五种竞争力量之五：产业内竞争
影响竞争强度的一般因素
1. 市场需求及波动性
2. 产业集中度
3. 成本结构
一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。
4. 产业差异性和转换成本
5. 退出障碍
产业退出障碍
即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。
1. 专用性资产
2. 退出产业的固定成本
3. 战略牵连
4. 感情障碍
5. 政府与社会的约束
战略群组分析
1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。
战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。
战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。
产业的次结构-战略群组
这张简单的图形能够说明什么呢？
战略变量和战略分组步骤
战略分组常用的战略变量包括：
规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。
战略分组步骤：
1. 选择重要的战略变量；
2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；
3. 绘制战略分组图；
4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。
战略群组内竞争和组间竞争
决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。
群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。
群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。
移动障碍
战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。
在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高）
移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。
特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个战略群上。
C
B
A
B
C
A
用战略分组图描述产业的演变
新 设备先进性 旧
高 低
多角化程度
战略分组与企业战略
企业的战略选择——可考虑的战略方向包括：
巩固企业在所处战略群组中的地位；
向另一个市场地位更有利的战略群组发展；
创造一个新的战略群组
产业内竞争：竞争者分析
识别竞争对手范围：
——对企业构成威胁的同业企业；
——一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者；
——企业选定的攻击目标。
分析内容包括：
——产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷
——竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势
——竞争对手的资源与能力
——竞争对手的战略设想
第三节 产业演变
本节主要讨论：
一、产业演变的现象
二、产业演变的驱动力量
三、产业生命周期
四、产业价值链的动态变化
五、产业群理论
六、产业的集中与分散
一、产业演变现象
产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例如：
——市场增长由快变慢；
——产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落；
——一些产业价值链在整合，而另一些却在分解；
——产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强；
研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁。
二、产业演变的驱动力量
（一）需求
需求生命周期的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。
（二）技术
波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。
（三）资源成本
一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。
（四）竞争
一些企业的进入、退出或模仿企业等做法，会加快技术转移，推进演变的进程。
思考题：从OEM到ODM再到OBM，是什么力量发挥着作用？
三、产业生命周期
产业演变与企业数量的变化
新兴产业的特征
基本特征--无序
顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是“教育顾客”的阶段。
产品和技术不成熟；竞争规则不确定，正在形成中。
企业裂变现象。
高初始成本，但成本会迅速下降。
高附加值，但企业的净利可能很低。
成熟期产业的特征
需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。
产品和技术成熟，产品标准化已经完成，工艺的改进日益重要。
竞争的规则明确，（但打破规则依然是一种重要的战略）。
经验曲线降至很低的水平。
渗透策略成为重要的竞争策略。
战略陷阱
成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在产业转变过程中容易犯的错误，称为，如：
盲目迷信产品开发，忽视工艺技术和销售的改进，注意在成熟阶段，开发创造性新产品是更困难的。
错误地判断自己的市场地位。
错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必然性，等等。
四、产业价值链的动态变化
产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变化，都是产业演变中值得重视的现象。
微笑曲线说明的就是后一种。
产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业只做OEM，有些企业则（如宏基）做微笑曲线的两端，一些BTO和OBM厂家则需要OEM的配合。
技术
制造
规模
品牌
行销渠道
运筹能力
软体
微处理器
动态记忆体
液晶显示器
集成电路
监视器
主机板
硬碟机
附加价值
速度成本
零组件 组合 配销
依产品线区隔 依国家区隔 全球性的竞争 地区性的竞争
个人电脑系统
微笑曲线 —— 个人电脑产业附加价值曲线
五、产业群理论
波特在出版《竞争战略》和《竞争优势》两部力著之后，又撰写了《国家竞争优势》一书，探讨一些国家的某个产业部门为什么具有竞争优势。
波特把荷兰的花卉业、意大利的制鞋业、瑞士的奶制品业等作为研究对象，并注意到这些国家在这些领域中并不具有自然资源的优势。
波特提出的产业群理论，简洁明了，给出了地区产业竞争力的新解释。
产业群（Industry’s cluster)
波特用产业群的结构来解释为什么一个国家或地区的产业竞争优势。产业群也被译为产业群落或产业聚集。
聚集效应是区域经济理论早已注意到的现象。当同一产业的一组企业聚集到一定的地理范围内时，企业的经营环境就会有所改善。
波特提出的产业群的钻石模型，却很有新意。
其他机构如SRI和BCG等研究机构，也都提出过自己的产业群理论。
钻石模型
企业结构与企业竞争策略
资源供应与基础设施条件
相关产业的支持
市场需求
政策环境
当企业选择投资地点时,钻石模型也是一种有力的分析工具。
具有竞争力的产业群的特征
具有一定规模和技术水平的企业以及适度的竞争关系；
强劲的、挑剔的顾客需求；
相关产业的有力支持或发达的供应商网络；
训练有素的人力资源供应，良好的融资条件和基础设施（交通、通讯等）；
政府的政策导向。
区域经济一体化下的产业群
交通与通讯的发展，使得聚集不在表现为狭隘地理范围内的聚集。
大型企业的跨地域经营活动，推进了区域经济一体化，一个地区的企业可以得到另一个地区相关产业的支持。
地区性的市场失去了重要性，发达的贸易网络有可能把其他地区的需求传递到本地区来。
六、产业的集中与分散
（1）企业可否通过扩大规模来寻求发展；
（2）未来产业的集中程度及竞争形式。
研究内容
产业分散的原因；
克服分散。
产业分散的原因
1. 产业的进入障碍低。
2.不存在规模经济或经验曲线。
3.高运输成本。
4.与供应商或顾客打交道是无规模优势可言。
5.市场具有波动性。
6. 需求分散。
7.近地优势，等。
例：几个典型的分散产业
律师事务所、报关行、房地产开发、。
寻求集中的机遇与陷阱
机遇--创造规模经济和经验曲线
通过技术来创造。产品技术和经营管理技术
促使需求标准化来克服分散。
如彩电、空调、汽车。
使分散因素与其他因素分离。
——非分散因素实现规模经济
——分散因素：通过标准化，实现可靠性。
思考题：新经济-新逻辑？
新、旧经济之间的差别没那么巨大，新旧经济终将整合在一起。
传统企业的「成人」每天必须辛苦钻研管理、负责赚钱 ; 新经济中没有经验的「小孩」不必管利润、只要专心负责成长就好，因此许多人都说新经济规则跟老经济完全不同。我一点也不相信这是真的，虽然今天看起来像是真的。
——迈克尔· 波特
创造价值的规则没有改变！
根据创造价值贡献进行分配的规则没有改变！
技术进步始终在进行，并不是新事务，因此游戏规则始终在改变！
当人们把经济发展中出现的短暂现象当作规律时，就难免犯战略性的错误。
企业内部分析
讲授提纲
战略管理第三章
本章的主要内容
第一节 经营结构--BCG方法
第二节 经营结构--业务屏方法
第三节 创造价值活动分析--价值链方法
第四节 资源与能力分析--新的理论观点
以上内容是按对抗的层次展开的，
但这只是内部环境分析的一部分。
企业内部结构
企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。
第一节 BCG方法
波士顿咨询公司是由在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。
一、主要内容
波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。
对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。
例：一家固体饮料公司的市场选择问题。
划分经营领域
战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。
BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。
价格竞争和非价格竞争
有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。
那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？
把它们划分为两个领域！
经营领域评价
BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。
在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。
BCG 的增长-份额矩阵
相对市场份额
高 低
市场增长率
高
低
明星
问号
现金牛
狗
绘制BCG矩阵
相对市场份额
以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额
通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。
市场增长率
可以用经济增长率作为标准，或者用10%。
圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。
例：一家自行车公司
三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：
普通
自行车公司的增长-份额矩阵
相对市场份额
高 低
市场增长率
高
低
明星
问号
现金牛
狗
玩
具
山地
资源配置的基本思路
相对市场份额
高 低
市场增长率
高
低
明星
问号
现金牛
狗
二、BCG方法的三个基本逻辑
经验曲线
成本变化与竞争
矩阵的财务特征
经验曲线
经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。
单位产品成本
累计产量
成本变化与竞争
随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。
A阶段 B阶段 C阶段
价格
成本
矩阵的财务特性
净现金流 （经营收入－直接成本）－追加投资
毛利润－追加投资
明星
毛利润 + +
追加投资 + +
问号
毛利润 +
追加投资 + +
收获
毛利润 + +
追加投资 +
失败
毛利润 +
追加投资 +
方法的特点
强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征
把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系
解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。
胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛
两种灾难性的结局
--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog
--牛失去了地位而进入狗舍
三、BCG矩阵的局限性
把企业经营领域分为四类过于简单
矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会
无法反映出企业尚未涉足的领域
在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中
经验曲线的局限--福特公司的T型车
BCG矩阵的局限性
仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。
经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观
BCG矩阵的优点
直观生动
含有较少的主观因素
可以用于战略研究初期阶段的分析工作
一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。
豪尔的实证研究结论
（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会
（2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；
（3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内投资；
（4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；
优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。
（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；
（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；
（7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。
案例：方法的局限性
某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？
明星
问号
收获
失败
电子产品
家用电器
电机
第二节 业务屏分析
一、战略经营领域
二、Mckinsey方法
三、ADL方法
一、战略经营领域
划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性
每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构
战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。
战略经营领域的划分
①每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应；
②两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同；
③战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁杂而失去意义。
案例：IBM公司的战略管理体制
IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。
70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，推出新产口470v/7同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对IBM新的危机。
为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。
案例：IBM公司的战略管理体制
1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。
独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。
案例：IBM公司的战略管理体制
战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980年引入采用。
它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。
战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。
战略经营领域是投资中心吗？
战略经营领域的性质
战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定范围内自行制定战略的权利），当然具有投资中心的特点。
投资范围与领域应该一致，不妨称为“领域投资中心”。
公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。
二、麦金斯（Mckinsey）方法
这种方法也称为GE方法，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为策略-事业矩阵。
通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵
行业吸引力
市场容量
增长率
收益水平
竞争强度
季节性波动
周期性波动
技术与资本需求
社会影响
法律法规
环境保护的限制
机遇和威胁
进入和退出障碍
强
中
弱
相对竞争地位
市场份额 相对成本水平
核心竞争力 知识
相对于竞争对手的利润水平 技术能力
价格/服务竞争能力 管理才干
强 中 弱
评价战略经营领域的常用指标
行业吸引力
市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。
相对市场地位
经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。
行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力
Step 2:给出每个因素的权重
Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。
Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。
相对竞争地位评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位
Step 2:给出每个指标的权重
Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。
Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。
例：某公司的行业吸引力评价方法
等 级 低 中 高
行业收益率 <x% x%< <y% >y%
国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家
形势敏感度 非常敏感 一般 不敏感
社会环境约束 不 利 一 般 有 利
增长率 <a% a%< <b% >b%
投资密度 高 中 低
附加值来源 非技术工人 技术工人 科技开发
如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完全一样了。
麦金斯方法的资源配置矩阵
利特尔（）矩阵
公司也是一家知名的咨询公司，
在这家公司提出的方法中，行业吸引力为产业发展周期所取代，但这与前述方法的思想都是相同的。
产品（或产业）生命周期评价
产品或产业生命周期的示性特征
发展阶段 起步 成长 成熟 衰退
发展方式 创造市场机会 挤入或迅速扩张 细分或地区扩张 多样化、国际
产品 非标准化 标准化 差别化 稳定
市场 地方性 全国性 国际性 全球性
技术 不同的技术 标准化技术 技术改进 出现新替代技术
竞争优势 产品特性 经销能力 成本或质量控制 成本和质量控制
关键因素 Ｒ＆Ｄ工程化 经营 生产管理 生产管理
竞争者 很少 多 多 较少
相对竞争地位
可以从资源供应、生产能力、销售三方面评价。
资源供应：在关键资源中后向一体化的程度、长期的优惠合同、贷款的可得性与成本等。
生产能力：规模、技术水平和灵活性。
销售：商誉、销售网络的覆盖范围等。
利特尔矩阵资源配置图
成长阶段
相对竞争 起步 成长 成熟 衰退
发展 发展 发展 调整
发展 调整
调整 调整
调整
退出
退出 退出 退出 退出
十分有利
强
中
弱
十分不利
关于 Mckinsey 方法
对于公司尚未涉足的领域，如何评价？
--这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！
由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法就会失效。
例：相对竞争地位评价-技术支持水平
合作关系
强 弱
高 低
合作伙伴水平
对手A
对手B
企业
100分
50分
0分
第三节 价值链分析
一、竞争优势与价值链
二、价值链分析的基本步骤
三、价值链的改进
一、竞争优势与价值链
迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。
战略的基本单位是“活动”
案例：人民捷运公司
案例：卡西欧公司
价值链的概念
价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。
价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。
价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
价值链的构成
基本活动
支持性活动
原料
物流
生产
制造
成品
物流
销售
服务
利润
产品开发与技术开发
人力资源管理
行政事务管理
价值链的构成（续）
上面每一项活动又可以进一步分解，如：
生产制造
热处理
机加工
组装调试
质量检验
价值系统
上游 公司 下游
价值链 价值链 价值链
企业的
活动、
成本和
收益
用户的价值链
销售商
的活动、
成本和
收益
供应商的活动、成本和收益
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。
例：碳酸饮料
植物提取
制浆
灌装
配送
零售
二、价值链分析
价值链分析包括以下内容：
识别和界定活动
分析活动的意义和效率
需求提高活动效率或重组的途径
识别活动
如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义
区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动
区分开占成本比重大的活动
区分开成本正在迅速上升的活动
区分开“经济性”不同的活动
例：制衣业企业的基本活动
原料：
选面料
质检
选配料
确定供应商
运输
成品：选择批发和零售商
成品运输
生产：打板
裁剪
缝纫
整理
质检
包装
销售：服装发布会
新产品广告
季节性促销
服务：
瑕疵产品退货处理
接待顾客投诉
回复顾客意见
战略定位与价值活动
以西南航空公司为例
市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；
西南航空公司的战略活动：
中等城市间短途飞行
用较少的飞机实现频繁的飞行起降
不提供订座
不提供机上用餐
不提供航班间行李寄存核查
标准的737班机
不设高级服务仓
西南航空公司活动体系
有限的
乘客服务
中等城市或
中等机场间
的短途飞行
低廉的票价
高水平的
飞机利用
精练高效的
地服及人员
频繁可靠
的起降
无餐饮
无订座
服务
无行李
运输
与其它航班
无联系
旅行代理
的有限使用
自动
检票机
15分钟的
通道逗留
标准的737
航班
雇员高额
补偿
高水平的
雇员股票
所有权
弹性的
工会契约
西南航空
低利航线
战略主题
活动
活动的经济性
活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。
区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。
活动分析
对于每一项活动，都需要认清：
这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？
我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？
这项活动花费了多少费用？
结构性成本驱动因素
规模效益
学习曲线
技术条件
资金密集程度
产品线的复杂性
运营性成本驱动因素
员工对持续改进工作的认同程度
质量意识和质量管理能力
新产品的市场开发周期
利用现有设备能力
工作流程是否合理、高效
企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本
成本标杆
对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。
许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。
三、价值链的改进
改进价值链的两种途径
提高活动的效率
重组价值链
重组价值链的几种方式
工艺革新（取消内部的低效率环节）
重组下游（取消中间环节）
以完全不同的方式完成活动（人民捷运）
专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐廳、會議設備）。
第四节 企业的资源与能力
资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响。在这一节中我们将讨论：
一、企业的资源
二、企业能力
三、核心竞争力
一、企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。
资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。
管理学的资源观
管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。
几种主要的资源
资源种类 主 要 内 容
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。
物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。
技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。
创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。
信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。
人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。
组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
资源的基本属性
资源的活性
当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。
资源的异质性
资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）
资源的价值
什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈（J. B. Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：
1. 在创造价值过程中发挥重要作用的；
2. 稀缺的；
3. 不可模仿的；
4. 不可替代的；
5. 可以低成本价获得。
资源的评价标准
格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准：
1. 占用性（Appropriability）。
2. 耐久性（Durability）。
3. 转移性（Transferability）。
4. 复制性（Replicability）。
资源竞争
资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。
因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合运用资源）和运用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。
资源位障碍
资源位障碍（Resource Position Barriers）是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括：
使用权的隔离
认识上的隔离
时间上的隔离
收益上的隔离
以资源为主线的管理
识别关键资源
--重要价值的资源
--能够形成位障碍的资源
根据关键资源的种类制定管理职责
--组织结构（职能部门的资源管理任务）
--不同层级在资源管理的职责
二、企业的能力
企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。
通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等五类，也有分为三类乃至六类的观点。
能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）
有关企业能力的传统分析方法
有关企业能力的传统分析方法
企业能力结构的演变
财务
能力
生
产
能
力
管理
能力
技
术
能
力
营
销
能
力
各项能力的综合评价值
能 力 子 项
10分即10
倍于标准
以10年前
为标准值
木桶理论
当企业能力不平衡时，最差的能力决定着企业的整体水平。
三、核心能力
为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？
普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。
核心能力已经成为当今最为流行的概念。
案例——柯达公司的竞争技能
竞争技能
*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；
*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；
*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；
*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；
*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。
柯达公司的核心能力
核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。
另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。
例：联邦快递
快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。
联邦快递的三项技术并不神秘，即
--数学规划
--条码技术
--小型邮件包裹
但它们组合在一起就难以模仿了。
核心能力的含义
一组先进技术的和谐组合
顾客基本利益的保证
开启多个市场大门的钥匙
是难以模仿的能力
可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。
三、核心竞争力的难以模仿性
核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来自于：
——定位的难以模仿性；
——资源的难以模仿性；
——组合的难以模仿性。
活动、品牌与核心竞争力
活动是核心竞争力的体现，而不是核心竞争力
核心竞争力是一组资源、知识或技术的组合，使关键活动或整个活动体系可以得到顾客认可
品牌不是核心竞争力
品牌塑造就是要尽力展现企业的核心竞争力
组合的难以模仿性
产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合；
——当这些技术合理地组合到流程之中时，
——当流程不断得到改进时，
——当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，
就可能形成难以模仿的竞争力。
例：镍氢电池的质量管理能力
对核心能力的其他解释
Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：
1)组织成员所掌握的知识和技能，
2)企业技术系统之中的知识，
3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，
4)价值系统，即企业文化。
案例：佳能公司的核心能力与产品
核心能力 精密机加工 光学 微电子技术
照相机 □ □ □
传真机 □ □ □
光学仪器 □ □
激光打印机 □ □
···
普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。
核心能力的竞争
企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核心能力的竞争，包括：
对核心能力“生存空间”的竞争；
产品平台的竞争；
对核心能力的动态完善；
核心竞争力与核心产品
核心竞争力
核心竞争力
核心竞争力
核心产品
核心产品
最终产品
最终产品
最终产品
最终产品
核心能力与产品平台
核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。
产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。
产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、最重要的特征。
核心能力与产品平台（续）
核心能力是产品平台的技术基础，产品平台是核心产品。
在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞争表现为开发新平台的竞争。
在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现为对平台的动态完善。
核心能力的构成
基础技术
核心技术
核心产品
衍生产品
合成为核心能力的三项基本能力：
吸收能力
创新与整合能力
延伸能力
吸收能力
吸收能力
對於外界新知識的認知(recognize)，再加以同化(assimilate)，並且將此知識應用(apply)於商業目的上。
吸收能力由这样一些因素决定着，个别成员的掌握信息（收集信息）和学习的能力，团队的学习和交流气氛，组织内部明确的信息传播渠道，技术开发和营销、生产等部门的互动关系，等。
知识的转移
如果企业与其他科研或学术机构有联系，这时知识的转移效率取决于双方“知识体系”的相容性和联系的紧密程度，双方的联系越松散，就越需要相容性很强的知识体系来保证知识的顺利转移。
核心能力的管理
核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本的任务。
选择核心能力的发展方向；
制定培养的具体步骤；
展开核心能力；
保护核心能力。
选择核心能力的培养方向
特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。
例：本田的核心能力
PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。
定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。
例：SKF公司
世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。
制定培养的步骤
应该善于把能力展开为若干子项：
例：一家投资公司
--招商能力
--融资能力
--法律服务能力
例：一家承诺向顾客送餐的餐厅
案例：海霸王的“五力”
「海霸王企业」之创始人庄大德先生，凭著永续经营的理念与服务大众的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐厅，近二十年来，先後在台北、高雄两地开设了十七家直营连锁餐厅。
以薄利多销的原则经营港式海鲜，由於价格大众化，消费群遍及了广大的中下阶级。
台湾餐饮业兴起了一波餐饮潮流──任你吃到饱（All You Can Eat）的用餐方式。海霸王的火锅就是一个将这种消费方式成功复制、并扩大消费阶层的例子。
海霸王的经营理念：『五好一公道』
一、服务亲切好
二、清洁卫生好
三、品质品味好
四、装璜气氛好
五、环境美化好
价钱公道
连锁餐饮业的五力
现场的三项目叫做
「商品力」（Quality）、
「服务力」（Service）、
「店铺力」（Cleanliness），
另外两项是择地力、
宣传企划力，
提升业绩的管理模式
1.投资程序性与其效益的评估
2.商圈研判与市场调查的比较
3.空间、动线规划及餐厨工程的控制
4.企业形象定位与招牌设立方式
5.冷冻、空调的良好供应系统
6.食品营养调配与严格品质管制
7.食材、设备的采购作业计划
8.全程性的成本架构
9.食品卫生处理及劳工安全的防护
10.注重人事管理与人员招募、训练
11.营运、会计的电脑化作业导入
12.机具维修组织及紧急状况处理方式
13.店内广告、店外促销策略
14.定期有效的店面诊断
15.订货仓管及法规法令的研讨
核心能力的展开
加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。
为了在多项业务之间运用核心能力、在众多的新市场上运用核心能力，企业必须在组织内部展开核心能力，即把核心能力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。
企业内部的人才流动与风险组织。
核心能力的保护
战略性防范
制度性防范
竞争性防范
需要注意的问题
核心竞争力不是一剂药方
而是有疗效的药方+改进药方的能力+甄选药材+炮制过程
核心竞争力的识别和培养是一个长期的过程
开始时我们可能找不到一个适当的名称来命名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养
核心竞争力的培养可以与业绩提升同步
提升资源往往在业绩改进中得到实现
培养和增强核心竞争力
——不同管理层级的责任
公司总部
培养核心竞争力
开发关键资源
激励与协同
经营单位
运用核心竞争力
培育核心竞争力
提升关键资源，增强核心竞争力
竞 争 战 略
南开大学国际企业管理系
王迎军
战略管理第四章
本章内容
第一节 竞争战略的本质
第二节 低成本战略
第三节 差别化战略
第四节 集中一点战略
第五节 价值创新
第六节 竞争对策与动态竞争模型
第一节 竞争战略的本质
一、竞争战略的涵义
二、战略是一种取舍
三、战略建立在独特的活动上
四、重新认识战略
本节内容主要选自波特“战略是什么”一文。其中一些表述是波特的个人见解。
战略的基本界定
公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。
采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的收益。
战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。
战略决定了企业活动的组成（configuration of activities），及如何组合各个活动（coordination of activities ）。
竞争优势的涵义
企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途径。
竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。
战略定位的重要性
经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争
快速弹性的反应
标杆瞄准以达到最佳业绩
大量资源外取以达成效率
培育核心能力
曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的
导致相互破坏性的竞争
在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果
运营有效性：必要但不充分
运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样；
组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些；
运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动
公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。
运营有效性：必要但不充分
当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；
组织通过TQM、Benchmarking等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；
资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。
日本企业经营模式
广泛的产品特征和类型
精益生产：全面质量管理 （TQM）,持续改进（continuous improvement）, 适时制造
（JIT ：just in time）
视雇员为资产
终身雇佣制
高质量和低成本
发达的公司间网络
面向高增长行业的内部多角化投资
与政府密切的工作关系
日本企业经营模式（续）
日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了生产率边界。
随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。
经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争
世界半导体公司按销售收入的评级
排名 1988 1992 1998 1998年市场份额
1 NEC 英特尔 英特尔
2 东芝 NEC NEC
3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉
4 摩托罗拉 东芝 东芝
5 德州仪器 日立 德州仪器
6 富士通 德州仪器 三星
7 英特尔 富士通 日立
8 三菱 三菱 飞利浦
9 松下 飞利浦 ST微电子
10 飞利浦 松下 富士通
日本半导体厂商的战略
细分市场 NEC 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗拉 飞利浦
二极管
晶体管
整流器
闸流晶体
光声设备
变阻器
CCDs
集成电路
微处理器
门阵
存储设备
太阳能电池
显示设备
一点结论
日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合模式。相对而言，美国的厂家更加清楚什么是不应该做的。
日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法竞争将会非常危险。
二、战略是一种取舍
企业的标竿学习（branch-marketing）做得越多，彼此之间就会越相像。结果变成大家都在同样的跑道上赛跑。
在1970和1980年代期间，日本公司快速起飞，但是只是互相模仿，从不做选择。
设限（limit）
如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。
唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。
借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。
有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。
战略定位需要权衡取舍
权衡取舍源于三个原因
公司形象或声誉的不一致性；
更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系；
最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制。
竞争战略中的“取舍”
制定竞争战略时需要考虑哪些“取舍”？
明确目标顾客
产品特征或服务的范围
核心能力
关键资产
需要自己做或是别人做的工作
保持顾客关系的准则
供应商网络，等等
三、战略建立在独特的活动上
竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念
战略的本质在于行动—选择与众不同的方式、实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验
Ikea家具零售商的战略定位
目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人
在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；
与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：
用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息
居室模块设计
备有标准组装配件、包装等仓库
店内婴儿看护
延时服务
Ikea公司活动体系图
有限的顾客
服务
顾客自选
模块式家具
设计
低廉的
制造成本
顾客自己运输
解释性目录
信息展示
标签
易于运输与
组装
顾客自己组装
可拆卸的配件
组合
易于生产
配件多样化
有大面积停车
场的郊外
高速通行的
储存设计
更多的即兴
购买
库存中大量
商品
年周转
库存
现场大量存储
全部来自长期
合作的供应商
有限销售人员
增加未来购买
的可能性
家庭设计
成本降低
战略定位的类型
基于变化的战略定位（Variety-based positioning）：提供一个亚系列的产品或服务；
Jiffy Lube 国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修理或保修服务；
战略定位为范围广泛的顾客提供产品或服务，但这种产品或服务只能满足顾客的部分需求；
基于需求的战略定位（needs-based positioning）即为特定顾客群的大部分或全部需求提供产品或服务；Ikea公司就是这种定位的典型例子；
需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳经营活动也是有差异的
基于接近方式的战略定位（Access-based positioning）即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。如Carmike电影公司只在人口20万以下的小城镇经营电影院的例子。
战略建立在独特的活动上
定位并不仅仅是挖掘一个利基（Niche）；
无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活动；
现在来回答什么是战略的问题
战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位；如果只有一种理想定位，那就没有制定战略的必要；
战略定位的本质是选择与竞争者不同的活动；
如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，满足所有的需求，并能接近所有的顾客，那么公司就可以在其中游刃有余，这时经营有效性将会决定公司的绩效
让战略“动”起来
整合，就是你所设计的一连串活动都能够相互支持。 即是“战略，不只是一连串的活动”；真正的战略是“一连串的交互式活动”。
第一、整合会带来竞争优势；第二、整合也会增加模仿的困难度。
配合（fit）能创造出一套每个环节都很强的价值链来，企业活动彼此互补，产生了真正的经济价值。
配合的类型
每项活动或功能与总战略的简单一致性
第二种配合是在活动之间加强的时候出现的；
第三种配合是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化（optimization of effort）
跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式；
更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能
配合与可持续性
大量经营活动的战略配合，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性
一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿；
公司经营活动配合产生压力和刺激用以提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。
四、重新认识战略
战略就是做选择，设定限制、选择要跑的比赛，并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动
战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。
什么样的成长方式能够保存并且强化战略？一个概括的定律，是集中深化某一个战略位置，而不是扩大或牺牲它。寻找战略的延伸，活用现有的活动系统，来提供对竞争对手来说太难、成本太高而无法炮制的产品特色和服务。
活动的配合
定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；
西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强
配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
重新发现战略
选择的失败
为什么众多公司没有战略？
为什么管理者回避做战略选择？
为什么做过的战略选择却经常让其衰弱或变得模糊？
战略选择失败的原因
一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望；
管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现；
对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手。
战略选择失败的原因
经营有效性是很诱人的
它是实在的和可行的
它是可见的、可量化的
商务书籍和咨询的泛滥和诱导
存在一些传统的认识，如管理者眼中的“以顾客为中心”是指必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都做出反应
战略选择的风险问题
成长的陷阱
成长的欲望也许对战略有着最坏的影响，因为在组织成长的过程中，战略权衡取舍及战略的定位（局限）却可能成为限制性因素
在追求成长中，活动的不一致性将侵蚀组织原有的多样化或对目标顾客的竞争优势
强化战略的成长方式
成长的努力模糊了独特性，产生了折衷，降低了对配合的要求，并最终破坏了竞争优势，事实上，增长的紧迫性对战略是有害的；
那么什么样的增长方式能够保持和强化战略呢？
笼统地说，就是集中精力加深战略定位而不是扩展或折衷
加深一个战略定位，就要使公司的经营活动更加突出，就要增强适应性，就要与这种定位下的顾客沟通战略
全球化常常带来战略一致性的增长
第二节 成本领先战略
一、含义
二、战略成本管理
三、成本驱动因素
四、成本驱动因素与价值链
五、战略的形成
六、决策误区
一、成本领先的含义
目的：足以说服大多数对手，不采取相同的战略模式。
范围：在全行业范围内的成本领先。
如果几十家企业的成本水平都低于另外几十家企业，则往往意味着新一轮竞争的开始。
二、战略成本管理
战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
战略的成本管理应该服务于任何一种战略，对于成本领先战略而言，尤为重要。
战略成本管理的长期性
-小松公司的例子
1962年 推行质量圈运动，开展全面质量管理。
1964年 获“戴明质量奖”。
1965年 实施以降低成本为目标的ＣＤ（Cost Down）计划。
1966年 实施全面ＣＤ计划。
1967-1970年 成立小松欧洲公司、小松美国公司，致力于开拓国际市场。
1972年 实施Ｂ计划，改进大型推土机的可靠性并降低成本。
1975年 实施Ｖ－１０计划，在保证质量的前提下降低成本10％，减少零部件数量20％。
1977年 实施￥１８０计划，以未来的汇率为基准设定降低成本目标，保证产品的国际竞争力。
1979年 实施Ｅ计划，针对石油危机，制定降低成本的新目标。
战略成本管理的全局性
成本领先战略着眼于全局（整个价值链）的成本最低，而不是局部的低成本。
成本领先战略强调通过成本结构调整来实现成本领先，而不是单纯凭借严格的成本控制。
注意，严格的成本控制是企业理应具备的基础，但成本控制是无法保证企业达到其成本领先的战略目标的。
三、成本驱动因素
为了实现成本领先，企业应该识别出价值链上每一种活动的成本驱动因素，特别是结构性驱动因素。
每一项活动都有多种成本驱动因素，例如，为了降低采购成本，可以考虑扩大定货量（规模），制定合理的采购政策（内部政策），减少中间环节（联系）等；有些可能会对成本有着显著的影响。
波特列出了10种成本驱动因素。
单项活动的成本驱动因素
1. 规模；
2. 学习（低成本学习曲线）；
3. 生产能力的利用方式，如丰田公司的一分钟更换模具“技术”。
1969年丰田汽车公司更换1000吨级冲床的模具要花4个小时，而德国大众汽车公司（Volkswagen）只用2个小时。因此，丰田制造厂的经理大原太一下令要求赶超德国。信户花了6个月时间将内部调试从外部调试中分离出来，并逐步改进每一程序中所有相关操作，最后成功地将调试时间缩短到1个半小时。
接着，太一又指示他将调试时间减少到3分钟。一开始，信户觉得根本不可能，但很快就想出来新的方法来缩短调试时间。3个月后，他和丰田的主管们一起实现了目标。(见文“一分钟更换模具”，战略管理子目录）
价值链的联系
1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如看板管理。
2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化；
3.价值链的横向相互联系。
1. 内部政策：例如，邯钢的模拟市场价格。
2. 时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益。
1. 地理位置
2. 政府等一般环境因素
内部政策和时机的选择
可利用的外部选择
邯钢的模拟市场价格
由公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。
邯钢的模拟市场价格（续）
销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。
供应 制造 成品物流 销售 服务
将供应商产品与企业生产过程相连接的系统
大规模生产，低成本的学习曲线，适合于规模生产的高效率的设备
低成本的分销程序，选择价格低 的运输方式。
小规模的训练有素的销售队伍；能够形成批量的价格。
四、成本驱动因素与价值链
产品安装有效率，质量可靠
避免重复
维修
可降低成本的信息系统，较少的层级，简单的计划系统
技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发
强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发
能够发现廉价原料的采购程序，鼓励供应商降低成本的评估方法
利
润
战略的生成方式
实现成本领先的途径
控制成本驱动因素（不改变活动的内容，但改变活动的方式）
重组价值链（改变活动的内容和方式）
五、成本领先战略的形成
1.识别价值链，以及每项活动的成本驱动因素；
2.辨别竞争对手的价值链，以及成本差异的来源；
3.考虑每项活动的改进措施，形成初步方案；
4.将所有措施合成为一个完整方案，剔除其中相互矛盾的内容；
5.检验方案是否损害了企业已有的特色；
6.检验战略的持久性。
六、成本领先的决策误区
单纯追求低成本而导致设备过时，
过于专注于低成本而忽视顾客需求变化，
牺牲质量和特色，
只关心生产成本而忽视其他环节-如采购，
无意中的交叉补贴。
第三节 差别化战略
一、含义与类型
二、独特性的来源与驱动因素
三、顾客的购买标准
四、差别化战略的形成
五、决策误区
一、差别化的含义
差别化：凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成的竞争优势。
范围：全行业范围内的差别化优势。
功能差别化、知觉差别化与过程差别化。
消费链-最终顾客的价值链
例：旅游的消费链
拟订旅游计划和选择旅行社
乘车、船、飞机赴观光地
餐饮、住宿
游览观光
购买纪念品
返程
最后一项应该是什么？
寻求差别的着眼点
差别是指与竞争的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义的差别化战略。
顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现差别。
企业与顾客之间的多重联系
二、独特性的来源与驱动因素
差别化战略就是要让顾客感受到并接受企业所提供的特色。
价值链上的每一项活动都可能成本特色的来源。
例如：
--采购，
--人力资源开发
差别化的驱动因素
（一）内部政策与时机
（二）价值链之间的协同
——价值链内的联系；
——纵向联系与纵向一体化程度；
——经营单位之间的关系。
（三）价值链特性
学习；规模。
（三）政治性因素与位置。
差别化战略的价值链
三、顾客的采购标准
用户采购标准 = 用户的使用标准 + 用户的信号标准
使用标准——用户在实际使用公司所提供的产品（或服务）的过程中，对产品的实际价值的评价标准。
信号标准：顾客用于判断产品是否符合使用标准的一组信号。
案例
一种巧克力点心的用户采购标准
差别化战略的分析步骤
四、差别化战略的决策步骤
1.识别谁是真正的买方，
2.确定买方价值链（消费链），
3. 确认顾客的采购标准，
4.分析企业价值链中的差别化驱动因素。
5. 分析差别化的现有成本和潜在成本。
6. 设计价值链的新结构。
7. 检验战略的持久性。
8.降低成本
案例--海尔公司的“价值战”
你跳水，我跳高。（技术升级）
你开闸，我开发。已开发300多种新产品。
你推，我拉。（通过商家把消费者的想法和需求吸纳进来，使产品的开发有目的性，从而拉近了消费者。
你降价，我提质。把质量体系向外延伸，从前端的设计，到周到的售后服务。
你国内，我全球。国内打价格战，海尔把相当的精力放在开拓全球市场上，
五、差别化战略的误区
没有意义的差别化。
把差别化混同于高档化。
只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。
成本过高。
第四节 集中化战略
集中化战略，是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：
----集中的成本领先战略
----集中的差别化战略
一、集中的成本领先战略
例：一家食品供应商的例子
为什么集中能够降低成本？
——使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益
——学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。
一家服装公司的例子
细分产业--城市的25-35岁的职员
产品--运动装
广告--请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告
战略的实际效果--影响了其他的顾客群。
二、集中的差别化战略
三、波及效应
一个细分市场的顾客如果会受到另一个细分市场消费行为的影响，战略就可能会产生波及效应。
环宇电视机的农村包围城市
战略的波及效应有可能使集中化的战略成为一种积极的进攻战略。
第五节 价值创新
一、价值创新的界定
二、价值创新的逻辑
三、价值创新的利基
四、价值创新的途径
一、价值创新的界定
法国欧洲工商管理学院的两位教授金昌为（. Kim）和莫泊奈（Renée A. Mauborgne）对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。
价值创新的案例—艾克 公司
艾克（Accor） 推出Formule 1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念—Formule 1经济型旅店，获得了巨大成功。
目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有1－5星级的所有类型旅店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。
Formule 1—新的服务方式
法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。
创新的主轴——让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。
从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。
旅店业的创新 价值曲线
高
低
饮食
建筑美感
大堂
房间大小
服务员的水平
房间设备和舒适度
床的质量
卫生
房间的安静程度
价格
计划
价值的构成与价值创新
对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言，价值都有具体的构成要素。价值创新战略就是要回答：
顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？
传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？
哪些要素是应该取消的？
哪些要素应该削减到传统标准之下？
哪些要素应该提升到传统标准之上？
哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？
价值创新改变了竞争规则
顾客群的改变
顾客认知质量的改变
功能增加
突出某些功能而减少其他功能
降低顾客的代价
创造价值方式的改变
价值创新的途径
企业可以透过定义新目标市场（新顾客划分方式、新的地理区隔）来创造产品的价值优势；
企业可以经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新；
企业可以经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加产品的价值优势；
企业可以透过创新商品组合，包括增加功能、增加服务、改变产品定位（属性）、改变交易方式等不同途径，来达到价值创新；
企业可以透过利用引进新科技或是提升产品平台来达到价值创新。
二、价值创新的战略逻辑
传统战略逻辑关心的是“如何击败竞争对手”。当企业把竞争对手作为设计战略的唯一参照时，竞争对手之间针锋相对，刻意相互模仿，以求在同样游戏规则下打败竞争者的行为就在所难免，而价值创新所遵从的是另一种战略逻辑。
两种逻辑的差别
产业假设
认为产业条件是固定的
战略重心
企业应该建立其竞争优势，目标即在于赢得竞争竞争并非其存在的标杆，
顾客
通过市场细分及顾客定制来维持及扩充其顾客群，同时企业应注重顾客价值的差异化
产业假设
认为产业条件可以改变
战略重心
企业应该追求价值量上的飞跃以便主控市场
顾客
以全体消费大众的利益为目标，并且愿意牺牲部分顾客的利益以提供大多数顾客利益；注重顾客价值的共同性
两种逻辑的差别（续）
资产及能力
公司应会运用杠杆原理运做其现有的资产及能力
产品与服务项目
产业传统的范围决定了一家公司所能提供的产品及服务，其目标即在于创造所提供产品及服务价值的极大化
资产及能力
公司不会受限于目前已经有的资产及能力，而应该问自己，如果我们是新进入市场的竞争者，我们应该如何做？
产品与服务项目
价值创新者会设法超过传统产业的范围，企图一次解决整套特定要求
价值创新的着力点
价值创新不是一味地求新求奇，否则就会是创新失去意义。
价值创新的着力点是在较大范围内（而不是在传统的细分市场中）发现并努力满足顾客尚没被满足的需求，向顾客提供更大的价值。
人民捷运公司和雅高公司在“创新”上有着相似的着力点。
价值创新的系统性
价值创新不是对产品的简单改进，它会对企业的整个经营系统都提出一定的要求，需要有经营模式（Business Model）的支持。也可以说，价值创新的深层是经营模式创新，这种创新可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势，并为持续的创新提供一个良好的基础。
三、价值创新的利基
从顾客角度看，价值创新的利基源自顾客需求。这些利基至少包括以下三类：
顾客的需求层次
顾客需求的变化
顾客获取价值的过程
顾客需求层级
该有的
都有！
就是…..
对!对!!对!!!
这就是我要的
哇!帅呆了!!
连这个也做
得到!
期望的需求(Expects)
能说出的需求(Spokens)
未说出的需求(Unspokens)
惊喜的需求(Exciters)
顾客价值层次（以图书馆为例）
转介专家或其他机构；经由电脑连线取得所需资讯
想要的资料可以透过馆际互借由其他图书馆取得；馆员态度和气、乐於提供协助
有馆员可以帮忙找寻图书资料，有整洁、吸引人的环境
收藏印刷和视听资料的建筑
未预期的
Unanticipated
基本的Basic
期望的Expected
想要的Desired
顾客价值管理（CVM）
透过历史资料的分析，有效区分出各种顾客的类型，然後规划行销战略，将公司有限资源投资在最有价值的顾客上，让「有效潜在顾客」与「可能买主」经由「初次购买者」、「重复购买者」一路晋升至「忠实顾客」甚至「品牌鼓吹者」; 同时在这个过程中，尽可能去避免形成所谓的沉寂顾客。
四、价值创新的途径
1．增加产品或服务的功能属性
2．提升产品平台，推出功能和质量显著不同于以往的产品
3．降低顾客的代价
4．重新定义产品价值（Formule 1 ）
康柏公司的价值创新—延伸价值曲线
低 高
价值创新 1
低 高
价值创新 2
安全性
适用性
存储性
管理能力
可配置性
可靠性
价格
表现
文件/打印兼容性
一般兼容性
要素扩展性
低 高
价值创新 3
塞佛拉Sephora化装品连锁店的价值创新
是
否
顾客有控制权
是
否
容易比较不同产品
是
否
购物不受干扰
是
否
易于适用产品
否
是
制造商控制商品陈列
否
是
每专柜陈列一种品牌
否
是
购物赠送礼品
否
是
售货员提取佣金
塞佛拉
传统
第六节 竞争对策与模型
我们把对策与战略的差别解释为，前者是企业可以适时做出的灵动的选择。后者是企业制定一系列行动计划的方针。
比如各种价格策略都属于对策类的决策，企业可以根据竞争对手的情况及时进行对策更换，而低成本战略就是一种企业通常要长期坚持的方针。
是否
相容
维持
战略
方向
主要
厂商
企业的资源与能力
一种综合的战略逻辑模型
产业竞争环境
YES
YES
NO
NO
精进管理
改变资源结构
YES
进入新领域
阻绝新进入者
竞争
合谋
阻绝进入者
阻绝策略是一种代价很高的对策，应该有目的的加以使用。具体内容包括：
品牌扩散－迅速推出不同的品牌来占据不同的市场空间，
限制性定价－－利用价格构筑进入障碍。
保持超额生产能力。
提高对手的成本（利用广告的规模效益，施乐的出租设备的促销）
占位策略－－提前发布产品信息。
进入新领域
利用新技术－把进入和创新结合在一起，利用新技术作为突破障碍的工具。
柔道策略－大企业有时难以对小规模的行动作出反应。
合资或通过并购进入新领域。
以上策略只能解决进入新领域的问题，并不能解决如何在新领域中占据一个有意义的市场地位（向纵深发展）的问题。
“苹果速销”的例子
１９９９年６月底，香港一家专营零售直销的公司——“苹果速销”刚刚面世，便掘取了相当份额的香港零售市场。
“苹果速销”采用的是快速、重磅、全线出击的市场进入策略，突出了两大卖点以吸引市民：“超值心动价”和“送货上门服务”。
“苹果速销”的例子（续）
面对“苹果速销”的低价扫荡，百佳、惠康两大超市不仅在价格上同步下调，直销服务上也亦步亦趋。结果，“苹果速销”的营业额马上就下跌了1/3（从日均75万港元跌至50万港元），至10月份，累计亏损已超过2亿港元。
原因之一：准备不充分，管理与技术没跟上。（出现漏单、下错单的现象）
“苹果速销”的例子（续）
原因之二：对各种零售业及自身优势缺乏认识，定位不准确。（自身有送货优势，但没有低价采购商品的优势）
其三，对竞争对手的实力缺乏深入了解，树敌太多（在宣传上树敌）。
原因之四：战线过长，不了解目标消费群的真正需要（商品品种过多）。
原因之五：商品品质控制差（贩卖水货）。
菲利普.考特勒建议的市场进入法
1.寻找现成的机会。先找那些“被人遗忘”的细分市场，稳脚跟后，再进一步扩大市场。
2.创造新机会。要通过自己的研制和创新，给消费者新奇的感受，刺激求新的心理需求。
3.实行创造性的推销。进入一个新市场也不是以全新产品为唯一条件。
4.适应和改变顾客的爱好。不仅要知道这个市场的消费者需要什么，爱好什么，也可以通过广告宣传来改变顾客的爱好，或树立新消费观念。
5.了解竞争者和向竞争者学习。
合谋策略
1.明显或公开的合谋
固定价格，如石油输出国组织价格协议。
划分市场，对市场空间进行分配。
专利授权，交互授权可以形成联盟。
通过行业公会。
转包合同。
合谋策略（续）
2.潜在或隐秘的合谋
“月亮系统”、“盖瑞晚餐”等合谋方式。
价格领导，其他厂家承认（默认）主要厂商的价格领导地位。
触发性策略，如企业声称自己的产品是最便宜的产品，并可偿还顾客的价格损失，在一触即发的状态中形成事实上的合谋。
竞争对策
1.价格竞争
劫掠性定价。
区分定价。
2.非价格竞争
提前发布信息。
捆绑策略。
劫掠式广告等。
纵向一体化与多角化战略
战略管理第五章
南开大学国际企业管理系
王迎军
本章内容
第一节 纵向一体化
第二节 资源外取
第三节 多角化战略
第四节 企业并购与重组
第一节 纵向一体化
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。
本节将讨论：
纵向一体化的含义与形式
交易成本理论简介
纵向一体化的收益与风险
成功的纵向一体化
案例：日本与瑞士的手表业
瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞士企业。
什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？
瑞士手表业在八十年代以后的重组。
一、纵向一体化的含义与形式
概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。
组织形式：
1. 某个部门
2. 分公司
3. 控股子公司
产权形式：
完全一体化。全资或控股。
准一体化。参股。
纵向一体化的程度与方向
纵向一体化程度：
完全一体化；
锥形一体化（部分一体化）。
纵向一体化方向：
向前一体化（与产品流向相同）；
向后一体化（与产品流向相反）。
纵向一体化：企业是市场的替代物。
二、交易成本理论
交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在裡面，過去我們所談的成本只有生產成本(product cost)，而這之外所隱含成本 － 統治成本(governance cost)卻很少去考慮。
交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。
经济体制之发展，在於使交易成本经济化。
交易成本的类型
事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议成本。3.保证、保险成本。4.订约成本。 5.防范投机行为之筛选成本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化之成本(如工程招标)。 8.确认或确保财产权之成本。
事後(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2.讨价还价成本。3.统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。4.担保成本(用於担保承诺之履行)。5.因投机行为所造成之道德风险成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、仲裁者成本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11.终止契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。
交易成本存在的原因
Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素，如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。
有限理性--人非全知全能者
投机主义--见利而违约
资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应
在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。
交易的形态（Macneil的划分）
古典契约法--强调法规和正式文件。
新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解决纷争。（统制机制：市场规制）
关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷，或顺应调整交易条件。（例如：技术引进）
交易形态的影响因素
交易频率
高
低
弱 强
资产专用性
标准化交易
（例：杂货店）
古典缔约
（期货交易）
关系式缔约
（例：外加工）
新古典缔约
（购买房产）
三、纵向一体化的
战略收益与战略风险
甘肃凉州皇台集团公司：皇台人在兼并了武威市饮料厂皇台人踏上了新的征程：为建立现代企业制度，实现资源的优化配置和组合，组建了甘肃凉州皇台集团公司。皇台人在兼并了武威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂之后，又加快了股份制改造步伐；还建起了占地600多亩的葡萄园和1370多亩的经济开发区，借以在区内建设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的皇台大厦也已在武威市拔地而起。
战略收益-避免交易成本
避免“纵向市场失效”
缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果。
防卫或获取市场支配能力
——争价力问题。
进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式。
战略风险
效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”往往不如“小而专”。
难于协调：内部价格问题。
机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力。
生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。
占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。
管理复杂：需要的管理知识增加。
为什么纵向一体化会损害灵活性
a
c
b
A
B
C
企业
当企业收购了b企业以后，就会对B市场形成依赖。
四、成功的纵向一体化
注重关键环节的一体化
注重对销售环节的一体化
广泛的采用准一体化
应该关注的问题，日本中小企业的“再编”问题，准一体化是否过时？
日本企业的纵向一体化
纵向一体化的成功条件
具有足够的规模。
资源集中。
内部效率高，适度引入市场化机制。
关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化。
在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成竞争优势的关键价值活动。
第二节 资源外取
资源外取（Outsourcing），有时也译为业务外包。美国的资源外取学会的定义是“资源外取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（3rd Party Provider）来围绕核心能力进行的企业重新设计”。
（第三方供应商是对资源提供者的另一种叫法，之所以这样称呼是因为它是在资源外取方企业（第一方）与其顾客（第二方）的关系之外的第三方。）
资源外取的形式
1）工作外包（Contracting Out Work）：“公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从纯粹的研究到产品的分销”（Quinn）。
2）战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标。
3）企业网络：小企业之间的合作关系。
4）虚拟化经营：企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。
准一体化与准交易
尽管资源外取可以作为一体化的反向运作，但两者之间存在着相同的内容，即现代的企业越来越强调合作。
资源外取的主要动因
技术复杂性和高开发成本。
专业化分工的结果。（广告商）
市场需求日益变化莫测。
社会变革和技术革命为资源外取提供了有利的条件。（信息网）
资源外取的战略性收益
降低成本
——交易成本低于组织成本
——供应商提供了物美价廉的产品
——内部资源集中而产生的效益
灵活性，降低风险
——更好地培养核心能力
——更好地应对市场波动
资源外取的风险
错误的资源外取
——不该外取的关键活动：构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动。
核心能力被侵蚀
——获得和培养跨功能性能力的机会减少。
供应或合作的不稳定性
——难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。
削弱组织的学习能力
——过度依赖供应商。
资源外取战略的决策依据
经营环境
供应商
成本
技术
资源外
取决策
J. B. Quinn（1990）等人提出的
资源外取的七个战略性问题
我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领先的地位？这对保护我们的核心能力是否致关重要？
如果不是，——
我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或诀窍，它能产生最佳的持续？
如果不是，——
我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服务吗？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方案吗？
如果不是，——
J. B. Quinn（1990）等人提出的
资源外取的七个战略性问题
我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、经验丰富的供应商建立一种合作开发项目？
如果不能，——
我们能否达成一种长期的开发或购买协议，该协议能否保证可靠的供应来源和在知识及其他对我们和供应商都重要的财产上的所有权利益？
如果不是，——
为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一个一流的供应商？
如果不能，——
我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内部生产时的成本吗？
资源外取方式
完全所有权；
部分所有权；
联合开发；
预先保留；
长期合同；
买入期权；
短期合同。
高
对控制性的需要
低
高 对灵活性的需要 低
第三节 多角化战略
本节主要讨论：
多角化的含义，包括多角化与经营收益的关系；
多角化的动机（企业为何多角化）、收益与风险
多角化的方向
多角化与协同
多角化企业的管理。
一、多角化的含义
「多角化」(diversification)一般指一家企业经营两种以上的行业，但学者对多角化的定义也不尽一致。Rumelt 对多角化的分类十分流行：
单一事业企业(Single Business)－超过95%的收入来自单一产品线。
重点事业企业(Dominant Business)－70-95%的每年营收来自某单一产品线或事业。
重点事业企业又可以细分为：
（1）范围有限的重点事业企业：其它事业和重点事业有直接的科技或市场关系。
(2)相联的重点事业企业：其它事业和重点事业未必有直接的科技或市场关系，但其它子事业间互相关联。
(3)垂直整合的重点事业企业：大部份其它事业和重点事业有垂直整合的关系。
(4)不相关的重点事业企业：大部份其它事业和重点事业没有关系。
相关多角化企业(Related Business)－70%以下的营收来自主要的经营领域，各领域相关
(1)范围有限的集团型：其它事业和重点事业领域有直接的科技或市场关系。
(2)相联的相关多角化企业：其它事业和重点事业领域未必有直接的科技或市场关系，但子事业间互相关联。
非相关企业(Unrelated Business)－70%以下的营收来自主要的经营领域，但与其它事业活动没有相关。包括
(1)消极的不相关多角化企业
(2)购并型的集团企业：企业的成长主要以购并外部企业为主。
Rumelt的研究发现，高度多角化企业的绩效不如多角化程度低之企业，且相关多角化企业的绩效总是比不相关多角化企业好。
多角化与收益水平
收益率
多角化程度
许多学者的实证研究表明，相关多角化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。这就是所谓的倒U型曲线。
二、多角化的收益、动机与风险
对一项战略决策的评价通常要考虑潜在的收益与风险；学者们还注意到，企业进行多角化扩张的动机有多种，有些属于为了追求经营效益，有些则是个人动机。
多角化的收益
⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立更多的竞争优势）
⑴范围经济。通过资源共享、能力共享来提高企业的效率。
范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经济最坚实的基础。
⑵市场影响力。
⑶财务收益。无关多角化企业也可以实现财务资源的共享。
⒉拓宽发展空间。
⑴未尽用资源的充分利用。
⑵商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益。
（3）摆脱反托拉斯法的约束。
（4）逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。
⒊减少经营风险
这是一种可能误导决策者的说法。
多角化的动机与风险
前述的战略收益是企业追求多角化的理性动机，一些学者认为，可能还存在着高层管理者的个人动机。包括：
个人薪资可能随企业规模扩大而上升。
企业高层领导个人的成就感。
个人对企业的控制力。
多角化的风险
过度多角化导致资源分散
组织成本上升，管理难度加大，管理失控
三、多角化的方向
优先
优先
有选择
有选择
不考虑
优先
不考虑
不考虑
有选择
行
业
吸
引
力
大
中
小
行业相关性
高 中 低
对相关性的判断：资源--产品矩阵
资源A 资源B 资源C
产品A
产品B
产品C
判断各产品（领域）之间的相关程度实际上很困难，上表只是概略的说明。
四、多角化与协同
范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓共享，就是不同的经营单位共同使用一种资源或能力。
假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？
资源与能力的共享
电冰箱
空调
洗衣机
计算机
我们所说的共享，总是要通过不同经营单位共同做某些事来实现。
原料物流
部件加工
售后服务
品牌建设
经营单位之间的联系
1）有形联系
概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。
三条宽广的多角化道路——市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。
2）无形联系
两个经营单位的价值链上存在着可以共享的经验。
3）竞争联系
多点竞争、单点竞争
A
B
C
D
a
b
c
d
甲公司
乙公司
甲公司的ABC三个经营单位之间存在多点竞争关系，与D单位则是单点竞争。
折衷成本
概念：协同效应来自共同参与一项活动，而两个单位共同参加一项活动又会引起一些损失，即折中成本。
内容
协调成本
妥协成本
无弹性成本
有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式
市场相互联系与折中成本
生产的相互联系与折中成本
技术、采购的相互联系与折中成本
五、多角化企业的管理
多角化公司通常采用事业部制。各事业部负责在各自的经营领域内确立优势，获取收益；而公司总部负责管理各事业部。
公司总部是一个创造价值的单位。
至少有三种创造价值的途径：
——监督管理，防止不良行为；
——战略性扩张或重组；
——实现协同。
相关多角化公司的管理
相关多角化的效益主要来自核心竞争力和资源共享。
相关多角化的“内部市场”—以比市场更优惠的“价格”提供资源。
公司的角色—组织关键性资源的开发、积累、运用。
无关多角化公司的管理
效益来自企业的资金配置和资产重组。相应的功能是战略管理和财务管理。
无关多角化公司的好比一个内部银行，每个事业部相当于一个贷款户，如果这个银行的收益率超过实际的银行收益率，溢出部分就是公司总部创造的价值。
内部银行的三个优势：对“贷款户”可以进行有效的监管，对投资领域（增加新贷款户）更熟悉，可以在贷款户之间进行资源配置。
事实上的无关多角化
对策：
--发展相互联系
--投资管理
多角化经营的横向管理：
横向管理中的组织机制
横向结构（常设机构、委员会、工作小组）
横向系统
横向人力资源管理
横向管理规制
第四节 企业并购与重组
并购与重组是最具诱惑力，最富戏剧性，也是风险最大的战略行为。
一、企业并购的风险和收益
并购的收益
1.增加市场实力；
2.克服进入障碍
和进入风险；
3.避免新产品开发
的成本和风险，
4.加快进入市场
的速度；
5.提高多样化；
6.避免过度竞争。
并购的风险
1. 整合、协同困难，
2.超常费用；
3.过度多样化；
4.财务负担重；
5.损害研究开发
能力（用并购
替代研究开发）。
并
购
并购的成功条件
资源与能力互补，并具有整合能力，可以更快、更有效地整合与协同。
缜密选择目标企业和谈判。获得最大的互补性，防止过度要价
较充足的资金。在并购前后都需要保持这一点。被收购企业负债较低。减少收购债务
继续集中于创新和研发投入。
友好收购。
二、企业重组
企业重组（Restructure）包括企业的经营领域重组和内部管理结构的变化：
减小规模（Downsizing）
缩小范围（Downscoping）
杠杆并购（Leveraged Buyouts）。
企业重组的选择、短期效果和长期效果
高风险
杠杆并购
缩小范围
缩小规模
选择 短期效果 长期效果
更高的绩效水平
更低的绩效水平
人力资源的流失
降低债务成本
降低劳动成本
集中战略控制
高债务成本
1
1
1
1
1
1
