项目进度管理
项目进度管理就是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。
一.项目进度计划的编制
编制项目计划的相关人员：
——项目经理
——职能部门
——技术人员
——项目管理专家
——参与项目工作的其他人员
第一步：项目描述
内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。
目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。
用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。
依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。
制作者：项目管理办公室或项目主管人员
项目描述表格的主要内容
项目名称
项目目标
交付物
交付物完成准则
工作描述
工作规范
所需资源估计
重大里程碑
项目主管审核意见
项目名称
西北工业大学管理学院办公楼改装工程
项目目标
30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元
装修一新的办公大楼
交付物
交付物完成准则
水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造
工作描述
工作规范
依据国家建设装修规范
人力、材料、设备的需求预计
所需资源估计
重大里程碑
开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日
项目负责人审核意见
签名： 日期：
第二步 项目分解
目的：明确项目所包含的各项工作
内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．
工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．
WBS分解类型
基于可交付成果的划分
上层一般为可交付成果为导向
下层一般为可交付成果的工作内容
基于工作过程的划分
上层按照工作的流程分解
下层按照工作的内容划分
WBS注意事项
分解后的任务应该是：
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
复杂工作至少应分解成二项任务
表示出任务间的联系
不表示顺序关系
与任务描述表一起进行
包括管理活动
包括次承包商的活动
生日宴会
准备
邀请来宾
采购物品
晚宴
生日蛋糕
饮料
清洗
食品
餐具
做菜
凉菜
熟菜
蔬菜类
海鲜类
其它类
娱乐
音响
灯光布置
室内布置
生日宴会
第三步：工作描述
目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求
用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容
依据：项目描述和项目工作分解结构
结果：工作描述表及项目工作列表
工作(任务)描述表
任
务
名
：
订
购
材
料
，
D
任
务
交
付
物
：
签
名
并
发
出
定
单
验
收
标
准
：
部
门
经
理
签
字
、
定
单
发
出
。
技
术
条
件
：
本
公
司
采
购
工
作
程
序
任
务
描
述
：
根
据
第
X
号
表
格
和
工
作
程
序
第
X
条
规
定
，
完
成
定
单
并
报
批
。
假
设
条
件
：
所
需
材
料
存
在
信
息
源
：
采
购
部
、
供
应
商
广
告
等
约
束
：
必
须
考
虑
材
料
的
价
格
其
它
：
风
险
：
材
料
可
能
不
存
在
；
防
范
计
划
：
事
先
通
知
潜
在
的
供
应
商
，
了
解
今
后
该
材
料
的
供
货
可
能
性
签
名
：
项
目
组
成
员
A
工作列表包含的内容
工作代码
用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系
工作名称
该工作的名称
输出
完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义
输入
完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）
内容
定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）
负责单位
本工作的负责单位或部门
协作单位
完成本工作的协作单位和部门
子工作
WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作
项目工作列表
相关工作
协作单位
负责单位
内容
输出
输入
工作名称
工作编码
第四步：工作责任分配表制定
目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。
用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。
依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。
结果：工作责任分配表
责任分配表
图例：
▲负责 ●辅助 △承包
责任者（个人或组织）
工作分解结构
任务编码
任务名称
项目负责人审核意见：
签名： 日期：
责任分配表
( ▲ 负责 〇审批 ●辅助 △承包 □通知)
责任者
WBS
项目经理
土建总工
机电总工
总会计师
工管处
财务处
计划合同处
机电设备
C合同处
设计院
咨询专家
电力局
水电部
中技公司
十四局
大成
设计
●
●
●
●
▲
●
□
〇
□
□
□
招标者
●
●
●
●
●
●
▲
●
〇
□
□
□
□
施工准备
▲
●
□
□
〇
□
□
▲
□
采购
〇
□
●
□
□
●
●
▲
□
●
●
施工
▲
●
□
●
●
●
●
●
●
▲
▲
项目管理
▲
●
●
●
●
●
●
●
●
●
□
□
生日宴会工作责任分配表
第五步：工作先后关系确定
概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。
分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
原则：
设计
生产
生产A产品
生产B产品
逻辑关系
组织关系
工作关系表示的工具和方法
单代号网络计划
双代号网络计划
GERT/VERT网络
样板网络
工作之间的先后关系类型
工作之间的关系分为四种类型：
·结束到开始的关系 ·结束到结束的关系
·开始到开始的关系 ·开始到结束的关系
在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。
工作之间先后关系的描述
结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)
开始到开始的关系SST(或STS)
A
B
FST
A
B
SST
工作之间先后关系的描述
结束到结束的关系FF
开始到结束的关系SF
A
B
FF
A
B
SF
几种工作关系的表达(3)
—搭接关系的表达
搭接关系一般用单代号网络表示
A
B
C
D
SS5
FS10
FF4
样板网络
一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。
工作相互关系确定的最终结果
工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。
第六部：绘制网络图
网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：
单代号网络计划图
双代号网络计划图
双代号网络计划(示例)
C
A E
B D F
单代号网络计划(示例)
开始
A
B
C
D
E
F
结束
第七步：工作时间估计
作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。
工作时间的估计主要依赖的数据基础
① 工作详细列表
② 项目约束和限制条件
③资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。
④资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。
⑤历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识
确定工作时间的主要方法
专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。
类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。
定量计算法：
确定工作时间的主要方法
③单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络
④三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络
期望时间 t＝(a+4m+b)/6
示例
某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？
正常工作时间
t=(9+4×15+18)/6=天
工期估计示例
工期估计示例
工作时间估计结果
① 各项工作时间的估计
② 基本的估计假设
③ 工作列表的更新
项目计划工作列表
任务编码
任务名称
紧前工作(或紧后工作)
时间估计（天）
负责人
项目负责人审核意见：
签名： 日期：
公路桥项目工序一览表
紧前工序 工序编号 工序名称 工序所需要时间
— A #1桥墩和路面开挖 5
A B #2桥墩和路面开挖 5
G C #1桥墩回填 5
C,H D #2桥墩回填 5
A E #1桥墩打桩 4
B,E F #2桥墩打桩 5
E G #1墩身砼 21
F,G H #2墩身砼 21
G G’ #1墩顶二期砼与支承板 28
H H’ #2墩顶二期砼与支承板 28
C,G’,H’ I 安装钢梁 3
I J 桥面砼 26
D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18
第八步：进度安排
目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段
依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果
人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划．
形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制．
进度安排所依赖的有关资料和数据
①项目网络图
② 工作延续时间估计
③ 资源需求
④资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。
⑤日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。
⑥限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。
项目进度安排的工具和技术(1)
——数学分析
关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。
计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。
项目进度安排的工具和技术(2)
——工作时间的压缩
工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：
·费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。
·并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。
项目进度安排的工具和技术(3)
——项目管理软件
随着项目管理软件的功能的加强，计算机在项目计划管理中应用的越来越广泛。以Project 98中文版为例，其强大功能主要体现在以下几个方面:
·仅输入任务、工期,并把资源的使用成本、所用材料的造价、人力资源的工资等一次性分配到任务上,即可得到该项目全面的成本预算。
·实时的任务跟踪,可以随时输入用户当前材料的使用状况或工程的完成情况,自动得到整个项目的进度图表及计划成本,也可以对自定义时间段进行跟踪。
·管理错综复杂的项目,包括含有多重关键路径的项目、跨项目的链接、动态任务进程和工作量的跟踪等,如资源的变动及对工作量的影响,均可精确地模型化。
·可以生成多种直观、易懂的图形及报表,如带逻辑关系日历时标的甘特图(即横道图)及工作安排日历等。
项目进度安排的成果(1)
——项目进度
内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。
形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。
项目进度的表达形式
——带有日历的项目网络图
项目进度的表达形式
——时间坐标网络图
项目进度的表达形式
——条形图或甘特图
里程碑计划
－项目进度计划的表达形式之一
里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。
它显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。
项目进度的表达形式
——里程碑事件
里程碑事件
一月
二
月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
转包签订
▲
计划书的完成
▲
设计检查
▲
子系统测试
▲
第一单元实现
▲
产品计划完成
▲
项目进度的表达形式
——里程碑图
组织层
项目管理层
执行层
十月
十一月
十二月
第1阶段设计文档
第2阶段设计文档
组合的设计文档
最后的技术草案
技术方案评审
提出预算要求
提出初步的项目申请
最后的草案评审
财务估算评审
最后的预算草案
注:： 每一个方块 () 代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成
的一个特殊的时间点。
项目进度的表达形式—项目计划表
标识号
任务名称
工期
开始时间
完成时间
资源名称
完成百分比
1
启动
0 工作日
2001年7月2日
2001年7月2日
0%
2
编制项目任务书
20 工作日
2001年7月2日
2001年7月27日
0%
3
制作工作计划书
20 工作日
2001年7月30日
2001年8月24日
0%
4
总体设计
80 工作日
2001年8月27日
2001年12月14日
0%
5
详细设计
140 工作日
2001年9月24日
2002年4月5日
0%
6
工艺设计
40 工作日
2001年9月24日
2001年11月16日
0%
7
工装设计
200 工作日
2001年7月2日
2002年4月5日
0%
8
工装制造
200 工作日
2002年4月8日
2003年1月10日
0%
9
零件制造
355 工作日
2002年4月8日
2003年8月15日
0%
10
部件总配
180 工作日
2002年6月3日
2003年2月7日
0%
11
总装
60 工作日
2003年8月18日
2003年11月7日
0%
12
喷漆
40 工作日
2003年11月10日
2004年1月2日
0%
13
地面测试
20 工作日
2004年1月5日
2004年1月30日
0%
14
试飞前准备
100 工作日
2004年2月2日
2004年6月18日
0%
15
地面测试
100 工作日
2004年2月2日
2004年6月18日
0%
16
试飞鉴定
80 工作日
2004年6月21日
2004年10月8日
0%
17
交付
60 工作日
2004年10月11日
2004年12月31日
0%
18
结束
0 工作日
2004年12月31日
2004年12月31日
0%
项目进度的表达形式
——项目行动计划表
递送：
完成措施：
关键约束条件和假设：
任务
估计资源
前期任务
估计持续时间
责任人
项目进度安排的成果(2)
——细节说明和进度管理计划
细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：
·对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。
·对于电子项目：通常主要包括资源直方图。
进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。
二 .项目的进度控制
项目计划的执行需要做如下两个方面的工作：
需要多次反复协调
消除与计划不符的偏差
项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现．
1 如何做好项目的进度控制
明确项目控制的目的
加强来自各方面的综合、协调和督促．
要建立项目管理信息制度
项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程．
项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案．
每个报告期内
分析当前状况并与计划比较（进度、预算）
制定基准计划
（进度、预算）
开始项目
等待，进入下一个报告期
收集实际进程数据
（进度、成本）
将变化列入项目计划
（范围、进度、预算）
计算出变更后的项目进度、预算和预测
识别纠正措施和
协调相关变化
需采取纠正措施吗？
2项目控制的流程
3 项目控制手段和工具
控制手段：
制定并遵守计划
不断监督
必要时进行调整
沟通
团队工作
可视化图表工具：
里程碑图
甘特图
费用成本曲线
资源负荷图
项目成本记录
工作绩效图
项目报告表
项目进度动态曲线图
——时间坐标网络图
“香蕉”型曲线比较图
项目进度动态曲线图
——甘特图
4 项目进度控制的类型(1)
——进度控制
按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：
·项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制
·项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。
·项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。
项目控制主要解决的问题是克服托期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。
4 项目进度控制的类型(1)
——进度控制
项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。
5 项目进度控制的类型(2)
——作业控制
作业控制的内容就是采取一定措施，保证每一项作业本身按计划完成。
作业控制是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的，也是针对具体的工作环节的。通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行。
6 项目执行信息的收集
在整个报告期内，需要收集两种数据或信息：
实际执行的数据，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等；
有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。
信息数据收集的五种方法
发生概率统计法：即对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法，主要用于：延误报告次数、无事故天数、运行故障次数等。
原始数据记录法：这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计。
经验法：这类指标的定量或定级来源于人的主观意志。
指标法：对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。
口头测定方式：这种方式常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。
7 项目进展报告的内容
项目进展简介：列出有关重要事项。对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。
项目近期趋势：叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。
预算情况：一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。
困难与危机:困难是指你力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。
人、事表扬
8 项目进展报告的形式
日常报告：日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；
例外报告：此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告；
9 各种项目进度控制报表
——关键点检查报告
关键点名称：
检查组名称：
检查组负责人：
报告人：
报告日期：
报告份数：
对关键点的目标描述
关键点结束时间与计划时间相比
提交物是否能满足性能要求
估计项目以后发展态势
检查组负责人的审核意见： 签名： 日期
项目执行状态报告
任务名称
任务编码
报告日期
状态报告份数
实际进度与计划进度相比
投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比
提交物是否能满足性能要求
任务能否按时完成
现在人员配备状况
现在技术状况
任务完成估测
潜在的风险分析及建议
任务负责人审核意见：
签名： 日期
任务完成报告
任务名称及编码：
结束日期：
交付物的性能特点：
实际工作时间和计划时间相比：
实际成本和估计费用相比：
实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：
评审意见：
评审人： 日期：
紧后工作名称及编码：
紧后工作计划及措施：
项目负责人审核意见： 签名： 日期：
重大突发性事件的报告
事件发生的时间：
事件发生的部位：
突发性事件的描述：
对项目正常实施影响的程度：
事件发生的初步原因分析：
建议采取的补救措施：
项目负责人审核意见： 签名： 日期：
项目变更申请报告
项目名称：
项目负责人：
项目变更的原因：
项目变更替代方案描述：
估计项目变更后对总项目进度的影响：
变更时所涉及到的相关单位：
项目负责人的审查意见：
签名： 日期：
上级项目主管部门的审查意见：
签名： 日期：
项目进度报告(IBM)
项目进度报告
姓名：
项目名称：
本周结束日期：
关键问题
任务范围有变化吗？
超过目标日期了吗？
估算有问题吗？
有技术问题吗？
有评审问题吗？
是
否
对跟踪项目的解释：
下一周任务计划：
问题和办法：
完成人：
日期：
评审人/日期：
项目管理报告(IBM)
项目管理报告:
项目号:
项目名称:
报告日期:
项目经理:
项目报告数:
是
否
状态总结
1．实际进度超过10%吗？
2．以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？
3．完成任务的数量超计划的10%吗？
4．提交物能满足性能要求吗？
5．项目能按时交货吗？
6．满足用户的要求吗？
7．与用户的关系被接受了吗？
8．附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？
人员配备状况:
技术状况:
任务完成估测:
附上的用户进度报告:
编号:
审批
项目经理: 日期:
管理人: 日期:
项目进度报告格式之一
第一节 我们现在已达到何处？
第二节 我们下次报告时将达到何处？
第三节 我们的预算情况如何？
第四节 危害项目完成的事项是什么？
第五节 谁该受到赞誉？
项目进度报告格式之二
从7月1日到9月30日的项目进展报告
内容表
1 自上次报告以来的成绩
2 项目实施的当前情况
（1）成本
（2）进度
（3）工作范围
3 对以前明确的问题解决的进展
4自上次以来的问题或潜在的问题
5 计划纠正措施
6 下一报告期内预期实现的里程碑
10 项目情况评审会典型议程之一
自上次会议以来的主要成就。
进度状况（实际与计划相对照)
财务状况（实际与计划相对照，包括对偏离计划的情况作说明）
重大问题及行动计划。说明向管理部门或问题人要求的特定援助。
下个阶段的计划。
特殊的议题。
回顾由本次会议产生的各行动事项，决定下次会议召开的时间和地点。
10 项目情况评审会典型议程之二
项目情况评审议程
8：00 AM 自上次会议以来的成绩
硬件 Steve
软件 Katie
文件 Wendy
8:30 成本，进度计划和工作范围 Jack
进展情况、趋势、预测、差异
8:45 必要的纠正措施 相关人员
9:15 改进的机会 所有人员
9:30 讨论 所有人员
9:50 行动细目分配 所有人员
10:00体会 Jack
项目进度控制总结
工具与技术
进度变更控制系统
进展度量
补充计划
项目进展报告
项目管理软件
依 据
项目时间表
进展报告
变更请求
进度管理计划
结 果
项目时间表更新
补救的行动
经验教训
