华为技术有限公司
——HRM模式，绩效与薪酬管理
内容提要
华为概况
华为薪酬管理 华为面临的问题
华为绩效管理华为HRM模式 a
1. 华为概况
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1
外文名称：HUAWEI
公司性质：民营企业
成立时间：1987年
总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地
总裁：任正非
董事长：孙亚芳
宣传语：华为，不仅仅是世界500强
（五）公司财务状况
（四）发展历程
（三）治理架构
（二）品牌承诺&品牌特质
（一）经营范围（
华为技术
有限公司
概况
（一）经营范围
华为的产品主要涉及
通信网络中的交换网络、
传输网络、无线及有线
固定接入网络和数据通
信网络及无线终端产品，
为世界各地通信运营商
及专业网络拥有者提供
硬件设备、软件、服务
和解决方案。
（二）品牌承诺&品牌特质
• 品牌承诺：
丰富人们的沟通和生
活，提升工作效率
• 品牌特质：
1.以客户为中心
2.奋斗进取
3.创新
4.全球化
5.开放合作
6.值得信赖
（三）治理架构
轮值CEO制度
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1
2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team)
这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，
每人轮值半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下
的CEO轮值制度。轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首
长。
轮值CEO制度，来自一本书中的想法——《会飞的水牛》
（Flight of the Buffalo），作者是美国人（詹姆斯·比拉斯科
和拉斐尔·斯特耶）。书中的理论和迁徙鸟类如何飞越大西洋
有关——它们总是排成人字型，但带头的并不总是同一只鸟。
也就是说它们会更换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。
1987年
1995年
1998年
1999-2005年
创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理
销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场
将市场拓展到中国主要城市
在印度、瑞典、美国设立研发中心，2005年海外合
同销售额首次超过国内合同销售额
（四）发展历程
2006年——
2012年和全球33个国家的客户开展云计算合
作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云
华为
26年
公司财务状况
人力资源管理
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1
人力资源管理（human resource management），是对人
力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制
度、法令、程序和方法的总和。学术界一般把人力资源管理
分六大模块：1.人力资源规划；2.招聘与配置；3.培训与开
发；4.绩效管理；5.薪酬福利管理；6.劳动关系管理。
华为人力资源管理分析
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1
华为人力资源管理模式
华为企业文化
华为人力资源管理原则
华为人力资源管理机制
1
2
3
企业文化-军事文化
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狼性文化
狼性文化
学习和创新
不屈不饶、永不疲倦 团结
敏锐
嗅觉
进攻
精神
集体奋
斗意识
床垫文化
艰苦奋斗
的
工作作风
锲而不舍
的
工作态度
兢兢业业
的
工作奉献
在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，
一旦需要加班加点，就睡在公司
床垫
文化
华为人力资源管理基本原则
基本原则
公 平
公 正 公 开
华为人力资源管理机制
①统一价值观
②明确价值创造要素
③通过培训、招聘等
挖掘、提升能力
④通过无依赖的市场
压力传递，使内部机
制永远处于激活状态
价值评价
价值分配价值创造
①KPI指标
②工作过程与工作结果
③绩效、品德、态度等全方位考核
①效率优先
②按劳与按资结合
③分配依据：责任、
绩效与工作态度
激励与回报要
素
牵
引
依
据
改
进
建立基于价值链循环的人力资源管理机制
华为招聘之道
招聘
原则
招聘
途径
1.最合适的就是最好的
2.强调“双向”选择
3.坚持条条都有针对性的招聘策略
4.招聘人员的职责=对企业负责+对应
聘者负责
5.用人部门要现身考场
6.设计科学合理的应聘登记表
7.人才信息储备就是给企业备足粮草
1.现场招聘
2.网络招聘
3.内部招聘
华为招聘之道
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1
近年华为招聘人数
就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有
经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进行。华
为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市场各占40%，行
政和生产人员只占20%。近两年来，华为大量招聘的也正是研
发和市场人员。
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业务
/技
术专
业技
能培
训
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中基层管理者
中高层管理
者
高层管理者
Team leader 管
理及
通用
技能
培训
、干
部领
导力
培养
华为
大学
业务
部门
负责针对员工职业
发展双通道的
培训分工
华为员工培训职责分工
华为跨国人力资源管理
1、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴
2、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性
3、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度
在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导
在墨西哥以本土化为主，引导式为辅
针对性跨国人
力资源管理
华为绩效管理
一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理
• 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？
创业期 二次创业期 快速成长期
1988--1994 1994--1998 1998--
人事考核（普及）
95—97年
绩效考核（优化）
98年—2001年
绩效管理（升华）
2002年—
华为公司整体战略发展历程
创业期 二次创业期 快速成长期
1988--1994 1994--1998 1998--
•通过做交换机
的转口贸易，
两年内实现1亿
多的营业额
•1991年推出
C&C08交换机
• 1994年1月，华为和国内
40多家地方电信局合资
共同组建华为电器股份
有限公司
•1995年国家扶持民族通
讯产业的政策出台，华
为的年销售额突破10亿
•1997年与中国联通建立
合作关系
•华为阪田基地一期工
程完工
•1999年在印度设立研
发基地
•邀请IBM做管理顾问，
请KPMG做财务顾问，
请HAY做人力资源顾
问，要在管理上与国
际接轨
主攻农村市场战略 合作开拓战略 国际接轨战略
绩效管理各阶段发展情况
二、纵观华为的绩效管理体系
华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效
的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最
有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管
理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任
职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强
大动力。
推行绩效管理的基础
• 1、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效
文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加
以实施 。
• 2、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核
把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实
现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司
的总体战略目标。
• 3、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事
件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级
述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程度；
三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是
否达到任职要求。
绩效管理体系架构
企业战略目标
公司业务重点与KPI
部门业务重点与KPI
岗位业务重点与KPI
高层管理者绩效考核
中层管理者
基层员工绩效考核
绩效管理组织与责任体系
绩效
管理
绩效辅导
绩效目标 绩效评价
结果应用
绩效反馈
总体绩效考评过程
%E6%80%BB%E4%BD%93%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E8%AF%84%E8%BF%87%E7%A8%
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KPIs在管理循环中的运用
KPIs提供了行动
的基础：
•流程
•职务描述
•组织架构
KPIs将有助于：
•尽早识别潜在问题
•监控绩效目标的进展
•确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈
KPIs建立基于：
•愿景
•战略
•业务发展计划
•财务预算的绩效
目标
行行
动动
测量测量
计计
划划
KPI指标的分解
人与文化人与文化 技技术创术创新新 制造制造优优秀秀
顾顾客服客服务务 利利润润与增与增长长 市市场领场领先先
客户服务方面
市场领先方面
技术创新方面
四季度三季度二季度一季度
设定未来12
个月的关键
绩效指标和
有关目标
季度考核
奖金发放
季度考核
奖金发放
季度考核
奖金发放
年度考核
培训需求分析
基本工资调整
奖金发放
年度绩效考核周期
持续反馈和指导
绩效考核周期
为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到
下一年度的第一季度。
对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以
进行。
年度考核（半年回顾）
设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性
• 主任：董事长（或授权总经理）
• 召集人：人力资源部经理
• 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师,
人力资源部经理
• 特邀顾问：1~2名
• 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人
及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：
① 绩效考核政策的制定与调整，
② 部门考核结果的最终审批，
③ 重大绩效投诉事件的处理。
• 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常
性工作。
高层人员考核机制：述职+KPI考核
采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情
况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的
策略与措施。
为什么要进行述职？
1、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为
各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导
各部门工作提供了具体的、可操作的依据：
2、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：
3、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不
断提升公司的核心竞争力
高层人员考核内容
中层人员考核内容
基层员工考核内容
考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每
年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每
个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效
水平。
D
需要改进
C
基本合格
B
胜任
A
优异
该员工在该岗位
或任务的多个相
关绩效领域都未
能达到所须的绩
效标准, 需做出
较大的改进
该员工在该岗位
或任务的绩效领
域能够完成大部
分绩效目标，但
仍有明显的改进
需要
该员工完成了该
岗位或任务的所
有绩效目标，达
到相关的绩效标
准，胜任该岗位
或任务的一般要
求
该员工完成了该
岗位或任务的所
有绩效目标，其
工作方式和成果
的水平都超过了
对该岗位的一般
标准和要求
考核等级标准
华为薪酬管理
战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：
华为的薪酬战略观念
• 1、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证
统一；
• 2、在具体的职位评估上的完善分级，即：
第一，明确公司价值导向，
二，确定职位评估原则，
三，确定职位评估方法，
四，评估职位等级。
华为的薪酬战略指导方针:• 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开
• 华为薪酬基本构成：
华为的薪酬战略指导方针:
华为薪酬基本构成：
薪酬制度
B
E
C
D
A高工资是第一
推动力
动态分配制
全员持股
高奖金制度 体贴的福利待
遇
华为薪酬制度
高工资 动态分配 全员持股
高工资：人高我
高，人低我亦高
根据企业内外部的
人力价格水平和员
工的职、能、绩效
以及长期发展潜力
建立的一种崭新的
薪酬体系。
员工持股既是一种
薪酬制度，也是一
种有效的激励措施，
容易形成上下一心
的企业风貌。
全员持股：
目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员
工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工
和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制充
分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成
了员工与公司利益和命运的共同体。
体贴的福利待遇：
休假休假
员工报销路费
在岗职工领取
退休金
完善的
保险机制
人性化的
补助体系
货币化的
员工福利
华为面临的问题
企业的国际化进程与企业文化的矛盾
人治和规范管理的矛盾
人力资源成本过高和人才浪费
1
2
3
华为人力资源管理中存在的问题
“狼性文化”成就了华为, 但狼性固有
本质——残酷无情, 无视人性等——易造成
企业及员工在文化上的迷失, 只为肉与利拼
杀。
企业的国际化进程与企业文化的矛盾
在与国际市场伙伴合作中凸显出各种问题
59
华为曾有一句引以为豪的话: “华为的干部都是
跑步上岗的。”这里面实际上隐藏着一个问题——管
理者的素质问题。
技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识
人治和规范管理的矛盾
人力资源成本过高和人才浪费
“掠夺性”的人才招揽，导致高流动率和企业损失
以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例, 一名
刚毕业本科生的培训期大约为6-8个月, 这期间公司的投入
(包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用)大约在20
万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部分是
进公司1 - 2年的员工, 即这些员工在还未或者刚开始为公
司创造利润的时候就走了。对公司而言, 这些损失最后都
将被计入经营成本。
案例
1、强化科学管理, 建立适合华为发展的人
力资源管理体系。
2、强调人性管理,尊重员工的诉求，多元化
人才管理。
3、软化内部文化，向“羊性文化”的演变。
5. 结论
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1
负责管理有效的员工是华为
最大的财富；人力资本是华为公司
价值创造的主要因素，是华为公司
持续成长和发展的源泉。
《华为基本法》
Thank You!
