人力资源总监自修书
第一章 人力资源管理概述
学习目的：通过本章学习，在分析和了解人力资源概念与特征、人力资源与人力资本区别与联系的基础上，掌握人力资源管理的概念、目标、功能与主要职能；了解西方和我国企业人力资源管理的演变过程；熟悉美国、日本的人力资源管理模式的特点及变化。
引导案例：雀巢的人力资源管理
雀巢公司创始于1867年，是全球最大的食品公司，世界五百强中名列前五十位，其规模之大已到了无法确切统计其产品种类和数量的程度。雀巢之所以如此成功，与其独特的人力资源管理息息相关：
（1）人员招募。从公司内部晋升是雀巢的政策，但该员工必须具备该职务所须之专业技术和技能。当需要外部招聘人才时，则遵照雀巢召募与发展的基本原则：①雇用具有适当的专业背景与特质的男性或女性，给予组织内长期生涯发展的规划；②选取的标准应在工作说明书和应征者的背景资料内界定；③要特别注意的是应征者的个性应和雀巢文化相符合。雀巢还热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等。公司还乐于在大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化，以吸引优秀的人才在未来加入雀巢。
（2）激励与参与。雀巢认为激发员工的动力不只是报酬、福利和升迁，还必须提供他们一个能鼓励和支持、信任、沟通、合作及激励的工作环境。员工们对能及时得到上司的反馈感到十分满意。雀巢公司是全球性的大企业，因此各地区员工的经历和期望各不相同。公司为那些愿意外出工作的员工提供良好的晋升机会。作为世界第一的食品公司，员工们称“我们为自己生产的产品而自豪”。
（3）薪资报酬。雀巢设计了一套薪酬政策以召募、激励及留住表现优异且对公司的成功有贡献的员工。刚进公司的员工在试用期内可获得丰厚的报酬，这使雀巢本已十分优厚的工资待遇更具竞争力。此外，员工们还可选择公司提供的多种保险计划。
（4）绩效管理。员工的发展是每位经理人的责任，透过绩效管理中之目标设定及员工绩效评估可使每位经理有机会和部属讨论其改善计划、训练需求和发展的方向。
（5）生涯管理。建立组织内持续学习之文化——不论是通过在职训练、或是组织内外之训练，可以使员工对于公司目标的达成发挥最大的贡献力，也可以提供其个人、自我和专业方面的成长机会。生涯管理的规划随时随地予以建立，以符合个人的期望和公司对专业人才需求。
资料来源：新华网
第一节 人力资源的概念和特征
一、人力资源的概念
（一）人力资源的概念
按照逻辑从属关系，人力资源属于资源这一大的范畴，是资源的一种具体形式。资源在《辞海》里的意思是资财的来源。经济学中资源是指为了创造物质财富而投人到生产过程中的一切要素。当代西方经济学把资源分为人力资源、物力资源、财力资源、信息资源和时间资源，同时认为：人力资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，由于该资源的特殊重要性而被称为第一资源。
到目前为止，对于人力资源的定义，学者给出了多种不同的解释。根据研究角度的不同，可以将这些定义分为两大类（董克用，2007）。
第一类主要是从能力的角度出发来解释人力资源的概念，持这种观点的人占了较大的比例。例如：
（1）所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。
（2）人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。
（3）所谓人力资源，是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者的身上、以劳动者的数量和质量表示的资源，对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中最活跃、最积极的生产要素。
（4）人力资源是指社会组织内部全部劳动人口中蕴含的劳动能力的总和。
（5）所谓人力资源，是指劳动过程中可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。
（6）人力资源是指企业员工所天然拥有并自主支配使用的协调力、融合力、判断力和想象力。
第二类主要是从人的角度出发来解释人力资源的定义。例如：
（1）人力资源是指一定社会区域内所有具有劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄的人口总和。
（2）人力资源是企业内部成员及外部的顾客等人员，即可以为企业提供直接或潜在服务及有利于企业实现预期经营效益的人员的总和。
（3）人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。
（4）人力资源是指人拥有的知识、技能、经验、健康等“共性化”要素和个性、兴趣、价值观、团队意识等“个性化”要素以及态度、努力、情感等“情绪化”要素的有机结合。
综合以上观点，本书采用的人力资源的定义为：人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面（林忠、金延平，2006）。
（二）人力资源的构成
人力资源由数量和质量两个基本方面构成。
1．人力资源的数量构成
人力资源的数量指一个国家或地区具有劳动能力、从事社会劳动的人口的总和。如下图所示：
图1-1人力资源的数量构成
图中①～⑧均属于人力资源。其中：①～④是直接的、已开发的、现实的劳动力供给；⑤～⑧是间接的、尚未开发好的、潜在形态的社会劳动力供给。
人力资源的数量受到很多因素的影响，概括起来主要有以下两个方面：
（1）人口的总量。人力资源属于人口的一部分，因此人口的总量会影响到人力资源的数量。人口的总量由人口基数和自然增长率两个因素决定，自然增长率又取决于出生率和死亡率，用公式可以表示为：人口总量=人口基数×[1+(出生率－死亡率)]。
（2）人口的年龄结构。人口的年龄结构也会对人力资源的数量产生影响，相同的人口总量下，不同的年龄结构会使人力资源的数量有所不同。劳动适龄人口在人口总量中所占的比重比较大时，人力资源的数量相对会比较多；相反，人力资源的数量相对会比较少。
2．人力资源的质量构成
人力资源的质量是指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平以及劳动者的劳动态度。它一般用劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动者的积极性来衡量。人力资源的质量主要受到以下几个方面的影响：
（1）遗传和其他先天因素。人类的体质和智能具有一定的继承性，这种继承性来源于人口代系间遗传基因的保持，并通过遗传与变异，使人类不断地进化、发展。但是，不同的人在体质水平与智力水平的先天上的差异是比较小的，主要还是在后天因素的影响下产生的不同。
（2）营养因素。营养因素是人体发育的重要因素，一个人的营养状况，特别是青少年时期的营养状况，必然影响其体质和智力水平。营养也是人体正常活动的重要条件，充足而均衡地吸收营养才能保持人力资源原有的质量水平。
（3）教育因素。教育是人为地传授知识、经验的一种社会活动，是一部分人对另一部分人进行多方面影响的过程。教育是赋予人力资源质量的一种最重要、最直接的手段，它能使人力资源的智力水平和专业技能水平都得到提高。
3．人力资源数量和质量的比较
一个国家或地区的人力资源丰富程度不仅要用其数量计量，而且要用质量来评价。与人力资源的数量相比，其质量方面更为重要。人力资源的数量反映了可以控制物质资源的人数，而人力资源的质量则反映了可以具体控制哪种类型、哪种复杂程度、多大数量的物质资源的人员特征。随着社会生产的发展，现代的科学技术对人力资源的质量提出了更高的要求。人力资源质量的重要性还体现在其内部的替代性方面。一般说来，人力资源的质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代作用较差，有时甚至不能替代。人力资源开发的主要目的在于提高人力资源的质量，为社会经济的发展发挥更大的作用。
二、人力资源相关概念
（一）人力资源与人口资源、劳动力资源、人才资源
（1）人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，主要表现为人口的数量。人力资源、劳动力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中。
（2）劳动力资源指的是一定范围内具有劳动能力并在劳动年龄范围内的人口总和，即是处在劳动适龄范围内的人力资源。
（3）人才资源指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总和。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。
人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源的数量关系如下图所示：
图1-2 人口资源与人力资源、劳动力资源、人才资源的数量关系
（二）人力资源与人力资本
对于人力资本的含义，被称为“人力资本之父”的西奥多·舒尔茨认为，人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。
人力资源和人力资本也是容易混淆的两个概念，很多人甚至将它们通用，其实这两个概念是有一定区别的。总的来说，人力资本是针对经营管理和经济运营来说的，而人力资源是针对经济增值和经济贡献来说的。人力资本是劳动者将作为自己拥有的无形资产投入企业经营活动，并以此索取一定的劳动报酬和经济利益；人力资源是劳动者将作为自己拥有的能力投入劳动生产过程，并以此产生出一定的工作能力，创造出一定的工作成果。也就是说，虽然同是劳动者身上具备的能力，但人力资本是一种经济利益分配的依据，是一种经济投资中的股份；而人力资源，是一种经济运营中的力量基础，是一种工具，能够创造经济利益。
三、人力资源的特征
1．能动性
能动性是人力资源最根本的特性，是人力资源区别于其他资源的最根本特征。人总是有目的、有计划地在使用自己的脑力和体力，这也是人和其他动物的本质区别。“在蜂房的建筑上，蜜蜂的本事还使许多以建筑师为业的人感到惭愧。但是，最拙劣的建筑师和最灵巧的蜜蜂相比显得优越，自然就是这个事实：建筑师在用蜂蜡构成蜂房之前，已经在他的头脑中把它构成。劳动过程结束时得到的结果，已经在劳动过程开始时存在于劳动者的观念中。”
人力资源的能动性具体体现在以下几个方面：第一，人具有意识，知道活动的目的，因此人可以有效地对自身活动作出选择，调整自身与外部环境的关系；第二，人在生产活动中处于主动地位，是支配其他资源的主导因素；第三，人力资源可以自我开发。在生产的过程中，人一方面是对自身的损耗，而更重要的一个方面是通过合理的行为，得到补偿、更新和发展；第四，人力资源在活动过程中是可以被激励的，即通过提高人的工作能力和工作动机，从而提高工作效率。
2．两重性
人力资源的两重性指的是人力资源兼具生产性和消费性。人力资源是生产者，能够创造物质财富，因此具有生产性。同时，人力资源也是消费者，人力资源的保持和发展需要消耗一定的物质财富。只有生产大于消费，社会才可以取得进步。人力资源的生产性大于消费性，不仅如此，人力资源还具有高增值性。据挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加%、%和%。
3．时效性
人力资源是具有生命的资源，它与人的生命周期是紧密相连的。人的生命周期一般可以分为发育成长期、成年期、老年期三个大的阶段，在人的发育成长期，体力和脑力还处在一个不断增强和积累的过程中，这时人的脑力和体力还不足以用来进行价值创造，因此还不能称为人力资源。人进入成年期后，体力和脑力的发展都达到了可以从事劳动的程度，可以对财富的创造做出贡献，因此也就形成了现实的人力资源。人进入老年期后，其体力和脑力都不断衰退，越来越不适合进行劳动，那些丧失劳动能力的老人，也就不能再称为人力资源了。人力资源的形成、开发和使用都要受到时间的限制。这就要求对人力资源的培养要遵循人的成长规律，在不同阶段提供不同的学习与培训项目，对人力资源适时开发、及时利用、讲究实效。
4．连续性
物质资源一般经过一次加工、二次加工乃至某些深加工之后，就形成了最终产品，不存在继续开发的问题，而人力资源则不同，开发使用之后可以继续开发。这就要求人力资源的开发与管理要注重终身教育，加强后期的培训和开发，不断提高其知识、技能水平。
5．再生性
资源可分为再生资源和不可再生资源两大类。人力资源是一种可再生资源，它通过人口的再生产和劳动力的再生产得以再生。这种再生不同于一般生物资源的再生产，除了受生物规律支配外，还受到人的意识支配，受人类活动的影响和新技术革命的制约。
6．社会性
人力资源受到时代和社会因素的影响，从而具有社会属性。社会政治、经济和文化的不同，必将导致人力资源质量的不同。另外，人力资源存在于社会群体之中，必将受到民族文化和社会环境的影响。这就要求人力资源管理要注重团队建设，注重人与人、人与群体、人与社会的关系及利益的协调与整合。
第二节 人力资源管理概述
一、人力资源管理的概念
人力资源管理可以分为宏观和微观两个层次。人力资源宏观管理是指一个国家或地区通过制定一系列政策、法律制度和行政法规，采取一系列必要措施促使人力资源的形成，为人力资源的形成和开发利用提供条件，对人力资源的利用加以协调，使人力资源的形成和开发利用与社会协调发展。人力资源的微观管理是指一个组织对其所拥有的人力资源进行开发和利用的管理。
本书内容主要介绍人力资源的微观管理。美国管理学家加里•德斯勒认为“人力资源管理是获取、培训、评估员工和为员工提供薪酬的过程，并且关心员工的劳资关系，健康与安全以及家庭。”我们认为，现代人力资源管理是指在人本思想的指导下，通过招聘、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展需要，保障组织目标的实现与组织成员发展的最大化。
正确地理解人力资源管理的含义，必须破除两种错误的看法：一种是将人力资源管理等同于传统的人事管理，认为两者是完全一样的，只不过换了一下名称而已；另一种是将人力资源管理与人事管理彻底割裂开来，认为两者是毫无关系的。其实，人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系。人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能，但是它的立场和角度又与人事管理明显不同，可以说是一种全新视角下的人事管理。现代人力资源管理与传统人事管理的区别见表1-1。
表1-1 现代人力资源管理与传统人事管理的区别
比较角度
现代人力资源管理
传统人事管理
观念
视员工为有价值的重要资源
视员工为成本负担
目的
满足员工自我发展的需要、保障企业的长远利益实现
保障企业短期目标的实现
模式
以人为中心
以事为中心
性质
战略性
战术、业务性
深度
主动、注重开发
被动、注重管好
地位
决策层
执行层
工作方式
参与、透明
控制
与其他部门的关系
和谐、合作
对立、抵触
对待员工的态度
尊重、民主
命令、独裁
角色
挑战、变化
例行、记载
部门属性
生产与效益部门
非生产、非效益部门
二、人力资源管理的目标和基本功能
（一）人力资源管理的目标
企业要在市场上获得竞争优势，在很大程度上取决于其充分利用人力资源的能力。人力资源管理的目标有以下几方面：
1．充分发挥员工的主观能动性
充分全面、有效地开发人力资源，充分发挥员工的主观能动性，是企业实现组织目标，获取竞争优势的有效手段。而员工的积极性常常受到员工在组织中的发展空间、自我实现机会、福利状况和人际关系等因素的影响，组织应尽力对这些因素进行调整，使之有利于充分调动员工的积极性，发挥其主观能动性，从而实现组织目标。
2．增加人力资本投入
在组织所有的各种资源中，人力资源是起决定性作用的。因此，扩展组织人力资本，增大人力资本的存量，成为人力资源管理的一大目标。美国通用电气公司内有一套专门负责培训，增加企业的人力资本，形成初级人才开发、高级人才开发等一系列完善的扩展人力资本的体系，为通用电气公司的技术开发、营销管理奠定了坚实的人才基础。
3．实现人的价值最大化
根据价值工程理论可以得知：价值与功能成正比，与成本成反比。因此，要实现价值最大就要尽可能提高功能，降低成本。人的最大使用价值等于最大限度地发挥人的有效技能，而人的有效技能等于人的劳动技能、适用率、发挥率及有效率的乘积。由此可见，人力资源管理就是通过提高适用率、发挥率和有效率，达到人尽其才，才尽其能，最终实现组织价值最大化的目标，从而增强组织的竞争力，获取竞争优势。
（二）人力资源管理的基本功能
1．获取
就是根据组织目标，确认组织的工作要求及人数等条件，从而进行规划、招聘、测试、选拔和委派。
2．整合
就是为了使员工了解企业的宗旨和价值观，接受和遵从其领导，使之内在地化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同感与责任感，是个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程。
3．保持
就是通过一系列薪酬、考核和晋升等管理活动，保持企业员工的稳定、工作的积极性以及安全健康的工作环境，以增加其满意感，从而安心和满意地工作。
4．调控
就是控制和调整，是评估员工的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、辞退、解聘等决策。
5．开发
就是对员工进行培训，并为他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长短处与今后的发展方向和道路。
三、人力资源管理的主要职能
1．人力资源规划
这一职能包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源供给和需求做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划等等。
2．工作分析
这一职能包括两个部分的活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定各职位所要求的任职资格，例如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。工作分析的结果一般体现为工作说明和工作规范。
3．招聘录用
这一职能包括招聘、筛选和录用三个部分。招聘是指通过各种途径发布招聘信息，将应聘者吸引过来；筛选是指综合利用管理学、心理学、人才学的理论和方法对应聘者进行知识、能力、心理素质等方面进行测评；录用是指职位候选人在通过筛选后，接受背景调查及办理正式进入单位前的入职程序等过程。
4．培训与开发
这一职能包括建立培训体系，确定培训需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结等活动。
5．绩效管理
这一职能就是根据既定的目标对员工的工作结果做出评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。
6．薪酬管理
这一职能所要进行的活动有：确定薪酬结构和水平，实施职位评价，制定福利和其他待遇标准以及进行薪酬的测算和发放等。
7．员工关系管理
这一职能除了要协调劳动关系，进行企业文化建设以创造融洽的人际关系和良好的工作氛围之外，还要对员工的职业生涯进行设计和管理。
四、人力资源管理的意义
1．有利于组织生产经营活动的顺利进行
组织中人与人、人与事、人与组织的配合和效率，直接影响组织生产经营活动的顺利进行。只有通过科学的人力资源管理，合理组织人力资源，不断协调人力资源同其他资源之间的关系，并在时间和空间上使人力资源同其他资源形成最优配置，才能保证组织生产经营活动有条不紊的进行。
2．有利于调动组织员工的积极性，提高劳动生产率
美国学者通过调查发现，按时计酬的职工每天只需发挥自己20%～30%的能力，就可以保住自己的饭碗，但如果要充分调动其积极性和创造性，其潜力可以发挥80%～90%。组织人力资源管理的重要任务就是设法为员工创造一个适合他们的劳动环境，使员工和工作岗位相匹配，充分发挥每个人的专长。并且正确地评价每个员工的贡献，根据员工的贡献和需要进行有效地激励，使员工安于工作，乐于工作，忠于工作，积极主动地贡献自己的全部能力和智慧，从而达到提高工作效率的目的。
3．有利于开发人力资源，保持组织长期的竞争优势
组织人力资源管理的一个主要任务就是对企业员工的培训与开发。通过对员工的培训，不断提高员工的素质，使一线员工能够有效地管理和运用现代化技术，生产出一流的产品；使管理人员能够掌握现代化的管理理论与方法，提高企业管理的能力与水平，从而保持组织长期竞争的优势，促进组织的发展。
4．有利于减少劳动消耗，提高组织经济效益
组织经济效益是使组织在生产经营活动中支出和所得之间的比较。减少劳动消耗的过程，就是提高经济效益的过程。因此，通过科学的人力资源管理，合理配置人力资源，可以促使组织以最小的劳动消耗，取得最大的经济效益。
五、人力资源管理职能的执行者
人力资源管理不仅是人力资源职能部门的责任，而且是组织全体员工及全体管理者的共同责任。随着组织的变革和发展，直线经理已经成为人力资源管理的主要责任者。人力资源管理的职能部门由行政权力型转向服务支持型，主要任务就是推动和帮助直线经理做好人力资源管理工作。
在企业管理中，职权分为直线职权和职能职权。拥有直线职权的经理人是直线经理，拥有职能职权的经理人是职能经理。直线经理拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的工作。因此，直线经理需要负责完成组织的基本目标。职能经理不拥有完成生产和销售等实际业务的下属，他们只是负责协助直线经理完成组织的基本目标。人力资源经理就属于职能经理，他们负责协助生产经理和销售经理等部门经理处理事务。直线经理，诸如财务、生产、销售等职能部门的经理，每个人都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。与人力资源经理不同的是，直线经理是在本部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。所以人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。
第三节 人力资源管理的发展历程
一、西方企业的人力资源管理演变过程
（一）起源：福利人事与科学管理
18世纪后期，英国及其他一些资本主义国家出现了产业革命。产业革命是以机器大工业代替工场手工业的革命。1769年瓦特发明蒸汽机，手工业的生产转变为机器的生产。工厂这一新的组织形式代替了原本以家庭为单位的手工作坊。企业主开始面临从未遇到的劳工问题。
当时的人们不习惯也不喜欢工厂的劳动方式，觉得工厂劳动单调乏味，一年到头到要按时上班，时时刻刻都要全神贯注进行生产。于是，为了增进工人的忠诚度，消除一年中的工作单调性和加强个人关系，企业被迫采取各种福利措施来吸引工人。
对劳工问题的解决措施促进了福利人事概念的形成和发展。所谓福利人事，是指由企业单方面提供或赞助的、旨在改善企业员工及其家庭成员工作与生活的一系列活动与措施。
同样关注劳工问题的还有弗雷德里克·泰勒。他认为科学管理的中心是提高劳动生产率；他呼吁劳资双方都要进行一次全面的思想革命，以和平代替冲突，以合作代替争论，以齐心协力代替相互对立，以信任代替猜疑戒备；他主张把计划职能和执行职能分开。他所指的计划职能实际上就是管理职能，而执行职能则是工人的劳动职能。计划职能由企业管理当局建立专门的计划部门，专门进行标准化研究，制定标准，下达任务，工人则按计划生产。
泰勒的思想和理论引起人们对人事管理职能的关注，推动了人事职能的发展。另外，他主张的管理分工，强调计划和执行职能分开，为人事管理职能的独立提供了依据和范例。1910年，实行泰勒制的典范——普利茅斯出版社成立了人事部，任命简·威廉斯为首任人事部经理。其职责就是通过职业分析确定适当的人选，训练和引导工人，保存工作记录，每月接见每个工人一次、每六个月为增加工资评定效率等级，听取意见等等。从此，人事管理作为一个独立的管理职能正式进入了企业管理的活动范畴。
（二）演进：人事管理
人事管理作为一个独立的管理职能进入企业活动的领域后，大量关于人事管理的论文发表在管理杂志中，1920年第一本以“人事管理”为名的教科书出版了，归纳了雇佣、报酬、纪律以及其他相关领域的一些做法。
20世纪30年代的霍桑实验为人事管理的发展开拓了新的方向。它带来了整个管理学在二十世纪前半叶对人的因素的关注。工业社会学、人际关系学、工业关系学和行为科学等新兴学科应运而生，大量研究成果在人事领域得到应用，推动了人事管理的发展。
进入20世纪60——70年代，西方涉及人事和工作场所的相关立法急剧增加，并且立法的关注点也从工会与管理层间的问题转向了员工关系。随着各项法律的出台，企业也很快就意识到，卷入与员工或雇佣有关的司法诉讼的花费巨大。于是，大量的律师走进了人事部，规范一线经理管理行为的合法性，尽可能地为企业避免司法诉讼，以及直接处理有关的司法诉讼等成了人事管理的新职能。
20世纪80年代是一个充满了持续而快速的组织变革的时代，敌意接管、杠杆收购、兼并、剥离等事件层出不穷，人事管理也进人了企业更高的层次，从关注员工道德、工作满意转变为关注组织有效性。高级的人事主管开始参与讨论有关企业未来发展方向、战略目标等问题，工作生活质量、工作团队组织、组织文化等成为人事管理的重要内容。总之，人事管理的发展过程是一个对变化的问题和挑战不断进行适应的过程。在这一过程中，人事管理的职能丰富了，人事管理的地位提升了，人事经理也开始跻身于企业高级管理人员之列，但人事管理依然没能形成完整而严密的理论体系，仍是一系列对人的管理活动的集合。
（三）蜕变：人力资源管理
人力资源管理模式是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·比尔等在1984年出版的《管理人力资本》一书中首先提出的。比尔等人认为，传统的人事管理定义过窄，人事管理活动是针对各自特定的问题和需要，而不是针对一个统一、明确的目标做出反应。造成了人事管理职能之间以及人事职能和其他职能之间相互割裂。
比尔的人力资源管理模式包括四个方面：
（1）员工是企业中与股东、管理层地位平等的一个主要利益相关者。这一观点显示了人力资源管理在协调管理层和员工利益冲突方面的重要性，大大扩展了人力资源管理的职责。
（2）人力资源管理政策和实践的设计和实施，必须与大量的、重要的具体情况因素相一致。这些具体情况包括劳动力特征、企业经营战略和条件、管理层的理念等。通过这些具体因素，比尔等人将人的问题与经营问题有机结合起来，并使人力资源具有了战略价值。
（3）比尔等人把众多分散的人事管理行为归纳为四个人力资源政策领域：员工影响、人力资源流动、报酬体系和工作体系，并强调四个政策领域的每两个之间都要有合理程度的一致性。
（4）人力资源管理政策与实践的评估应该是多层次的，人力资源管理政策与实践的直接效果可以用员工的能力、员工的承诺、人力资源管理政策的一致性和人力资源政策的成本收益来评估，而管理政策与实践的长期效果则应在组织有效性、员工福利和社会福利三个方面上来考察。
1992年斯托里通过对人力资源管理内在特征的分析，找出了人力资源管理和人事管理的四个不同点：信念与假设、战略方面、直线管理和关键手段。
（四）趋向：战略人力资源管理
战略管理的一个显著变化就是从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。比如企业能力理论认为，与外部条件相比，企业的内部因素对于企业获取市场竞争优势具有决定性作用。从企业资源基础的理论出发，许多学者相信，传统的竞争优势来源已经不能以稀缺的、不可模仿不可代替的方式为企业创造价值。
由于人力资源的价值创造过程具有因果关系模糊等特征，细微之处竞争对手难以模仿，因此，企业的人力资源是持久竞争优势的重要来源。有效地管理人力资源，将是企业绩效的最终决定因素。这一研究成果，显著提高了人力资源在形成竞争优势方面的地位。促进了从提高企业竞争力角度对人力资源管理的研究，并导致了战略人力资源管理的兴起。
战略人力资源管理是指组织为了达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。战略人力资源管理把人力资源管理视为一项战略职能。其着重关注：人力资源管理应完全整合进企业的战略；人力资源管理政策在不同的政策领域与管理层次间应具有一致性；人力资源管理实践应作为日常工作的一部分被直线经理和员工所接受和运用。
二、中国企业人力资源管理的发展简况
中国是世界第一人口大国，又是发展中国家，如何合理开发和有效管理人力资源，始终是我国面临的重大问题。面对21世纪世界经济与科技的激烈竞争及人口资源、环境与发展的严峻局面，大力开发人力资源，提高国民素质，强化人力资源管理，将是提高中国企业竞争力和国家竞争力的关键所在。
中国企业人力资源管理和开发工作，很大程度上是由国家经济管理体制所决定的。长期以来，中国实行高度集中的计划经济体制，与此相适应的人事管理也一直沿用计划经济管理的模式，即人事行政管理的方式。1978年中国实行改革开放政策，通过总结经验教训和理论探讨，中国企业的人事管理发生了重大转变。领导制度的改革，竞争机制的引入、新工资制度的建立、用工制度的革新以及社会保险体系的完善是的中国企业人事管理走向一个新的发展阶段——人力资源管理与开发阶段。表1-2表明了中华人民共和国成立后至今中国企业人事管理制度的沿革。
表1-2 中国企业人事管理制度的沿革
年代
人事管理阶段
特征
1949～1952
萌芽期
统包统配；固定工制度
1952～1957
起步期
“一长制”的前苏联管理模式；按劳分配、计件工资、奖励制度
1957～1966
发展期
厂长负责制，职工代表大会制；职工参与的民主管理（两参一改三结合）
1966～1976
（“文革”时期）
停滞期
强化三铁（铁饭碗、铁交椅、铁工资）
1978年迄今
改革创新期
逐步改革计划经济体制下的人事管理制度、实行全方位的人力资源管理理论与实践创新
在计划经济体制下，我国的人事管理制度统得过死，包的过多，实际上是一种国家包揽，行政隶属，身份差别，终身固定的管理体制。1978年中国实行改革开放，尤其是1992年以后，随着我国从高度的计划经济管理体制向市场经济管理体制的转换，以及经济体制改革的不断深化，人事制度改革也向纵深发展。
（一）探索和试点阶段（20世纪80年代初期到中期）
1978年以来，通过不断地探索和总结经验，人们开始认识到必须打破铁饭碗。国家于1980年提出了三结合的就业政策，即在国家统筹规划和指导下，实行劳动部门介绍就业，自愿组织起来就业和自谋职业相结合的政策。这是中国人事制度改革迈出的第一步。这一改革突破了统包统配的旧格局，就业渠道多元化的新格局开始形成。为适应就业制度改革的需要，国家在所有制结构方面有所调整，主要是大力发展集体所有制的合作经济，恢复和发展个体工商户和私营企业外，还采取了其他一些政策措施。如：改革招工方法，实行向社会公开招聘、择优录用；创办劳动服务公司；加强就业培训等等。
（二）突破与扩展阶段（20世纪80年代中期到末期）
在这一时期，企业经营承包制的推行，激发了企业自主用工的动力，劳动力市场机制的建立和发展也为此提供了相应的环境和条件。在国务院颁布劳动制度改革的四项暂行规定后，全国立即推行了以实行劳动合同制为主要内容的改革。与此同时，国家在工资、保险、福利、劳动争议仲裁和劳动就业等相关方面进行了改革；还选择了一些重点地区有计划地推行优化劳动组织的工作，进行区域性、综合性、深层次的改革试点，这标志着中国人事制度改革实现了全方位的突破。建立以企业为用工主体，以劳动合同确立劳动关系，以双向选择、合理的流动机制的新体系作为目标，有组织、有计划地推行改革是这一阶段的特点。
（三）深化与提高阶段（20世纪90年代初以来）
为让企业成为市场化、真正意义上的企业，20世纪90年代以来，政府首先提出企业必须破三铁，打破干部能上不能下、职工能进不能出、工资能高不能低的制度，并提出中国应建立与社会主义市场经济相适应的现代企业制度，让企业成为自主经营、自负盈亏的独立经济实体，企业应该有用人的自主权。经过各方面的努力，目前，中国已基本形成与市场经济体制相适应的新型劳动制度框架，主要的劳动制度已初步形成并开始运转。一是劳动法的颁布和实施。中国劳动法于1995年1月1日起开始实施，这标志着中国劳动法制建设进入了一个新阶段。对于保护劳动者合法权益、稳定劳动关系、推动劳动制度改革以及建立适应社会主义市场经济要求的劳动制度，都具有非常重要的意义。
我国加入WTO后，所处的商业环境发生根本的变化，国内企业不仅面临更大的3C（Customer、Competition、Change）挑战，同时也将更真切地感受到环境的瞬息万变。在这种激烈变化的环境中，如何获得、保持竞争优势，成为一个企业求得生存与发展的要害问题。从最新的企业研究资料表明，越来越多的西方企业将组织与治理，尤其是人力资源管理，作为获得竞争优势的来源。企业人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构与文化价值紧密联系的，具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模拟的能力，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略的一个重要部分。如何吸引、开发、激励、留住人才成为企业最重要的任务。
总之，我国企业的人力资源管理尚处在由传统的人事管理向现代人力资源管理过渡的阶段，基础工作仍然比较薄弱，许多企业还有待建立起科学完善的人力资源管理体系。
第四节 美国及日本的人力资源管理
一、美国人力资源管理的特点
（一）发达的劳动力市场
美国的劳动力市场非常发达，对配置社会上的劳动力资源，起着极为关键的中介作用。美国企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主一方面来说，无论是需要什么人才，比如：经理、秘书、勤杂、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，把自己需要的人才从别的企业“挖”过来。对于企业不需要的人，则会几乎是毫不留情地予以解雇，由市场来重新安排其就业和去向。
对劳动者一方来说，从在学校学习、选择专业起，就要注重劳动力市场的动向，使所学知识、专业既符合自己的兴趣与特长，又与劳动力市场的需要和将来的就业机会结合起来。就业以后，员工如果对自己的兴趣和特长有变化，或是发现了新的更为理想的就业机会，也会拂袖而去，毫不犹豫的另谋高就。市场对这种变换工作的人员不仅不予歧视，反而认为能在这种市场流动、竞争中找到更好工作的员工是“市场价值”很高的优秀员工。企业中雇主和员工之间就是直截了当的短期的市场买卖关系。劳动者付出劳动，雇主付给合理的报酬，员工对企业也很少忠诚可言。在这样一种短期的市场买卖关系为核心的就业关系下，企业员工的流动性很大，员工队伍的稳定性就相对较差。
（二）人力资源管理的制度化和专业化
美国的企业管理，自泰勒的“科学管理”诞生以来，历来讲究制度化。这个特点体现在人力资源管理上，表现为：分工明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。比如：美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种，有电工、机械工、清洁工、搬运工等达数百种之多。并且每一工种对工作人员的个人素质、技术技能要求、工作岗位职责等都有明文规定。在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，谁就做什么，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用和“侵权”的。对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据。
在这样明确和细分的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须无条件执行。专业化和制度化加上注重市场细节的管理制度，是企业在招聘和提拔员工时，都有较大的回旋余地。
（三）人才提拔上的“快车道”
员工进入一个企业的途径可以是多种多样的。受教育较多的人，进入企业时的位置通常要比同时进入该企业的受教育较少的人的位置要高。企业的高层领导，即可以从企业内部提拔，也可以从别的企业“挖”得。新员工只要能在工作中做出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈、“熬年头”。
（四）薪酬水平的市场调节
美国的各类用人机构，特别是企业，通常以市场化机制决定和调节各级各类员工的薪酬水平。首先，根据劳动力再生产费用和劳动力市场的供求关系及供求平衡状况，议定各级各类技术、管理岗位及技术工人或其他岗位的工资价格，这是决定各级各类人力资源工资水平的基本依据。其次，企业本着吸引人才、保持外部竞争和内部平衡等原则，参照劳动力市场上相关岗位的最新工资价格水平，自主决定本企业各级各类职位的工资价格。最后，劳资双方经过工资的谈判，以合同方式确定双方共同接受的工资价格水平。另外，美国企业的员工工资一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性，并真正实现对优秀员工的激励和奖励，许多企业在做出员工工资调整政策时，通常综合考虑下列三个因素：①劳动力市场的工资价格水平变化；②消费品物价指数的变化；③以绩效评价方式评定的员工工作绩效。市场机制动态地调整着人力资源的配置和供求，并决定着各级各类人力资源的薪酬水平。
（五）人力资源的全球化引进
美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界一流大国，其重要因素之一就是以全球化的方式引进世界其他国家的优秀人力资源。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。美国实行比较完全的市场经济制度，竞争环境相对公平，经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育，并在科学和技术领域得到良好的发展；美国能包容多民族的文化，并以较强的吸引能兼收并蓄世界各种肤色、种族，各种类型的优秀人才。
美国以全球化方式引进的优秀人力资源中，有很多是世界上一流的科学家和工程师，他们在化学、物理、生物、数学及电子、信息等学科、技术领域具有领先世界的水平。在1946--1983年间美国获得化学、物理、生理医学方面诺贝尔奖的127位科学家中，有40%是以移民方式从其他国家引进的。外国科学家和工程师约占全美科技人员总数的一半以上。美国以全球化方式引进的人力资源为美国经济的迅速发展所做出的杰出贡献赢得了历届美国总统的肯定和赞扬。而美国国家科学基金会也曾坦言“美国整个工业界已高度依赖外来智力劳动者”。美国的人力资源全球化引进，虽然也在一定程度上加剧了人才与本土人才在就业与发展方面的竞争，并产生了一些新的不平衡，有时甚至引发了排斥外国移民的浪潮，但这些不平衡与人力资源全球化引进给美国经济发展带来的巨大发展带来的巨大促进作用想必是微不足道的。
二、日本人力资源管理的特点
日本人力资源管理模式是在20世纪后半叶日本经济恢复和高速发展的时期里逐步形成的。它的主要特点是以人为本，重视通过教育培养人才，通过对在职员工进行终身教育培训，把企业的未来与员工的未来紧密地联系起来。并注重挖掘员工的工作潜力、进取精神、与人合作的能力以及小组集体智慧等。
（一）终身雇佣制
日本在人力资源管理方面，融入人本主义管理方法，创立了独具特色的终身雇佣制。日本的大中企业，基本上都实行终身雇佣制，没有实行雇佣制的企业，一般也重视维持雇佣稳定，即使在经济处于萧条时，也不轻易解雇职工，而是在企业内部通过缩短工作时间、调整工资水平等方式维持就业，尽量照顾职工的生计；企业内出现结构性过剩人员时，一般通过扩大营业部门和开发新产品等措施来吸收剩余人员；对于不能胜任本职工作的职工，企业则通过内部职业培训提高工作能力，将其安排合适的工作岗位。因而，重视维持雇佣的稳定是日本企业的普遍倾向。它确保了支撑着日本经济的骨干企业在人力资源上的稳定性和高素质，在一定程度上截断了横向的劳动力市场，有助于职员就业的稳定性，使企业可以节约劳务管理费用，有助于对员工长期培训，提高企业的生产、经营及研究开发的效率。
（二）年功序列制
与日本企业终身雇佣制紧密相联的是年功序列制度，主要表现在工资和晋升这两个方面。根据这种制度，新职工进入企业后，其工资待遇按照资历逐年平均上升，没有明显的差别。在以后的职业生涯中，职工的工资待遇也是随着工龄的增加而持续上升，这种资历工资制与终身雇佣制遥相呼应，有利于巩固长期雇佣制度和维持激励机制，一方面对企业经营产生积极作用，另一方面对稳定员工队伍、缓解劳资矛盾，增加员工对企业的向心力起着重要作用。从晋升方面来看，职工的职位提升除了与资历条件密切相关外，还与职工的业绩、能力、学历和适应性有关，它的差距会依各人能力和贡献的不同而逐渐显现。特别是白领职员到了40岁左右，往往围绕着获取部长、课长的职位而接受严格的选拔和激烈的竞争，年功序列制度是与对职工的长期培养、考察紧密联系的，因此，不会造成待遇上的平均主义和论资排辈现象。
（三）企业内工会
企业内工会也是日本企业人力资源管理的重要特点之一。所谓企业内工会，是以企业为单位组织的工会，它使企业和员工结成紧密的共同体。在日本，企业工会成为企业的员工方面与企业的经营方面开展员工与雇主之间交涉的主要角色，它缓和了雇主与员工的矛盾，有利于企业实行家族式的经营管理。由于企业内工会是企业内所属的工会，它更多地考虑本企业的利益和前途，频繁地交流有关劳资协调的内容，因此，在日本实行企业内工会制度，劳资之间容易形成相互协调与合作关系，从而确保企业的生产注重员工培训
日本企业在招聘员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是，（：）高素质的员工，可以通过企业自己的培训胜任所有的工作。为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生素质比较高，更加愿意优先录用。在日本的教育制度下，学生为了进入好学校，竞争相当激烈。学校从自身利益出发，也很愿意与企业合作，并尽量向企业提供有关学生的准确信息。日本企业由于在招聘时注重个人素质而轻具体技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。据估计，日本大、中、小企业在员工在职培训上所花的总费用，分别是美国相应企业的倍、倍和倍。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技术”，还要学习企业内部的管理制度、人际关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这种软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业工作时，才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。员工一旦离开企业则不再发挥作用。我们一般习惯上称这种知识和技能为“特殊人力资本”；称那些在不同企业普遍有用的知识和技能为“一般人力资本”。在日本企业中。尤其重视对软知识和软技能的培训。
三、美国、日本人力资源管理模式的变化
（一）美国人力资源管理模式的变化
美国人力资源管理模式既有其有利的一面。美国企业的提拔政策、工资政策以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性地提高都有很大的促进作用。尤其是美国企业的高刺激、高激励政策更是网罗了一批世界各地的精英。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜血本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。与此同时，任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力，发挥个体的竞争力和降低企业的成本都起了重要作用。一般来说，美国模式在技术变化急剧的行业总更具竞争力。
然而，美国企业搞提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象特别严重，许多年轻人工作不到一年就更换了五六次工作。这种现象打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到不同程度的影响。另外，任意的就业决策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度；劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊端。在这种高度激烈竞争、瞬息万变的市场上，如果决策做不到高度分权，员工必然缺乏高度责任心和自觉性，也难以对市场做出敏捷的反应，其成功也是难以想象的。从这个角度来看，美国人力资源管理模式也难以适应未来知识经济的发展。
为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和实际工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业对日本企业人力资源管理模式的学习。当然，在众多企业中，反应最强烈的还是那些受到巨大冲击的汽车业、家电业，他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。如福特汽车公司在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面几经取得了一定的成效。与此同时，美国在金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。20世纪80年代以后，美国的大公司普遍把人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是1980年代以来美国企业管理的一个最大变化。由此可见，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未来的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看待。
1990年彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，这是一本研究管理及企业组织形态发展变化的管理理论著作。该书以全新的视野审视人类群体危机，认为其最根本的症结在于我们片段而局部的思考方式，及由此所产生的行动。为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。该书认为，新的组织结构应该是运动的状态，是一种“学习型组织”，其特点是组织的成绩是每个成员智力之和，学习、研究、创造是每个成员参与工作的手段。他提出了学习型组织的五项修炼，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，团队学习，系统思考。在学习型组织理论的推动下，美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革，突出对人力资本和智力资本的管理，企业向学习型组织过渡。近年，一些著名的大企业正逐步向学习型组织发展。
（二）日本人力资源管理模式的变化
日本的人力资源管理模式对日本的经济发展及企业经营产生了积极影响的同时，其负面影响也在逐渐地累积。特别是1990年代以后，随着日本经济进入低速增长阶段，知识经济和科学技术的迅速发展加大了日本企业结构调整的压力，使日本人力资源管理的弊病日益显现。
在经济低速长时期，特别是"泡沫经济"崩溃后，日本经济处于长期萧条的境况下，一方面，日本的大部分企业依靠减量经营的办法来调整过剩的生产，导致大部分企业经济收益大幅度下降。另一方面，由于经济增长减速，企业极力控制新雇用的年轻职员，加速了企业内部职员的老龄化，使企业不得不承受生产效率降低和总的工资成本上升的压力。此外，年功序列制度造成企业的经营管理阶层老龄化，越是高层的管理人员年龄越大，其结果导致企业管理系统僵化，进而无法适应科学技术革新、信息化和消费多样化迅速发展的要求。
1990年代以来，面对日本经济长期萧条和国内外激烈的市场竞争，日本为了适应知识经济和市场经济并行发展的要求，更有效地强化对职工的激励机制，对传统的人力资源管理模式进行了一系列变革。
首先是引进“能力主义”的原则，提高工资中职能工资的比重，改变以往在评定职能工资时也考虑年功因素的做法，开始奉行业绩主义，推行职务能力工资制，导人年薪制，以业绩评估来决定职工年薪的高低；
其次是发展多样化的雇佣方式，根据职工不同的身份、雇佣形式和期限的差异，实行不同的工资结构，发展复合型工资管理；在晋升方面，打破了原来按年功晋升的做法，提拔有能力的青年人从事管理工作，并对中层管理人员进行岗位调整。对职工的业绩数量指标，如达到所规定的指标，不论年龄高低，都有可能获得晋升的机会，并得到与其相应的报酬。
从目前的实际情况来看，许多日本企业也已经取消了终身雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以，有人说，管理模式已逐渐改变了原先那种不重视劳动力市场配置的状况，稳定的就业政策和论资排辈的晋升制度也阻挡不住变革的脚步。
本章小结
人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。影响人力资源数量的因素有人口的总量、年龄结构；影响人力资源质量的因素有遗传和其他先天因素、营养因素及教育因素。人力资源是一种特殊资源，同其他资源相比具有能动性、两重性、时效性、连续性、再生性和社会性的特征。
现代人力资源管理是超越传统人事管理的全新的管理模式。人力资源管理是指在人本思想指导下，通过招聘、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与组织成员发展的最大化。现代人力资源管理与传统人事管理存在根本不同，体现在观念、目的、模式、性质、地位、工作方式等多个方面。
人力资源管理的目标主要是充分发挥员工的主观能动性，增加人力资本投入，实现人的价值最大化；基本功能是获取、整合、保持、调控、开发；主要职能包括人力资源规划、工作分析、招聘录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等七个方面。人力资源管理不仅是人力资源职能部门的责任，而且是组织全体员工及全体管理者的共同责任。随着组织的变革和发展，直线经理已成为人力资源管理的主要责任者。
西方企业人力资源管理的演变过程包括福利人事与科学管理、人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理四个阶段。中国在计划经济体制下，实际上实行的是一种国家包揽，行政隶属，身份差别，终身固定的人事行政管理体制。1978年中国实行改革开放后、随着经济体制改革的不断深化，人事制度改革也向纵深发展，企业人力资源管理经历了探索和试点、突破与扩展、深化与提高三个阶段。
美国、日本人力资源管理模式各有特色。美国人力资源管理的特点有发达的劳动力市场；人力资源管理的制度化和专业化；人才提拔上的“快车道”；薪酬水平的市场调节；人力资源的全球化引进。日本人力资源管理的特点有终身雇佣制；年功序列制；企业内工会。顺应时代变化，美国、日本的人力资源管理模式出现了交融的趋势。
复习思考题
1．什么是人力资源？它与人口资源、劳动力资源、人才资源之间的关系是什么？
2．什么是人力资本，它与人力资源有何区别？
3．什么是人力资源管理？人力资源管理的主要职能有哪些？
4．现代人力资源管理和传统人事管理有什么联系和区别？
5．美国、日本的人力资源管理模式各有什么特点？
[案例分析] 联想集团的人力资源管理经验
联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”
和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”
中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
在赛马中识别好马
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：
1．要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；
2．要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；
3．要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的3～4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰，这就是“在赛马中识别好马”。
善于学习者善于进步
联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。
“所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。”
“小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备”
当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……。
用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。
那么，什么人更能获得成功？
首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。
其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。
第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。
最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。
注：资料来源于
思考与讨论
1．联想的人力资源管理有什么特色和优点？
2．联想独特的人力资源管理经验对企业的发展起到了什么样的作用？
参考文献
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第二章 工作分析
学习目的：掌握工作分析及相关概念的含义；熟悉工作分析的基本方法及适用范围；了解工作分析的基本程序及每一阶段的工作重点；掌握工作描述和工作规范的基本内容，能够熟练编写工作说明书；掌握工作设计和工作评估的基本理论与基本方法。
引导案例：工作说明书的功用
“玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理约翰·安德森说道：“我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。”
“符合岗位说明书的要求？”玛丽颇为惊讶地回答道：“可我所要找的却是那种一经录用就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书。”
闻听此言，约翰二话没说就为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的数学知识。
在听完玛丽描述机械操作工所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，约翰喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，就不会再发生了。”
资料来源：卢福财 主编.《人力资源管理》.高等教育出版社，2006年8月版
第一节 工作分析的概念和作用
一、工作分析的概念
工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和工作规范的描述和研究过程，即制定职务说明与职务规范的系统过程。
工作分析涉及到两个方面的工作。一是工作本身，即工作岗位的研究，研究岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。二是人员特征，即任职资格的研究，研究能胜任该项工作并能够完成工作目标的任职者必须具备的条件与资格。比如工作经验、学历、所学专业、培训情况、个性特征等。
工作分析的目的是收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料，从而为人事决策提供依据。具体来说，工作分析的对象是工作，工作分析主要在于了解工作的五大特征：
1．工作的输出特征
是指一项工作的最终结果表现形式，如产品、劳务等。这是界定工作任务和工作责任的基础，也是确定工作绩效标准的必要前提。
2．工作的输入特征
是指为了获得上述结果，应当输入什么内容，包括物质、信息、工具、条件等，这是界定工作来源和工作条件的基础。
3．工作的转换特征
是指一项工作是如何从输入转换为输出，工作转化的程序、技术、方法是什么，在转换过程中人的行为，活动有哪些，这是界定工作方式的基础。
4．工作的关联特征
是指每个职务在组织中的位置、职责职权，工作对人的体力、智力有什么要求，这是界定工作关系和任职资格的基础。
5．工作的动态特征
每个职务在一定条件下总是重复的。但实际上，每一工作的内容都是不断变化，在工作分析中，要考虑三个方面的可变因素：时间因素、人员因素、情境因素。如果不考虑使工作动态变化的潜在因素的作用，不仅会对人员配备过程的各个阶段产生不利影响，而且也对任职者的工作效率有不利影响。
二、工作分析的术语
为了做好工作分析，常常会用到一些术语，而这些术语的含义经常被人们混淆。因此，理解并掌握它们的含义对科学、有效地进行工作分析十分必要。
1．工作要素
工作要素是指工作中不能继续再分解的最小工作单位。例如从工具箱中取出夹具、将夹具与加工件安装在机床上、开启机器、加工工件等都属于工作要素。
2．任务
任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可以有一个或多个工作要素组成。例如打印一份英文信函，要最后达到打印英文信的目的，打字员必须能够系统的做到：熟悉每个英文单词，在电脑中拼出相应的单词，辨认与修改语法错误，把电脑中打好的英文信打印在纸上等。换句话说，打印一封英文信这一任务，是上述四个工作要素的组合。
3．职责
职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而承担的一个或一系列任务。例如薪酬专员的职责之一是进行薪酬调查。该职责由下列任务所组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象，收回调查表，分析调查结果，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等。
4．职位
职位也叫岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一个职位由一名员工所承担的不同职责组成。如市场部经理、培训主管都是职位，一般而言，有多少个职位就有多少个任职者。职位是以“事”为中心，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。
5．职位分类
职位分类是指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质从横向上分为若干职组、职系；然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度，所需技术高低从纵向上分成若干职级、职等，对每一职位给予准确定义和描述，制定职务说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。
我国现有27个职组43职系。而美国有23个职组与524个职系。如高等教育在我国是一个职组，高等教育包括四个职系：教师、科研人员、实验人员和图书、资料、档案人员。其中，教师系列的职等分为四等，分别是助教、讲师、副教授和教授。
6．职务
职务是由组织中主要责任相似或相同的一组职位组成，也称工作。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如总经理、董事长由一人承担，它既可以是职位也可以是职务。而计算机程序员、推销员等均可由两个或两个以上的员工共同完成，这些职位分别构成对应的职务。
在实际工作中，职位与职务往往是不加以区别。但是，职位与职务在内涵上是有区别的：职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。职位的数量是有限，职位的数量又称为编制；一个人所担任的职务不是终身的，是经常变化的；职位不随人员的变动而改变，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，但它原来所担任的职位仍然存在，并不因为他的离去而发生变化或消失。
7．职业
职业是一个更为广泛的概念，它是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。如会计、工程师，虽然每个单位的会计与工程师的具体工作的内容与数量不尽相同，但它们彼此所担负的职责及其对他们的任职要求却是相似的。
8．职权
职权是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的对某事项进行决策和管理的范围和程度,即完成特定任务所需要的权力。职责与职权密切相关，特定的职责要赋予特定的职权，甚至特定的职责等同于特定的职权。
三、工作分析的作用
在企业管理中，工作分析的作用主要表现在三个方面：一是组织管理。如组织结构设计、组织计划、组织目标的管理等；二是工作设计。如工作流程设计、职位分类、权责关系、职务设计、建立健全管理制度等；三是人力资源管理。主要涉及到人力资源计划、人员选聘，人员培训与开发、绩效考核、薪酬管理、劳动与安全等等。在此，主要介绍工作分析在人力资源管理中的重要作用，其作用如图2-1所示。
图2-1 工作分析在人力资源管理中的重要作用
1．工作分析是人力资源规划的基础
在制定人力资源规划的过程中需要获得关于工作量、工作性质，各种工作对于技能水平要求的信息，这样才能保证在组织内有足够的人力资源来满足需要。工作分析就是根据组织的需要，分析影响工作的各种要素，合理地划分部门职责，将相近的工作归类，设置各项工作，从而为人力资源规划提供信息支持。
2．工作分析对人员招聘与甄选具有指导作用
通过开展工作分析，可明确组织中各项工作的目标与任务，规定各项工作的要求、责任等，同时提出各个职位对任职者的心理、生理、技能、知识和品格等方面的要求。在此基础上，组织可以确定人员的任用标准，通过人员测评和招聘、选拔任用符合工作需要与要求的合格人员。
3．工作分析有助于员工培训与开发工作
工作分析明确规定了完成各项工作所应具备的知识、技术、能力及其他方面的素质与条件要求。这些素质与条件并非所有人员都能达到工作的要求，这就需要对员工进行培训与开发。对员工进行培训时主要依据工作分析所提供的信息，针对不同的工作要求、任职人员的具体情况，设计不同的培训方案，采取不同的培训方法进行培训。
4．工作分析有利于职业生涯规划与管理
通过工作分析，对组织中的工作要求和各项工作之间联系的研究，组织可制定出行之有效的员工职业生涯规划，同时，工作分析也使员工有机会、有能力了解工作性质与任职资格，制定出符合自身情况的职业发展道路。
5．工作分析为绩效考评提供了客观标准与依据
工作分析以工作为中心，分析和评定了各个工作的功能和要求，明确了每个工作的职责、权限，以及任职者的资格和条件；而绩效考评工作是以员工为中心，对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，以帮助员工改善绩效。从人力资源管理程序上看，工作分析是绩效考核的前提，工作分析为员工绩效评价内容、标准的确定提供了客观依据。
6．工作分析有助于薪酬管理方案的设计
任何任职者所获得的薪酬高低主要取决于其从事工作的性质、技术难易程度、工作负荷、责任大小和劳动条件等，而工作评价正是从这些基本因素出发，使各项工作在组织中的重要程度和相对价值得以明确。一般的讲，工作职责越重要，工作就越有价值，需要有更多的知识、技能和能力，工作对组织来说更具价值。因此，以岗位价值为依据制定的薪酬方案，能保证各岗位任职者在劳动报酬方面的协调与统一，使员工得到公平合理的报酬。而确定岗位价值所依据的信息，主要来源于工作分析。
7．工作分析有利于保障员工职业安全与健康
工作分析反映了各个岗位的工作环境与条件。因此，对于在某些危险岗位工作的任职者，组织可以提供安全预防措施，在保障员工安全与健康的前提下，使工作得以顺利完成。
8．工作分析有利于改善企业劳动关系
工作分析为每个任职者提供了工作客观标准，成为组织对员工进行提升、调动或降职的决策依据；工作分析保障了同工同酬，并为员工明确了工作职责及以后的努力方向，必然使员工积极工作，不断进取。同时，工作分析获得的其它有关信息也使人力资源管理决策更为客观和合理。这都有助于改善企业劳动关系。
第二节 工作分析的内容与步骤
一、工作分析的内容
（一）工作分析的信息来源
工作分析本身是一个收集信息和分析信息的过程，在收集信息时，工作分析相关信息的来源可以分为以下四种类型：
1．职位分类资料
主要指职位描述，职业数据以及其他的政府与行业的公开资料。如美国劳工组织发布的《职位分类大典》是最为著名的通用工作信息来源。
2．公司文件
在企业中，一般都保存各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作分析非常有用。例如企业规章和制度，组织中现有的岗位职责、招聘用的广告、已有的工作描述，工作作业统计以及其他的书面材料。
3．员工信息
可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告资料。此外，目标岗位的直接上级、同事、客户，以及组织中其他相关人员也都是工作分析信息的重要来源。
4．直接观察
到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管工作分析人员出现在工作场所对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。
工作分析信息来源的渠道非常多，在选择信息来源的时候，其原则是信息的客观性与可靠性，信息能真正反映工作的特点和要求。
（二）工作信息的主要内容
工作分析所要收集的信息比较复杂，西方工作分析专家从管理的角度把它归纳为七个问题，简称“6W1H”。即做什么（what）、为什么做（why）、谁来做（who）、何时做（when）、在哪里做（where）、为谁做（whom），如何做（how）。
1．做什么（what）
指任职者从事的工作活动。主要包括：任职者的工作活动和过程；活动记录及个人责任；任职者工作活动结果与产出；任职者的工作标准等。
2．为什么做（why）
指任职者的工作目的，也是该项工作在整个组织中的作用。主要包括：工作目标；工作联系；与其他工作之间相互影响的关系。
3．谁来做（who）
指从事该项工作的人员应具备的条件。主要包括：身体素质要求；知识技能要求；教育培训要求；经验要求；个性特征等。
4．何时做（when）
指工作活动进行的时间安排。主要包括：工作时间安排是否有固定时间表；工作活动的频度，如每日进行的活动，每周进行的活动等。
5．在哪里做（where）
指工作进行的环境。主要包括：工作的自然环境，如光照、温度、湿度、粉尘、噪音等；工作的社会与心理环境，如工作的对象、工作的压力等。
6．为谁做（whom）
指工作中岗位之间的关系及相互的影响。主要包括：工作的请示汇报对象；工作的信息提供对象和工作结果提交对象；工作监控与指挥对象等。
7．如何做（how）
指任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果。主要包括：加工的原材料；工作活动程序、流程；工作活动涉及的工具与机器设备；工作活动文件记录；工作中的关键控制点等。
（二）工作信息分析的内容
当把工作信息收集上来以后，还要对工作信息进行分析。工作信息分析包括工作名称分析、工作描述分析、工作环境分析及任职资格分析。
1．工作名称分析
工作名称需要正确恰当反映其在组织中的位置与功能特征，并符合通常习惯，另外还要对名称进行美化。如“工资员”就不如“薪酬专员”名称合适，后面的称谓更有吸引力。
2．工作描述分析
工作描述分析的目的是全面认识工作，包括工作任务分析、工作责任分析、工作关系分析、劳动强度分析。工作任务分析是对工作任务、工作内容、独立性与多样性程度、工作程序和方法、设备与材料的运用进行的分析；工作责任分析是要确定每项任务的责任和权限；工作关系分析是对工作的制约与被制约关系、协作关系，升迁等关系进行分析；劳动强度分析是指劳动强度指数、标准工作量、工作压力等进行地研究与界定。
3．工作环境分析
工作环境分析的目的是确认工作的条件和环境。工作环境分析包括以下三个方面：工作的物理环境分析、工作安全环境分析、工作的社会环境分析。
工作的物理环境分析。包括对工作环境的温度、湿度、照明、噪音、振动、移位、粉尘、污秽、气压、放射等参数进行的分析。
工作安全环境分析。包括对工作环境的危险性、危害性、危害程度、发生频率的分析；职业病、工业卫生等安全因素进行的分析。
工作的社会环境分析。包括对工作所在地的生活环境、工作的孤独程度、工作的单调性程度、人际交往等社会因素进行的分析。
4．任职资格分析
任职资格分析的目的是确认工作执行人员的最低任职资格条件。包括：必备知识分析、必备经验分析、必备能力分析，必备心理素质等。
必备知识分析是指工作执行人员所应具有的基本知识技能。主要包括：最低学历要求；有关政策、法令、工作准则及规定的熟悉程度；对设备、材料性能、安全技术、工艺过程和操作方法，工具选择等有关知识的最低要求。
必备经验分析是指工作执行人员的基本经验要求。主要包括：相关工作经历要求；专业训练和职业证书要求；有关工艺规程、操作规程、工作完成方法等实际经验。
必备能力是指工作执行人员根据前两项分析后，确定的注意力、决策力、创造力、组织力、判断力、适应性等。
必备心理素质是指工作执行人员的职业形象、运动心理能力、气质形象等个性特征。
二、工作分析的步骤
工作分析的基本流程一般包括四个阶段，即准备阶段、实施阶段、结果形成阶段及应用反馈阶段，在每一个阶段里又包括若干步骤。
（一）工作分析的准备阶段
在工作分析的准备阶段，主要解决这几个方面的问题。
1．确定工作分析目标和侧重点
首先要明确工作分析所获得信息将用于何种目的。因为工作分析所获得的信息用途直接决定了需要收集何种类型的信息，以及使用何种技术来收集这些信息。
2．制定总体实施方案
一次完整的工作分析往往需要调动大量的资源，需要很多人员的配合，因此需要在实施前制定一个详细的方案。
3．收集现有的文件与资料
收集组织结构图、工作流程图、岗位责任制、工作日记等资料，对工作的主要任务、主要职责、工作流程进行分析总结。利用现成的工作说明书，将成为审查并重新编写工作说明书的一个很好起点。
4．确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，主要考虑工作分析的目标和侧重点，并根据对现有资料的研究，找出一些需要重点调研的信息或需要进一步澄清的信息。
5．选择收集信息的方法
收集信息的方法主要取决于两个方面的因素：工作分析的目的和要求；工作分析的对象、岗位特征以及实际条件的限制。
（二）工作分析的实施阶段
在经过充分的准备之后，就可以进入工作分析的具体实施阶段了。在实施阶段，主要的几项工作是：
1．与参与工作分析的有关人员进行沟通
为了赢得调查对象的理解与支持，在工作分析实施前一般应采用会议的方式与有关人员进行沟通。在沟通时，主要让有关人员了解工作分析的目的和意义，消除内心的顾虑和压力，明确配合的方式和方法，争取他们的支持和理解。
2．制定具体的实施操作计划
在具体的操作计划中，应列出具体精确的时间表，以及每一个时间段中，每个人的具体职责和任务。
3．实际收集与分析工作信息
在这一阶段，主要是按照事先选定的方法，根据既定的操作程序或计划收集与工作有关的信息。为了保证得到的信息的正确性、完整性，我们要仔细审核、整理获得的各种信息，创造性地分析、发现有关工作和员工的关键因素，归纳、总结工作分析的必须材料和要素，使之成为书面文字。
（三）工作分析结果形成阶段
工作分析结果通常是每个职位的工作说明书。在结果形成阶段，需要对收集来的信息进一步审查和确认，进而形成职务说明书。这一阶段主要应完成的工作有：
1．与有关人员共同审查和确认工作信息
通过各种方法收集上来的关于工作的信息，必须由任职者及其上级主管进行审查、核对和确认。一方面是为了保证信息的准确和完整，另一方面这也是一个沟通过程，增进他们对工作分析的理解和认可。
2．编制工作说明书
在编制工作说明书时，可以根据所得信息草拟工作描述与工作规范，将草拟的工作描述与工作规范与实际工作相对比，根据对比结果决定是否需要再次调查研究。如果有必要，特别是比较重要的职位，要再次调查与修订工作描述和工作规范，使工作说明书符合实际情况。
（四）工作分析结果的应用与反馈阶段
编写出工作说明书之后，工作分析的工作就基本结束了。但是工作分析结果的应用也非常重要，通过工作分析结果的应用，才能体现工作分析的价值。同时在应用的过程中，也可能会发现一些重要问题，可以为后续的工作分析提出要求。具体来说，在工作分析结果应用反馈阶段包括两个方面的工作：一是职务说明书的使用培训。培训主要是让使用者了解职务说明书的意义和内容，了解各个部分的含义以及在工作中如何使用工作说明书。二是对职务说明书进行反馈与调整。由于组织和环境的发展变化，组织职位的性质、内涵和外延都会发生变化，因此需要对职务说明书的内容进行调整和修订，使之符合实际情况。
第三节 工作分析的方法
工作分析方法可以分为两大类：传统型工作分析方法和系统型工作分析方法。在实际工作中，企业可以根据工作分析的目的来选择一种方法，也可以将几种技术结合起来使用。
一、传统型工作分析方法
传统型工作分析方法大体上具有两个特征：①搜集的有关工作信息以非计量的、叙述性的居多。②主要目的是对与职务有关信息作书面记事性描述。由于工作分析中许多项目并不能计量化，更不易找到一个绝对客观的标准，所以传统的工作分析方法依然具有重要的作用。传统型工作分析方法主要包括：
（一）问卷调查法
问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种方法。这种方法一般先由有关人员设计一套工作分析问卷，然后由承担工作的员工或工作分析人员填写问卷。最后，将问卷加以回收、归纳、分析，据此写出工作说明书草稿，在征求任职者的意见后，进一步地补充和修改，最后形成正式的工作说明书。
问卷调查法的主要优点是费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不致影响正常工作；调查范围广，可用于多种目的、多种用途；调查样本量很大，适用于需要对很多工作进行调查的情况；调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。其缺点主要是：设计理想的调查表要花费较多的时间、人力、物力，成本费用高；在问卷使用前应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况。为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率；填写调查表是由任职者单独进行，缺少交流和沟通，因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查的质量。
（二）观察法
观察法是一种传统的工作分析方法，是工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相关关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，用文字和图表形式记录下来，然后进行分析、归纳、总结的方法。
观察法的主要优点是：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些主要用体力活动来完成的工作。其缺点是不适用于脑力劳动为主的工作，以及处理紧急情况和危险的工作。另外，有些员工难以接受，他们觉得自己受到监视和威胁，从心理上对工作分析人员产生反感，可能造成工作动作变形；这种方法也不能得到有关任职者的资格要求的信息。
使用观察法的前提条件是：要求观察者有足够的实践操作经验；要求工作应相对稳定，在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化；适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主的工作。
（三）写实分析法
写实分析法是一种客观描述方法。这种方法主要通过对实际工作内容与过程的实际记录，达到工作分析的目的。它主要分为两种形式，一是工作日志法，二是主管人员分析法。
工作日志法又称工作写实，是任职者按时间顺序，详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。这种方法的优点是：信息可靠性很高，适用确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；所需费用较少，对于高水平与比较复杂的工作，显得经济有效。其缺点主要是：这种方法将注意力集中于活动过程，而不是结果；要求从事这一工作的人对工作情况与要求最清楚；适用范围较小，只适用于工作周期较短，工作状态稳定的职位；整理信息的工作量大，归纳信息的工作繁琐；任职者的态度容易影响分析结果，在一定程度上也会影响任职者的正常工作；收集的信息有可能存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。工作日志的具体填写请看表2-1所示。
表2-1 工作日志填写实例
5月29日 工作开始时间：8：30 工作结束时间：17：30
序号
活动名称
活动内容
活动结果
时间消耗
备注
1
复印
协议文件
4页
6分钟
存档
2
起草公文
贸易代理委托书
8页
1小时15分钟
报上级审批
3
贸易洽谈
玩具出口
1次
40分钟
承办
4
布置工作
对日出口业务
1次
20分钟
指示
5
会议
讨论东欧贸易
1次
1小时30分钟
参与
17
计算机录入
经营数据
2屏
1小时
承办
18
接待
参观
3人
35分钟
承办
主管人员分析法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任和要求等工作因素，从而达到工作分析目的的一种方法。主管人员对这些工作非常了解，有的以前也曾从事过这些工作，因此他们对被分析的工作有较深的理解，对职位所要求的工作技能的建立与确定非常熟悉。主管人员分析法最大的优点是记录方便，他们对所分析的工作非常熟悉，目的比较明确，分析比较深入。但主管人员的分析中可能会有一些偏见，尤其是那些只干过其中一部分工作而不全面了解的人，他们往往偏重于所从事的那部分工作。
（四）访谈法
访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，是指工作分析者就某一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。这种方法可以对任职者的工作态度和工作动机等深层次内容有详细的了解。面谈的程序可以是标准化的，也可以是非标准化的。一般情况下，应以标准化的访谈格式来记录访谈信息，目的是便于控制访谈内容，便于对同一职务不同任职者的回答相互比较。标准化面谈问题样本如表2-2所示。
表2-2 工作分析面谈问题样本
（1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？
（2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？
（3）请问你主要做哪些工作？可以举一些实例。
（4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。
（5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？
（6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？
（7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？
（8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。
（9）请问做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？
（10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？
（11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？
（12）你觉得该工作的价值和意义有多大？
（13）你认为怎么样才能更好的完成工作？
（14）你还有什么要补充的？
（15）你能确保你回答的内容都是真实的吗？
访谈法的优点是：应用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料；任职者亲口讲出工作信息，一般比较具体准确；工作分析人员往往能了解到直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；能认真解释工作分析的必要性及功能，消除面谈对象的顾虑；可以对员工的工作态度和工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。这种方法的缺点主要是：访谈需要有专门的技巧，需要专门受过训练的工作分析人员；比较费时间，工作成本较高；收集到的信息往往会产生失真现象，由于员工的顾虑，员工会夸大和弱化某些工作职责。
（五）关键事件法
关键事件法又称关键事件技术，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细的加以记录，在大量搜集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。关键事件法是对完成工作的关键性行为进行记录，一般要记录特别有效的工作行为和特别无效的工作行为。对每一个事件的描述内容应包括：该事件发生的背景原因；员工的行为哪些是特别有效的，哪些是特别无效的；关键行为的后果能否被任职者识别，员工控制上述行为后果的能力怎么样等信息。将上述各项内容详细记录以后，对这些数据资料进行分类，并归纳总结出该职位的主要特征和具体要求。
关键事件记录法，既能获得有关工作的静态信息，也能获得有关工作的动态信息。关键事件法的优点是能被广泛用于人力资源管理诸方面，如招聘、培训、绩效管理等。主要缺点是需要花费大量的时间去收集那些关键事件并加以概括和分类。这种方法不能对工作提供一种完整的描述，缺乏对工作职责、工作任务、工作背景及最低任职资格方面的信息。对中等绩效的员工难以涉及。在使用关键事件法时，调查的期限不宜过短，关键事件的数量应足够说明问题，正反两方面的事件都要兼顾。
（六）资料分析法
在做工作分析时，为降低工作分析的成本，应尽量利用原有资料，先对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析工作奠定基础。资料分析法的优点是分析成本较低，工作效率较高，能够为进一步分析工作提供基础资料和信息。其主要缺点是一般收集到的信息不够全面，尤其是在小型企业中，无法收集到有效、及时的信息。这种方法一般不能单独使用，要与其他工作分析方法结合起来使用。
（七）工作实践法
工作实践法也称工作参与法，它是指工作分析人员通过直接参与某项工作，从而细致、深入地体验、了解、分析工作的特点与要求。工作实践法可以避免由于员工不很了解自己完成任务的方式或者有些员工不善于表达，难以收集到有效信息的情况。但是工作实践法也存在不足，对于许多高度专业化的工作，或需要经过大量培训才能胜任的工作，由于分析者不具备完成某项工作的知识和技能，因而就无法参与。因此，工作实践法只适用于一些比较简单的工作分析，或者是在短期内就可以掌握其方法的工作分析，不适用于需要进行大量的训练和危险性工作的分析。
二、系统型工作分析方法
系统型工作分析方法是指工作分析方法从实施过程、问卷量表使用、结果表达运用方面都体现出高度结构化的特征，通过量化的方式刻画职位特性的工作分析方法。系统型工作分析方法主要有：
（一）职位分析问卷
职位分析问卷（Position Analysis Questionnaire，PAQ）是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前西方最流行的人员导向型职务分析系统。它是1972年由美国普渡大学的麦克米克提出的一种实用性很强的数量化工作分析方法。它的产生是为了开发一种一般性、可量化的方法，用以准确确定工作的任职资格，并估计每个工作的价值，进而为制定薪酬制度提供依据。职位分析问卷的假设前提是：人类工作的领域有某种潜在的行为结构和秩序，并且有一个有限系列的工作特点来描述这个领域。PAQ通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息，这些信息要素主要分为6大类：
（1）信息输入。任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。
（2）脑力劳动。该职务包括哪些推理、决策、计划、信息处理活动。
（3）工作输出。任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和装置。
（4）人际关系活动。在执行工作时需要与其它人员发生何种关系。
（5）工作环境。任职者在何种物理环境和社会环境下工作。
（6）其它工作特征。与职务有关的其它活动、条件、特点等。
职位分析问卷的研究基础以及应用非常广泛，PAQ的分析结果可应用到人力资源管理的各个领域，尤其是在确定任职资格，工作评价和工作分类等领域有其独特的优越性。职位分析问卷的问题在于，使用该问卷进行工作分析的人需要有相当高的阅读能力，对人员的文化程度要求较高；职位分析问卷的设计目的是针对所有职务的，但限于194个题目和6个维度，造成对工作分析不能精确区分，对工作活动的描述过于抽象，对具体工作的安排缺乏指导意义。
（二）管理职位描述问卷
管理职位描述问卷（Management Position Description Questionnaire，MPDQ）是专门针对管理人员而设置的工作分析系统，是所有工作分析系统中最有针对性的一种工作分析系统。管理职位描述问卷是一种结构化的、人员导向型的问卷，分析对象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完成，能够通过电脑对收集到的信息进行分析。最早的管理职位描述问卷产生于1974年，当时是用来对公司的管理职位进行描述、比较和评价，经过广泛的测试和深入的修改，问卷作为工作评价的项目在一些公司全面展开应用。
管理职位描述问卷共涉及近200个项目，被划分为13类工作因素。（1）产品，市场及财务计划因素；（2）组织机构与人事关系的协调因素；（3）内部事物管理因素；（4）产品和服务因素；（5）公共关系和顾客关系因素；（6）高级咨询因素；（7）工作主动性因素；（8）审批财务事项因素；（9）人员配备因素；（10）监督管理因素；（11）复杂性和工作压力因素；（12）财务决策权因素；（13）一般人事权因素。通过回答各种形式的问题，问卷能够提供关于管理职位的多种信息，如工作行为、工作联系、工作范围、决策过程，素质要求及上下级之间的汇报关系等。
管理职位描述问卷主要是为分析管理职务而设计，管理者的级别不同，所在部门不同，他们对各个项目的回答也不同，该方法适用于不同组织内管理层次以上职位的分析。管理职位描述问卷能通过计算机分析形成以应用为导向的决策支持型分析报告，供管理者和人力资源管理人员使用。问卷的分析结果将形成多种报表形式的报告，从而应用到工作描述、工作评价、管理人员开发、绩效评价、甄选晋升以及工作设计等人力资源管理职能中去。
（三）功能性工作分析法
功能性工作分析法（Function Job Analysis，FJA）又称职能工作分析方法，其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。这种方法最早起源于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析。该方法对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全部职能的95%以上。
功能性工作分析法的基本假设：①应明确区分“完成什么工作”与“员工应如何完成工作”；②每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关；③对事物要用体能完成，对信息要用思考处理，对人要用人际关系的方法；④尽管执行任务的方法有很多，但要完成的职能是有限的；⑤每一种职能依赖于员工的特性与资格来达到预期的绩效；⑥与人、事、信息相关的功能中，复杂的功能包含了简单的功能。
职能工作分析方法主要是针对工作的每项任务要求，分析完整意义上的工作者在完成这一任务的过程中应当承担的职能，以获取同体能、思考、人际关系这三种技能相关的信息。作为一种工作分析系统，它的核心是分析工作的职能，其对职能的分析是通过分析工作者在执行工作任务时与数据、人和事的关系来进行的。工作行为的难度越大，所需的能力越高，也就说明了工作的职能等级越高。FJA职能等级的分类见表2-3所示。
表2-3 FJA职能等级
信息
人员
事物
0．综合
0．指挥
0．安装
1．协调
1．谈判
1．精度工作
2．分析
2．教导
2．操作控制
3．编辑
3．监督
3．驾驶性操作
4．计算
4．传递
4．搬运和操作
5．复制
5．规劝
5．照管
6．比较
6．交流——示意
6．进料及取货
7．无关紧要
7．服务
7．操纵
8．无明显关系
8．接受指导
8．无明显关系
（四）工作任务清单法
工作任务清单（Task Inventory Questionnaire，TIQ）也是用于工作任务描述的方法。该方法是工作分析专家将工作中所有可能要完成的任务清单问卷发放给从事特定职位工作的员工和（或）主管，由他们根据分发的任务清单，针对每项任务上所耗的时间﹑完成任务的频率、任务的相对重要性﹑任务完成的难度等对工作任务进行评价。工作任务清单一般是购买的标准化的清单。任务清单法的优点在于：由于它建立在对任务清单项目的识别上面，而不是对工作的回忆上，也就避免了依靠回忆而可能丢失信息的不足。该方法很节省开支，管理和分析比较方便，但需保证每项有关职位的重要信息都要列在清单上。此外，该方法强调提供一种既定工作中所完成的任务详细信息，这些信息对于员工甄选测试方案及绩效评价标准的制定是非常有用的，因为它间接指出了承担工作所需具备的知识﹑技能﹑能力以及其他人格特征。
第四节 工作描述与工作规范
工作分析的直接结果，就是产生工作描述和工作规范，最后形成工作说明书。工作描述主要是涉及到工作执行者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的书面文件。而工作规范则说明工作执行人员为了圆满完成工作所必须具备的知识、能力及技能。工作说明书的编写并没有一个标准化的模式，根据应用需要的不同，工作说明书的侧重点也有所不同。工作规范可以单独编写，也可以包括在工作说明书中。
一、工作描述
（一）工作描述的含义
工作描述又称职务描述、工作说明，指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所作的统一格式的描述。一个典型的工作说明书必须提供有关工作是什么，为什么做、怎样做以及在哪儿做的清晰描述。它的主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、职责和职权，从而有助于员工的聘用、考核和培训等。
（二）工作描述的基本内容
工作描述的基本内容包括工作识别、工作概要、工作关系、工作职责（工作任务）、工作权限、工作绩效标准、工作条件和工作环境等。
1．工作识别
工作识别又称工作标识，主要包括以下几方面：
（1）工作名称。工作名称指一组在重要职责上相同的职位名称。好的工作名称应能够界定工作内容，并能把一项工作与其他工作区别开来。在确定职位的工作名称时，工作名称要讲究艺术，发挥其心理作用，暗示岗位具有一定的社会地位。工作名称还应该准确地反应其主要工作职责，指明其任职者在组织等级制度下的相关等级。在美国，工作名称要符合劳工部出版的《职位名称词典》制定的规范。
（2）工作身份，又称工作地位。工作身份一般在工作名称之后。它包括所属工作部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作地点、工作时间等项目。
（3）工作编号，又称岗位编号、工作代码。其目的在于快速查找所有的工作，组织中每一种工作都应该有一个代码，并且这些代码代表了工作的一些重要特征。
2．工作概要
工作概要又称职务摘要，指用简练的语言文字阐述工作的总体性质、中心任务以及要达到的工作目标。如人力资源部经理的工作概要为“制定、执行与人事活动相关的各方面的政策与措施”
3．工作关系
工作关系又称工作联系，指任职者与组织内外其他人之间的关系。包括该项工作受谁监督，此工作监督谁，此工作可晋升的职位、可转换的职位以及可迁移至此的职位及与哪些部门的职位发生联系。
4．工作职责
工作职责又称工作任务，是工作描述的主体。主要指明工作的主要职责、工作任务、工作权限等。工作职责应该在时间和重要性方面实行优化，评出每项职责的分量和价值。具体来讲，工作职责主要内容包括工作活动内容、工作权限、工作绩效标准等。工作活动内容要按重要性大小的顺序逐项列出，并说明各活动内容的执行依据。工作权限包括决策的权限，对他人实施监督的权限以及经费预算的权限等。工作绩效标准说明工作人员的工作结果，最好能够定量化。
5．工作条件与工作环境
工作条件主要包括两个方面的内容，一是任职者主要应用的设备名称。二是指任职者运用信息资料的形式。工作环境主要指工作所处的自然环境和社会环境。具体来说，包括工作场所、工作环境的危险性、职业病、工作时间、工作时间的均衡性、工作环境的舒适程度、工作环境的心理压力等。
二、工作规范
（一）工作规范的含义
工作规范又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。工作规范主要说明一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能及个性特征方面的最低要求，而不是最理想的任职要求。一般情况下，工作规范是依据管理人员的经验判断而编写的，当然也可以使用比较精确的统计分析法来做。当前，工作规范往往是作为工作说明书的重要组成部分而存在。
（二）工作规范的内容
工作规范的本质是分析任职者应具备的个体条件，这些条件主要包括身体素质、心理素质、知识经验及职业道德等方面的条件。身体素质包括身高尺寸、体形、力量大小、耐力，以及身体健康状况等；心理素质包括视觉、听觉等各种感、直觉能力，例如辨别颜色、明暗、距离、大小细节等能力，辨别音调、音色及分辨语音的能力，辨别气味的能力，记忆、思维、语言、操作活动能力、应变能力，兴趣、爱好、性格类型等个性特点等；知识经验包括文化修养、学历水平、专业知识水平、实际工作技能和经验等；从业人员除了必须遵纪守法和遵守一般公德外，还要对职业所需要的职业道德（或职业伦理）有所要求。例如，销售人员要童叟无欺；财物保管人员要公私分明等。
三、工作说明书的编写要求
工作分析的成果就是工作描述和工作规范。组织可以根据其实际情况进行编写，有的组织把工作描述和工作规范分开编写，有的组织把二者结合起来，先对工作特征进行描述，然后对工作任职者的任职资格进行说明。编写一份好的工作说明书，还要做到清楚、准确、实用、完整及统一。清楚是指工作说明书应对工作进行全面清晰地描述，使使用者认真地阅读以后能够明确其工作责任范围及工作流程；准确是指工作说明书对工作的描述应准确，语言精炼，简明扼要，应尽量选择具体、恰当的用词，以便于任职者理解把握；实用是指工作说明书应做到职责明确，任职资格清楚，便于培训、考核员工；完整是指工作说明书需要专家参与撰写，岗位任职者及主管审定，人力资源部存档，从程序上保证文件的全面性与完整性；统一是指工作说明书文件格式要统一，企业可以先制定工作说明书模板，然后参照模板编写工作说明书。表2-4是一份工作说明书范例。
表2-4 专业行政职系人员职位说明书
职位基本信息
职位名称
费用会计
编号
所属部门
财务科
直属上级
财务科长
工资序列
在编人数
编制人
第一小组
编制时间
2007年4月22日
批准人
职位设置目的
对全厂各部门可控费用进行核算、统计和反馈，进行往来帐款清算，以保证费用的正常核算，提高资金使用效益，为领导决策提供相关信息。
工作职责及衡量标准
重要性
工作职责
衡量标准
1
进行费用、工资及往来帐项的会计核算
资金使用效益
2
审核报销发票
费用考核升降率
3
输入各部门的资金使用情况，并向其反馈可控资金的执行情况
各部门信息反馈次数
4
进行工资的核算和分配，输入计税工资表以提供数据
计税工资数据利用率
5
查核每个往来帐项的单位和个人，及时结清往来帐项
往来帐项结算周期
6
完善本岗位BPCS帐务辅助系统
查核的准确率和速度
7
每月结帐对帐，编制管理费用表
准确率、是否及时
工作关系
部门内
财务科长、固定资产核算会计、材料核算会计、成本核算会计、利润税金核算会计
部门间
各科经办人员、信息中心
公司外
各账款往来单位
工作特征与工作环境
工作时间特征
正常按时上下班，加班情况较少
工作紧张程度
工作节奏平稳，时限可自己掌握
工作均衡性
工作忙闲较平均，月底月初稍忙
工作地点
主要集中在办公室，此外还用档案室、复印室等等
任职资格要求
纬度
要求
学历要求
大学本科
专业要求
财务会计专业
知识要求
会计实务知识、电算化知识、统计学知识、一定的管理知识
技术等级（工作证书）
初级以上财务会计职称
经验要求
半年以上一般工作经验，一年以上会计专业技术及相关管理经验
基本技能
计算机：文字处理、互联网、资料文档管理、数据分析管理
写作：熟悉一般公文写作格式，符合行文要求
外语：阅读、一般听说
能力素质要求
责任心、协调能力、沟通能力、业务能力、学习能力、分析判断能力、思维灵活性、进取心、计划能力、主动性、团队合作
第五节 工作设计与工作评价
一、工作设计
（一）工作设计的含义
工作设计就是为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、协作关系等有关方面进行变革和设计。工作设计主要解决的问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。工作设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作绩效的一种管理方法，因此工作设计是否得当对激发员工的工作动机，增强员工的工作满意度以及提高生产率都有重大影响。
（二）工作设计的主要内容
工作设计主要针对六个方面的内容进行设计：①工作内容。这主要是关于工作范畴的问题，包括工作种类、工作自主性、工作复杂性、工作难度和工作完整性；②工作职责。是指关于工作本身的描述，包括工作责任、工作权限、工作方法、协作和信息沟通；③工作关系。主要是指工作中人与人之间的关系，包括上下级之间的关系、同事之间的关系、个体与群体之间的关系等；④工作结果。主要是指工作所提供的产出情况，包括工作产出的数量、质量和效率，以及组织根据工作结果对任职者所做出的奖惩；⑤工作结果的反馈。主要是指任职者从工作本身所获得的直接反馈以及从上、下级和同事那里获得的对工作结果的间接反馈；⑥任职者的反应。主要是任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度，包括工作满意度、出勤率和离职率等。
（三）工作设计的产生与发展
工作设计与工作分析之间密不可分，由于社会分工的需要而出现了不同工作岗位的差异，可以说劳动分工本身就是工作设计。早在公元前四世纪，古希腊学者瑟诺芬就以制鞋为例对劳动分工进行了说明。一个工人负责缝制鞋底，一个工人进行裁剪，一个工人制作鞋帮，再由一个人专门把鞋的各个部件组装在一起，劳动分工提高了工作效率。亚当.斯密在《国富论》中以制针业为例说明了同样的道理。“科学管理之父”泰勒所进行“时间-动作”研究，实际上就是对工作进行设计。他在进行大量写实和测试的基础上，设计了高效率的标准化工作程序和操作方法，这在当时起到了大幅度提高劳动生产率的作用。只不过早期的工作设计注重对工作进行分工，使工作变得简单化、标准化和专业化。人们这样做的假设是：
（1）一个人掌握工作过程的一个操作远比掌握整个工作过程要简单得多，因此让每个工人从事整个工作过程中一个环节的操作，那么他们就很容易变得熟练，能够最大限度地提高工作效率。
（2）如果一个人做所有的工作环节，那么它从一个工作环节转换到另一个工作环节一定需要花费时间，因此一个人制作一个环节可以做到更加节省时间。
（3）高度专业化的分工可以减少培训的成本，因为不需要为员工提供全面的培训，只需要员工掌握特定专业领域的技能就可以了。
（4）这种标准化的操作程序可以使组织的生产流程更加清晰化和具有可控性，有利于进行管理。
（5）这种劳动分工可以使人们使用各种专门的、能节省时间提高效率的工具和机器进行生产工作。
这种强调工作的专业化和简单化的工作设计，在20世纪上半叶为无数组织带来了效率和效益的提高，而且也使一些人成为掌握某种技能的专家。但是后来，这种工作设计的负面作用不断体现出来：工作变得单调，工人被限制在狭窄的工作范围内，他们感到疲劳和厌倦，工作积极性下降；工作效率降低，生产事故不断出现，缺勤率和离职率也在上升，员工消极怠工，罢工不断出现；简单的工作无法满足员工在工作中成长和发展的需要，他们只了解片面的情况，不知道最终产品的情况，他们感到自己成了机器和规章的附属物，没有时间与他人进行接触。
（四）工作设计的类型
强调专业化和简单化的工作设计，引起了不少的负面作用，从而使人们开设重新审视工作设计。在当前，对于工作设计存在着激励型、机械型、生物型、知觉运动型四种基本类型，并且每种类型对不同的工作特性有不同的描述。
1．激励型工作设计
工作设计的激励方法侧重于可能会对任职者心理价值以及激励潜力产生影响的工作特性。该方法把满意度、内在激励、工作参与以及出勤，绩效等行为变量看成是工作设计的最主要结果、并强调通过工作扩大化、工作丰富化等形式来提高工作的复杂性，同时强调应围绕社会基础系统来进行工作的构建。激励法的典型代表就是弗雷德里克·赫兹伯格的双因素理论，他指出，相对于工资报酬这些工作的外部特征而言，个人在更大程度上是受到工作内容等这类内部工作特征激励的。通过对工作进行重新设计来使工作变得更有意义。赫兹伯格提出了充实工作的五条原则：①增加工作要求。应该以增加责任和提高难度的方式改变工作；②赋予工人更多的责任。在经理保留最终决策权的条件下，让员工拥有对工作更多的支配权；③赋予员工工作自主权。在一定的限制范围内，允许员工自主安排他们的工作进度；④增加反馈。将有关工作业绩的报告定期的、及时的直接反馈给员工；⑤培训。应该创造有利环境为员工提供学习机会，以满足他们个人发展的需要。
激励型工作设计倾向于强调提高工作的激励潜力。工作扩大化、工作丰富化及自我管理工作团队等工作设计方式，都可以在激励型工作设计方法中找到自己的渊源，但是这一方法并非总是能够带来绩效数量的增加。
2．机械型工作设计
机械型工作设计法源于古典工业工程学。它强调寻找一种能够使工作效率达到最大化的最简单方式来设计工作。该方法通常是以降低工作的复杂程度来提高人的工作效率，尽量使工作变得简单，使任何人只要经过快速培训就能够很容易地完成它。这种方法强调按照任务专业化、技能简单化及重复性的基本思路来进行工作设计。
科学管理是一种出现最早的、著名的机械型工作设计方法。这种方法的思想是通过“时间-动作”研究，寻找到完成工作的一种最好方法，以使生产率达到最大化。他要求按照完成工作的最有效方式甄选能完成工作的人员，同时按照完成工作的这种“最优方式”的标准来对其培训，并向其提供金钱刺激，从而激励他们在工作中发挥出自己的最大能力。
机械性工作设计方法要求将工作设计的越简单越好，从而使得工作本身不再具有任何显著的意义。按照这种方法进行工作设计，组织就能够减少所需能力较高的员工数量，也减少组织对个人的依赖，因为新员工经过快速而低费用的培训就能够胜任工作。
3．生物型工作设计
生物型工作设计法主要源于人类工程学。该方法的目标是以人体工作方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人神经的紧张程度降低到最小。因此它侧重于关注与工人身体疲劳度、痛苦以及健康抱怨等方面。生物型工作设计常被运用于对体力要求比较高的工作进行再设计中。其目的是降低某些工作的体力要求以及使每个人都能够完成工作，也可以通过对机器和技术进行再设计，比如调整计算机键盘的高度来最大限度地减少体力，防止职业病。生物型工作设计运用较广，如通过办公室座椅和桌子的设计符合人体工作姿势来降低办公室工作人员的职业病。
4．知觉运动型工作设计
知觉运动型工作设计法不是关注人的身体能力和身体局限，而侧重于人类的心理能力和心理局限。这种工作设计方法通过降低工作的信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性，以确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限。使用该方法进行工作设计时，设计者应以能力最差的人所能够达到的能力水平为基础，使具有这种能力的人能完成工作为标准进行工作设计。这种方法一般也起到了降低工作认知度的效果。
（五）工作设计的形式
为了减少传统工作带来的消极影响，增加员工的满意度和工作效率，人力资源管理专家就把眼光转到了工作本身的激励性方面。通过对工作进行设计，发挥工作本身的激励性。工作设计一般有两种情况，一种是对组织中新设置的职位按照一定的要求和原则进行设计；另一种是对目前组织中已经存在的缺乏激励因素和满意度较低的职位进行重新设计。无论哪种设计形式，都要考虑工作的关键特性。
1．工作特性模型
工作设计如何影响员工反应的呢？比较完整的模型是理查德·哈克曼和格雷格·奥尔德姆的“工作特性模型”。该模型认为：当员工在三种主要的心理状态下（感受到工作的意义、感受到对工作的责任和了解工作的后果），将产生四种好的结果（高度的内在工作积极性、高质量的工作绩效、高工作满意度和低缺勤率及离职率）。上述三种主要心理状态是由工作的五个核心度形成的。这五个核心度：一是技能多样性（具备做不同工作的多种技能）；二是工作整体性（做完整工作的机会）；三是工作重要性（对其它人的生活和工作的影响程度）；四是自主性（决定自己工作方式的机会）；五是反馈度（管理者、同事和工作本身提供关于工作效果的信息的多少）。理查德·哈克曼和格雷格·奥尔德姆还认为，五种“实施方案”能够形成工作的五个核心度。这五个实施方案是：一是形成自然工作单位（划分为基本的工作项目并将其自然组合）；二是归并任务（如有可能，组成较大的工作单位）；三是与用户建立联系（建立最直接的联系，并明确用户鉴定产品和服务的质量标准）；四是纵向分配工作（缩小计划、实施和控制工作三个过程之间的距离）；五是开辟反馈渠道，严格进行质量控制，并对员工的工作情况进行总结。该理论模型如图2-2所示。
图2-2 工作特性模型
2．工作设计的形式
当前，工作设计的形式很多，下面介绍几种常见的形式：
（1）工作轮换。就是将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相接近的工作岗位上去工作。员工长期从事同一岗位的工作，特别是那些从事常规性工作的员工，时间长了会觉得工作很枯燥，缺乏变化和挑战性。员工也不希望自己掌握一种工作技能，希望能够掌握更多的不同的工作技能来提高对环境的适应能力。因此，工作轮换也常常是与培养员工多样化的工作技能结合在一起的，也称为交叉培训法。
员工进行工作轮换的好处在于：员工得到更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的意义；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。但它也存在一定的局限性：它只能限于少部分工作岗位，大部分工作是无法进行轮换的，因为很难找到双方、都能适合对方任职资格要求的岗位；而且轮换后由于需要熟悉工作，可能会使工作效率降低。
（2）工作扩大化。就是对工作进行横向扩展，增加员工的工作内容，使工作本身变得更加多样化。工作扩大化增加了员工工作的多样性和挑战性，使得员工感到工作更有意义，员工的工作积极性在一定程度上提高了，他们对工作的满意度也得到提高。但是，在一些企业中，工作扩大化则使工作效率下降了。以前，工作是高度专业化分工，在生产线上工人只需要做其中的一道工序，他们的技能非常熟练，而且节省了一个人不同工序之间转换的时间；而如今，一个工人可能要做整个生产过程中的两个、三个甚至更多工序的工作，他们不得不在多个工序之间来回变换，这样就会浪费一些时间。但这种时间的浪费会随着工人熟练程度的提高得到改善，而且工人们工作热情和兴趣的提高增加了他们对工作的投入，使他们的工作效率得到提高。也有少数员工反对工作扩大化，他们认为，以前只有一件令人讨厌的工作，在工作扩大化之后，就有两三件令人讨厌的工作了。
（3）工作丰富化。也称工作垂直延伸，是通过更多、更有意义的任务和责任，使员工感到工作本身的激励和成就感，以增加员工的自主性和责任，提高工作的价值。工作丰富化是工作向纵深方向扩展，可以增强员工对工作的计划、执行、控制和评估的程度。工作丰富化的很多方案和措施都基于工作特性理论，用以改善工作的核心特性为主。
（4）工作团队。工作团队设计方法是围绕小组来设计职务，而不是围绕个人设计职务，这样的工作团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，包括各种技能的员工，这意味着团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督成果、协调与其他部门或团队的活动。这种设计方法充分体现了“以人为本”的管理思想，极大地激发了员工的工作积极性和创造性，在许多组织中已经取得了显著的成效。
二、工作评价
（一）工作评价的含义
工作评价就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。工作评价是为了确定一个职位相对于组织中其他职位的不同作用所进行的正式的、系统的比较和评估，评估结果是确定薪酬的有力证据。
工作评价作为一项基础性的人力资源管理工具，是伴随着工业革命的兴起得到快速的发展，现在则形成了较为完整的理论体系和方法，随着知识经济的到来，工作评价也面临着较大的调整和转移。
（二）工作评价的内容
工作评价的内容主要包括工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织的整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险。这些内容恰恰是工作分析所提供的信息，因此工作分析是工作评价的基础。
在工作分析形成的结果中，工作描述的信息让我们了解了工作的责任大小、复杂程度、工作的自由度和权力大小等。工作规范表现了对任职者完成工作所需要的技能要求、任职资格、工作环境条件等信息。通过对这些信息进行识别后，能使我们对工作的相对价值做出恰当的评估。因此可以说，工作分析是工作评价的起点。虽然不同的组织进行工作评价时，采用的标准有所不同，但通常来说工作评价的标准大体都基于以下几个假设，围绕这几个假设来设计评估的要素和标准：①一个职位所承担的责任和风险越大，对组织的整体目标的贡献和影响越大，被评估职位的等级应该越高，应得到的薪酬也应该越高；②一个职位所需要的知识和技能越高越深，被评估的等级应该越高，应得到的薪酬也应该越高；③一个职位的工作难度越大，工作复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的人力，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高；④一个职位的工作环境越复杂和艰苦，被评估的等级应该越高，所得的薪酬也应该越高。
（三）工作评价在人力资源管理体系中的作用
工作评价是使用工作分析所获得信息的重要应用途径之一，在以职位为基础的人力资源管理中，工作评价主要有以下用途：①建立职位价值。通过工作评价我们能将组织内部的职位分别归于一定的等级中，作为薪酬设计的基础；②设计薪酬体系。工作评价所得到的职位价值是设计薪酬体系的基础环节，在以职位为基础的薪酬体系中，是确定职位薪酬的主要依据；③解决劳资纠纷。工作评价为员工薪酬的确定提供了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠纷的重要工具。
（四）工作评价方法
当前，在企业实际应用中，主要的工作评价方法有四种：
1．职位排序法
职位排序法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。职位排序法实施的程序是：
（1）获取与职位有关的信息。与职位有关的信息是通过工作分析获得的。通过工作分析，对职位进行描述，能清楚地描述职位的目标、职责、权限、工作关系、在组织中的位置等信息，明确职位所需要的教育水平、经验、专业知识和技能等，这些信息是职位排序的重要依据。在进行职位排序的时候，最好能够准备好职务说明书，使得对职位的排序能够建立的一个比较客观的基础上。
（2）成立职位评估委员会。通常对职位的排序需要把多个评估者的意见进行汇总整合。职位评估委员会中一般包括任职者的代表和管理人员的代表，必要的时候可以要求外部的专家进行评估，因为外部的专家所进行的评估会更客观，能够避免偏见。
（3）选定参与排序的职位。当组织中的职位比较少的时候，可能就不需要进行选择，直接对所有职位进行排序。但是，如果组织职位比较多，那么就不可能对所有的职位都一一进行排序，而要选择一些关键性的职位作为基准职位。首先对这些基准职位进行排序，最后可以将其它的职位与相近似的职位上靠，或者与这些基准职位进行比较。在对职位进行排序时，通常是将同类的职位进行排序。
（4）对排序的标准达成共识。尽管职位排序的方法主要是根据职位的整体价值进行排序的，但也需要参与评估的人员对什么样的职位“更有价值”达成共识。一般来说，可以规定几个标准，例如，承担的责任更大，管理的幅度和范围更广泛，工作任务更加复杂，所需要的知识和技能更高，教育水平更高，工作经验更多等。一般标准不宜过多，只需选择更为重要的因素就可以了。
（5）进行比较和排序。排序的时候基本上有两种做法。一种是直接排序，即按照职位的说明，根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。另一种方法叫做“交替排序法”，也就是先从所需排序的职位中选出相对价值更高的职位排在首位，再选出相对价值最低的职位排在倒数第一位，然后再从剩下的职位中选出相对价值最高的排在第二位，选出剩下的职位中相对价值更低的排在倒数第二位，依此类推。
（6）评估者各自检查排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。
（7）综合评估委员会成员排序结果，得出最终的排序。
职位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力。但是这种方法有很多缺陷。首先这种方法带有较大的主观性，评估者依据自己对职位的主观感觉进行排序。其次，间接对职位进行排序无法准确地得知职位之间的相对价值关系。再者，排序的方法可能只适用于较小规模的组织，因为这样的组织职位数量比较少，而对于大型组织不是很合适。
2．职位分类法
职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。职位分类法的操作步骤如下：
首先，需要对职位进行工作分析，得到职位描述和职位规范信息。其次，同职位排序法一样，也是需要建立一个评估小组对职位进行分类。接下来关键的一步是建立一个职位级别体系。建立职位级别体系包括确定等级的数量并为每一个等级确定定义与描述。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定、便于操作并能有效地区分职位即可。对每一个等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定。例如，工作的复杂性和灵活性；接受和实施的监督；所需要的判断能力；所要求的创造性；人际关系的特点；责任、经验、要求的知识水平等。最后就是要将组织中各个职位归到合适的级别中去。
职位分类法也是一种简单地、容易理解和操作的工作评价方法。它有效地克服了职位排序法只能适用于小型组织、少量职位的局限性，可以对大量的职位进行评估。而且这种方法的灵活性比较强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，可以迅速地将组织中新出现的职位归纳到合适的类别中去。但是这种方法有一定的不足，那就是对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。这种方法对职位的评估也比较粗燥，只能得出一个职位归到那个等级中，职位之间的价值量化关系不是很清楚，因此在应用到薪酬体系设计时会遇到一定困难。
3．因素比较法
因素比较法是一种量化的工作评价方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法与职位排序法的主要区别是，职位排序法是从整体的角度对职位进行排序和比较，而因素比较法是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。因素比较法基本的实施步骤是：
（1）进行工作分析建立职务说明书，成立工作评价小组。
（2）选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有得到公认的市场工资水平的职位作为基准职位。这些基准职位的薪酬水平是固定的，其它职位的薪酬水平将据此来确定和调整。
（3）分析这些基准职位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能体现出职位之间本质区别的因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等。
（4）将每个基准职位的工资和所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。
（5）再将评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定被评估职位在各个因素上的分值或者工资率。
（6）最后将评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得出评估职位的工资水平。
因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评估结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确地反映出职位之间的相对价值关系。使用因素比较法应该注意两个问题：一是薪酬因素的确定要慎重，一定要选择最能代表职位差异的因素；二是由于市场上的工资水平增长发生变化，需要及时调整基准职位的工资水平。因素比较法的应用实例:
某企业在工作评价中，就5个因素对职位进行评估。职位A、职位B、职位C是基准职位，其中职位A的市场工资水平为1000元，职位B的市场工资水平为2000元，职位C的市场工资水平为4000元。职位X是待评估职位。首先将职位A、职位B、职位C按照5个薪酬因素进行排序，然后再将职位X与这3个基准职位进行比较，得出表2-5所示的结果：
表2-5 因素比较法的应用实例
因素
工资率
责任大小
所需技能
任务难度
工作环境
财务影响
100/元
职位A
职位A
200/元
职位A
职位B
300/元
职位A
职位A
职位X
400/元
职位B
职位B
500/元
职位X
职位B
职位B
600/元
职位X
职位X
职位C
700/元
职位X
800/元
职位C
职位C
900/元
职位C
职位C
因此，职位X的月平均工资水平为：X=500+600+600+700+300=2700（元）
4．要素计点法
要素计点法是目前国内外最广泛应用的一种定量化工作评价方法，要素计点法首先选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表。专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数所处岗位级别点数区间，确定岗位的级别。要素记点法实施的步骤是：
（1）进行工作分析并成立工作评价委员会。
（2）选择薪酬要素，并为这些薪酬要素建立起一个结构化量表，如表2-6所示。评估委员会首先要将选出来的每个薪酬要素划分成不同的等级，并对每个等级赋予一定的描述。然后，评估委员会要给要素的各个等级赋予一定的点数。为了保证这些点数设定的合理，首先要给薪酬要素确定一定的权重，因为每个要素对职位价值的贡献程度是不一样的。然后评估委员会根据总点数的幅度制定职位的级别。
表2-6 要素计点法中各个要素的等级和点数
要素
1级
2级
3级
4级
5级
6级
7级
教育程度
15
30
45
60
75
100
工作经验
20
40
60
80
100
125
150
责任复杂性
15
30
45
60
75
100
接受的监督
5
10
20
40
60
错误的代价
5
10
20
40
60
80
与他人接触
5
10
20
40
60
80
秘密资料
5
10
15
20
25
心理需求
5
10
15
20
25
工作条件
5
10
15
20
监督的特点
5
10
20
40
60
80
监督的范围
5
10
20
40
60
80
100
（3）根据这个评估量表对职位在各个要素上的表现进行评估，得出职位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数所处的职位级别点数区间，确定职位的级别，如表2-7所示。
表2-7 总点数范围对应的职位等级
点数范围
级别
点数范围
级别
点数范围
级别
100以下
1
371-400
11
671-700
21
101-130
2
401-430
12
701-730
22
131-160
3
431-460
13
731-760
23
161-190
4
461-490
14
761-790
24
191-220
5
491-520
15
791-820
25
221-250
6
521-550
16
251-280
7
551-580
17
281-310
8
581-610
18
311-340
9
611-640
19
341-370
10
641-670
20
要素计点法主要缺点是操作过程较为复杂，而且提前要与员工进行充分地沟通，使员工对薪酬要素的理解能够达成共识。要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定、清晰、完整；工资决策需要明确无误；采用量化方法所费额外成本物有所值；排列大量极不相同的工作岗位。
（五）选择工作评价方法需要考虑的因素
工作评价的方法各有特点，不能一概而论说某种评价方法比其它评价方法更为优越，企业关键是要选择适合自己的工作评价方法。为了更好地选择工作评价方法，需要了解影响工作评价方法选择的主要因素：
1．岗位的稳定性
指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可能性，一般来说，新设立岗位的稳定性较差；市场竞争激烈、市场环境变化剧烈、业务稳定性差的岗位其稳定性也较差。
2．岗位职责的清晰程度
岗位职责的清晰程度有两个含义，一是岗位工作本身的清晰程度，比如生产工人就往往具有比较好的清晰程度；二是岗位分析工作是否充分和科学，能否为工作评价提供良好的基础。
3．薪酬体系的特点
不同薪酬体系的特点不同，从而对工作评价的要求也不太一样，比如有些薪酬体系强调外部公平，这就要求工作评价必须具备外部可比性。
4．企业文化特征
工作评价需要得到员工的认可，对于老国营企业，化费较大的代价进行因素评分法可能是值得的，但是，如果对一家新兴IT企业，岗位排序就满足需要了
5．岗位数量及资源的充分性
岗位数量如果较多，则需要采用相对效率较高的评价方法；工作评价经费充足，委员会成员时间充裕，则可以进行封闭式的评价活动。
本章小结
工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。工作分析一是对工作岗位的研究，二是对任职资格的研究。工作分析主要是了解工作的输出特征、输入特征、转换特征、关联特征以及工作的动态特征，其作用主要表现在组织管理、工作设计和人力资源管理三个方面。
工作分析本身是一个收集信息和分析信息的过程。工作分析相关信息主要来源自职位分类资料、公司文件、员工信息及直接观察。工作分析所要收集的信息可以归纳为七个问题，做什么（what）、为什么做（why）、谁来做（who）、何时做（when）、在哪里做（where）、为谁做（whom）、如何作（how），简称“6W1H”。工作信息分析包括工作名称分析、工作描述分析、工作环境分析、任职资格分析等方面。
工作分析的基本流程一般包括四个阶段，即准备阶段、实施阶段、结果形成阶段及应用反馈阶段，每一个阶段里又包括若干步骤。工作分析的方法可以分为两大类：传统型工作分析方法和系统型工作分析方法。传统型工作分析方法主要包括：问卷调查法、观察法、写实分析法、访谈法、关键事件法、工作实践法和资料分析法。系统型工作分析方法主要有职务分析问卷、管理职位描述问卷、功能性工作分析法和工作任务清单分析法。
工作分析的直接结果，就是产生工作描述和工作规范，最后形成职务说明书。工作描述是指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所作的统一格式的描述。基本内容包括工作识别、工作概述、工作关系、工作职责（工作任务）、工作权限、工作绩效标准、工作条件和工作环境等。工作规范是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。主要说明一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求。要编写出一份好的工作说明书，要注意做到：清楚、准确、实用、完整，统一。
工作设计就是为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、协作关系等有关方面进行变革和设计。工作设计存在着激励型、机械型、生物型、知觉运动型四种基本类型，主要形式有工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作团队。工作评价就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。工作评价的方法主要有四种：职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法。
复习思考题
1．什么是工作分析，工作分析的基本术语有哪些？
2．工作分析在人力资源管理中有哪些方面的应用？
3．工作分析的内容有哪些？
4．工作分析的基本流程是什么，每一阶段的主要工作有哪些？
5．工作分析的方法有哪些，每种方法的适用范围是什么？
6．什么是工作描述和工作规范，它们的主要内容是什么？
7．什么是工作设计，工作设计的类型和形式有哪些？
8．什么是工作评价，工作评价的方法有哪些？
9．要素计点法的操作流程是什么？
［案例分析］谁需要工作说明书
某销售公司财务部主管会计吴汉凯星期一刚到办公室，部门经理秘书就送来总经理的一份文件。主管会计吴汉凯阅读后十分恼火地找到上司季拉德。他说：“经理，你发的这份文件要求我在两周之内修改财务部全部10项工作说明书。”
“对，有什么问题吗？”季拉德问。
吴汉凯解释说：“这是浪费时间，尤其是我还有其他重要的事情要做。它至少要花去我30个小时。我们还有两周的内部审计检查工作未完成。你想让我放下这些去写工作说明书，这办得到吗？”
“我们几年都没有检查这些说明书了，它们需要做大的修改。而且当它们发到员工手里时，我还会听到各种意见。”
“工作说明书修改好后怎么还会有各种意见呢？”经理季拉德问道。吴汉凯回答说：“整个这件事就很复杂。让人们注意工作说明书的存在，可能会使一些人认为工作说明中未规定的工作就不必做。而且我敢打赌，如果把我部门里的人实际正做的工作写进工作说明书里，无形中强调了一些工作的现实迫切性，同时也就忽视了另外一些工作。我现在可承担不起士气低落和工作混乱的后果。”
经理季拉德答道：“你的建议是什么呢？吴汉凯，上面已命令我两星期内完成这项任务。”“我一点也不想做这工作。”吴汉凯说，“而且在审计工作期间绝对不做。难道您不能向上面反映一下，让这些工作推迟到下个月？”
思考与讨论
1．在建立工作说明书以前，吴汉凯与季拉德忘了做什么？这项工作为什么重要？
2．请评析吴汉凯的这句话：“让人们注意工作说明的存在，可能会使一些人认为工作说明中未规定的工作就不必做。”
参考文献
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第三章 人力资源规划
学习目的：通过本章的学习，要了解人力资源规划的含义以及制定人力资源规划的必要性和重要性；掌握影响人力资源供求的因素；掌握常用的人力资源供求预测方法；会制定企业的人力资源规划。
引导案例：飞龙集团的失败
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资本只有75万元，员工几十人的小企业，然而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整时期，然后飞龙集团便不见踪迹了。这是为什么？
1997年6月，消失两年的总裁姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质偏低，人才结构不合理。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
第一节 人力资源规划概述
人力资源规划是人力资源管理的一项基础性工作。不断变化的内部和外部环境必然会使企业定期进行员工的流入、流出。为保证企业在需要的时候及时得到各种需要的人才，企业在发展过程中要有与其战略目标相适应的人力资源配置。人力资源规划是实现这一目的的重要手段。
一、人力资源规划的定义
（一）人力资源规划的定义
目前，关于人力资源规划的定义有以下几种：
1．人力资源规划就是要分析组织在环境的变化中的人力资源供求状况并制定必要的政策和措施，以满足组织对人力资源的要求。
2．人力资源规划就是要在组织和员工的目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到最佳平衡。
3．人力资源规划就是要确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量两个指标），使组织和个人得到长期利益。
综合所述，并结合清华大学张德教授给出的定义，本书认为人力资源规划就是一个国家或组织科学的预测、分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量和质量两个方面），从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。
（二）人力资源规划定义的含义
１.制定人力资源规划首先是环境变化的需要
企业所处的内外部环境都在不断变化，这种变化会导致企业战略目标的改变，进而引起对人力资源供求的动态变化。如企业规模的扩大，需要招募更多的员工；新技术新设备的使用，要求员工的素质与技能有相应的提高；知识经济的出现，导致企业间对知识型人才竞争的加剧。人力资源规划就是要对这些动态变化进行科学的预测和分析，以满足企业在近期、中期和长期对人力资源的需求。
２.人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施
人力资源规划包括对人力资源供求的预测，但它是为制定人力资源政策和措施服务的。只有制定出正确、清晰、有效的人力资源政策和措施，才能确保企业对人力资源需求的如期实现。
３.人力资源规划的最终目标是使组织和个人都得到长期利益
人力资源管理是为实现组织目标服务的，这是人力资源管理工作的根本。与此同时，人力资源规划应兼顾组织及员工双方利益。如果在执行人力资源规划时，人们不知道其个人目标能否达到，这对组织和个人都是不利的，其后果是优秀员工外流，组织缺乏和谐与活力，最终影响组织目标的实现。有效的人力资源规划不但能使企业得到合理的人力资源，而且能使企业的人力资源得到有效的利用和发挥。
二、人力资源规划与企业计划的关系
企业人力资源规划作为企业人力资源管理的重要环节，与企业计划关系紧密，其关系如图3-1所示。要使人力资源规划真正奏效，就必须将它与不同层次的企业规划相联系。企业计划分三个层次：战略计划、经营计划及年度计划。在战略层次上，人力资源规划涉及如下问题，预计企业未来总需求中管理人员的需求，企业外部因素（如人口发展趋势，未来退休年龄变动的可能性等）及估计未来企业内部雇员数量。其重点在于分析问题，不在于详细预测；在经营规划层次上，人力资源规划涉及对雇员供给量与未来需求量的详细预测；在年度规划层次上，人力资源规划涉及根据预测制定具体行动方案（包括具体的招聘、提升、培训、调动等工作）。
图3-1 企业计划和人力资源规划的关系
三、人力资源规划的重要性
（一)人力资源规划可以确保企业在生存发展中对人力资源的需求
不同的企业，不同的生产技术条件，对人力资源的数量、质量等要求是不一样的。特别是当今企业所处的环境经常发生变化，企业要想在激烈的环境中立于不败之地，就必须对其所拥有的人力资源进行必要的调整，以便适应内外部环境的变化。企业如果不对企业在各个发展阶段的人力资源需求进行预测，提前做好准备，就会出现人力短缺的现象，影响企业正常的生产进行。企业通过人力资源规划，可以减少企业在发展中出现的人力供求不平衡的现象，保证企业对人力的需求。
（二)使人力资源管理有序化
在企业日常的人力资源管理活动中，无论是确定各种岗位上人员的供求，还是职务的设计和人员的配置，不通过人力资源规划是很难实现的。如果没有人力资源规划会使企业用人没有计划性、随意性，危及企业的长期发展。人力资源规划是企业人力资源管理具体活动的依据，它为企业组织的人员录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等提供了准确的信息和依据，从而使企业人力资源管理活动走向科学化、有序化。
（三)人力资源规划有助于实现企业内部人力资源的合理配置，最大限度地实现人尽其才
人力资源规划着眼于发掘人力资源的潜力，谋求改进人员结构、人员素质，从而改变人力资源配置上的浪费和低效现象。好的人力资源规划，能使企业保持合理的人员结构、年龄结构及工资结构，不会有断层的压力和冗员的负担，从而提高人力资源管理的效益。
（四)人力资源规划有利于满足组织成员的需求及调动成员的积极性与创造性
人力资源规划展示了企业未来的发展机会，充分考虑了员工个人的职业生涯发展，这就使员工对自己可以得到满足的需求做到心中有数。这样，当组织提供的与员工自身所需求的基本相符时，员工就会努力追求。组织中的成员参照组织的人力资源规划来设计自己的发展道路，这对于调动组织成员的积极性和创造性是非常有益的。
四、人力资源规划的目标
人力资源规划有5个主要目标。
1．防止人员配置过剩或不足
如果拥有过多的员工，组织就会因工资成本过高而损失经营效益；如果员工过少，又会由于组织不能满足现有顾客需求而导致销售收入降低。而且由于人员配置不足而不能满足市场对现有产品或服务需求，还会导致未来顾客的流失，将潜在的顾客推到竞争对手那里。人力资源规划不仅有助于保证组织经营效益的提高，而且有助于及时满足顾客需求。
2.保证组织在适当时间、地点有适当数量的且具有必备技能的员工
组织必须从技能、工作习惯、个性特征、招募时间等方面预计其所需要的员工类型，这样才能招聘到最适宜的员工。在此基础上，对他们进行充分的培训，才能使员工在组织需要的时候产生最高的工作绩效。
3．确保组织对外部环境变化做出及时并且适当的反应
人力资源规划在客观上要求决策者全面考虑外部环境中各个相关领域里的各类情形，例如，国内经济可能增长或继续停滞或收缩；本行业可能保持现状，或竞争变得更加激烈或竞争态势趋缓；政府规制约束可能不变或放松，或变得更加严厉；税率和利息率的提高、降低或维持不变。人力资源规划促使组织对外部环境状态进行思索和评估，预测可能的变化，而不是对某种情况的出现做出被动反应，这将使组织总能比竞争对手先行一步。
4.为组织的人力资源活动提供方向和工作思路
人力资源规划一方面为其他各种人力资源管理职能（如人员配置、培训与开发，工作绩效测评、薪酬等）确定工作方向；另一方面，它还能确保组织采用比较系统的观点看待人力资源管理活动，理解人力资源管理和组织战略之间的相互关系，以及某一个职能领域的变化会对另一个职能领域产生的影响。例如，一个科学的人力资源规划能够确保对员工进行培训与对员工进行工作绩效测评的一致，并且在薪酬决定中也特别考虑这些因素。
5.将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来
虽然人力资源规划通常由企业人力资源部发起和进行编制，但它也需要组织中其他部门管理人员的参与协作。人力资源部的领导未必会比一个具体部门的负责人更了解其所负责领域的情况。人力资源部与其他管理人员之间的沟通，是确保人力资源规划质量的基础。企业人力资源部必须安排业务管理人员参与规划过程，但在安排他们参与人力资源规划过程的时候，要充分考虑到其业务专长和既定的工作职责。
五、人力资源规划的影响因素
人力资源管理的环境大多处于不断变化之中。在相当广泛的领域内，企业所处的环境都在发生着迅速的变化，这些环境变化会对人力资源管理提出新的要求，制定人力资源规划时要反映这种要求。影响人力资源规划的因素包括企业外部环境和企业内部环境。
（一）企业外部环境
外部环境是指企业开展经营活动所处的经济、法律、人口、社会环境等，实际上就是影响企业经营活动的外部因素。影响人力资源规划的外部因素可分为五类：经济因素、人口因素、科技因素、政治与法律因素、社会文化因素。
1．经济因素
经济方面的各种变化改变了企业用工的数量和质量。经济因素包括很多方面：经济形势、劳动力市场供求关系以及消费者的收入水平，这些方面发生的变化都会影响到企业对劳动力的需求和供给，进而会影响到企业的人力资源规划。一个国家经济形势繁荣和萧条的变化，会使企业的劳动力需求随之改变；外部劳动力市场供求关系的变化，会影响企业雇佣的成本以及劳动力获得的难易程度；消费者收入的变化，会影响企业生产的调整，从而影响企业的劳动力需求，我们在制定人力资源规划时，要统筹考虑这些因素的变化，使人力资源规划有效可行。
2．人口因素
人口环境尤其是企业所在地区的人口因素对企业获取人力资源有重要影响。主要包括几个方面：
（1）人口规模及年龄结构。社会总人口的多少影响社会人力资源的供给，总人口越多，企业的人力资源供给就越多；反之则相反。在考虑人口规模对人力资源规划的影响时，应注意考虑年龄对人力资源规划的影响。不同的年龄段有不同的追求，人们在收人、生理需要、价值观念、生活方式、社会活动等方面的差异性，决定了企业获取人力资源时需因人而异。
（2）劳动力质量和结构。不同素质的劳动力在获取时难易程度是不相同的，企业在制定人力资源规划时，一定要考虑当地劳动力质量结构，才能在规划时做到心中有数。如果企业在将来需要的是高素质的劳动力，一定要注意对劳动力的培训和储存，以免在用时出现劳动力的短缺现象。
（3）政治与法律因素。企业运行于一定的政治法律环境下，这种政治环境是由那些影响社会系统诸方面行为的法律、政府机构、公众团体组成的。影响人力资源活动的政治环境因素包括：政治体制、经济管理体制、政府与企业关系、人才流动活动的法律法规、方针政策等。如招聘政府有关人员有最低工资的硬性规定、有现行的人事制度和社会保障制度等，这些因素都会对企业人力资源规划产生重要的影响。
（4）社会文化因素。不同国家都有自己传统的、特定的文化。形式各异的文化背景为公司的全球化人力资源策略带来了挑战。所以，人力资源主管应懂得如何在各国不同的分支机构中因地制宜地实行不同的策略。文化差异无疑为公司的全球化人力资源政策带来了巨大的挑战，为了尽量降低文化因素对公司业绩的不利影响，公司越来越多地采用员工本土化策略，希望借此使公司员工尽可能地适应当地文化，减少不必要的损失。
（二）企业内部环境
内部环境包括企业的经营战略、企业的组织环境和企业的人力资源结构。企业的经营战略是企业的整体计划，对所有的经营活动都有指导作用。企业的经营战略包括企业的目标、产品组合、市场组合、经营范围、生产技术水平、竞争、财务及利润目标等。企业的组织环境包括现有的组织结构、管理体系、薪酬设计、企业文化等。了解现有组织结构可以预测未来的组织结构。企业的人力资源结构就是现有的人力资源状况，包括人力资源数量、素质、年龄、职位等，有时还要涉及员工价值观、员工潜力等。只有对现有人力资源的充分了解与有效利用，人力资源规划才有意义。
１．企业经营战略
不同企业战略对应不同的人力资源规划，而企业也会根据自身人力资源所具备的优势和劣势，根据企业人力资源规划不断修正和调整企业战略。人力资源规划与企业战略是相互影响、相互作用的。对企业而言，所选择的战略是多样的，它可根据所面临的外部环境的机会和威胁。自身所具备的优势和劣势来进行选择。美国管理学家弗雷德·R·戴维把企业战略概括为13类：前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、集中化多元经营、混合式多元经营、横向多元经营、合资经营、收缩、剥离及清算式战略。企业各战略类型对应的人力资源规划特点如表3-１所示。
表3-１ 企业各战略类型对应的人力资源规划特点
战 略
定 义
人力资源规划特点
一体化战略
前向一体化
获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制
企业在人力资源规划上应充分利用原有的有效网络，充分发挥原有网络结点的人力资源应有的作用
后向一体化
获得供方公司的所有权或对其加强控制
企业人力资源规划要围绕供应商企业所需要的人力资源体系展开，且保持企业现有人力资源体系的一致性，发挥整体功能
横向一体化
获得竞争者的所有权或对其加强控制
企业人力资源规划要围绕更大的组织所需要的组织体系、人力资源体系来进行
加强型战略
市场渗透
通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场份额
企业要采取招聘和培训更多销售人员的人力资源规划
市场开发
将现有产品或服务打入新的地区市场
企业应制定开发和培训开辟新市场人才的人力资源规划
产品开发
通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售
企业应建立一支超强的研究与开发队伍
多元经营战略
集中化多元经营
增加新的、但与原业务相关的产品或服务
企业人力资源规划要围绕优秀的管理队伍展开
混合式多元经营
增加新的、但与原业务不相关的产品或服务
公司要有一套致力于开发高素质管理人才的人力资源规划
横向多元经营
为现有用户增加新的、与原业务不相关的产品或服务
保持企业现有人力资源体系的特点，实行相应人力资源规划，以保证战略的配套
防御性战略
合资经营
两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业
由企业文化融合度来考虑如何进行人力资源规划
收缩
通过减少成本与资产对企业进行管理重组，以扭转销售额和盈利的下降
企业无论实行收缩、剥离还是清算战略，都要有相应的人力资料规划与之配套。企业人力资源规划应围绕如何保留具有竞争力的队伍的问题，以保证企业将来发展的需要
剥离
将公司或组织的一部分售出
清算
为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出
２．企业组织环境
美国人力资源管理学家詹姆斯·W·沃克（James W. Walker）从组织的复杂程度和组织变革的速度两方面把企业可选择的环境分为四种类型。这四种环境分别是：制度型环境（institutional）、灵活型环境（flexible）、创业型环境（entrepreneurial）和小生意型环境（niche）
（1）制度型组织。制度型组织要求企业的组织复杂程度高，但企业变革的速度较缓慢。这时，企业缓慢的变革要求需要一个强调稳定、谨慎、避免风险和细致管理行为的组织。在规定环境中运作的企业或在成熟的市场中经营成熟产品的企业，通常采取制度型管理。例如：供电企业、家电企业等。
（2）创业型组织。创业型组织要求企业变化较快，组织结构相对比较简单。大多数企业开始时都是创业型企业。许多网络公司都属于这种类型。
（3）小生意型组织。组织小而变化慢的环境称为小生意环境。没有发展起来的食品店和变化很小的手工艺品制作厂都是小生意型组织。
（4）灵活型组织。相对于复杂的企业来说，灵活型组织是最合适的组织形式。如果创业型组织得到成长就会变成较复杂但仍然快速变化的组织。如华为技术有限公司、联想集团等都是典型的由创业型组织变成大而复杂、但仍然实行灵活管理的企业。
3．企业人力资源结构
人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析就是对企业现有人力资源的调查和审核。只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项规划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面：
（1）人力资源数量。人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。
（2）人员类别。不同性质的企业，对人力资源的需求不同。分析企业中人力资源的类别有利于把握企业人力需求的大方向，缩小搜索外部人力资源的范围。通过对企业人员类别的分析可得知一个机构业务的重心所在。
（3）工作人员的素质。人员素质分析就是分析现有工作人员受教育的程度及所受的培训状况。一般而言受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低。任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到人才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展促进企业的壮大。
（4）年龄结构。分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分布情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况:组织人员是日益年轻化还是日趋老化；组织人员吸收新知识、新技术的能力；组织人员工作的体能负荷；工作职位或职务的性质与年龄大小的可能匹配要求。这几种情况均影响组织内人员的工作效率和组织效能，企业员工理想的年龄分配应呈三角形金字塔为宜。
（5）职位结构。根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小以及部门与层次的多少。
第二节 人力资源需求预测
一、影响人力资源需求的因素
企业对人力资源的需求受到诸多因素的影响。从总体上看，影响企业人力资源的需求因素可以归结为两大类：
1．企业内部因素
（1）企业规模的变化。企业经营规模的扩大或缩小会使企业对人力资源数量的需求随之增加或减少。
（2）经营方向变化、规模不变。在经营方向发生变化、但企业的规模不变时，对人力资源的需求在数量上不一定发生变化，但人力资源的结构会随之改变。因为不同的经营领域需要具有不同技能的员工。
（3）企业规模与经营方向都发生变化。在这种情况下，对人力资源需求的数量和结构会都会发生变化。
（4）技术与管理的变化。企业引进新的生产技术或管理水平的升级，一方面会因为劳动生产率的提高而使企业所需要的员工数量减少；另一方面，会对管理和技术人员在素质上提出更高要求。
（5）人员流动比率。人员流动比率是指由于辞职、解聘或合同期满后终止合同等原因引起的职位空缺规模。人员流动比率的大小及这一比率的内部结构状况，会对企业的人力资源需求产生直接影响。
2．企业外部因素
影响人力资源需求的外部因素主要包括政治与法律、经济、技术、社会文化、行业竞争态势等。外部因素的影响多是间接影响，并通过内部因素而起作用。例如：经济环境的变化会影响企业的规模和经营方向，技术环境的变化会影响企业的技术水平等，从而间接地影响到企业的人力资源需求。
二、人力资源需求的预测方法
一般来说，人力资源需求的预测方法可分为两大类：定性分析预测法和定量分析预测法。
1．定性分析预测法
（1）管理人员判断法。管理人员判断法是指企业内的管理人员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的人力资源需求进行预测。这是一种比较简单的方法，主要用于短期预测。管理人员判断法既可以单独使用，也可以与其他方法结合使用。当单独使用时，在环境变动不大和组织规模较小或缺少足够信息的情况下，能取得良好的效果。当与其他方法结合使用时，常常是利用管理人员的判断对定量分析方法的预测结果进行必要的修正。这是因为在某些情况下，定量方法的预测结果会与实际不符。主要有以下三种情况：
一是企业关于提高产品或人力资源质量或进入新市场的决策，会对企业新进人员和现有人员的能力等提出新的要求，这时，只有数量分析往往是不够的。
二是企业生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人力资源的需求，这在数量分析中难以反映。
三是企业未来能够支配的财务资源，制约着员工的薪酬水平，这不仅会制约新进员工的数量，同时也会制约新进员工的质量。
（2）德尔菲法。德尔菲法来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”，是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的一种方法。
德尔菲法具有以下特点：
一是专家参与。这里的专家是指对所研究问题有深入了解的人员，既可以是基层管理人员，也可以是高层经理；既可以是企业内的，也可以来自企业外部。对专家的人数有数量上的要求，一般不少于30人。
二是匿名进行。即专家们互不见面，独立地做出判断，且专家每次判断意见的返回率不能低于60%。
三是多次反馈。即预测过程必须经过几轮反馈，使专家们的意见互相补充、启发，并渐趋一致。
四是采用统计方法。即将每一轮反馈的预测结果用统计方法加以处理，做出定量判断。
五是使用一位“中间人”或“协调员”在专家们之间收集、传递、归纳和反馈信息。
德尔菲法用于人力资源预测的具体操作过程是：
第一步，确定预测目标，以问卷形式列出一系列有关人力资源预测的具体问题；
第二步，广泛选择深入了解人力资源问题的专家，并向选定的专家提供有关情况和资料，取得他们的合作；
第三步，向专家们发出问卷，请他们独立思考并书面回答；
第四步，将专家们的意见进行归纳，并将综合结果反馈给他们；
第五步，请专家们根据归纳的结果重新思考，允许他们修改自己的预测并说明原因；
第六步，重复进行第4步和第5步，直到专家们的意见趋于一致；
第七步，用文字、图表等形式将专家们的预测结果予以发布。
德尔菲法主要用于人力资源的中长期预测，要想有效使用该方法，应该遵循以下原则：
一是要为专家们提供充足的信息，使他们能做出准确的预测；
二是所提的问题要尽量简单，以保证所有专家对问题有相同的理解；
三是所提的问题应该是专家能够回答的问题；
四是对专家的预测结果不要求精确，但要他们说明对预测结果的肯定程度；
五是要向高层领导和专家们说明预测对组织的重要性，以取得他们的支持。
2．定量分析预测法
（1）趋势分析法。趋势分析法是指预测者根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求做出预测。具体做法是：把时间作为自变量，人力资源需求量作为因变量，根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图；由图形可以直观地判断应拟合哪种趋势线（直线或曲线），从而建立相应的趋势方程；用最小二乘法求出方程系数，确定趋势方程；在此基础上，这就可对未来某一时间的人力资源需求进行预测。
[例3-1] 已知某企业过去12年的人力资源数量，如表３—２所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？
表３—２ 某企业过去12年的人力资源数量
年度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
人数
510
480
490
540
570
600
640
720
770
820
840
930
根据表3-2，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图（见图3-2）。
图３-２ 散点图
由散点图2-2可知，应建立直线趋势方程：
Y＝a＋bX……………………………………………………………………………(3-1)
式中：Y--人数
X--年度
利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：
………………………………………………………………………(3-2)
…………………………………………………………(3-3)
代入数据可得：a＝，b＝
Y＝+
所以，未来第三年的人力资源需求量为：
Y＝+×15
＝1010(人)
（2）回归分析法。回归分析法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。基本思路是：确定与企业中的人力资源数量和构成高度相关的因素，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。回归模型包括一元线性回归模型、多元线性回归模型和非线性回归模型。一元线性回归是指与人力资源需求高度相关的因素只有一个。多元线性回归是指有两个或两个以上的因素与人力资源需求高度相关。如果人力资源需求与其相关因素不存在线性关系，就应该采用非线性回归模型。多元线性回归与非线性回归非常复杂，通常使用计算机来处理。一元线性回归比较简单，可以运用公式来计算。
[例3-2] 已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表3—3所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至700个，预测到那时将需要多少名护士？
表3—3 某医院病床数和所需护士数的历史纪录
床位数
200
300
400
500
600
650
护士人数
250
270
450
490
640
670
根据表３-３，将护士数作为纵坐标，以床位数作为横坐标，可绘制出散点图3-3如下。
图３-３ 散点图
由散点图可知，应建立直线趋势方程：
Y＝a＋bX
式中：Y--护士数
X--床位数
利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：
带入数据可得：
A＝20，b＝1
Y＝20＋X
所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为：
Y＝20＋700＝720（人）
（3）比率分析法。比率分析法是通过计算某些原因性因素和所需员工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。
一是人员比例法。例如：某企业有200名生产人员和10名管理人员，那么，生产人员与管理人员的比率就是20，这表明1名管理人员管理20名生产人员。如果企业明年将生产人员扩大到400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要再增加10名管理人员。
二是生产单位/人员比例法，例如：某企业有生产工人100名，每日可生产50,000单位的产品，即一名生产工人每日可生产500单位产品。如果企业明年要扩大产量，每日生产100,000单位产品，根据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要再增雇100名生产工人。
比率分析法假定企业的劳动生产率是不变的，如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可用以下计算公式：
…………………………………………………………………………(3-4)
式中：N—人力资源需求量；
w—计划期内任务总量；
q—目前的劳动生产率；
R—计划期内生产率变动系数；
R＝R1＋R2－R3………………………………………………………………………(3-5)
式中：R1 — 由于企业技术进步而引起的劳动生产率提高系数；
R2 — 由于经验积累而引起的生产率提高系数；
R3 — 由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率降低系数。
（4）任务分析法。任务分析法是将某部门所承担的任务分成A、B、C三类，A类为日常性工作，几乎天天发生；B类为周期性工作，如计划部门制定年度计划，财务部门发放工资等；C类为临时性或突发性工作，具有不可预见性。然后根据过去的统计数据以及计划期内任务的变动情况，对各项任务的工作量进行估计。最后将每类中的各项任务的工作量进行加总。如表3-4所示。
表3—4 任务分析表
A类
B类
C类
任务
工作量WA
任务
工作量WA
任务
工作量WA
1
2
3
…
WA1
WA2
WA3
…
1
2
3
…
WB1
WB2
WB3
…
1
2
3
…
WC1
WC2
WC3
…
合计
∑WA
合计
∑WB
合计
∑WC
工作量可按小时或工作日计算，则由以下公式可计算出该部门的人力资源需求量：
NA =∑WA/q，NB =∑WB/q，NC =∑WC/q……………………………………………(3-6)
N = NA + NB + NC…………………………………………………………………(3-7)
其中：q —每个员工的实际工作时间定额；
NA —A类任务的人力资源需求量；
NB —B类任务的人力资源需求量；
NC —C类任务的人力资源需求量；
N —部门总的人力资源需求量。
（5）生产函数预测法。生产函数预测法是通过建立生产函数来预测人力资源需求的方法。最典型的生产函数模型是柯布—道格拉斯（Cobb—Douglas）生产函数。
………………………………………………………………………(3-8)
或中： y ——总产出水平；
A（t）——总生产率系数（近似于常数）；
L——劳动力投入量；
C——资本投入量；
α、β——分别为劳动和资金产出弹性系数，且|α| + |β|≤1；
u——对数正态分布误差项。
一旦预测出企业在t时间的产出水平和资本总额，即可得到在t时刻企业人力资源需求量。但对企业来说这是一个比较复杂的过程，因为A（t）、α、β的确定是一件比较困难的事，有条件的大公司可以考虑此方法。
第三节 人力资源供给预测
在进行了人力资源需求预测之后，就应开始对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业可获得的人力资源的数量和类型。人力资源供给预测同人力资源需求预测一样，是人力资源规划的重要环节，但它与人力资源需求预测存在重要差别：需求预测只研究企业内部需求，而供给预测则包括两个方面：企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测。
一、企业内部人力资源供给预测
虽然企业人力资源供给来自企业内部和企业外部两个方面，但是，企业内部人力资源供给通常是企业人力资源的主要来源，所以，为了满足企业未来对人力资源的需求，应该先从企业内部着手，充分挖掘现有人力资源的潜力，通过内部的人员选拔来补充未来可能出现的空缺职位或新增职位。
（一）对企业内部选拔办法的评价
从企业内部选拔合适的人员来满足企业的人力资源需求，具有明显的优势：
（1）从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”（员工为了入选而夸大长处，弱化缺点）问题，或“道德风险”问题。因为内部员工的历史资料有案可查，管理者对其工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。
（2）从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共同价值观和行为规范，体现了员工和企业的集体责任及整体关系。员工在企业中工作过较长一段时间，已融入到企业文化之中，视企业为他们的事业和命运的共同体，认同企业的价值观念和行为规范，因而对企业的忠诚度较高。
（3）从企业的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除摩擦，易于贯彻执行方针决策，易于发挥企业效能。
（4）从激励方面来分析，内部选拔能够给员工提供一系列晋升机会，使员工与企业同步成长，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围，以实现美好的愿景。
但是，内部选拔的不足之处也是不容忽视的。例如：内部员工的竞争可能影响企业的内部团结；企业内的“近亲繁殖”、“长官意志”等现象，可能不利于个体创新；领导的好恶可能导致优秀人才外流或被埋没；也可能出现“裙带关系”，滋生企业中的“小帮派”、“小团体”等不良倾向，从而削弱企业的效能。
（二）企业内部人力资源供给预测方法
1．人员接续计划
人员接续计划可以预测企业中具体岗位的人力资源供给，避免人员流动带来的损失。人力资源接续计划的过程是：首先，通过工作分析，明确工作岗位对员工的要求，确定岗位需要的人数；然后，根据绩效评估和经验预测，确定哪些员工能够达到工作要求、哪些员工可以晋升、哪些员工需要培训、哪些员工需要被淘汰；最后根据以上数据，企业就可以确定该岗位上合适的人员补充。如图3—4所示。
图3—4 人员接续模型
其中： B＝D＋H
制定人员接续计划，可以避免企业人力资源供给中断的风险。通过人员接续计划，有利于建立后续人才储备梯队，并根据职位要求提早进行相关培训，这样，既培养了后备人才，又有效避免了企业人力资源供给的风险。
2．管理人员晋升计划
管理人员晋升计划是预测企业内部管理人员供给的一种简单有效的方法。制定该计划的步骤如下：
第一步，确定计划范围，即确定管理人员晋升计划包括的管理岗位；
第二步，确定各个管理岗位上的可能的接替人选；
第三步，评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力。根据评价结果，当前绩效可划分为“优秀”、“令人满意”和“需要改进”三个级别；提升潜力可划分为“可以提升”、“需要培训”和“有问题”三个级别；
第四步，确定接替人选。在确定接替人选时，要将个人目标与组织目标结合起来，这就是说，企业从组织目标出发根据评价结果所做的人事安排，应尽可能与接替人员的个人目标相吻合，以使之能尽快胜任从事的工作。
具体的管理人员晋升模型如图３-5所示
图3-5 管理人员晋升模型
通过管理人员晋升计划，能优先提拔培养企业的内部人员，为企业的内部人才的成长提供一个良好的发展平台，同时，也有助于确保企业有足够合格的管理人员供给，为企业的持久发展提供了保障。
3．马尔可夫模型
马尔可夫模型是一种定量分析预测企业内部人力资源供给的方法。它是根据企业内从事某项工作的人员转移的历史数据，计算未来某一时期该项工作的人员转移的概率，或者说是根据人员转移概率的历史平均值，据此来预测企业内从事该项工作的人力资源供给。如果给定各类工作的初始人数、转移概率和补充进来的人数，那么各类工作在未来某一时期的人员供给数就可以根据以下公式来预测。
Nj（t）=∑Ni（t-1）·Pij+Rj（t）……………………………………………………(3-9)
式中：
Nj（t）—时刻t时，j类工作的人数；
Pij（t）—员工在t-1时刻到t时刻时间段,从i类工作向j类工作转移的概率；
R j（t）—在时间（t-1,t）内，j类工作所补充的人数；
i、j=1、2、3、…、k ， k为工作分类数。
[例3-3] 某会计事务所有四类人员：合伙人（P），经理（M），高级会计师（S）,会计员（J）。其初始人数和转移矩阵见表3-5A。该表表明，在任何一年里，有80%的合伙人仍留在该所，20%的合伙人退出；有70%的经理仍在原职，10%的经理成为合伙人，20%的经理离开；有5%的高级会计师升为经理，80%的高级会计师仍在原职，5%的高级会计师降为会计员，10%的高级会计师外流；有15%的会计员晋升为高级会计师，有65%的会计员留在原职，有20%的会计员另谋他职。用这些历史数据来代表每类人员转移流动的转移率，可以推算出人员变动情况。即起始时刻每一类人员的数量与每一类人员的转移率相乘，然后纵向相加，就可以得到下一年的各类人员的供给量，如表3-5的A与B所示。
表3-5 某会计事务所人力资源供给情况的马尔可夫模型
A
初始人数
P
M
S
J
离 职
40
P
/
/
/
80
M
/
/
120
S
/
160
J
/
/
B
初始人数
P
M
S
J
离 职
40
32
0
0
0
8
80
8
56
0
0
16
120
0
6
96
6
12
160
0
0
24
104
32
合 计
40
62
120
110
68
从表3-5B可以看出，该事务所下一年将有相同数量的合伙人（40人）和相同数量的高级会计师（120人）。但是，经理将减少18人，会计员将减少50人。可以根据这些数据和正常的人员扩大、缩减或维持计划来采取措施，使人力资源的供给与需求保持平衡。马尔可夫模型的关键是确定转移率。假定已有t= t－T到t= t-1时刻的所有数据（T为大于1的自然数）则可根据以下公式计算转移率：
Pij(t)=Mij（t）/Ni（t）........................................(3-10)
式中：
Pij(t)——在t-1时点到t时点的一个单位时间里，从i类工作向j类工作转移人员的概率；
Mij(t)——在t-1时点以前的若干单位时间段里,从i 类工作向j类工作转移人员的数量；
Ni(t)——在t-1以前的若干单位时间段,第i类人员的初始数量。
二、企业外部人力资源供给预测
任何企业都不可避免要面对招聘和录用新员工的问题。无论是由于生产规模的扩大，还是由于劳动力的自然减员，企业都需要从劳动力市场上获得必要的人员补充或扩充企业的员工队伍。因此，对企业外部的人力资源供给进行预测是一项不可缺少的工作。
（一）对外部招聘的评价
虽然从外部招聘人力资源只是从内部选拔人力资源来满足企业对人力资源需求的一个补充方法。但是，外部招聘也有其独特的优势：
一是新员工会带来不同的价值观以及新观点、新思路、新方法。从外部引入的优秀技术人才、营销专家和管理专家，他们会给组织带来新的“技术知识”、“客户群体”和“管理技能”等，这是企业因人力资源的引入而新增加的巨大财富。
二是外聘人才可以在无形中给企业原有员工施加压力，使其形成危机意识，能激发出他们的斗志和潜能，共同促进企业的发展。
三是外部挑选的余地很大，使企业能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样，不仅可以使企业节省大量内部培养和培训的费用，而且有助于促进各类人才的合理流动。
四是外部招聘也是一种有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极改革、锐意进取的良好形象。
当然，外部招聘也不可避免地存在着不足。例如：由于信息不对称，往往造成筛选难度大、成本高，甚至会出现“逆向选择”；外聘的员工需要花费一定时间来进行培训和定位；可能挫伤有上进心的内部员工的积极性和自信心；可能引发内、外部员工的冲突等。
（二）影响企业外部人力资源供给的因素
影响企业外部人力资源供给的因素是多种多样的，在进行人力资源外部供给预测时主要应考虑以下四个方面因素：
1．宏观经济形势
宏观经济形势越好，失业率越低，劳动力供给越紧张，企业招聘越困难；宏观经济形势越差，失业率越高，劳动力供给越充足，企业招聘越容易。
2．人口状况
人口状况是影响企业外部人力资源供给的重要因素，主要包括两个方面：一是人口总量和人力资源率。人口总量和人力资源率决定了人力资源供给总量。人口总量越大、人力资源率越高，人力资源供给越充足；二是人力资源的总体构成。主要包括人力资源的年龄、性别、教育、技能、经验等，该因素决定了在不同的层次与类别上可以提供的人力资源的数量与质量。
3．劳动力市场的状况
劳动力市场是劳动力供给者寻找工作和劳动力需求者寻找雇员的场所。它主要从以下六个方面来影响人力资源的供给：一是劳动力供应的数量；二是劳动力供应的质量；三是劳动力职业选择中的价值取向；四是当地经济发展的现状与前景；五是雇主提供的工作岗位数量与层次；六是雇主提供的工作地点、工资和福利等。
4．政府的政策法规
政府的政策法规是影响企业外部人力资源供给不可忽视的一个因素。各地政府为了各自经济的发展，为了保护本地劳动力的就业机会，都会颁布一些相关的政策法规。例如：不准歧视妇女就业；保护残疾人就业；严禁雇佣童工；员工安全保护法规；从事危险工种保护条例等。
（三）外部人力资源供给的来源与预测
企业外部人力资源供给的来源主要包括各类学校毕业生、转业退伍军人、其他企业流出人员和失业人员等。随着社会主义市场经济体制的确立与不断完善，各地劳动行政主管部门建立了许多劳动力中介机构，这些机构经常向社会发布劳动力供求信息，这些信息是企业预测外部劳动力供给的重要依据。
第四节 人力资源平衡与规划编制
一、人力资源平衡
企业人力资源需求与供给预测的结果，一般会出现三种情况：一是人力资源供大于求；二是人力资源供不应求；三是人力资源供求总量平衡，但内部结构不平衡。针对三种不同情况，企业应采取不同的调整方法。
1．人力资源供大于求的调整方法
（1）通过开拓新的经营领域或扩大经营规模吸收富余的人力资源。例如，开发新产品，或上新的生产经营项目等。
（2）撤消合并不必要的机构，减少冗员。对相当一部分企业（特别是国有企业）而言，机构臃肿问题是通病。因此，在人力资源供大于求时，首先应该考虑的办法就是撤销合并不必要的机构，减少冗员。
（3）对过剩的员工进行技能培训。将暂时富余的员工组织进来，对他们进行技能培训，一方面能为企业做好人力资源的储备工作，在企业经营规模扩大时，能使他们很快适应新岗位的需要；另一方面，也有利于被裁员的员工自谋职业。
（4）鼓励提前退休。通过制定提前退休激励计划促使老员工自愿提前退休，一方面可以减少老年员工较高的人工成本；另一方面，可以为年轻员工的成长提供更多的发展机会。但是，由于老年员工大多经验丰富，因此，企业也不应该忽视实施该项计划时可能带来的损失。
2．人力资源供不应求的调整方法
（1）通过企业内部员工流动的办法解决。企业内部的员工流动，是指将企业内部符合条件的人员调往空缺的职位，以增加劳动力的供给。
（2）在内部流动不能满足某些职位需求时，企业应制定招聘政策，有计划地从外部招聘。
（3）对企业现有员工进行必要的技能培训，使其提高工作效率，以便胜任或从事更高层次的工作。
（4）提高企业的资本有机构成。通过提高企业的机械化水平的途径，能有效降低企业对劳动力的依赖程度，在一定程度上实现资本对劳动的替代。
（5）雇佣临时工。对于一些临时性工作，企业可以采用雇佣临时工的办法应对。这种办法不仅有利于保持企业生产规模的弹性，而且可以减少人员福利成本和培训费用方面的支出。但是，企业必须注意调节临时工与全职员工间的关系，以防止负面影响的发生。
3．人力资源结构不平衡的调整方法
人力资源结构不平衡是指企业内某些职位的人员过剩，而另一些职位的人员短缺。对人力资源结构不平衡的调整，除了综合利用上述方法之外，还可以采取以下措施：
（1）通过企业内部人员的晋升和调任，以满足空缺职位对人力资源的需求。
（2）对于供过于求的普通人力资源，可以有针对性地对其进行培训，在提高他们的知识和技能的基础上，将其补充到空缺的岗位上。
（3）招聘与裁员并举。即一方面要从外部招聘企业亟需的人员；另一方面，对企业内的冗员进行必要的裁减。
二、人力资源规划的编写
（一）编制人力资源规划的原则
1．与组织战略目标相适应的原则
在编制人力资源规划时，必须与组织战略目标相适应。人力资源规划的应用范围很广，既可以运用于整个组织，也可以局限于某一部门或某方面单一业务。但不管哪种规划，都必须服从于组织的整体规划，必须与组织的整体战略目标相适应，这样才能确保组织各项资源的协调，为组织整体目标的实现提供人力支持。
2．与组织内、外部环境相适应的原则
在编制人力资源规划时，必须充分考虑环境的变化，积极主动地适应环境的变化。组织战略目标实现过程中，所面临的环境处在不断变动之中。组织内部的变化，包括业务变化、组织结构变化、人员更换等；组织外部的变化，包括市场需求的变动、政府政策的变动、竞争对手的变动等。这些变化都会给组织的发展带来一定的风险。因此人力资源规划必须对可能发生的变化进行科学的预测、分析，提前做好应对，才能提高组织的环境适应能力。
3．兼顾组织和员工共同发展的原则
组织和员工的共同发展是人力资源开发与管理的基本理念。因此，进行人力资源规划，必须兼顾组织和员工的需求。不仅要使规划为组织目标实现提供支持，还要兼顾员工的利益，要更好地促进员工的发展。组织需要和员工的发展并不矛盾，二者是相互依托、相互促进的。因此，在编制人力资源规划的过程中应当使双方的利益都得到保证，从而实现组织和员工共同发展的结果。
（二）人力资源规划的内容
人力资源规划是人力资源管理中的一个重要组成部分，可分为两大类：人力资源总体规划与人力资源业务规划。
1．人力资源总体规划
人力资源总体规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对规划期内人力资源管理的总目标、总方针与政策、实施步骤以及总费用预算等做出的总体安排。
2．人力资源业务规划
人力资源业务规划是人力资源总体规划的展开和具体化，其执行结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。它包括：人员配备计划、人员补充计划、人员使用计划、人员培训开发计划、绩效考评计划、薪酬激励计划、劳动关系和员工参与及团队建设计划、退休解聘计划等。每一项业务计划也都由目标、政策或办法及预算等部分构成。应当注意人力资源业务规划内部的平衡，例如，人员补充计划与培训计划之间，人员薪酬计划与使用计划、培训开发计划之间的衔接和协调。当企业需要补充某类员工时，如果信息能及早到达培训部门，并列入人员培训开发计划，则这类员工就不必从外部补充。又如，当员工通过培训开发提高了素质，而在使用和薪酬方面却没有相应的政策和措施，就容易挫伤员工接受培训开发的积极性。
（１）人员配备计划。人员配备计划表示企业中、长期内处于不同职位、部门或工作类型的人员的分布状况。企业中各个职位、部门所需要的人力资源都有一个合适的规模，而且这一规模又会随着环境的变化而发生变化。人员配备计划就是要确定这个合适的规模以及与之对应的人员结构是怎样的，这是确定企业人员需求的重要依据。
（２）人员补充计划。企业中经常会因为各种原因而出现空缺的职位或新职位，例如，企业规模的扩大、人员的退休、辞职、解聘等。这就需要企业制定必要的政策和措施，以保证空缺职位和新职位能够得到及时的补充，这就是人员补充计划。
（３）人员使用计划。人员使用计划的主要内容是人员晋升计划和人员轮换计划。晋升计划是根据企业的人员分布状况、层级结构、未来发展制定人员的晋升政策。轮换计划是为了培养员工的多方面技能、丰富工作经历而制定的工作岗位定期流动的计划。晋升表现为员工岗位的垂直上升，轮换则是员工岗位的水平变动。某企业的人员晋升计划如表3-6所示。
表3-6 某企业人员晋升计划一览表
晋升职务
总经理
副总经理
部门经理
部门副经理
业务主管
晋升年资
10年
8-10年
6-9年
5-8年
5-7年
晋升率（%）
70%
50%
30%
20%
20%
从表3-6中可以看到，向上一级晋升的最低年资为5年，晋升率为20%。
企业晋升率的高低和晋升年资的长短，在相当大的程度上决定了员工的晋升机会，对员工的积极性和创造性有直接影响。因此，企业应统筹各方面的影响因素，如工作业绩与晋升年资、企业当前状况与未来发展等，科学确定人员晋升计划，以调动绝大多数员的积极性和创造性。
（4）人员培训开发计划。人员培训开发计划是企业在对员工所需知识和技术进行评估的基础上，为保证组织的中长期发展所需补充的空缺职位而事先制定的人才储备计划。企业通过对员工进行培训开发，一方面可以使员工更好地适应工作，为企业的发展储备后备人才；另一方面，培训计划的好坏也逐渐成为企业吸引力大小的重要来源。需要注意的是，人员培训开发计划与人员配备计划、人员使用计划有密切的联系，企业应根据可能出现的职位空缺和出现的时间，分阶段、有目的地对员工进行培训。培训包括企业经营班子培训、中层主管培训、学历培训、员工素养培训、技术与技能培训、晋升和轮岗培训、新员工上岗培训等。
（5）绩效考核计划。绩效考核就是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果等方面信息的过程。根据绩效考核可以决定人员任用、决定人员调配、进行人员培训、确定劳动报酬等。绩效考核也是企业对员工进行激励的有效手段。
（6）薪酬激励计划。薪酬激励计划包括薪酬结构、工资总额、福利项目、激励政策、激励重点等。
（7）劳动关系计划。劳动关系计划是关于如何减少和预防劳动争议、改进劳动关系的计划。
（8）退休解聘计划。企业需要通过制定退休解聘计划的途径，做好员工的退休工作和解聘工作，使员工离岗过程正常化、规范化。
人力资源规划的内容，如表3—7所示。
表3—7 人力资源规划的内容
规划类别
目标
政策、办法或制度
预算
总体规划
总目标：人员的层次、素质与年龄结构；人员的总量及分类；绩效目标；战略性人才培养目标；员工满意度等
基本政策（扩员、收缩或保持稳定政策；人力资源的管理方式与职责等）
总预算
人员配备计划
由各部门确定人员结构优化目标、实现绩效改善或提高
人员配备政策、任职条件
人员总体规模变化而引起的费用变化
人员补充计划
人员类型、数量、人力资源结构、绩效的改善
人员素质标准、人员来源范围、起点待遇
招聘、选拔费用
人员使用计划
定岗定员标准、后备人员数量保持、职务轮换幅度、改善人员结构、提高绩效目标
人员晋升政策、晋升时间、职位轮换范围和时间、未提升人员的安置
职位变化引起的工资、福利等支出的变化
人员培训与开发计划
人员素质及绩效的改善、长短期培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度
培训时间与效果、对培训获证资格的认定
教育培训费用支出、脱产培训误工费用
绩效考评计划
增加员工参与、增进绩效、增强组织凝聚力、改善企业文化
绩效考评标准和方法、沟通机制
绩效考评引起的工资支出变化
薪酬激励计划
人才流失减少、士气提高、绩效改进
薪酬政策、激励政策、激励重点
薪酬福利的变动额
劳动关系计划
减少投诉和不满、降低非期望离职率、改进干群关系
参加管理、加强沟通
法律诉讼费和可能的赔偿费
退休解聘计划
劳动成本降低、劳动生产率提高
退休政策、解聘程序
人员安置费和重置费
（二）人力资源规划的制定
如图3-6所示，人力资源规划的制定程序可分为六个步骤。
图3-6 人力资源规划制定步骤
资料来源：王玺.《人力资源规划、招聘及测评实务》（第1版）.中国纺织出版社，2004
１.提供基本的人力资源信息
提供人力资源信息是人力资源规划的第一过程，它的质量如何对整个工作影响很大，必须加以高度重视。人力资源信息包括的内容十分广泛，主要有：人员调整情况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。这些信息和情况一般可从员工的有关记录中查出，利用计算机进行管理的组织可以十分方便地存储和利用这些信息。组织应建立自己的人力资源信息系统，随时提供人力资源结构分析所需的信息。组织可利用员工档案来收集员工的初步资料。
２.预测人员需要
在预测过程中，选择做预测的人是十分关键的，因为预测的准确与否和预测者及他的管理能力关系很大。一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，并且要会收集历史资料作为预测的基础。例如，一个企业的产量和需要的员工数目之间常存在着直接的关系，产量增加时，一般劳动力会成比例地增长。如果实际情况都像这个例子一样，只有产量等少数几个有限的商业因素影响人力需要的话，那么进行人力资源需要的预测是很简单的事情。可实际情况却往往不是如此，员工人数的增加并不单纯是由产量增加而引起的，改善技术、改进工作方法、改进管理等非商业因素都将增加效率，这时产量和劳动力之间的关系已经发生了变化。对此，预测者必须有清醒的认识。
从逻辑上讲，人力资源需要明显是产量、销售、税收等的函数，但对不同的组织，每一因素的影响并不相同。预测者在选择影响因素、预测计算上都要小心谨慎。
３.清查和记录内部人力资源情况
搞清楚组织内部现有的人力资源情况当然是十分重要的。对现有人员一定要尽量做到人尽其才、才尽其用，因此，管理者在管理工作中经常清查一下内部人员情况，对此做到心中有数，对不合适的人员加以调整是必要的。在这一阶段需格外注意对内部人员有用性的了解，对可提升人员的鉴别以及做出个人的发展培养计划。组织每月都应进行一次内部人力资源情况的统计，以便及时调整其用工情况。
在清查、记录组织内部人员时，首先应该确认全体人员的合格性，对不合格的要进行培训，大材小用和小材大用的都要进行调整。对人员空缺的职位，可以由组织内部人员填充，也可以从外部招聘。
４.确定招聘需要
预测得出的全部人力资源减去组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助的招聘需要。
在招聘过程中，一定要注意劳动力市场的信息，要统计劳动力的职业、年龄、受教育水平、种族、性别等数据。在比较组织的劳动力需要和劳动力市场的供给量以后，如果表明可供人力资源短缺时，组织就必须进行人力资源的招聘。
５.与其他规划协调
人力资源规划如果不同组织中的其他规划协调，则必定失败。因为其他规划往往制约着人力资源规划。例如，其他部门的活动直接承担着人员需要的种类、数目、技能及工资水平等。人力资源规划的目的往往也是为其他规划服务的，只有和其他规划协调一致才会取得好的成效。如员工的工资往往取决于财务部门的预算；销售决定生产；生产决定员工的数目、种类和技能等。
６.评估人力资源规划
人力资源规划的制定，一定要体现动态性的特点。评估人力资源规划既是对前期人力资源工作的总结，同时对以后人力资源规划的实施不无裨益。在实际工作中评估人力资源规划一般采用与实际对比的方法，可以从企业人力资源饱和度、企业员工离职率、部门员工满意度等指标来评估人力资源规划。
（三）人力资源规划执行
执行人力资源规划是人力资源规划的最后一项工作。主要包括三个方面：实施、审查与评价、反馈。
1．实施
实施是人力资源规划执行中最重要的步骤。实施前要做好充分的准备工作，实施时应严格按照规划进行，并设置完备的监督和控制机制，以确保人力资源规划实施的顺利进行。
2．审查与评价
当人力资源规划实施结束后，并不意味着对人力资源规划执行完毕。接下来，对人力资源规划进行综合的审查和评价也是必不可少的。通过对人力资源规划的审查，可以调整企业有关人力资源方面的项目及其预算，控制人力资源成本；可以听取管理人员和员工对人力资源管理工作的意见，充分调动广大管理人员和员工参与人力资源管理的积极性，以利于调整人力资源规划和改进人力资源管理。在经济发达国家的大企业中，人力资源规划的审查工作通常是由人力资源管理委员会完成的。该委员会由一位副总裁、人力资源部经理以及若干专家和员工代表组成。委员会的职责是定期检查各项人力资源政策的执行情况，并对相关目标和政策的修订提出修改意见，交董事会审批。这一做法值得我国企业借鉴。
对人力资源规划的评价，最根本的评价标准是看通过该规划的实施是否有效地避免了潜在的人力资源余缺情况的出现。具体评价时可以采用比较法：
（1）实际招聘人数与预测需求人数的比较；
（2）劳动生产率实际提高水平与预测提高水平的比较；
（3）实际的执行方案与规划的执行方案的比较；
（4）实际的人员流动率与预测的人员流动率的比较；
（5）实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；
（6）劳动力的实际成本与预算成本的比较；
（7）行动方案的实际成本与预算成本的比较。
在比较过程中，以上各项目内部之间的差距越小，说明人力资源规划越合理。
3．反馈
对审查与评价的结果进行及时的反馈是实行人力资源规划不可缺少的步骤。通过反馈，可以知道原规划的不足之处。通过对总体规划与业务规划进行动态的跟踪与修改，使其更符和实际，能更好地促进企业战略目标的实现。
本章小结
人力资源规划就是一个国家或组织科学的预测、分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量和质量两个方面），从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。
企业人力资源规划作为企业人力资源管理的重要环节，与企业计划关系紧密，要使人力资源规划真正奏效，就必须将它与不同层次的企业规划相联系。
人力资源需求预测方法包括定性分析预测法和定量分析预测法。其中定性预测法有管理人员判断法和德尔菲法；定量分析预测法有趋势分析法、回归分析法、比率分析法、任务分析法、生产函数预测法。
人力资源供给预测方法包括企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测法。企业内部人力资源供给预测方法有人员接续计划、管理人员晋升计划、马尔科夫模型
企业人力资源需求与供给预测的结果，一般会出现三种情况：一是人力资源供大于求；二是人力资源供不应求；三是人力资源供求总量平衡，但内部结构不平衡。针对三种不同情况，企业应采取不同的调整方法。
人力资源规划的制定程序可分为六个步骤，执行人力资源规划是人力资源规划的最后一项工作。主要包括三个方面：实施、审查与评价、反馈。
复习思考题
1．什么是人力资源规划?人力资源规划的作用是什么?
2．人力资源规划的内容是什么?
3．说明影响企业制订人力资源规划时的内、外部环境的因素
4．假设已经确定了人力资源目标在未来两年里将人员流动比率降低到10%以内,请你制定相应的政策和措施并列出进行评估的主要问题。
5．编制一份你熟悉的企业的人力资源规划。
6．你对目前我国企业的人力资源规划有何看法、体会和建议?
[案例分析] 绿色化工公司的难题
绿色化工公司王玉一周前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家从事垃圾再生的公司已经半年，但是当他面对桌上一大堆文件、报表，还是有点昏头转向：我哪知道要我干的是这种事？原来副总经理刘浩直接委派他在10天内拟出一份本公司5年人力资源规划。其实，王玉已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好人力资源规划,必须考虑下列各项关键因素。首先是本公司现状。该公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，营销人员23人。其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没有理由认为预计会有什么改变。不过，不同类别的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部只有3%。再则，按照既定的扩产计划，白领职员和营销人员要新增10%到15%，工程技术人员要增5-6%，中、基层管理人员不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。最近，本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女或下岗员工，本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗员工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部营销人员全是男的，只有一位女营销人员；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师只有3名是妇女；蓝领工人中约有11%是妇女或下岗员工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。王玉还有7天就得交出人力资源规划，其中包括各类干部和员工的人数，要从外部招聘的各类人员的人数，以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的人力资源规划。另外，该公司刚开发出几种有吸引力的新产品,所以预计公司营销额5年内会翻一番，王玉还得提出一项应变规划以备应付这种快速增长。
问题与讨论
1.王玉在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素?
2.在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些预测方法?
参考文献
［1］于秀芝.人力资源管理[Ｍ]（第二版）.北京：经济管理出版社，2003年
［2］张一驰.人力资源管理教程[Ｍ] .北京：北京大学出版社，2003年
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［5］R·韦恩·蒙迪，罗伯特·M·诺埃.人力资源管理[Ｍ]（第六版）.北京：经济科学出版社，1998年
第四章 员工胜任素质
学习目的：通过本章学习，掌握胜任素质的含义与构成，了解胜任素质的分类；掌握胜任素质模型的含义，熟悉胜任素质词典的结构；掌握胜任素质模型的建立方法及步骤，了解胜任素质与人力资源管理的关系，熟悉胜任素质模型在人力资源管理中的具体应用。
引导案例：人力资源经理的困惑
A公司是国内某著名通讯设备的供应商，王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都有过五年以上相关行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异，因此能够在目前国内通讯行业人才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对二人给予了极高的评价。
公司一年一度的绩效考核期到了，两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理的评价是这样：李某的创新能力与逻辑思维能力强，工作积极主动，专业功底勿庸置疑，评价结果为A；张某的思想活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，利用集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为B。对此，王某十分不解，同样是一等一的人才，为什么考核结果却不相同呢？难道是公司的激励措施没有到位？
于是王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了激烈的讨论，有的主管说过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，作为“高能力”代表的高学历并不能带来令人满意的高绩效；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性培训，但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学的技能到现场大多不好用；有的主管还发现部门员工的工作热情不高，对所从事的专业并不热衷等问题……总之，在最后总结中，大家一致认为人力资源部门需要重新审视公司的用人标准，以往纯粹的“能力标准”已遭到广泛的质疑。
资料来源：彭剑峰.《人力资源管理概论》.复旦大学出版社，2003年11月版
第一节 胜任素质概述
一、胜任素质的含义
（一）胜任素质的来源
在过去的两百年中，如何预测工作绩效的问题一直是科学研究的重要课题。研究者提出了一系列决定人们行为和绩效的因素。这些因素包括个体差异、种族、社会阶层、人体机械运动效率、智商、人格类型、工作技能、工作经验、教育程度、资质证书和个人品质等等。20世纪70年代初，美国哈佛大学麦克兰德（McClelland）教授领导的研究小组，致力于卓越工作绩效原因的研究。1973年，麦克兰德在《美国心理学家杂志》发表了“测量胜任素质而非智力”的论文。他在该文中指出，传统的性向测验、专业知识考试与在学校的积极学习经历都无法准确预测个人在生活与工作上的成功，胜任素质较之潜能测试能更有效地决定人们工作绩效的高低。这篇论文第一次在管理学领域提出了“胜任素质”的概念，并使麦克兰德成为胜任素质研究的开创者。
（二）胜任素质的含义
“胜任素质”一词来源于英语“Competency”，其基本含义是能力、技能，在管理学领域有人也把它翻译为“胜任素质”、“胜任特征”、“胜任力”、“受雇用能力”等，本书使用“胜任素质”这一表述方式。麦克兰德的论文发表以后，许多管理学家投身于对胜任素质的研究，并提出了自己对于“胜任素质”的理解。
（1）麦克莱根（Mclagan，1990）认为“所谓胜任素质，是指对优秀成果的产生具有重要影响的能力。它可能是知识、技能、智慧策略或综合以上三者的结果；胜任素质的涵盖范围视其希望的用途而定”。
（2）理查德·博亚特兹（Boyatizis，1994）把胜任素质界定为一个人具有的并用来在某个生活、工作角色中产生成功表现的任何特质，这种个体的潜在特征，可能是动机、特质或社会角色或者知识。
（3）赫克尼（Hackney，1999）从培训角度认为，胜任素质就是指一个人成功完成组织目标时所需要的知识、技能与态度，胜任素质是确保产生绩效的多种能力。
（4）赫雷（Helley，2001)认为，胜任素质常常被用来描述一个广泛的特质群，如从动作技能到人格特征。从安全分离细胞的能力到成功地回应调查报告者提出问题的能力等。事实上，胜任素质通常被定义为一种特性，这种特性能够使一个人以富有成效的方式完成工作，而且，这种特性能够依据一个可接受的绩效标准进行测量。
从这些定义看，目前对胜任素质的界定还缺乏统一见解。但他们都强调工作情境中员工的动机、个性、知识、技能等特征；认为胜任素质与工作任务相联系，与工作绩效有密切关系，可以用来预测员工未来的工作绩效，能够区分业绩优秀者与一般者。这些解释与定义尽管形式上不尽相同，但在本质上已基本取得了共识。胜任素质就是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种特征的集合。它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等特征。胜任素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
二、胜任素质的构成
1993年，莱尔·M·斯潘塞博士和赛尼·M·斯潘塞在所著的《工作胜任素质：高绩效模型》一书中指出，胜任素质是在工作或工作情境中，产生高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为胜任素质。基于此，他们提出了著名的胜任素质构成的冰山模型，该模型认为胜任素质主要由知识、技能、自我概念、特质与动机五大部分构成，如图4-1所示。
图4-1 胜任素质构成的冰山模型
1．知识
指一个人在某一特定领域对有用信息的组织和利用。如管理知识、财务知识、文学知识等。知识是一项复杂的胜任素质，判断知识的测验，常常无法连带测出实际的工作绩效，因为表面知识的测量，无法真正与实际运用在工作上的知识相提并论。知识只能探知一个人现在能力所及的范围，而无法预知未来可能涉入的状况。
2．技能
指一个人能够完成某项工作或任务所具备的能力。如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等。
3．自我概念
指一个人的态度、价值观及自我印象，是一个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下的人的行为方式。如自信心、合作精神等。当一个人深信自己不论在任何状况下，都可以有效率的工作，这就是自信的表现。一个人渴望成为领导者，当他获知将有一项任务要测试领导能力时，他就会努力展现出领导者的行为来。若一个人习惯称为被管理者时，他在行为的本质上，就不会存有自动想去影响其他人的动机，通常这种人即使能够到达管理阶层，最后也不会成功。
4．特质
指身体的特性以及拥有对情景或信息的持续反应。比如说对时间的即时反应和绝佳的视力，是战斗机飞行员所必须具备的必要特质。特质和动机可以预测个人在长期无人监督下的人的行为方式。如正值、诚实、责任心，果断等。
5．动机
指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定个人行动。动机会推动、指导行为方式选择朝着有利于目标实现的方向前进，防止偏离。如成就动机、人际交往需求、影响力需求、竞争意识等。一个有强烈成就动机的人，会一直不断地为自己一次又一次设定具有挑战性的目标，而且持之以恒地去加以完成，同时透过回馈机制不断寻找改善的空间。
冰山模型认为，个人胜任素质犹如一座浮在水中的冰山，包括水面以上看得见的部分和水下看不见的部分。其中在“水面上”的知识与技能相对容易观察和评价，是胜任工作和产出工作绩效的基本保证，可以依据观察个人工作行为及工作结果分析进行评价。而在“水面下”的其他特征是看不到的，必须由具体的行为特征才能推测出来。但却是左右个人行为和影响个人工作绩效的主要内在原因。个人知识，技能大致相同的两个人的绩效差异，除了外部因素影响外，往往又潜在胜任素质状况所决定。在冰山模型中，水面下越深的部分越不易被察觉与测量，对于绩效的影响越大。
三、胜任素质的分类
依照不同的标准，对胜任素质有不同的分类，通常的分类主要有:
（1）依据个体在工作中不同的职位，把胜任素质区分为工作胜任素质、岗位胜任素质与职务胜任素质。工作胜任素质影响个体的工作绩效水平，通过它可以预测个体的工作绩效。岗位胜任素质是指具有某种资格或胜任某一岗位的条件，即拥有足够的技能、知识来履行特定任务或从事某一活动。不同工作岗位需要的具体胜任特征有一定差别，这些不同的胜任特征和要求也就形成了不同岗位的胜任素质模型。职务胜任素质是指某一行业工作者是否具备某一职务所要求的职务行为能力。
（2）根据工作具备的条件和产出的结果，把胜任素质区分为基于输入的胜任素质和基于产出的胜任素质。前者是对个体知识和技能的描述，后者是对工作角色岗位结果的描述。
（3）根据工作中表现出来的各种胜任特征，把胜任素质区分为管理胜任素质、人际胜任素质与技术胜任素质。管理胜任素质主要是指组织领导能力；人际胜任素质指有效交流，积极建立人际关系的能力；技术胜任素质指与某一特殊的专业活动相关的胜任素质。
（4）根据组织所需的核心专业与技能，把胜任素质分为通用胜任素质、可迁移胜任素质与独特胜任素质。通用胜任素质是指适用于公司全体员工的工作要求，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可迁移的胜任素质是指在企业内多个角色都需要的技巧和素质，但重要程度和精通程度有所不同；独特胜任素质指某个特定角色和工作所需要的特殊的素质，通常情况下，独特的素质大多是针对岗位来设定的。
四、胜任素质模型
胜任素质模型（Competence Model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定完成一项特定工作所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功起着关键作用。因此，通过胜任素质模型的构建，可以帮助企业管理者判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为指导员工改进并提高绩效的焦点。胜任素质模型具有以下三个特点：
1．具有行业特色
胜任素质模型反映的是某类行业内对人员的整体胜任素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。
2．具有企业特色
胜任素质模型反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式层面，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力胜任素质的行为方式要求是完全一致的。
3．具有阶段性
胜任素质模型的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。在企业的特定时期内，某项胜任素质，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，胜任素质模型就会定期随之更新和改变。如“战略眼光”这项素质，在一个企业的创业阶段主要指管理者在企业所进入的领域快速、敏感、准确地识别并抓住机会与关键资源的能力；在企业进入稳定的成熟与收获阶段后，则更重要的是指持续激励，引导员工有计划地朝新战略方向前进的能力，两者之间的不同是显而易见的。
胜任素质模型为某一特定组织、工作或角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能和知识，因而经常被当作工作场所使用的工具。个体使用胜任素质模型，能够帮助自己分辨工作需求的胜任素质、工作中的优势、需要提升改进的领域、继续学习和职业成长与发展等。企业构建胜任素质模型，可以帮助企业管理者判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为指导员工改进并提高绩效的焦点。
五、胜任素质词典
胜任素质模型通常可体现为一系列不同级别胜任素质的组合，为了在胜任素质定义中体现分级的特点，这里要用到“胜任素质词典”的概念。从1989年起，美国心理学家麦克兰德开始对200多项工作所涉及的胜任素质进行研究，通过观察从事某项工作的人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征，经过逐步发展与完善，总共提炼并形成21项通用胜任素质要项，构成了胜任素质辞典。这21项胜任素质要项主要概括了任职者在日常工作与行为中，特别是从事某些关键事件时所表现出来的动机、个性特征、自我形象、社会角色、知识与技能等特点。该词典的出现，成为后来同类研究遵循的典范。
在胜任素质词典中，所有的胜任素质要素都被转换成行为指标。大部分的胜任素质要素包含50到150项指标。在胜任素质词典中，为了区别一般员工与绩优员工在胜任素质方面的核心差异与解释这种差异的内在原因，确定了五项描述胜任素质定义与级别的基本维度。见表2-1所示。
（1）行动的强度和完整。这是描述胜任素质定义与级别的核心维度。它展现了胜任素质对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取的行动的完整性，在胜任素质词典中通常用“A”表示。
（2）影响范围的大小。影响范围表示受该胜任素质影响的人的数量与层级以及规模的大小。例如“影响力”胜任素质可能会涉及一个人，一个工作团队，部门和整个组织。因此，影响范围的大小也是描述素质的关键维度，在素质词典中通常记为“B”。
（3）工作的规模或组织的层级。工作的规模或组织的层级常常用在比较不同的工作，有些工作在影响范围上一点或两点的区别，就可以辨识出优秀的表现者。
（4）主动程度。包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，即为达到某一目标而花费的人力、物力、信息资源以及投入额外的精力或时间的多少等。
（5）独特的维度。某些胜任素质有独特的维度。如“自信”有面对失败的维度，用来描述一个人如何从失败中恢复，以及如何避免负向的沮丧思考。“主动性”则有一个时间的维度，即一个人对于未来的看法和表现有多远。
表4-1 成就导向的评量
等级
行为描述
A
行动的强度与完整性
A.-1
不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭，运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。
只专注在工作上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。
想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。偶尔对于浪费与无效率显示沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊的进步。
工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）
设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。例如费用、考绩、时间管理、淘汰率、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A5设立的程度，都归纳在这个部分。
持续不断地改善绩效。改变系统上和工作的方法，以改善绩效。（例如降低成本、提高绩效、改善品质、顾客满意、时期提升、收益增加等），而没有设定任何特别的目标。
设定挑战的目标。设定及完成挑战性的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15％），“挑战”意味有一半的难度是可以确实达成，虽然是难度高，但却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，纵使目标没有达成也给予计分。（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20％，现在已经超过85％”
成本效益的分析。依照投入与产出的衡量来做决策、设立优先顺序或选择目标，明确进行潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。
评估企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新而有挑战的目标，例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求或鼓励及支持部属承担创新的风险。
坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。
B
成就的影响（成就计分上是3或更高的分数）
只管个人的表现，经过时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单个人如主要部属及秘书的效率。
影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。
影响一群人（4－15人），获得中量的销售或财务承诺。经过工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。
影响一个部门的人（超过15个人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。
影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。
影响一个大型组织。
影响整个产业。
C
创新的程度（在成就计分3或更高的分数）
C0
没有任何的创新。
C1
单位工作的创新，尝试自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。
C2
组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。
C3
产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。
C4
整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换器，引导电器工业；
表2-1 资料来源：作者，史班瑟，《才能评鉴法》，汕头大学出版社
具体到实践中，运用上述五个基本维度描述胜任素质时，通常表现为几个维度不同级别的组合，且以某一维度主导，其它维度作辅助参照。正基于此，胜任素质词典中对于胜任素质要项的分类描述也是按照“群/族”的概念进行的。这种分类不仅标示着一种行为受到多个胜任素质综合影响的特点，同时也能解释同种行为产生不同结果的原因。
依据胜任素质的五个基本维度，可以将21项胜任素质要项划分为6个基本的胜任素质族，在这6个胜任素质族中又依据每个胜任素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的胜任素质，而相对于每一项具体的胜任素质都有一个具体的释义与至少1～5级的级别说明，用以区分与解释因胜任素质的级别差异而导致的相似行为及其不同结果。（见图4-3）
图4-3 胜任素质词典的结构
资料来源：彭剑锋主编，《人力资源管理概论》，复旦大学出版社
对于有些胜任素质要素而言，还设定了负值，代表那些通常会出现在企业的一般绩效人员身上，而绩优人员很少有的行为，并说明这些行为对于产生高绩效的不利影响。
第二节 胜任素质模型的构建
胜任素质模型的构建，可以帮助企业管理者判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为指导员工改进并提高绩效的基点。
一、胜任素质模型建立方法
胜任素质模型的建立可能是个相对简单的过程，也可能是个复杂的过程。胜任素质模型经典的建立方法是行为事件访谈法，其它简便的方法还包括观察法与访谈法、专家组法。
1．行为事件访谈法
行为事件访谈法（Behavior Event Interview，BEI）是由哈佛大学心理学教授麦克兰德（McClelland）最早在研究中创造的。它是让任职者描述出在工作中遇到的最具决定性的关键事件，从这些事件中提取信息，把这些信息进行具体归类编码，形成胜任素质模型框架，然后再进行评估和确认，最终编制胜任素质模型。
由于大多数人并不清楚自己的胜任素质特征，包括自己的优势与劣势，甚至并不清楚自己对于工作的真正好恶。例如那些认为自己最大优势就是“与人相处”的管理者却往往都是同事们不信任和反感的人。同时，大多数人都不倾向于显露自己真正的动机和能力，而目前企业管理实践中的多数面谈都带有一定的“引导性”，因此多数都会按社会普遍认同的答案或他们认为访谈者期望的答案来回答。结果，很多重要的关于胜任素质特征的信息都无真正得到。行为事件访谈法的实践恰恰解决了上述问题，成为构建胜任素质模型的一种有效方法。
2．观察法与访谈法
对于胜任素质模型的构建方法，一般的做法是研究绩效出众的员工，找出它们有别于一般员工的特点和行为。这样做的另一种方法是观察法。在绩效出众员工和一般员工工作时紧随他们进行观察并对他们的活动作详细的观察记录，这样就能找出它们的行为差别。还有一种常用的方法是访谈法。把管理人员和绩效出众的员工组成中心小组，围绕以下方面向他们提一些问题：在这个岗位上取得成功需要具备哪些条件？为什么人们在这个岗位上会失败？绩效出众者有别于一般员工的特点是什么？也可以给他们列出一列不同的能力，然后让他们按照这些能力对岗位的重要性排序，从而找出对员工绩效影响比较大的胜任素质特征。
3．专家组法
对于胜任素质模型的构建也可以采用专家组法，专家组法又称“德尔菲法”，是采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员进行联系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。在建立胜任素质模型时，可以把有关专家组织起来，直接利用专家积累的丰富知识，经验和能力，进行问卷调查、访谈、头脑风暴法等多种手段集中开发、审评，确认胜任素质模型。这种方法花费的时间短，适合面向较少职位的胜任素质模型开发。
二、胜任素质模型建立流程
建立胜任素质模型的一般流程，主要分为两个阶段，第一阶段主要从事胜任素质模型的研究与开发工作。这一过程是个基础性的、花费时间较长、对于胜任素质模型的建立是非常核心与重要的工作。第二个阶段是对胜任素质模型的评估、确认及使用和改进过程。这个过程不仅要从各个专业系统的角度，把握系统内部不同职位之间在胜任素质特征要求上的差异性，解决系统内部胜任素质特征结构的合理性问题，还要从企业的角度，统筹平衡各个专业系统之间的胜任素质特征层次与结构的匹配性，从而在整体上兼顾员工胜任素质特征的要求。同时，在实践中不断检验胜任素质模型的有效性及存在的问题，并对其进行修正。对于胜任素质模型建立的过程，在这里可以把它概括为七个步骤：
1．选定研究职位
要建立一套完整的胜任素质模型通常需要花费几个月的时间，这对企业而言是一个不小的投入。企业没有必要对所有职位建立胜任素质模型，主要应围绕关键职位进行投入。关键职位的确定，一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或对企业高层进行访谈的方式进行。例如，企业管理者是企业核心竞争力的中枢，因此对应于企业的所有管理职位都是企业的关键职位，研究与开发管理者胜任素质模型也就成为建立企业胜任素质模型的关键。另外，作为企业价值创造的核心环节，与技术研发、生产作业以及营销、客户服务相关的职位都应该视为企业的关键职位，只是考虑到企业的价值定位不同，上述核心环节有所侧重而已。
2．明确目标并定义绩效标准
明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况。在此基础上，对于选定的职位，要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定绩效优秀的标准和绩效较差的标准，从而为该职位所需胜任素质特征的研究提供基础。根据多数企业日常绩效考核的实践经验，有些职位的绩效标准是显而易见的，并且比较容易衡量。例如，销售经理的销售额与利润率，研发人员的项目成果转化率与专利权数量，操作工的日劳动生产率、次品率等。根据绩效标准与企业员工的实际考核结果，甄选该职位的胜任素质模型研究样本：一组为业绩较差人员，另一组为绩优人员。
3．任务要项分析
依据工作分析的方法，将职位的绩效标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征，任务要项要能够将优秀与一般工作绩效区分开来。
4．行为事件访谈
采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的胜任素质特征。行为事件访谈的主要特点在于要求被访谈对象详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的胜任素质特征。
5．信息整理与归类编码
将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的胜任素质特征，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重，并对其进行层次级别的划分。在清晰定义胜任素质特征、胜任素质特征级别及各级具体行为描述的基础上起草出胜任素质模型。
6．胜任素质模型进行评估与确认
在胜任素质模型框架形成之后，还要通过管理实践对胜任素质模型进行评估与进一步确认。一方面，通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认该职位胜任素质模型中的胜任素质特征要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对胜任素质特征要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的胜任素质特征被遗漏等等问题进行梳理。这种修正方式能够使胜任素质模型更具有实践意义与可操作性。并且那些优秀的员工和一般员工也能够通过参与讨论，强化对企业要求达到的胜任素质特征的认识理解，从而通过提高自身胜任素质特征并改变行为方式，实现个人工作绩效的持续改进。另一方面，还可以通过胜任素质模型的实践运用来检验胜任素质模型的有效性。
7．胜任素质模型的使用与完善
胜任素质模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣传、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证实施的效果并及时取得反馈，通过选取最初确定的绩效标准，对胜任素质模型进行不断检验和完善，以保证其效度，对发现的问题做必要的改进。
建立胜任素质模型需要把握的几个关键点：
（1）保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映企业战略对人员能力的要求；
（2）关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点；
（3）关注“具体行为表现”而非“概念”；
（4）关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间胜任素质要求的差异；
（5）多层次、多角度的基础数据收集、胜任素质特征定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保对胜任素质体系的认同和效度；
（6）能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持；
（7）立足现在，关注未来。
三、行为事件访谈法的基本操作
行为事件访谈法是通过对绩优者以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任素质信息的一种方法。“行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的描述，揭示与挖掘当事人的胜任素质，特别是隐藏在胜任素质冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。因此访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：事件背景、事件内容、事件活动、工作者的活动、工作者活动的依据、原因、最后的结果等信息。正因为这种方法的特殊目的，行为事件访谈不同于传统意义上的访谈以及基于工作分析的访谈。行为事件访谈注重对人的胜任素质的挖掘，关注在绩效与影响绩效的胜任素质之间建立某种联系。
（一）行为事件访谈法的优缺点
1．行为事件访谈法的优点
行为事件访谈法观察识别员工胜任素质的有效性优于其他资料收集方法，或者说，行为事件访谈法在发现员工胜任素质方面具有极高的价值；行为事件访谈法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知，态度等潜在方面的特征。因此采用行为事件访谈法解释胜任素质与行为的驱动关系是非常有效的；行为事件访谈法可以准确详细地反映被访者处理具体工作与问题的过程，告诉人们哪些是有效的和哪些是无效的行为，应该做什么和不应该做什么，因此对如何实现与获得高绩效具有指导作用；行为事件访谈法可以提供与工作有关的具体事件全景，这些情景可以发展成为企业实施面试招聘，模拟培训的有效工具和角色扮演蓝本。特别是绩优员工提供的关于具体事件的描述则正好成为员工可参照的职业发展途径，并用以总结绩优员工何时何地，采用什么方法获得目前及未来工作的关键能力。
2．行为事件访谈法的缺点
采用行为事件访谈法，一次有效的行为事件访谈需要花费-2小时，另外仍需要几小时的准备，从时间和费用的投入上，都是一笔不小的成本；访谈人员必须经过相关的专业培训才能胜任访谈任务。例如如何把握访谈的节奏与时间，控制被访者的情绪，有效引导访谈内容不偏离访谈目标，调整访谈方式，对被访者进行有效反馈等等，必要时还要在专家指导下才能通过访谈获得有用的信息；行为事件访谈法通常集中于具有决定性意义的关键事件及个人胜任素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与行为特征；由于时间、成本及必要的专家支持等因素，使行为事件访谈法无法大规模进行，只限定在小范围职位内展开，主要应用于关键职位的信息获得。
（二）实施行为事件访谈法的步骤
1．行为事件访谈准备
借助工作分析与职位说明书等手段与工具，预先认识将要进行访谈的对象，了解被访者的背景情况，包括姓名、职务以及机构状况，通常访谈者不必了解被访者的绩效高低，以避免出现先入为主现象而影响访谈过程。另外应提前准备访谈提纲，安排地点并配置相关的录音设备等，在安排时间地点时，应选择隐秘的地方和不受干扰的时间，最好的方式是远离受访者的办公室及电话或来访者的干扰。
2．访谈内容介绍说明
在访谈前，要进行自我介绍，并对访谈进行解释。目的旨在使访谈者与被访者之间建立相互信任及友好的感觉，从而使整个访谈过程轻松愉快，保证信息的全面真实。特别要与被访对象强调访谈的目的与形式、访谈信息的用途、使用者以及保密承诺等。该步骤的访谈内容主要集中于被访者的工作经历方面，重点通常放在目前的工作上，以探求被访者个人职业生涯目标以及在进行职业选择时的具体行为方面的信息等。
3．了解工作职责
了解被访职位的实际工作内容，包括关键的工作行为及其他职位的工作关系等，可以参照该职位的说明书获得相关信息。该步骤可以引导被访者将重点锁定在特定的工作行为上，集中、清楚地描述一些具体的事例，在涉及某些专业术语时，要受访者澄清语义不详的语句，在了解工作职责时，要避免陷于对任务或职责的无主次罗列中。
4．访谈行为事件
行为事件访谈法的核心目的是了解被访者对关键事件的全面详尽的描述，事件的数量以4-6个为宜。该步骤占据整个访谈的时间比例最大，需要整理与分析的时间也最多。在这一步骤中，要注意访谈应该从正面事例开始。他们感到成功的事例，会让自己显得有信心而且乐意继续往下谈；弄清楚事件发生的先后顺序；将焦点集中在过去真实的情景，而不是假设性的答复、哲理性、抽象性的行为。
5．提炼与描述工作所需的胜任素质特征
这一步骤有两个主要目的：一是尝试获得额外重要事件的相关内容，获得一些与胜任素质相关的其他关键事件的信息，避免疏漏；二是通过直接询问被访者本人，通过对其从事工作的理解与认识，使其因为受到尊重而感到倍加自信。
6．结束访谈并整理资料
访谈结束时，首先要感谢被访者花费时间提供了有价值的信息，并表示认同。接下来，要立刻总结访谈资料，记录整个访谈内容，并通过回放录音获得新的线索，包括对被访者个性的简要描述，对尚不清楚的问题做出说明，以及尚无法确定的工作必备胜任素质等，以便在此之后的访谈中可以得到进一步的调查与确认。通常需要整理的资料包括：
（1）职位及工作职责描述。包括被访者的姓名、职务等。以提纲形式列出工作职责，并附上各项职责的实例，所有内容均应使用第一人称，就像被访者自己在叙述一样。
（2）行为事件描述。总结访谈记录及录音中被访者在各种典型情景中的行为及其结果、人际关系的处理、其动机与感受等。
（3）任职需要的胜任素质。以提纲形式列出任职者应具备的胜任素质，并附上各项胜任素质的实例，尽可能使用被访者的语言，特别要记住由胜任素质引出的其他关键行为事件及二者之间的对应关系。
（4）总结和分析。对各方面的观察做出总结，包括访谈主题、个人印象、观点及初步结论，特别是对被访者关于沟通、倾听与影响力等方面的胜任素质对开展工作的影响做出评价。这些记录都是在分析行为事件，获得胜任素质结论的关键内容与依据。例如被访谈者的访谈方式、频繁使用的词语、被访者与人相处的方式、对他人的评价，以及被访者表现出不满意的方面等等。
（三）使用行为事件访谈法要注意的问题
在使用行为事件访谈法时，访谈者在这个过程中的角色定位对于保证整个行为事件访谈法的有效性发挥着核心的作用，下面的问题是一个合格的访谈者需要注意的。
（1）要求被访者描述整个事件的来龙去脉，并且是事实上做了什么，而不是假设性的回答或是纯粹的想法；关注谁做了什么，而不是“我们”、“他们”之类的代词；可以用过去时态发问；要密切关注被访者的情绪波动，与对方达成良好的情感互动。
（2）避免被访者做出抽象的回答（包括假设性的回答、抽象的哲理思考、倾向性的结论等）；除非遇到对方情绪波动的情况，否则不要替被访者回答问题或进行解释性、引导性的补充说明；不要问限制性问题；行为事件涉及的范畴要广，因为不同的人对行为事件的选择和理解是不同的。
（3）当被访者列举不出具体事件时，访谈者可以列举自己亲身经历的事例或其他被访者列举过的成功事例感染并引导对方；当被访者对所列举的事件心存芥蒂时，要尊重并想法消除对方的疑虑；要将注意力集中在事件上而不是人上；不要让访谈的话题偏离，及时纠正“跑题”现象。
（4）访谈者在访谈中应该时常提出一些问题，来不断验证对被访者胜任素质的判断。如果被访者在几个事件中都涉及了相同或相似的经历与问题，访谈者应特别关注此种经历中被访者的感受或观点及待人接物的方式。
行为事件访谈法虽然属于自陈式的测评，难免会受到主观因素和伪装策略的影响。但是它能够很好地提供有关岗位及测评对象的大量信息，仍然是构建胜任素质模型的一种重要方法。
第三节 胜任素质模型的应用
一、胜任素质与人力资源管理
自彼得·德鲁克于1954年在其《管理实践》一书中首次提出“人力资源”的概念以来，人们逐渐认识到人力资源是社会经济进步和发展的真正动力，人力资源管理已经成为现代企业塑造核心竞争能力的重要途径。然而，随着组织内外环境的变化，基于工作的人力资源管理模式面临着越来越多的挑战。
1．知识经济的兴起对工作分析提出的挑战
知识经济的兴起，知识型工作已经成为企业价值创造的主要方式。相对于传统的工作，知识型工作在工作内容、工作性质和职责边界等方面都发生的巨大的变化，知识型工作要求的创新性和不确定性使得传统的职位说明书中可以规范和标准化的内容越来越少；知识型工作使得团队成员之间工作交叉、职能互动，相对稳定的工作岗位越来越少；在边界模糊的情况下，职责权限、职位关系及职位等级等必须明确的内容在职位说明书中难以描述。
2．柔性化组织结构需要人力资源管理模式的变革
目前企业为提高市场反应能力并以此来增强企业整体竞争能力，趋向于采用扁平化、弹性化、网络化和虚拟化的柔性组织结构。新型的组织结构提高了组织的灵活性、机动性和快速反应的能力，同时也给人力资源管理提出新的要求：柔性化的组织结构使得相对稳定的工作分析难以适应不断变化的工作岗位要求；组织减少了中间层次并大幅削减了管理岗位，知识型员工需要组织为员工提供新的职业发展通道；柔性化的组织结构，对人力资源进行优化组合必须基于成员核心技能和专长等胜任工作的特质基础上，才能真正实现柔性化的管理。因此，组织结构的变革需要对人力资源管理模式进行变革。
3．企业核心竞争能力的塑造需要加强对胜任素质的开发
人力资源不但是组织独有知识和技能的创造者和使用者，也是知识和技能的最重要载体，因而成为组织核心竞争能力的源泉。人力资源胜任素质水平决定了企业核心竞争能力的强弱，企业只有通过人力资源胜任素质开发和管理才能提升组织整体的竞争能力。企业要提升核心竞争能力，必须要以人力资源的胜任素质为基础。没有具备一定胜任素质水平的人力资源，企业的核心竞争能力就无从谈起。因而，企业要保持持续的竞争优势，人力资源管理模式必须实现从基于工作向基于胜任素质的模式转变。
二、胜任素质模型的应用
胜任素质模型对于实现人力资源的合理配置提供了新的理论依据和管理技术，也为人力资源管理的各项工作提供了新的切入点和视角。它不仅仅影响了传统的甄选模式，也影响了工作分析、绩效管理等人力资源管理的各个环节。
（—）在人力资源规划中的应用
胜任素质模型的建立能够帮助并强化企业对于人才的认知和界定。换句话说企业通过分析自身战略规划与实施过程中对人才核心专长与技能的要求，从而能够根据胜任素质模型以及对现有人才的评价结果，检点企业现有的人才状况，并有针对性地开展人才的吸纳、开发、激励，保持等一系列人力资源规划与行为，对人才进行的战略性规划将促使企业得到更好的发展。
（二）在工作分析中的应用
工作分析是人力资源管理的基础，传统的工作分析较为注重工作的组成要素，随着信息技术与组织变革的不断进行，传统的工作导向分析法已经不能满足动态人力资源管理的需要，其地位正在下降，人员导向型工作分析方法的地位正在上升。基于胜任素质的工作分析是以胜任素质为框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心胜任素质，这是一种人员导向的工作分析方法，通过这种方法确定的工作要求一方面能够满足组织当前岗位的要求；另一方面它把组织经营目标与战略紧密联系起来，也适应了组织发展的需要。通过优秀员工的关键行为来分析胜任要求，把员工的行为、个性体现在胜任要求的描述上，并结合绩效优秀者的个人特征和行为来定义工作岗位的职责内容，使它具有更强的工作绩效预测性和较高的表面效度，对组织的未来和战略发展将起到很大的作用。
（三）在招聘甄选中的应用
传统的招聘甄选多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往的工作经验来做出聘用的决定，以满足空缺职位人员需求作为企业招聘的重点，但往往是知识丰富，技术能力较强的人却不一定就是绩效优秀者。例如，在会计领域和金融方面学识渊博的人不一定就能成为一名优秀的CFO。一名优秀的CFO应该能够强有力地影响别人，成为CEO和其他管理者的合作战略伙伴，运用其在分析思维和概念思维的能力为公司制定并实现具有挑战性的目标。
为了提高企业的竞争力，企业必须寻找、吸引能够帮助组织达成当前目标与未来战略意图的具有潜能的人才。以胜任素质为基础的招聘能够以组织战略为基础，使得那些对组织成功最重要的素质得到重视。同时从特定岗位的素质要求出发对应聘者进行甄选，可以提高甄选方法与标准的针对性和有效性，将能确保找到具有核心动机和特质的员工，使个人素质适合工作和角色要求，既可以减少或避免招聘失误，降低企业的培训成本，又能在工作中实现高绩效。
（四）在员工培训中的应用
培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。依据胜任素质模型，通过评估员工胜任素质，可以帮助企业明确组织成员的培训需求，能够找出培训的具体目标和实施培训的关键，从而使培训工作的效果大幅提高，降低培训成本，提高培训收益。根据岗位的胜任素质要求设置各种培训课程，能够使员工学到的知识与技能在实际工作中真正发挥作用，从而增加人力资源培训的有效性。根据胜任素质模型中的行为范例，可以有效评估员工的工作行为，能够建立一个良好的培训后续跟踪机制，便于进行培训效果评估。
组织员工培训是一个系统的过程。要根据企业发展的战略确定企业所需要的核心胜任素质，然后分析差距对绩效带来的影响，从而确定培训内容。由于不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任素质模型是不一样的，对于组织中不同层次的员工，对其胜任素质的培训就应该有所侧重。
（五）在绩效管理中的应用
胜任素质模型为绩效管理提供了新的思路和技术基础。建立胜任素质模型的前提就是找到区分优秀与普通的标准，以它为基础而确立的绩效考核指标，往往是经过科学论证并且系统化的考核体系，这正体现了绩效考核的精髓，真实的反映了员工的工作表现。在绩效考核中增加胜任素质考核指标，能够充分了解员工的能力状态，分析妨碍员工获得更好绩效的障碍，以及员工的事业目标和他们的愿望，从而帮助员工制定绩效和能力发展目标及行动步骤，在工作中不断改变自身的行为，取得个人和公司期望的绩效成果。同时，胜任素质模型建立了工作行为范例，可以比较客观的评价员工在各方面的工作行为表现是否达到预定的目标，从而增加了胜任素质考核的可操作性。
（六）在薪酬管理中的应用
胜任素质模型为以能力为依据的薪酬模式提供了新的操作思路，即通过对员工所具备的与工作相关的知识、技能、经验、行为和态度等胜任素质来确定其为企业创造的价值，从而确定其薪酬水平。建立基于胜任素质的薪酬管理体系首先要为员工设置多条晋升渠道，接下来要通过薪酬与职业晋升等多种激励手段相结合，激励员工选择自己的职业成长路径，通过个人胜任素质的提升与价值的创造实现职业发展，并获得相应的尊重。基于胜任素质的薪酬模式有利于个体和组织核心能力的形成，能够提高员工综合素质，吸引与保留高素质人才。同时，它的立脚点是个人与组织未来发展及持续的价值创造，因此更具战略性。以胜任素质为基础的薪酬模式主要适合知识型企业，因为知识型员工的工作过程难以监督，工作成果难以直接评价，其绩效的实现更多依赖个人的胜任素质水平。
（七）在职业生涯管理中的应用
现代人力资源开发的一个基本理念是指导员工进行职业生涯规划，帮助下属实现职业发展。从人本管理的角度来看，企业用系统的观点看待自己的目标与使命，尊重和平衡处理各个相关者的利益关系，用个性化和人性化的方式指导和激励员工，实现员工和企业的共同发展。
胜任素质模型能够帮助员工理解组织需求，明确高绩效的标准，为员工提供清晰的通向成功的路程。基于胜任素质的评价体系，为组织评价员工潜力提供了一致的框架和标准。依据素质模型的要求，对员工进行评价，能够使员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，帮助员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能，也促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，从而实现个人计划及目标与组织经营战略之间的一致性，让员工和企业共同成长和发展。
在我国，胜任素质模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在胜任素质模型建立以后，开发和测量各项胜任素质的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。同时，企业构建胜任素质模型还要从自身的需求，财力、物力等各方面综合考虑，在目标上应有所侧重。
本章小结
“胜任素质”一词来源于英语“Competency”，是指驱动一个人产生优秀工作绩效的各种特征的集合。它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等特征。它是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。冰山模型认为胜任素质主要由知识、技能、自我概念、特质与动机五大部分构成。
胜任素质模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定完成一项特定工作所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。它具有以下三个特点：行业特色、企业特色和阶段性。美国心理学家麦克兰德以21项通用胜任素质要项为基础构建的胜任素质辞典，成为后来同类研究遵循的典范。
胜任素质模型的建立方法有行为事件访谈法，观察法与访谈法、专家组法。胜任素质模型的建立流程，可以概括为七个步骤：①选定研究职位；②明确目标并定义绩效标准；③任务要项分析；④行为事件访谈；⑤信息整理与归类编码；⑥胜任素质模型进行评估与确认；⑦胜任素质模型的使用与完善。行为事件访谈法是经典的胜任素质模型构建方法，其操作步骤为：①进行访谈准备；②介绍访谈内容；③了解工作职责；④访谈行为事件；⑤提炼与描述工作所需的胜任素质特征；⑥结束访谈并整理资料。
组织内外环境的变化，使基于工作的人力资源管理模式面临着越来越多的挑战。知识经济的兴起对工作分析提出了挑战；柔性化组织结构需要人力资源管理模式的变革；企业核心竞争能力的塑造需要加强对胜任素质的开发。胜任素质模型的提出，对于实现人力资源的合理配置提供了新的理论依据和管理技术，也为人力资源管理的各项工作提供了新的切入点和视角，使其在人力资源管理各个环节当中都有广泛的应用空间。
复习思考题
1．什么是胜任素质和胜任素质模型，胜任素质的核心要素有那些？
2．建立胜任素质模型的方法有哪些、具体步骤是什么？
3．什么是行为事件访谈法，它的优缺点有那些？
4．如何在企业人力资源管理中应用胜任素质模型？
[案例分析] 李志强无奈离开IBM
加入IBM后，我被通知参加IBM的新员工培训（ELT），ELT以严格而著称。前面一期培训共有四十八人，有八个人没有通过，他们立即结束试用期离开公司。培训总共三周，包括公司介绍、产品介绍和基本销售技巧。培训中有两次笔试和三次模拟客户拜访，平均成绩低于七十分就不能通过。扮演客户并为我们打分的是公司随机挑选的销售主管们。培训通常在下午六点结束，导师开始布置案例，两天以后就有模拟客户拜访和考试。由于白天有培训，分组讨论和做方案就只有在夜里进行，几乎每天晚上都要准备到凌晨两三点钟。
我们在培训的第一天选出了班长，他叫李志强。李志强已经在IBM工作了一年，在我们这批人里，他是在IBM时间最长的。李志强加入公司后，就被直接派到首都机场的项目上，现在已经成为了项目组的骨干。李志强是天生做技术的材料，不擅长与人交往。李志强第一次考试的角色扮演就失败了，我们看到李志强面色阴郁，显得压力很大。到了最后一次考试，李志强的成绩非常危险。我考完后，立即打听李志强的成绩，听说李志强的成绩又不好。
在结业典礼上，李志强没有出现。但是我们得到一个好消息，由于李志强在项目组中非常关键，客户写信给IBM，坚决不允许李志强离开，李志强应该没事了。培训结束后，我还能见到李志强上班。
李志强半年后离开了。其实李志强当时还是被解雇了，只是按照客户的要求，IBM花了两倍的薪水与李志强签了半年的合同，直到这个项目结束。在这半年中，李志强已经不是正式员工。
几个月后，我参加了另外一个必须的培训。这一次，我们部门的一位同事没有通过，IBM从不将没有经过培训的销售代表送到客户那里。
思考与讨论
1．作为项目组的骨干，李志强为什么被解雇？
2．作为销售代表，应该具有哪些胜任素质？怎么建立销售代表的胜任素质模型？
参考文献
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第五章 员工招聘与甄选
学习目的：通过本章学习，掌握员工招聘的概念；了解员工招聘与甄选的意义与作用；掌握员工招聘与甄选的程序；掌握人力资源招聘与甄选的方法。
引导案例：GE接班人的内部选拔
韦尔奇的伟大之处，不仅在于对通用电气公司的管理革命，还在于如何选择接班人。
在选接班人这方面，韦尔奇坚持应从公司内部选择，并为此作了不懈的努力。
早在1994年6月，韦尔奇就开始与董事会一道着手甄选接班人的工作，而且几乎事必躬亲。在秘密敲定十几位候选人名单后，他会经常性地安排他们与董事会成员打高尔夫球，或聚餐跳舞，让董事们有更多的感性认识。娱乐活动轻松活泼，看似不经意，但座次安排、组合配对等细节都是韦尔奇亲自安排。当然，对候选人也有多种明察暗访的考核。
经过6年零5个月的筛选，最后三名候选人是詹姆斯·麦克纳尼、罗伯特·纳尔代利、杰弗里·伊梅尔特，他们分别是通用电气公司下属飞机发动机、电气涡轮机、医疗设备业务的负责人，各自在辛辛那提、奥尔巴尼、南卡罗来纳办公。此前他们各自隐约知道自己是候选人之一，但并不知道还有多少竞争对手，因而并没有面对面的竞争机会，一直保持良好的同仁与朋友关系。这正是韦尔奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩节周末，韦尔奇行踪显得有些诡秘。
周五，他邀请伊梅尔特和妻儿从南卡罗来纳飞到自己在佛罗里达棕榈滩的寓所共度感恩节，但并不让他乘坐通用电气公司的飞机，而是搭一架与其他公司合用的商务飞机绕一圈后才到达佛罗里达，以避免公司内部人员的议论。韦尔奇与伊梅尔特在周六谈了一整天，晚餐就在韦尔奇家中进行。周日上午，伊梅尔特一家人坐上一架与他人合用的商务飞机直奔纽约。下午，韦尔奇通知自己的飞行员改变飞往纽约的计划，改飞辛辛那提。在雨夜中着陆后，韦尔奇在飞机库一个隐秘的房间里，与詹姆斯·麦克纳尼详谈了一会儿。回到飞机上后，他再次令飞行员惊奇，还不能去纽约.而是去奥尔巴尼与纳尔代利见了面，并交谈了一阵。晚上10点钟，韦尔奇终于飞到纽约。此时他百感交集：“为我的继任者感到高兴，为把坏消息告诉朋友而伤心。同时也觉得松了口气。”
周一上午8点，通用电气公司在纽约宣布，44岁的杰弗里·佛梅尔特将成为全世界最有价值的公司下任CEO。
3周后，在通用电气公司董事、高级主管及配偶在曼哈顿通用电气“彩虹室”聚餐和跳舞时，麦克纳尼和纳尔代利与伊梅尔特一样，得到大家的起立鼓掌。
资料来源：李小勇.《100个成功的人力资源管理》.机械工业出版社，2003年1月版
第一节 员工招聘概述
人力资源管理的具体活动，包括人员招聘与甄选、绩效评估、员工培训、职业生涯管理等活动，其中员工招聘与甄选是其他各项活动得以开展的前提和基础，能否将符合企业各项工作要求且有兴趣致力于本企业工作的人员吸引到组织中来，是企业人力资源管理持续有效进行的根本。
一、招聘的概念
所谓员工招聘，是指企业采取一些科学的方法，寻找、吸引具备资格的个人到本企业来任职，从而选出适宜人员予以录用的管理过程。企业招聘人员的原因，—般来讲，有以下几种情况：
（1）新组建的企业，为了满足企业的技术、生产、经营的需要从而招聘合适的员工；
（2）企业扩大经营规模，如现有业务的扩大、添置新的生产线等；
（3）现有岗位员工不称职；
（4）员工队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时，需要及时补充短缺的专业人才；
（5）企业内部由于原有员工调任、离职、退休或升迁等原因而产生的职位空缺。
总之，人力资源部门需要不断吸收新生力量，为组织不断适应市场需要提供可靠的人力资源保障。所以，企业招聘工作是企业人力资源管理中最基本的日常管理活动，它在人力资源管理中有着重要的意义。
二、招聘的意义
人员招聘是一项重要而复杂的工作，其意义在于：
（一）可以满足企业发展对人员的需要
企业在发展的任何时期，都会需要不同类型、不同数目的人才，这是企业持续发展的保证。即使在企业的成熟期或衰退期，也要调整人力资源的结构，以保证人力、物力和财力的最佳结合。
（二）可以确保较高的员工素质
招聘过程有很多步骤，每一步实际上都有选择，经过层层的选拔，最后被录用的总是企业满意的人员。这些人员的文化水平、所掌握的技能等都是企业所需要的。因此，招聘可以保证员工队伍的基本素质保持在企业需要的水平上。
（三）可以在一定程度上保证员工队伍的稳定
每一个企业都不希望自己所招聘的人员经常出现“跳槽”行为，所以在招聘过程中，招聘人员一般都会注意审查申请人的背景和经历，以断定他们不会很快离开并给企业造成损失。因此，招聘工作从一开始就有可能部分地消除不稳定因素。
（四）招聘工作也是一项树立企业形象的对外公关活动
招聘，尤其是外部招聘，从一开始就要准备招聘材料，这些材料包括企业的基本情况介绍、发展方向、政策方针等。同时，通过各种广告形式将这些内容扩散出去，除了申请应聘的人员以外，其他的人也会注意到招聘的内容，有意无意地会使许多人了解企业的情况，从而使招聘成为向公众宣传企业的大好时机。
三、招聘的原则
（一）符合国家法律法规原则
企业各项经营活动都应该遵循国家的法律、法规以及各项规章制度。任何与国家法律、法规不一致的行为都是无效和徒劳的，甚至会受到法律的制裁。人员招聘与甄选活动也是如此。《中华人民共和国劳动法》是一部旨在调整劳动关系，维护劳动者合法权益，促进就业和社会发展的法律，其对企业面向社会进行人员的招聘与甄选工作做出了明确的规定，要求企业在录用人员时要男女平等，不得有歧视行为。如《劳动法》第12条规定：劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。《劳动法》第13条规定：妇女享有与男子平等的就业权利。在录用员工时，除国家规定的不适合妇女的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。此外，《劳动法》还在第15条做出规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业在进行人员招聘与选拔活动时应首先不能违背法律的规定，在法律、法规限制的范围内进行招聘和选拔企业所需的各类人员。
（二）公开竞争原则
人员招聘首先必须公开，必须遵守国家有关方面的法令、法规和政策，公示招聘信息、招聘方法。一方面将录用工作置于公开监督之下，以防止不正之风，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象；另—方面，可吸引大批应聘者。其次，在人员招聘过程中，要努力做到公平公正，以严格的标准、科学的方法，对候选人进行全面考核，公开考核结果，择优录取。要真正体现公正与公平，还要消除就业歧视的思想和做法。在现实的人员招聘中，性别歧视、年龄歧视、人为制造各种限制、凭领导直觉、印象选人等现象并不少见。因此，不仅要铲除偏见，掌握所需的完整、真实的信息，还必须学会遵法守法，避免一切与国家有关法规相抵触的活动。
（三）双向选择原则
人员招聘与甄选的双向选择原则，是指企业根据生产经营活动的需要自主选择所需人员，同时员工也可以根据自己的兴趣专长自由地选择企业。
双向选择原则符合市场经济条件下劳动力资源配置的基本原则。按照这一原则，企业为能够在劳动力市场上吸引优秀的员工，不断地致力于改善自身的形象，提高经济效益。同时，劳动者为了在竞争中取胜，进入理想的企业，获得理想的职位，必然努力提高自己的科学文化素质和业务水平。在这种双向的鼓励和策动之下，人员的素质不断得以提高，企业各方面得以发展，既不浪费资源，还为人力资源创造了一个自由发展的空间。总之，企业按照这一原则招聘与选拔人员，就能够不断提高人员素质，优化人员结构，激发员工的工作热情，在激烈的市场竞争中取胜。
（四）效率优先原则
企业生产经营活动的根本目的是不断提高企业的经济效益。企业各项活动的进行都离不开这一核心。人员招聘与选拔活动也是如此，要以效率为中心，即以尽量少的招聘与选拔成本，获取高素质、符合组织需要的人员。这就要求企业人力资源管理部门和直线职能部门进行积极配合，在进行人员招聘与选拔活动时采取灵活的方式，利用适当的招聘渠道，做出合理的安排，以提高工作效率。
（五）因事择人原则
因事择人是指人员招聘要以企业和岗位的实际需要为标准，不能以讲人情、讲面子代替人员的真才实学和能力，而应真正从职位的实际要求为出发点，做到人和事的有机配合。将不符合岗位要求的人员置于该岗位，既浪费了人才，又损害了企业的利益。所以按照因事择人原则进行人员招聘与选拔也是提高人员使用效率和企业工作效率，改善经济效益的内在要求。
（六）全面考核原则
企业人力资源管理部门在进行人员招聘工作时要注意对候选人在德、智、体等多方面进行考察。仅仅在某个方面胜任而其他一些方面不足的人员常常不易在组织中顺利发展，也不能满足企业长期发展的需要。如某些专业技能不错的人员如果缺乏足够的人际交往能力或良好的体能，可能会给组织的整体发展带来不利的影响。
四、招聘工作的职责分工
在招聘过程中，起决定性作用的是用人部门，而非人力资源部门。用人部门直接参与整个招聘过程，并在其中拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等决策权，完全处于主动的地位。人力资源部门只在招聘过程中起到组织和服务的功能，表5—1是关于招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工。
表5-1 招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工
用人部门
人力资源管理部门
1．招聘计划的制定与审批
2．招聘岗位工作说明书及录用标准
3．应聘者初选，确定参加面试人员
4．负责面试及笔试工作
5．录用人员具体名单、安排及待遇的确定
6．正式录用决策
7．员工培训决策
8．招聘评估
9．人力资源规划修订
1．招聘信息发布
2．应聘者登记及资格审查
3．通知参加面试人员
4．面试及笔试工作的组织
6．试用合同的签订
7．试用人员报到及安置
8．正式合同的签订
9．员工培训服务
10．招聘评估
11．人力资源规划修订
五、招聘流程
招聘流程是指从组织内出现空缺到候选人正式进入组织工作的整个过程。这是一个系统而连续的程序化操作过程，同时涉及人力资源部门及企业内部各个用人部门及相关环节。为了使人员招聘工作科学化、规范化，应当严格按一定程序组织招聘工作，这对招聘人数较多或招聘任务较重的企业尤其重要。
从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。狭义的招聘是指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择、录用三个步骤。
（一）准备阶段
准备阶段的主要任务包括确定招聘需求，明确招聘工作特征和要求，制定招聘计划和招聘策略等。
确定招聘需求工作就是要准确地把握有关组织对各类人员的需求信息，确定人员招聘的种类和数量。具体步骤为：首先，由公司统一人力资源规划或由各部门根据长期或短期的实际工作需要提出人力资源需求。然后，由人力资源部门填写“人员需求表”。每个企业可根据具体情况的不同制定不同的人员需求表，但必须依据工作描述或工作说明书制定。一般说来，人员需求表可包括以下内容：
（1）所需人员的部门、职位；
（2）工作内容、责任、权限；
（3）所需人数及何种录用方式；
（4）人员基本情况（年龄、性别等）；
（5）要求的学历、经验；
（6）希望的技能、专长；
（7）其他需要说明的内容。
最后，由人力资源部审核，对人力资源需求及资料进行审定和综合平衡，对有关费用进行评估，提出是否受理的具体建议，报送主管部门审批。
根据批准确定的人员需求，人力资源部就要制定相应的招聘工作计划。制定人员招聘计划为织织人力资源管理提供了一个基本的框架，尤其为人员招聘录用工作提供了客观的依据、科学的规范和实用的方法，能够避免人员招聘录用过程的盲目性和随意性的发生。有效的招聘计划，离不开对招聘环境的分析，并拥有计划、初选与面试、录用、人员安置等决策权，应完全处于主动的地位。
招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。在招聘中，必须结合本组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道策略及招聘中的组织宣传策略等。
（二）实施阶段
招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的—环，先后经历招募、选择、录用、评估4个步骤。
1．招募
根据招聘计划确定的策略及单位需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。一般来说，每一类人员均有自己习惯的生活空间、喜欢的传播媒介，单位想要吸引符合标准的人员，就必须选择该类人员喜欢的招聘途径。
2．选择
选择是指组织从人、事两个方面出发，使用恰当的方法，从众多的候选人中挑选最适合职位的人员的过程。在人员比较选择的过程中，不能仅仅进行定性比较，应尽量以工作岗位职责为依据，以科学、具体、定量的客观指标为准绳。常用的人员选拔方法有：初步筛选、笔试、面试、心理测验、评价中心等。需要强调的是，这些方法之间经常相互交织在一起并相互结合使用。
3．录用
录用是依据选择的结果做出录用决策并进行安置的活动，主要包括录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用等内容。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。一旦有求职者接受了组织的聘用条件，劳动关系就算正式建立起来了。
4．评估
对招聘活动的评估主要包括两个方面：一是对照招聘计划对实际招聘录用的结果（数量和质量两个方面）进行评价总结；二是对招聘工作的效率进行评估，主要是对时间效率和经济效率（招聘费用）进行招聘评估，以便及时发现问题，分析原因，寻找解决的对策，及时调整有关计划，并为下次招聘总结经验教训。
图5-2是某外资企业员工招聘录用的程序：
图5-2 某外资企业员工招聘录用程序
第二节 招聘渠道
招聘工作就是通过各种途径和方法获取候选人的过程。招聘的途径主要有两条：即内部选拔和外部招聘，且每一种招聘途径又有多种形式。企业可以根据以往的经验来确定一些基本的准则，规定哪些人员主要从内部选拔，哪些人员主要从外部招聘，并制定清晰的流程来指导企业开展招聘工作。一般来说，招聘渠道与方式的选择，取决于企业所在地的劳动力市场、拟招聘职位的性质、企业的规模、企业的管理政策等一系列因素。
一、内部招聘
（一）工作公告
通过将岗位空缺信息张贴在公告牌上、公司时事通讯上或张贴在公司的内部网上等方式，能使许多岗位空缺得到填补。工作公告的目的在于使企业中全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招聘人员方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。
—般来说，工作公告经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。其优点在于让企业更为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效地管理员工，以防本部门员工的流失。
尽管工作公告是一种高效的招聘方法，但同时也存在一系列问题。例如，如果某个雇员认为他（她）比得到该工作的同事更胜任该工作，工作公告就会引发冲突。此外，让员工们为工作岗位而竞争会将上司置于一个压力非常大的处境之中。花费时间较长，可能导致岗位较长时间的空缺，影响企业的正常运营，也可能导致员工盲目地变换工作而丧失原来的工作机会。
（二）主管推荐
主管推荐在内部招聘中是一种很常用的手段。当企业发生职务空缺时，由本单位的主管人员根据员工的工作表现及能力素质推荐填充新职位的人选，上级部门和人力资源管理部门对被推荐员工进行分析，选择可以胜任这项工作的优秀人员。
一般来说，主管一般比较了解潜在候选人的能力，具有一定的可靠性，而且主管们觉得他们具有所辖岗位的用人决策权，满意度也会比较高。这种方式一般用于员工晋升，给予员工以升迁的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，推荐的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。主管推荐法的缺点在于比较主观，容易受个人因素的影响，主管们提拔的往往是自己的亲信而不是一个胜任的人选。而且有时候，主管们并不希望自己手下很得力的下属调到其他部门，这样会影响本部门的实力。
（三）档案法
员工档案的内容包括雇员姓名、教育水平、培训、当前岗位、工作经验、相关工作技能等，以及其他资格证明。利用这些信息，可以帮助人力资源管理部门获得有关职位应聘者的情况，发现那些具备了相应资格但由于种种原因没有申请的合格应聘者，通过企业内的人员信息查找，在企业与员工达成一致意见的前提下，选择合适的员工来担任空缺或新增的岗位。
档案法的优点是可以在整个组织内发掘合适的候选人，同时档案可以作为人力资源信息系统的一部分。如果经过适当的准备，且档案包含的信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。
二、外部招聘
（一）报纸和杂志广告
报纸和杂志广告招聘是一种较为传统的招聘方式。尽管网络招聘等新渠道越来越受到企业的青睐，但报纸和杂志招聘广告目前仍然是企业发布招聘信息的首选。在决定信息的内容时，一个公司必须对它想要树立的企业形象做出抉择。很明显，公司应该给未来的员工一个准确的工作或组织说明，同时公司应尽力吸引那些注重自身利益的未来员工，以强调工作的唯一特性。广告还必须告诉潜在的员工他们为什么要对那个特殊的工作或组织感兴趣，信息内容也应表明—个求职者应怎样申请：亲自申请、电话申请还是提供简历。广告最明显的优势在于宣传的范围广，阅读这些广告的不仅有工作申请人，还有潜在的工作申请人及客户和—般大众，所以企业的招聘广告代表着企业的形象，因此需要认真实施。报纸的“人才专版”或“招聘专版”中的招聘“普通职员”的广告—般效果尚可，绝大多数招聘“骨干员工”的广告的效果是不理想的。
—份合格的报纸和杂志招聘广告，应包括以下几方面的内容：
（1）在显眼位置明示单位标志和性质。在一份报纸中，左上角的位置最显眼，其次是左边，称为“金角”、“银边”。在“金角”、“银边”的位置，应该印上招聘单位的名称和企业标志，并且以大号字体注明“诚聘”或“聘”的字样。
（2）公司简介。招聘广告的第—段应该是公司简介，以便让应聘者对你的公司有—个初步的认识，但也应避免文字过多、喧宾夺主，应该用非常简约的语言将有关公司最吸引求职者的信息表达出来。
（3）主要职责和任职要求。“主要职责”告诉应聘者这个职位要求做什么，“任职要求”告诉应聘者应聘该职位要具备什么条件。当然，求职者不—定完全遵照该职位的“工作说明书”中的相关条款，但至少可以提供—定参考。
（4）对申请资料的要求和联系方式。最后—段要告诉求职者投寄申请资料的要求及联系方式。如：“有意申请者请于某月某日前将详细的学习和工作简历、有关学历证书和身份证复印件、免冠近照、要求薪金、联络地址和电话寄至……”这里特别要注意的是，要让应聘者自己提出薪金要求，这是一个有关求职者的重要信息，不应遗漏。
报纸和杂志广告招聘的特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，企业的选择余地大，同时有广泛的宜传效果、可以展示企业实力，树立企业形象。但广告招聘有时候表现为低效，因为它们不能传达到最适合的候选人——目前并不正在寻找新工作的优秀人士。此外，广告费用不菲，且由于应聘者较多，招聘成本也随之增加。
（二）网络招聘
如今，网络招聘已经成为互联网上最成功的商业应用模式之一。2005年，国内网络招聘所占市场份额首次超过20%，2006年达到33%。截止到2007年第三季度中国网民的数量已达到亿，在各国网民人数排名中仅次于美国，位列全球第二位。庞大的网民数量成为网络招聘市场快速发展最有力的保证。在当下网络招聘市场竞争格局中，前程无忧、中华英才网和智联招聘三大公司占去了国内市场规模的一半，形成三足鼎立之势，稳稳占据了中国网上招聘市场第一阵营的领先地位。
网络招聘依赖互联网技术搭建的先进的信息平台，极大地提高了应聘者和招聘单位的工作效率并降低了成本。其优势表现在如下几个方面：①覆盖面广。在互联网上，信息沟通是实时、双向、互动的，这一特点使得招聘单位有可能在世界上任一终端找到其潜在的合适人选。②成本低。网络招聘对于求职者来说，通过轻点鼠标即可完成个人简历的传递节约了复印、打印费用；对用人单位来讲，网络招聘节省了摊位费、差旅费等招聘费用。③时间投入少。求职者可以通过邮件与用人单位交流，工作人员可以从筛选简历这样繁杂的工作中解脱出来。④效果明显。网络招聘适用面很广，上到高层管理人员，下到一般的办公室职员都可以招到，并且它不受时空、地域限制，从而更有利于选拔到优秀人才。
网络招聘就像一把“双刃剑”，在越来越受到企业和应聘者喜爱的同时，也暴露出一些问题，需要引起关注：①信息处理难度大。招聘信息发布后，往往就引来了大量的应聘者，其中有些求职者是不适合此项工作的，但他们也抱着侥幸的心理填写简历应聘，这样不仅影响了正常的招聘工作，而且大大增加招招聘筛选的难度和强度。②虚假信息大量存在。从求职者的角度来说，在浏览招聘单位的信息后，有足够的时间和机会对自身进行包装，甚至可能会针对招聘单位的需求加工个人简历，使招聘者看到的简历描述的全是履历丰富、业绩出众、综合素质高，令人雾里看花难辨真伪；从企业的角度来说，由于我国法律和政策及管理上的漏洞，许多企业乱发招聘信息，包括虚假信息。这样不仅增加了招聘者的求职障碍，而且扰乱了正常的社会经济秩序。③网络求职还涉及隐私权问题。个人或企业在网络上输入的信息有可能被他人窃取、利用，从而造成损失。
一般来说，网络招聘的实现渠道有以下3种：
（1）注册成为专业人才网站的会员，在人才网站发发布招聘信息，收集求职者的资料，查询合适的人才信息。这是目前大多数企业在网上进行招聘的方式。由于人才网站上资料库的容量大，日访问量高，所以企业往往能较快招聘到合适的人才。
（2）在自己公司的主页或网站发布招聘信息，并建立相应的链接。世界企业500强中，有很多公司经常在自己的站点上发布招聘信息，这种方式既达到广告宣传的日的，又能使来访问的求职人员在了解企业的实际状况后有针对性地选择应聘岗位。除了大型知名企业，一些中小企业比也纷纷建立自己的网站，并发布招聘信息。为了让更多求职者获得企业的招聘信息，很多企业往往同时在专业人才网和自己公司的网站上发布信息。
（3）在一些浏览量很大的网站发布招聘广告，如搜狐网（www．sohu．com），网易（www．163．com），中华英才网（www．chinahr．com）等，在这些网站上发布招聘广告，不仅会有很大的信息反馈量，而且也会对公司产生—定的广告效应。
（三）猎头公司
在国外，“猎头公司”早已成为企业求取高级人才和高级人才流动的主要渠道之一、在我国，由于目前私人就业机构在经营上存在一些待规范的问题，限制了其发展。但是，随着市场经济的发展，猎头公司开始在招聘高级管理人才方面扮演着越来越重要的角色。对一个企业来说，高级管理人才和尖端技术人才的作用十分重要，用传统的招聘渠道往往很难获得，而猎头公司拥有专业的人才搜寻手段和渠道，建有优质高层人才库，实施专业管理并不断更新，因此，猎头公司能为企业推荐高素质的人才。与高素质候选人才相伴的，是昂贵的服务费，猎头公司向用人单位而不是人才收取服务费，通常达到所推荐人才年薪的25％～35％。有人认为猎头公司收费过高，其实猎头公司推荐成功一个人相当不容易，他们完成一个“订单”需要经过多道复杂程序。如果企业把自己招聘人才的所有成本、人才素质的差异等隐性成本计算进来，猎头服务或许不失为一种经济、高效的方式。当然．猎头公司也存在不足，比如西方国家的公司中就常出现“跳槽秀”现象，猎头公司就在其中扮演重要角色。
借助猎头公司招募人才时，应坚持以下几个原则：
（1）首先向猎头公司说明自己需要哪种人才及其理由。
（2）确信你所找到的这家机构能够自始至终完成整个招募过程，要求会见猎头公司中直接负责本企业业务的人，确保他有能力完成招募任务。
（3）选择一家信得过的猎头公司。为本企业搜寻人才的机构不仅应了解本企业的优势，而且应会发现你企业的不足。所以—定要选择一个能为本企业保守秘密的机构。
（4）事先确定服务费用的水平和支付方式。
（5）向这家猎头公司以前的客户了解该公司业务的实际效果。
（四）大中专院校
大中专院校常常是企业进行外部聘任最直接、最主要的途径。据对美国企业的一项调查，少于三年工作经验的管理人员和专业人员中有50％是通过校园招聘而来的。在大中专院校中，企业可以发现潜在的专业技术人员和管理人员，经过企业的培养，他们往往成为企业未来的栋梁。成功的校园招聘，需要企业付出一定的努力。如与大学建立友好的关系，支持学校的建设，定期到学校作招聘宣传，组织学生到公司参观等等。同时不可忽视的是，派往大中专院校进行招聘的人员要有足够的能力吸引到优秀的人员。能否积极地与学生沟通，能否辨别受聘人员的素质差异以及做出准确的判断，决定了校园招聘成功的程度。为此，企业经常对派往学校的招聘人员进行一定的培训，使他们能在招聘过程中尽量做到态度友好、和蔼可亲并能积极地向学生推荐自己的企业。
（五）公共就业机构
公共就业机构覆盖着我国每一个大的经济区域，包括人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等。这些机构承担着双重角色：既为企业选人，也为求职者择业，并常年为企业服务。这些机构每年都要举办多场招聘洽谈会。在确定招聘洽谈会的时间和地点后，就业机构会在人才网或报纸、杂志等媒体上公布，并向企业发出邀请函。采用公共就业机构这一渠道招聘，由于应聘者比较集中，招聘单位的选择余地较大，但要想采用这种方法招聘高级人才比较困难。
（六）熟人推荐
通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，也是企业招募人员的重要来源。其优点是：对候选人的了解比较准确；候选人一旦被录用，考虑到与介绍人的关系，工作也会更加努力，招募成本也很低。问题在于可能在单位内形成小团体。在国外，一些著名公司如思科、微软等往往采取鼓励措施，鼓励员工积极推荐适合公司需要的人才加入公司，如设立奖金、奖励旅游等，这些公司相当一部分的员工是通过熟人推荐获得的。
三、招聘渠道的选择
现在越来越多的企业重视内部招聘，空缺职位在对外公布之前，都首先在内部公布，视内部员工为企业内部晋升、转换岗位的重要来源。内部晋升的可能性经常会增强员工的士气和动机。研究表明，晋升机会能导致流动率下降、提高工作满意度、改善员工的工作绩效。事实上，无论是内部招聘还是外部招聘，都各有优缺点，且在一定程度上是互补的。
（一）内部招募的优缺点
１．内部招聘的优点
（１）得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此，他的工作积极性和绩效都会得到提高。
（２）内部员工比较了解组织的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训练机会比较少，离职的可能性比较小。
（３）提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能有比较长远的考虑。
（４）许多组织对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高组织的投资回报。
（５）员工招聘费用低。
２．内部招聘的缺点
（１）“近亲繁殖”。在所有管理层成员都是从内部晋升上来的情况下，很可能会出现照章办事和维持现状的倾向，不利于创新和新政策的贯彻执行。
（２）那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此，需要做解释和鼓励的工作。
（３）当新主管从同级的员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。
（４）许多企业都要求管理人员将职位空缺情况公布出来，而且要同所有的内部候选人进行面谈，而管理人员往往早有中意人选，因而，要同一大串并不看好的内部候选人面谈无疑是浪费时间。
（５）如果组织已经有了内部补充的惯例，当组织出现创新需要而急需从外部招聘人才时，就可能遭到现行员工的抵制，损害员工的积极性。
但是，内部招聘已经成为建立员工忠诚度的一种有效的方法。它的不足之处可以通过细致的工作来弥补和消除。如更广泛地通知，使有关信息传达到企业的每一个角落，人力资源部门做更细致的工作，提高服务质量等。
（二）外部招募的优缺点
１．外部招募的优点
（１）人才来源广，挑选余地大，有可能招聘到许多优秀人才，尤其是一些较为稀缺的复合型人才，这样还可以节省内部培养和业务培训的费用。
（２）可以利用外部候选人的能力与经验为企业补充新鲜血液，并能够给企业带来多元化的局面，避免很多人都用同样的思维方式思考问题。
（３）企业还可以借助招聘中与外界交流的机会树立良好的公众形象。
（４）产生“鲇鱼效应”。外聘人才的进入无形地给原有员工带来压力，造成危机感，可激发他们的斗志和潜能。
（５）避免近亲繁殖。
（６）有时可缓解内部竞争者之间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生。一旦某员工被提升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。外部招聘可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免组织内部成员间的不团结。
２．外部招募的缺点
（１）由于信息不对称，往往造成筛选难度大、成本高，容易被应聘者的表面现象如学历、资历等所蒙蔽，而无法清楚了解其真实能力。
（２）外聘员工需要花费较长时间来适应企业文化，进行培训和定位，可能会影响组织的整体绩效；外聘人员有可能出现“水土不服”的现象，无法接受企业文化。
（３）从外部招聘的“空降兵”可能会影响企业内部一些员工的士气，若组织内部有胜任能力的人未被选用，从外部招聘会使他感到不公平，容易产生与外聘者不合作的态度。
（４）有可能给竞争对手提供窥视商业秘密的机会。
（５）招聘企业可能成为外聘员工的培训基地、中转站。
（三）招募决策
企业在选择人员招募来源时，往往会考虑以下几个因素：
１．企业经营战略
当企业处在发展阶段，根据未来发展战略和业务拓展要求，需要大批量人才，此时内部选聘已不能满足需求，应采取外部招聘的方式获得人才。若企业采取的是维持战略，出现空缺职位时，从外部招聘可能会增加人工成本，如内部有较合适的人选，可采用内部选聘。
２．企业现有人力资源状况
当空缺职位比较重要，现有人员中又没有合适人选，且无可以培养的对象；或者有培养对象，但培养成本较高时，可从外部招聘。现有人员中有可培养的对象，且培养的成本不高，则可从内部选聘填补空缺。
３．招聘的目的
当招聘不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺，更重要的是出于管理考虑时，通过增加新鲜血液带来新思想、新观点，激发现有员工队伍活力，转变经营观念和工作方式，则可采用外部招聘方式。
４．人工成本
当空缺职位是高级职位时，外聘人才可能要价很高，若企业从长远发展角度及外聘人员的贡献与作用来看，还是外聘较好；但若企业规模较小，短期内担负不起这种高人工成本时，则宜从内部考虑。
５．企业的用人风格
企业领导的用人风格对企业招聘渠道的选择起决定作用。有些企业领导人喜欢从外部引进，而有的企业领导人则对内部培养感兴趣。
６．企业所处的外部环境
主要包括人才市场建立与完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域人才供给状况、人才信用状况等。这些环境因素决定企业能否从外部招聘到合适的人选。若企业所处区域的人才市场发达、政策与法规健全、有充足的人才供给、人才信用良好，在不考虑其他因素的情况下，外部招聘不仅能获得理想人选，且方便快捷；若企业外部环境与上述相反，则宜采用内部选拔培养，这样既可节约招聘成本，又可避免招聘风险。
第三节 员工甄选方法与技术
招聘中的员工甄选是指综合利用心理学、管理学和人才学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统地、客观地测量、评价和判断，从而做出录用决策。候选人的任职资格和对工作的胜任程度主要包括与工作相关的知识和技能、能力水平及倾向、个性特点和行为特征、职业发展取向及工作经验等。
一、员工甄选的意义
（一）降低人员招聘的风险
通过各种人员测评方法对候选人进行甄选，可以了解一个人的能力、个性特点、工作风格等与工作相关的各方面素质，得出一些诊断性的信息，从而分析该候选人是否能够胜任工作。通过甄选，可以找到适合职位要求的人，有效地避免不符合任职资格的人，也就降低了由于雇佣不胜任的人员而带来的风险。
（二）有利于人员的安置和管理
通过员工甄选可以得出一个人素质的高低，可以知道一个人在哪些方面比较强，在哪些方面比较弱，这样在安置的时候就可以取长补短、扬长避短，按照每个人的特点，将其安置在适合的工作岗位上，有助于将个人的特点与特定的职位要求结合起来，从而做到人——职匹配，人尽其才。另外，主管人员在录用员工之前就了解员工的特点，有助于在今后的管理过程中针对员工的特点实施管理。
（三）为预测员工的发展奠定基础
企业招聘一个员工，不仅仅要看到他日前的特点与职位相适应的情况，由于人和环境都在不断发生变化，还需要预测一个人未来发展可能性。员工甄选不仅可以使企业了解候选人当前的素质状况，为目前的人——职匹配提供信息，而且还可以为企业提供人的未来发展可能性的信息。了解了员工未来发展的潜能，一方面可以为其制定职业发展规划，另一方面可以为其提供适当的培训与提升的机会。
二、员工甄选的内容
传统的甄选过程是一种集中于对应聘者所具备的才能的测验，而服务于企业战略的员工甄选过程则应与员工未来的工作表现相结合，集中于对应聘者可以被开发的才能的测验上。不是关心应聘者哪些方面不行，而是要发现应聘者的潜能。
人员甄选不应只是以学历、经历等表面信息为依据，而应关注于应聘者是否具有岗位和企业发展所需要的能力，能否在企业实现长远的发展。候选者的任职资格和对工作的胜任程度主要取决于他所掌握的与工作相关的知识、技能，本人的个性特点、行为特征和个人价值观取向等因素。因此，人员甄选主要是对候选者的以下几个方面进行测量和评价。
（一）知识
知识是系统化的信息，可分为普通知识和专业知识。普通知识也就是我们所说的常识，而专业知识是指特定职位所要求的特定的知识。在员工甄选过程中，专业知识通常占主要地位。应聘者所拥有的文凭和一些专业证书可以证明他所掌握的专业知识的广度和深度，如计算机等级证书、英语等级证书、法律执业资格证等。知识的掌握可分为记忆、理解和应用三个不同的层次，会应用所学的知识才是企业真正需要的。所以，人员甄选时不能仅以文凭为依据判断候选者掌握知识的程度，还应通过笔试、测试等多种方式进行考察。
（二）能力
能力是引起个体绩效差异的持久性的个人心理特征，例如，是否具有良好的语言表达能力是导致教师工作绩效差异的重要原因。通常将能力分为一般能力与特殊能力。一般能力是指在不同活动中表现出来的一些共同能力，如记忆能力、想象能力、观察能力、注意能力、思维能力、操作能力等。这些能力是完成任何一种工作都不可缺少的能力。特殊能力是指在某些特殊工作中所表现出来的能力。例如，设计师需要具有良好的空间知觉能力及色彩辨别力，管理者就要有较强的人际能力、分析能力等，也就是人们常说的专业技能。
对应聘者一般能力的测试可以使用一些专门设计的量表，如智商测试量表等。专业技能的测试常采用实际操作的方法，如招聘文秘可以请应聘者打字、速记、起草公文等。也可采用评价中心的方法测试应聘者的专业技能。
（三）个性
每个人为人处事总有自己独特的风格，这就是个性的体现，个性是指个人相对稳定的特征，这些特征决定着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。个性与工作绩效密切相关。例如，性格急躁的人不适合做需要耐心的精细工作，而性格内向、不擅长与人们交道的人不适合做公关工作。个性特征常采用自陈式量表或投射测量方式来衡量。
（四）动力因素
员工要取得良好的工作绩效，不仅取决于他的知识、能力水平，还取决于他做好这项工作的意愿是否强烈，即是否有足够的动力促使员工努力工作。员工的工作动力来自于企业的激励系统，但这套系统是否起作用，最终取决于员工的需求结构。不同的个体，需求结构是不相同的。在动力因素中，最重要的是价值观，即人们关于目标和信仰的观念。具有不同价值观的员工对不同企业文化的相融程度不一样，企业的激励系统对他们的作用效果也不一样。所以，企业在招聘员工时，有必要对应聘者的价值观等动力因素进行鉴别测试，这类测试通常采用问卷测量的方法。
三、员工甄选方法与技术
员工甄选方法众多，包括初步筛选、笔试、心理测试、实践操作测试、面试、评价中心法等，企业一般不只采用一种方法，而是多种方法搭配使用，筛选出最适合的人才。
（一）初步筛选
对求职者进行的最初筛选是通过简历或让求职者填写一份申请表来完成的。由于不同求职者制作的简历存在差异，不利于筛选和比较。因此，越来越多的企业都会制作一份申请表，让求职者填写，不仅能够得到企业所需要的信息，还可以提高筛选效率。
招聘申请表内容的设计要以拟招聘岗位工作说明书为依据，每一栏目均有一定的目的，着眼于对应聘者的初步了解。不同的单位在招聘中使用的申请表的项目是不同的，而且不同职位的申请表内容的设计也有一定的区别。此外，申请表的设计还要注意遵守有关法律和政策。
不管何种形式的招聘申请表，一般来说都应能反映以下一些信息：
（1）应聘者个人基本情况。如姓名、年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况、身体状况等。
（2）求职岗位情况。如求职岗位、求职要求（收入待遇、时间、住房等）。
（3）工作经历和经验。如目前的任职状况、职务、工资、以往工作简历及离职原因。
（4）教育与培训情况。如学历、所获学位、所接受过的培训等。
（5）生活、家庭及个人健康情况。如家庭成员姓名及关系、兴趣、个性、健康状况等。
初步筛选的过程中要注意以下几个问题。
（１）判断应聘者的态度。在筛选申请表时，首先要筛选掉那些应聘不认真的表格，即那些填写申请表不完整和字迹难以辨认的材料。如果简历中存在虚假信息，也直接将这些简历筛选掉。
（２）关注与职业相关的问题。在审查申请表时，要估算背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。如应聘者是否标明了过去单位的名称、过去的工作经历与现在申请的工作是否相符，工作经历和教育背景是否符合申请条件，是否经常变换工作而这种变化却缺少合理的解释等。在筛选时，要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职的人员加以关注。
（３）要注意应聘者是否标明了过去单位的名称，他过去的工作经验与现在申请的工作是否相符，他的工作经历和教育背景是否符合中请。
值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的经验与主管臆断来决定参加复试的人选，带有一定的盲目性，经常产生漏选的现象。因此，初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持覆盖面广的原则，应尽量让更多的人员参加复试。
（二）笔试
笔试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老而又最基本的员工甄选方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。
笔试的优点是：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对应聘者知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；同时，成绩评定也比较客观，且易于保存笔试试卷。
笔试的缺点是：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等。因此，还需要采用其他方法进行补充。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的选择。
笔试最薄弱的环节是命题技术，主要表现为命题的主观随意性，试题质量不高。因此，笔试一定要有命题计划，即根据工作分析得出的有关岗位工作人员所需的知识结构，设计出具体的测试内容、范围、题量、题型等。此外，试题要有明确的记分标准，各个考题的分值应与其考核内容的重要性及难度成比例。阅卷时，阅卷人要客观、公平、不徇私情。
（三）心理测试
１．智商测试
智商就是智力商数。智力通常叫智慧，也叫智能。是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。智力包括多个方面，如观察力、记忆力、想象力、分析判断能力、思维能力、应变能力等。智力的高低通常用智力商数来表示，是用以标示智力发展水平。国外有许多成熟的智商量表，用于测量人的智商，如比奈量表、瑞文图形推理测验等。
２．能力测试
能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。由于这种测试可以有效地测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。这种预测作用体现在：什么样的职业适合某人；什么样的人胜任某职位。因此，它对人员招聘与配置都具有重要意义。
３．人格测试
所谓人格，由多种人格特质构成，大致包括以下几个方面：个性倾向性，如需要、动机、价值观、态度等；个性心理特征，如气质、能力、性格等；体格与生理特质。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，需进行人格测试。因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。
在过去的10多年中，人们对于5种人格特征的关注日益显著，这5种人格特征即5大个性维度。5大个性维度是指情绪稳定型（镇静、乐观）、外向型（善于交际、健谈）、开发型（富于想象、好奇心强）、愉悦型（信任他人、有合作精神）及责任心型（坚定可靠）。有多种测量5大个性维度的方法可以采用。一种可用的测试是“个性特征测试”。这种测试要求被测试者指出他们与行为描述的一致程度。设计用来测量5大个性维度的其他测试包括NEO个性测量表和霍根人格测试等。
４．职业兴趣测试
职业兴趣测试的目的在于揭示人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的是什么。霍兰德的职业兴趣测试把人的兴趣分为6种类型：实际型、研究型、社交型、传统型、企业型、艺术型。
（四）实践操作测试
１．工作样本测试
工作样本测试也称为绩效测试，它测量的是做某件事情的能力，而不是了解某件事情的能力。这种测试可能测量运动技能或语言技能。运动技能包括实际操作与工作相关的各种设备；语言技能包括处理问题的技巧和说话的技巧。工作样本测试应该测试工作中的重要方面，因为求职者要实际完成工作的小部分内容，所以要在这种测试中“作假”是很困难的。
设计测试工作样本最有效的方法之一是使用工作分析的结果。因为工作分析的结果指出了哪个任务最关键及成功完成这项任务需要哪些技能，所以这样就很容易确定需要测试完成哪项工作的能力。只要执行成本不是很高，令工作样本与实际工作保持一致是挑选工作最佳人选的好方法。
2．可塑性测试
对于那些对求职者的技术水平要求容易变化，从而必须进行培训的工作，可塑性测试非常有用。具体说来，测试的目标是确定候选人的可塑性。在这个过程，首先由培训者示范如何完成一项特定的任务，然后要求求职者来完成，在这一阶段培训者会对他或她进行几次指导以帮助完成。最后，候选人要独立完成任务。培训者仔细观察候选人的完成情况、记录所发生的错误，从而确定求职者的整体可塑性如何。
许多管理人员和求职者更喜欢这种类型的测试而不是认知能力和素质测试，因为工作样本测试和可塑性测试的表面效度较高（也就是说，管理人员和求职者认为这种测试预测未来工作绩效的效度较高）。实际上，通过实际履行某一工作或工作的一部分，求职者更容易理解自己为什么适合或不适合某一工作。
（五）面试
面试兴起于20世纪50年代的美国，是指通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。
面试的种类很多，按照不同的分类标准，可以有不同的分类：
１．结构式面试与非结构式面试
结构式面试是指按照事先设计好的结构式面试表格中问题的次序提问。结构式面试表格中通常列出面试中需要了解候选人的基本方面，由面试人员按候选人的不同而进行有选择的使用。结构式面试为面试人员提供了指南，既避免一些重要问题的遗漏，又能使面试过程紧凑而有秩序，尤其有利于经验并不丰富的面试人员进行面试。
非结构式面试不需要面试人员按照预先确定好的问题顺序向候选人提问，可以在面试过程中随机地发问，谈话内容可以任意地展开。面试通常以同一题目开始，然后由面试人员按进行程度对不同候选人提出不同的问题，尤其是深入了解那些对不同人而言关键的方面。采用非结构式面试要求面试人员素质较高，并掌握高度的谈话技巧，能够通过候选人的自由发挥了解情况，达到面试的目的，这种面试方法常用于高级管理人员的招聘与选拔。
鉴于结构式和非结构式面试的优缺点，企业在实践中常常将两种方法结合起来应用，即使用混合式的面试技术，在面试的过程中先遵循一定的面试指导，将必须要了解的有关候选人的内容按照一定的顺序发问，然后按照面试人员想要进一步了解的重点内容深入进行交流。这样，既避免了结构式面试的僵化，也保证了非结构式面试的全面提问。
２．情境式面试和工作相关式面试
按照面试所提问题的内容可以将面试分为情境式面试和工作相关式面试。其中情境式面试所提问题主要集中于在某一给定情境下候选人可能采取的行动计划。根据分析候选人的回答来考察候选人的工作能力。情境式面试中的问题也可以是事先确定好的结构化问题，让候选人选择可能采取行动的方案。
与情境式面试不同，工作相关式面试试图评估候选人与工作有关的过去的行为，如候选人所学习过的与工作有关的知识内容等。但大多数问题并不一定是情境式的，即不是设想的有关工作的情境。
３．压力面试
压力面试是考核候选人对工作中压力的承受能力的一种特殊面试方法。主要应用于某些经常要承受较大压力的工作的人员选聘中。在压力面试中，面试人员故意设计一系列令人难以接受的问题，将候选人置于尴尬的境地，甚至激怒候选人。观察候选人面对这一切的反应，以考核候选人的应变能力、心理承受能力以及人际处理能力等。
４．系列式面试与小组式面试
企业在对候选人进行面试选拔时，常常由几个面试人员同时参加面试。面试人员的数目应避免为偶数，人数也不宜太多或太少。一个面试人员进行面试的情况下，不利于对候选人全面发问，如果有几个面试人员互为补充，则容易全面掌握候选人的情况。面试人员过多也不利于产生积极的面试结果，因为候选人在面对众多的面试人员时常常会产生紧张的情绪，致使不能发挥真实的水平。面试人员通常以3～5人较为合适。当几个面试人员分别对一个候选人进行面试，然后综合各个面试人员对候选人的看法，再进行下一个候选人的面试过程时，称为系列式面试。小组式面试则是由面试人员与所有的候选人同时在一起进行面试，每个面试人员均可向几个候选人提问，一个候选人也同时接受几个面试人员的发问。
（六）评价中心
评价中心（Assessment Center）是近几十年来西方企业中流行的—种选拔和评价高级人才，尤其是中高层管理人员的一种综合性人才测评技术。评价中心技术自20世纪80年代初开始介绍到我国，并在我国企业和国家机关人员招聘与选拔中有一定程度的应用。
评价中心涉及的范围主要有个人的背景调查、心理测评、管理能力和行为评价。评价中心是以评价管理者素质为中心的测评活动，其表现形式多种多样。从测评的主要方式来看，有投射测验、面谈、情景模拟、能力测验等。但从评价中心活动的内容来看，主要有公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演、演讲、案例分析、事实判断等形式。
１．公文筐测试
公文筐测试，也称为公文处理，是评价中心技术中使用最多的、也被认为是最有效的一种形式。在该方法中，将被试者置于一个特定的职位或管理岗位的模拟情景中，由主试者提供一批岗位经常需要处理的文件，文件是随机排列的，包括电话记录、请示报告、上级主管的指示、待审批的文件、各种函件、建议等，它们分别来自上级和下级、组织内部与外部，包括日常琐事和重要大事。这些文件都要求在一定的时间和规定的条件下处理完毕。被试者还要以口头或书面的形式解释说明处理的原因。主试者根据被试者处理的质量、效率、轻重缓急的判断，以及处理公文中被试者表现出来的分析判断能力、组织与统筹能力、决策能力、心理承受能力和自控能力等进行评价。
２．无领导小组讨论
无领导小组讨论是指运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析及人际比较来判断被评价者素质特征的人事测评方法。
无领导小组讨论过程中，一般会给被评价者一个待解决的问题，给他们大约一个小时的时间，让他们在既定的背景下或围绕给定的问题展开讨论并解决这个问题。被评价者的最佳数量一般是6～8人。所谓“无领导”，就是说参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论问题情景中的地位是平等的，而且也没有指定哪—个人充当小组的领导者。目的就在于考察被评价者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。评价者不参与讨论过程，他们只是在讨论之前向被评价者介绍一下要讨论的问题，给他们规定所要达到的目标及时间限制等，至于怎样解决问题则完全由被评价者自己来决定。评价者一般通过现场观察或者通过录像观察对被评价者进行评定。
无领导小组讨论的一个优点是它提供给被评价者一个平等的相互作用的机会。在相互作用的过程中，被评价者的特点会得到更加淋漓尽致的表现，同时也给评价者提供了在与其他被评价者进行对照比较的背景下对某个被评价者进行评价的机会，从而给予更加全面、合理的评价。同时，无领导小组讨论具有主动的人际互动效应，通过被评价者的交叉讨论、频繁互动，能看到许多纸笔测验乃至面试所不能检测的能力或者素质，被评价者在讨论中会无意中显示自己的能力、素质、个性特点等，这有利于捕捉被评价者的人际技能和和领导风格，提高被评价者在真实团队中行为表现的预测效度。
３．角色扮演
在角色扮演的情景模拟中，测评者设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求几个应试者分别扮演不同的角色，去处理各种问题和矛盾。测评者通过对应试者在扮演不同角色时表现出来的行为进行观察和记录，测试应试者的素质或潜能。一般来说，对角色扮演的评价主要放在角色把握能力、人际关系技能和对突发事件的应变能力等方面。
第四节 员工录用与招聘评估
一、录用决策
企业根据岗位的要求，并运用面试、心理测验和情景性测评方法等多种对职位候选人进行甄选评价之后，就得到了关于他们的岗位胜任表现的信息，根据这些信息，可以做出初步的录用决策。
在做出录用决策时，要系统化地对候选人的胜任能力进行评估和比较。如果缺乏系统性的方法，招聘者在做决策时往往只看到了候选人表现得比较突出的几个方面，而没有全面地关注候选人的所有胜任特征。同时，录用标准不要设得太高。有些招聘者总是希望能够招聘到最好的人，他们会对—群应聘者进行比较，选出其中最好的，或者总是不做出决策，总是说“再等等吧，也许后面还有更好的”。其实，这种想法往往是不现实的。
在录用决策中应注意：招聘的指导思想应该是招聘最合适的而不是最优秀、最全面的员工；录用标准应根据岗位的要求有所侧重，不同的项目应有不同的侧重，突出重点；初步录用的人选名单要多于实际录用的人数。因为在随后的背景调查、健康检查、人员试用过程中，可能会有一些候选者不能满足企业的要求，或是有些人有了更理想的选择而放弃这次就业机会。
在确定录用名单后，要及时通知被录用人员。同时，也要通知未被录用者。很多招聘者往往注意在那些将要被录用的候选人身上做工作，而忽视了对那些未被录用的应聘者的答复。答复未被录用者是树立企业形象的一个重要途径。一般采用书面方式通知，并注意拒绝信的内容和措辞。在发给未被录用者的拒绝信中，首先要表达对应聘者关注本公司的感谢，其次要告诉应聘者未被录用只是—种暂时的情况，并且要把不能录用的原因归结为公司目前没有合适岗位。
二、背景调查和体检
（一）背景调查
通常指企业通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。这里的“第三者”，主要是应聘者原来的雇主、同事及其他了解应聘者的人员。背景调查的方法包括打电话访谈、要求提供推荐信等。背景调查也可以聘请调查代理机构进行。
背景调查的主要内容包括以下几个方面：
１．学历学位
在应聘中，最常见的一种撒谎方式就是在受教育程度上作假。因为在很多招聘的职位中都会对学历提出要求，所以有些没有达到学历要求的应聘者就有可能对此进行伪装。
２．工作经验
除了招聘应届毕业生之外，企业往往把应聘者的工作经验看成一个非常重要的指标。过去工作经验凋查侧重了解的是受聘时间、职位和职责、离职原因、薪酬等问题。了解工作经验最好的方式就是向过去的雇主了解，还可以向过去的同事、客户了解情况。
３．过去的不良记录
主要调查应聘者过去是否有违法犯罪或者违纪等不良行为。
企业对应聘者进行背景调查时，需注意以下问题：
（１）通过多种渠道多方面了解情况；
（２）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录；
（３）重视客观内容的调查核实；
（４）慎重选择“第三者”，要求对方尽可能使用公开记录来评价员工情况，避免偏见影响；
（５）估计调查材料的可靠程度。
（二）体格检查
体检一般委托医院进行。体检的主要目的是确定应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求，特别是能否满足工作对应聘者身体素质的特殊要求，还可以降低缺勤率和事故，发现员工可能不知道的传染病。体检通常放在所有选择方法使用之后进行，主要是节约费用。
三、员工任职
员工任职包括建立员工个人档案和签订劳动合同。在建立员工档案之前，由新员工填写个人档案登记表。人力资源部门根据员工的基本信息建立起员工档案，以便需要时查询有关信息。员工个人档案登记表的内容包括个人基本资料、教育背景、工作经验和资格证书等情况。在未来工作的过程中，人力资源部还要不断地对员工的人事信息加以更新。
劳动合同是企业与员工建立劳动关系的保障。企业在签订劳动合同时，不仅要考虑企业及相关职位的具体情况，还要符合《中华人民共和国劳动法》及《中华人民共和国劳动合同法》。企业和应聘者双方签字后，合同方生效。在履行合同的过程中，只要一方出现违背合同的行为，另一方面就可以通过法律保障其利益。
四、招聘评估
招聘评估是企业招聘的最后一个环节，也是必不可少的一个环节。招聘评估是通过对录用员工质量的评估，检验招聘结果和招聘方法的成效，从而改进整个招聘活动。传统的招聘评估方法以定性为主，如职位填补的及时性、新员工对招聘过程服务的满意度、新员工所在职位的部门负责人对此次招聘工作的满意度、新员工对所在单位的满意度等。然而，随着人力资源市场竞争日趋激烈，为了更精确地评估招聘渠道的吸引力和有效性，改进招聘的筛选方法，降低招聘成本，从而提高招聘工作绩效，提高新聘员工的质量，企业越来越关注招聘定量评估。招聘定量评估包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估。其中，招聘结果的成效评估是指评估招聘成本与效益、录用人员数量评估及质量评估等；招聘方法的成效评估主要评估招聘方法的信度和效度。
（一）招聘结果的成效评估
招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。
1．招聘成本与效益评估
（1）招聘成本。招聘成本分为总成本与招聘单位成本。招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由直接成本和间接成本两个部分组成。
直接成本＝招募费用+选拔费用+录用员工的家庭安置费用+工作安置费用+其他费用
间接成本＝内部提升费用+工作流动费用
招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低；反之，则意味着招聘单位成本高。
（2）成本效用评估。成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行分析。它主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析等。计算方法是：
总成本效用＝录用人数／招聘总成本
招募成本效用＝应聘人数／招募期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用
人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用
（3）招聘收益——成本比。招聘收益——成本比既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益——成本比越高，则说明招聘工作越有效。
招聘收益——成本比＝所有员工为组织创造的新价值／招聘总成本
2．录用人员数量评估
录用人员数量评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行，其计算公式为：
录用比＝录用人数／应聘人数×100%
招聘完成比=录用人数／计划招聘人数×100%
应聘比=应聘人数／计划招聘人数×100%
如果录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当招聘完成比大于100%时，则说明在数量上全面完成招聘任务；应聘比越大，则说明招聘信息发布的效果越好。
3．录用人员质量评估
录用人员质量评估实际上是在人员选拔过程中对录用人员的能力、潜力、素质等各方面进行的测评与考核的延续，其方法与测评考核方法相似。
五、招聘方法的成效评估
招聘方法的成效可以从效度和信度两个方面来评估。效度与信度也是对招聘方法的基本要求，只有效度与信度达到一定水平的测试，其结果才适合于作为录用决策的依据。
（一）效度评估
在员工甄选的过程中，有效的测试，必须使得实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度高，即甄选结果与应聘者的实际工作绩效密切相关。两者之间的相关系数称为效度系数，系数越大，测试越有效。一般来说，效度有3种：预测效度、内容效度、同测效度。
1．预测效度
预测效度是指测试用来测试将来行为的有效性。在人员选拔过程中，预测效度是考察选拔方法有效的一个常用指标。可以把应聘者在选拔中得到的分数与他们被录用后的绩效分数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效，以后可根据此法来评估、预测应聘者的潜力。
2．内容效度
内容效度是指测试是否代表了工作绩效的某些重要因素。考虑内容效度时，主要考虑所用的方法是否与想测试的特性有关。该指标多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。
3．同测效度
同测效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。这种测试效度的特点是省时，可以尽快检验某测试方法的效度，但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确地预测应聘者未来的工作潜力。
（二）信度评估
信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。也就是悦，应聘者多次接受同一测试或有关测试时，其得分应该是相同或相近的。测试信度的高低主要以对一人所进行的几次测试结果之间的相关系数来表示。可信的测试，其信度系数大多在0．85以上。信度可分为：稳定信度、对等信度和分半信度。
1．稳定信度
稳定信度是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试，因为被测试者在第一次测试中可能记住某些测试题目的答案从而提高了第二次测试的成绩。
2．对等信度
对等信度是对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果之间的一致性。这种方法减少了稳定信度中前一次测试对下一次测试的影响，但两次测试之间的相互作用仍然存在。
3．分半信度
分半信度是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为两部分加以考察，每个部分所得结果之间的—致性。这可用各部分结果之间的相关系数来判别。
对应聘者进行甄选测试时，尽量做到可信又有效。可信的测试未必有效，但有效的测试一定可信。
本章小结
人员招聘是一项重要而复杂的工作，在招聘过程中，起决定性作用的是用人部门，而非人力资源部门。从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。狭义的招聘是指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择、录用三个步骤。招聘的途径主要有内部选拔和外部招聘，且每一种招聘途径又有多种形式。内部招聘的形式有工作公告、主管推荐、档案法。外部招聘的形式有报纸和杂志广告、网络招聘、猎头公司、大中专院校、公共就业机构、熟人推荐。内部招聘与外部招聘各有优缺点，企业在选择人员招募来源时，往往会考虑企业经营战略、现有人力资源状况、招聘的目的、人工成本、企业的用人风格、企业所处的外部环境等因素。
员工甄选是指综合利用心理学、管理学和人才学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统地、客观地测量、评价和判断，从而做出录用决策。员工甄选的意义在于能降低人员招聘的风险，有利于人员的安置和管理，能为预测员工的发展奠定基础。员工甄选的内容主要是知识、能力、个性和动力因素。员工甄选方法众多，包括初步筛选、笔试、心理测试、实践操作测试、面试、评价中心法等，企业一般不只采用一种方法，而是多种方法搭配使用，筛选出最适合的人才。
在做出录用决策时，要系统化地对候选人的胜任能力进行评估和比较，还要进行背景调查和身体检查，然后进行建立员工个人档案并签订劳动合同。招聘评估是通过对录用员工质量的评估，检验招聘结果和招聘方法的成效，从而改进整个招聘活动。招聘定量评估包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估。招聘结果的成效评估是指评估招聘成本与效益、录用人员数量评估及质量评估等。招聘方法的成效评估主要评估招聘方法的信度和效度。
复习思考题
1．什么是员工招聘？员工招聘的一般流程是什么？
2．网络招聘的优势和劣势各自体现在哪些方面？
3．外部甄选同内部选拔相比有哪些优点？
4．在进行员工甄选时，为何要采用多种方法相结合的方式？
5．如何评估企业招聘活动？
[案例分析] LV：奢侈品牌的奢侈用人观
Louis Vuitton（路易．威登），爱它的人叫它LV，作为世界上最知名的奢侈品品牌之一，LV的触角已经从最初的皮包伸向了时装、皮鞋和首饰等，150年的奢华历史，也造就了它自己的用人理念。
LV：150年造就的文化
创立于1854年的路易．威登，其创始人的第一份职业是为名流贵族出游时收拾行李。100多年来，世界经历了很多变化，人们的追求和审美观念也随之改变，但路易．威登不但声誉卓然，而今仍保持着无与伦比的品牌魅力。
创新、引领时尚潮流的生存理念推动着品牌的专业化，工业化的制作理念推动品牌走向世界。今天，LV有56000名员工在全球不同的岗位上工作着，其中64%来自于总部法国以外的国家。据VanessaRibes女士介绍，在LV所提供的工作岗位中，市场和销售人员占到50%，同时大约有36%的生产人员和14%的支持、管理人员。
选人：激情，变化
工作激情“对产品的热爱和激情是LV考察员工的第一标准。”LV中国商业销售有限公司人力资源发展主管陈强先生一开篇就用了这样两个词来形容，“只有当你能够用欣赏的眼光去看待公司的产品的时候，你才会想要去学习，想要了解不同类型的产品，工作才会有成果、有效率。”
在LV，为了配合这个基本价值体系的建构，HR们都会鼓励应聘者提问。作为新思想产生的一个源泉，对话被认为是极其重要的。“我们鼓励公司内部各个层级之间交流意见，当然也包括招聘时。”VanessaRibes女士说。
灵活性在LV，是否具备灵活性被视为招聘时的一项考察准则，陈强先生认为：“一个能灵活适应变动着的工作环境的人，才有更多的机会去充实自己的技能，获得丰富的经验，而这样的人才是LV所想要找的。”
培训：定位，融合
LV针对不同层级的员工有完整的培训体系，但在记者看来，企业真正的魅力培训还是LV对人潜移默化的影响。
加入就要融入对于一个新员工来说，是否能融入新的工作环境可能是你在跨入公司大门时最为担心的。不用着急，在LV，主管的一个重要任务就是帮助新员工进入状态，在你开始新工作的第一天，他将会是第一个欢迎你加入公司的人。
接着，在全球交流部，你会接受一套关于公司历史和文化的培训。部门主管会在你对公司全局大概了解之后，告诉你该部门综合了不同细则的工作经验，它可以帮助你熟悉产品并且知道那些项目是怎么做出来的。
这一点，在招聘时对员工灵活性的要求也能体现出来。陈强先生说：“LV让员工在不同城市、不同岗位进行锻炼，可以帮助他们发掘自己真正适合的东西。”对于一个新人来说，努力工作也许不成问题，但是能让你真正有机会、有平台去努力可能才是最珍贵的，LV要给新人的就是这个。
摘自《牛津管理评论》
思考与讨论
1．如何理解“只有当你能够用欣赏的眼光去看待公司的产品的时候，你才会想要去学习，想要了解不同类型的产品，工作才会有成果、有效率”？
2．为何说LV的用人观是奢侈的？其“奢侈”表现在哪里？
3．假设你是部门主管，你将会采取何种方式帮助新员工较快的融入LV。
4．请讨论并指出LV用人观的不足之处。
参考文献
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[6] 张德.人力资源开发与管理（第三版）[Ｍ].北京:清华大学出版社,2007年4月
第六章 员工培训与开发
学习目的：通过本章学习，理解员工培训的含义和作用；了解员工培训的目标和原则；掌握员工培训的需求分析方法；掌握培训方案的设计与实施要点；掌握企业培训的常用方法；掌握员工培训的内容和培训效果评估技术。
引导案例：别具一格的杜邦培训
作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。
杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。
杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。
为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业和知识。
资料来源：李小勇.《100个成功的人力资源管理》.机械工业出版社，2003年1月版
第一节 员工培训概述
一、员工培训与开发的含义
培训与开发（Training and Development，T&D）是指组织通过培训和开发项目改进员工能力水平和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。它包括培训和开发两个方面，这二者之间是有一定区别的。
培训（training）是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。例如通过示范，教一名工人如何操作一台车床，或教一名管理人员如何安排日常生产，这都是培训。近年来对培训需求的增长来源于适应迅速变化的环境、改进产品和服务质量及提高生产率以保持竞争力等方面的需要。
开发（development）是指有助于雇员为未来工作做好准备的正规教育、工作实践、人际互动以及人格和能力评价等各种活动。开发是以未来为导向的，因此在开发过程中所学习的东西并不一定与员工当前所从事的工作直接相关。它着眼于更长期的目标，使员工能跟上组织的变化和发展。培训是人力资源开发的主要手段，但不是惟一手段。人力资源开发不仅跟培训有关，而且跟人力资源管理的其他职能有关，特别是跟考核有关。一些优秀企业在制定业务计划的同时，都要同时制定员工的发展计划，并把这两项计划作为考核的内容。通过考核，员工就能明确自己的长处和不足，并在上级的指导和帮助下加以改进，这也是一个重要的人力资源开发过程
需要指出的很重要的一点是，现代培训比传统培训增加了不少新的内涵，如:
（1）现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工的主观能动性和积极性；
（2）现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略目标联系在一起；
（3）现代培训更加强调以人为本，更关注人的生理和心理；
（4）现代培训已突破了岗位技能的局限，更注重提高员工的胜任能力。
由于现代培训的涵义从深度和广度上都不同于传统培训，培训和开发的目的是相同的，都是为了提高员工各方面的素质，提升员工的能力，进而增强企业的核心竞争力，实现员工与组织的同步成长，因此培训与开发之间的界限已经变得日益模糊，本书并不将培训与开发的概念严格区分。
二、培训的作用与特征
人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素，一个国家、一个地区、一个组织的命运，归根结底取决于其工作人员素质的高低。人的素质的提高，一方面需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织的培训。发达国家、最优秀的企业毫无例外地高度重视员工培训。虽然企业也可以通过招聘获得自己需要的人才，但培训仍被视为21世纪企业最主要的竞争武器。美国企业在1998年的培训投入总计超过了600亿美元，近些年来还一直保持着增势。
（一）员工培训的作用
培训的重要作用主要表现在以下几方面：
１．培训是调整人与事之间的矛盾,实现人事和谐的重要手段
从20世纪末开始，人类社会进入了高速发展的时代，随着科学技术的发展和社会的进步，“事”对人的要求越来越新、越来越高，人与事的结合处在动态的矛盾之中。总的趋势是各种职位对员工的智力素质和非智力素质的要求都在迅速提高。“蓝领工人”的比例不断下降，“白领职工”的比例不断上升。今天还很称职的员工，如不坚持学习，明年就有可能落伍。人与事的不协调是绝对的，这是事业发展的必然结果。要解决这一矛盾，一要靠人员流动，二要靠人员培训。人员流动是用“因事选人”的方法实现人事和谐，而人员培训则是“使人适事”的方法实现人事和谐。即通过必要的培训手段，使其更新观念、增长知识和能力，重新适应职位要求，显然，这是实现人事和谐的更为根本的手段。
２．培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径
所谓人才，是指在一定社会条件下，具备一定的知识和技能，并能以其劳动对社会发展做出较多贡献的人。社会对人才的需要千变万化，对各层次人才的培养提出越来越高的要求，仅仅依靠专门的、正规的学校教育越来越难以满足要求，必须大力发展成人教育，而人员培训是成人教育的重点。
特别是在我国，教育经费有限，办学能力远远满足不了社会需要。而且专门人才培养周期很长：中专和大学专科一般需2～3年，本科需要4～5年。因此，各类人才的新生力量不可能全部由大中专毕业生补充；另一方面，现有工作人员也不可能全部送到中、高等学校去深造。他们中的绝大部分人员只有依靠本地区、本系统、本部门和本单位广泛开展培训，走在实践中培训成才之路。即使大中专毕业生进入到工作岗位后，也不可能立即成才，除了经过实际工作的锻炼外，也应接受必要的培训，才能成为名符其实的专门人才。
３．培训是调动员工积极性的有效方法
组织中人员虽然因学历、背景、个性的不同而有不同的主导需求，但就其大多数而言，都渴求不断充实自己，完善自己，使自己的潜力充分发掘出来。越是高层次的人才，这种需求就越迫切。在组织中得到锻炼和成长，已成为人们重要的择业标准。企业如能满足员工的这种自尊、自我实现需要，将激发出员工深刻而又持久的工作动力。国内外大量事实证明，安排员工参加培训、去国外子公司任职、到先进公司跟班学习以及脱产去高等学校深造、到先进国家进修，都是满足这种需求的途径。经过培训的人员，不仅提高了素质和能力，也改善了工作动机和工作态度。应该说，培训是调动员工积极性的有效方法。
４．培训是建立优秀组织文化的有力杠杆
人类社会进入21世纪，管理科学正经历从科学管理到文化管理的第二次飞跃。在激烈的市场竞争中，有越来越多的企业家发现文化因素的重要作用。韩国著名企业家郑周永说：“一个人，一个团体，或一个企业，它克服内外困难的力量来自哪里?来自它自身，也就是说来自它的精神力量，来自它的信念。没有这种精神力量和信念，就会被社会淘汰，这是资本主义社会最朴素的法则。”在有着悠久文化传统的中国，企业更需要重视文化建设。企业文化建设不是孤立的，特别是离不开人力资源管理活动。培训就是建设企业文化的重要环节。应把企业文化作为人员培训的重要内容，在培训过程中宣传、讲解和强化企业文化。
５．培训是企业竞争优势的重要来源
随着科学技术的迅猛发展，知识更新、技术更新的周期越来越短，而技术在竞争中的地位日益重要。尤其是近些年来知识经济的崛起，更使科学技术成为企业发展、社会经济发展最主要的动力。技术创新成为企业赢得竞争的关键一环。技术创新的关键在于一流技术人才的培养。通过技术培训，使企业的技术队伍不断更新知识、更新技术、更新观念，才能走在新技术革命的前列。从另一方面讲，培训着眼于提高人的素质，而人正是企业最根本、最主要的竞争优势。所以，企业想要在激烈竞争中立于不败之地，就必须重视培训。
（二）员工培训的特性
员工培训的对象是在职人员，其性质属于继续教育的范畴。它具有鲜明的特征：
1．广泛性
广泛性，即指员工培训的网络涉及的面广，不仅决策层管理者需要培训，而且一般员工也需要受训；员工培训的内容涉及企业经营活动或将来需要的知识、技能以及其他问题，而且员工培训的方式与方法也具有更大的广泛性。
2．层次性
层次性，即指员工培训网络的深度，也是培训网络现实性的具体表现。不仅企业战略不同，培训的内容及重点不同，而且不同知识水平和不同需要的员工，所承担的工作任务不同，知识和技能需要也各异。
3．协调性
协调性，即指员工培训网络是一个系统工程，它要求培训的各环节、培训项目应协调，使培训网络运转正常。首先要从企业经营战略出发，确定培训的模式、培训内容、培训对象；其次应适时地根据企业发展的规模、速度和方向，合理确定受训者的总量与结构；最后还要准确地根据员工的培训人数，合理地设计培训方案、培训的时间、地点等等。
4．实用性
实用性，即指员工的培训投资应产生的一定回报。员工培训系统要发挥其功能，即培训成果转移或转化成生产力，并能迅速促进企业竞争优势的发挥与保持。首先，企业应设计好的培训项目，使员工所掌握的技术、技能、更新的知识结构能适应新的工作。其次，应让受训者获得实践机会，为受训者提供或其主动抓住机会来应用培训中所学的知识、技能和行为方式。最后，为培训成果转化创造有利的工作环境，构建学习型组织。它是一种具有促进学习能力、适应能力和变革能力的组织。
5．长期性和速成性
长期性和速成性，即指随着科学技术的日益发展，人们必须不断接受新的知识，不断学习，任何企业对其员工的培训将是长期的，也是永恒的。员工学习的主要目的是为企业工作，所以培训一般针对性较强，周期短，具有速成的特点。许多培训是随经营的变化而设置的，如为改善经济技术指标急需掌握的知识和技能，以及为掌握已决定进行的攻关课题、革新项目急需的知识和技能，为强化企业内部管理急需掌握的管理基本技能等等。
6．实践性
实践性，即指培训应根据员工的生理、心理以及一定工作经验等特点，在教学方法上应注重的实践教学方法。应针对工作实际多采用启发式、讨论式、研究式以及案例式的教学，使员工培训有效果。
三、员工培训的原则
员工培训应遵循以下原则：
1．有效激励原则
培训的对象既然是组织的员工，就要求把培训也看作是某种激励的手段。在现代企业中，培训已作为一种激励手段，一些企业在招聘员工的广告中明确告之：员工将享受到培训待遇，以此来增加本企业的魅力。
2．个体差异化原则
公司从普通员工到最高决策者，所从事的工作、创造的绩效、能力和应当达到的工作标准也不相同，所以员工培训工作应充分考虑他们各自的特点，做到因材施教。也就是说要针对员工的不同文化水平，不同的职务、不同要求以及其他差异，区别对待。
3．注重提供实践机会的原则
培训的最终目的就是要把工作干得更好。所以，不能仅仅依靠简单的课堂教学，更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践，体会要领，真正地掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快地提高工作能力。
4．培训效果反馈原则
在培训过程中，要注意对培训效果的反馈。反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。
5．培训目标明确的原则
为接受培训的人员设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效果。培训目标设得太难或太容易都会失去培训的价值。所以，培训的目标设置要合理，适度，同时与每个人的具体工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续。
6．促进员工个人职业发展的原则
员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人职业的发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。
7．培训效果延续性的原则
培训效果一定要延续到今后的工作中去。这一原则尤其要强调，公司对于那些已经接受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们已经掌握的技能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的工作条件。而对其中确有工作能力、真正优秀的员工，应委以重任，直至为他们提供晋升的机会。
四、员工培训的种类
（一）按照培训与工作的关系来划分，有在职培训、脱产培训和半脱产培训
在职培训即员工在实际的工作中得到培训，它很经济，不需要另外添置场所、设备，有时也不需要专职的教员，而是利用现有的人力、物力来实施培训。同时，培训对象不脱离岗位，可以不影响工作或生产，但这种培训方法往往缺乏良好的组织，不太规范。以技术培训为例，机器设备、工作场所只能有限制地供培训使用，有些昂贵的仪器设备不宜让学员操作，因而影响培训效果。
脱产培训即受训者脱离工作岗位，专门接受培训。组织可以把员工送到各类学校、商业培训机构或自办的培训基地接受培训，也可以选择本单位外的适宜场地自行组织培训。由于学员为脱产学习，没有工作压力，时间集中，精力集中，其知识技能水平会提高很快。这种形式的缺点是需要资金、设备、专职教师、专门场所，成本较高；又由于往往是异地培训，脱产培训，具体针对性较差，所学内容若在实践中应用尚需进一步摸索。
半脱产培训介乎上述两种形式之间，可在一定程度上克服二者的缺点，吸纳二者的优点，从而较好地兼顾费用和质量。
（二）按照培训目的来划分，有文化补习、学历教育、岗位职务培训等
文化补习的目的在于增加受训者的科学文化知识，提高其基本素质，为以后的进一步提高奠定文化基础。这类培训的对象主要是学历较低、从事简单劳动的一般人员。
学历教育的目的是全面提高受训者的专业素质，表现为更高的学历。方兴未艾的MBA教育、MPA教育以及社会上广为流行的专升本教育等都是学历教育的典型形式。为了稳定学历较低的骨干乃至提高组织人员的整体素质，许多组织都制定措施鼓励员工提高学历，甚至直接筛选人员送到国内外的大学接受学历教育。
岗位职务培训是以工作的实际需要为出发点，围绕着职位的特点而进行的针对性培训。这种培训旨在传授个人对于行使职位职责、推动工作方面的特别技能，偏重于专门技术知识的灌输。同时，这种培训还用来使人员在担任更高级职务之前，能够充分了解和掌握未来职位的职责、权力、知识和技能等。这样在担任较高职务时，就有可能尽快胜任工作，打开局面。
（三）按照培训的层次上划分，有高级、中级和初级培训
根据能级能质原则，不同才能之间有质的差别，在能质相同的情况下，能级有高低层次之分。层次越高的人数越少，大量的应是中、低层次的一般人才。因此，在培训时也应顾及到这一事实，多层次地安排人员培训。一般而言，初级培训可侧重于一般性的知识和技术方法；中级培训可适当增加有关理论课程；高级培训则应侧重于学习新理论、新观念、新方法。培训的级别越高，所采用的组织形式则越趋小型化、短期化。如初级培训通常要借助正规学校、社会办学的方式实现，而高级培训则可采用短训班、研讨班，甚至出国考察培训等方式来实现。
五、员工培训的程序
培训是企业人力资源管理工作的重要职能，所以要精心的设计与策划，把它作为一项系统工程。一个精心设计的、系统的培训计划可以大大提高培训的效率和效果，为企业带来最大的利益。总的来说，培训应按照如下程序来进行。如图6-1所示。
图6-1 人力资源培训的基本流程
第二节 员工培训需求分析
一、培训需求分析的含义、特点与作用
在培训活动中，培训的组织者与参加者应该是服务和被服务的关系，组织者应该把参加者视为自己的顾客，而培训课程则是组织者所提供的产品。既然是产品，就必须考虑到顾客的需求。需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。
（一）培训需求分析含义
所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。
（二）培训需求分析特点
从以上培训需求分析的含义，可以看出培训需求分析有下列特点：
（1）从需求分析主体来看，需求分析的主体具有多样性，既包括培训部门的分析，也包括对各类人员的分析。
（2）从需求分析的客体来看，需求分析的客体具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。
（3）从需求分析的核心来看，需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。
（4）从需求分析的方法来看，需求分析的方法具有多样性，如既可以采用全面分析法，也可以采用绩效差距分析法等。
（5）从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、确定培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。
（三）培训需求分析作用
培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具有重大作用。具体表现为：
1．确认差距
培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的现有与应有状况之间的差距。绩效差距的确认一般包括三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力和标准或模型是什么？二是必须对当前实践中尚缺的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力之间的差距进行分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。
有时需求分析并非如此简单，每一个环节都有可能面临各种挑战。很多资源被用来确认所需要的知识、技能、能力、但这些资源相互之间可能发生冲突。如培训咨询委员会可能会对应采取的标准产生急诊。现代的知识、技能、能力的范围可能相当宽泛，或者一项不可接受的实践可能不会经常发生，但是当它确实发生时又会产生严重问题。当变革在组织标准和工作人员职位方面都发生时，需求分析并不仅仅是简单的任务确定，它更像击打一个移动的靶子。
2．改变原有分析
需求分析的一个副产品就是改变原有分析。由于组织中发生的持续、动态的变革代表了一种主要挑战，改变原有分析对培训就显得成为重要。当组织发生变革时（不管这种变革涉及到技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题），组织都有一种特殊、直接的需求。那些负责培训开发的人们应该在制定合适的规划以前迅速地把握这种变革。
3．促进人力资源分类系统向人力资源开发系统的转换
当需求分析考虑到培训和开发时，需求分析的另一个重要的作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。无论是公营部门，还是私营部门，一般都有人事分类系统，人事分类系统作为一个资料基地，在决定新员工录用，预算等的政策方面非常重要，但在工作人员开发计划，培训和问题解决方面用处很小。如果一个人事分类系统不能帮助工作人员确定他们缺少什么技能以及如何获得这些技能，工作人员就不可能在一个较高的工作岗位上开发和承担责任。如果这种系统不能包括培训详细、特殊的需要，它对培训人事部门是没有用的。如果它不能分析由任务和技能频率所决定的功能，它就不会形成高质量目标规划。然而，当培训部门因人事分类系统的设计与资料收集密切地结合在一起时，这种系统就变得更加具有综合性和人力资源开发导向。
4．提供可供选择的解决问题方法
可能是一些与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收，或者是几个方法的综合。例如，假设人事部门预测，在调整公路建设方面急需增加一批交通工程专家。一个选择便是对已经工作在组织中的工程人员进行再培训，另一个选择可能是雇佣已获高薪的、很有资格的工程专家，或者是组织雇佣一些低薪的，缺乏资格的个体，然后对他们进行大规模培训。所有这些方法的选择具有不同的培训分类。最好的方法是把几种可种选择的方法综合起来，使其形成多样性的培训策略。
5．形成一个信息资料库
一个好的需求分析能够确定一般的需要与受训者，确立培训内容，指出最有效的培训战略，确定特殊的受训者等。同时，在培训之前，通过研究这些资料，建立起一个标准，然后用这个标准来评估进行的培训项目的有效性。
6．决定培训价值和成本
如果有了科学的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的一个问题是：不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少。如果不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必然的，可行的。反之，如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前不需要或不具备条件进行培训。
7．为获得组织内部与外部的支持创造条件
如果一个组织能够证明信息和技能可被系统地传授，就可以避免或减少不利条件的制约。同时，高层管理部门在对规划投入时间和金钱之前，对一些支持性资料感兴趣。中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在坚实基础上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。无论是组织内部还外部，需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息，这为获得各方面的支持提供了条件。
二、培训需求分析的层次
培训需求分析必须在组织中的三个层次上进行，首先它必须在员工个体层次上进行；第二个层次是培训需求的组织层次，培训需求的第三个层次是战略分析。
（一）培训需求分析的个体层次
培训需求分析的个体层次是以员工个体作为分析的对象，主要分析员工个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。
对员工进行分析的一个重要方面是个体绩效分析。它往往是通过绩效评估的方式进行的。通过对员工绩效的分析，可以发现工作人员绩效水平的高低，从而进一步寻找绩效水平较低的原因：知识技能问题、组织体制问题、士气问题等，以决定是否需要通过培训来解决问题。
对员工进行分析的另一重要方面是知识、技能和能力分析。首先要确定一个分析标准，即工作人员从事某一工作所必需的知识、技能和能力，我们拿这些标准同工作人员现有的知识、技能和能力进行比较，寻找它们的差距，以此为依据来决定谁需要参加培训及培训的内容。
1．培训部门对个体的分析
在培训需求分析中，培训部门应同组织领导人员、人力资源管理部门、员工等加强联系，相互指导、帮助和鼓励。培训部门可以通过散发广告、布告、通知、传单等，同员工讨论各项培训选择；通过同面临各种问题的领导者一起工作，来决定培训需要解决的问题。组织健全的培训部门都有针对每一个员工的培训详细目录，该目录记录了每一个员工曾经参加的培训，并指出未来培训和开发的可能性。这对确定工作人员的培训需要是非常重要的。
2．组织人力资源管理部门的分析
组织人力资源管理部门在组织中的特殊地位及其与员工的关系，决定了它也是确定谁需要及谁会获得培训的关键参与者。组织人力资源管理部门一般也是通过绩效评估的方式来了解工作人员的实际表现。
3．员工对自身的分析
员工还通过制定个人发展计划和工作总结的方式来分析自己的现状。组织人力资源管理部门发动工作人员制定个人发展计划，但发展计划的具体内容，即发展的目标和达到目标的方法，还是由员工亲自制定。个人发展计划是确保员工不仅仅维持在一个水平上的最佳方式。同时，员工还通过工作总结的方式，进行自我反省，发现自己的差距与不足，从而决定通过适当的培训类型来解决自身存在的问题。
员工进行自我需求分析与组织的培训需求可能有冲突，同时员工的自我需求分析有时也有其一定的局限性。如作为组织，它往往更多地是从组织需要和角度来确定和衡量员工的个体培训需求，因而个人的培训意愿可能与组织的培训需求不一致；员工有时不能觉察到自己可以利用的各种培训选择，往往需要其他人员的指导和帮助。但是培训需求分析中没有员工的参与对于培训计划的确定以及培训目标的最终实现也是不利的。一般情况下，只有员工最了解自己的培训需要，最了解自己的缺失与不足。没有员工的自从我分析，可能会造成培训与培训需要的脱节。同时，如果员工对组织分配的培训没有积极性，那么他就会想方没法规避培训责任；如果员工没有完全理解培训的益处，那么他很难被激励起来；如果员工对派出参加培训感到不满意，那么他往往表现出缺乏培训热情，并且在培训过程中会因缺乏积极投入而影响最终培训效果。因此，在培训过程中，如果没有员工自我需求分析，不但培训很难顺利进行，而且培训效果也很难保证。
（二）培训需求分析的组织层次
培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。
培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，它包括对组织目标的检查，组织资源的分析，培训的转换环境等方面。
1．组织目标的分析
组织目标作为一定时期内组织及其成员的行为动力和前进方向，既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用。一般说来，组织目标决定培训目标，培训目标为组织目标的实现服务。有什么样的组织目标，就会有什么样的培训目标，组织目标与培训目标具有内在的一致性。当组织目标不清晰、不明确时，培训目标便难以确定，培训规划也难以设计与执行，详细说明培训过程中应用的标准也不可能。因而在培训需求分析中，详细说明组织目标显得尤为重要。
既然明确、清晰的组织目标有助于培训目标的确定、培训规划的设计与执行，那么当组织目标不清晰而组织绩效低下时，应如何处理呢？在该种情况下，对于组织来说，应通过组织变革等方式首先确定组织目标，然后再决定是否是培训问题。
2．组织气候的分析
所谓组织气候是指在组织内存在的，能够影响培训效果的诸因素的总称，包括价值观、人际关系状况、态度、制度构成、领导水平等。一般情况下，培训与组织气候的关系是辩证的，一方面，组织气候决定、影响和制约培训效果，组织气候的变化必然导致培训效果的变化；另一方面，培训效果对组织气候具有反作用。
很多研究看到了组织气候对培训的重要作用。有研究者指出，当培训规划与工作现场的价值不一致时，培训效果将很难保证；有研究者警告说，培训部门对知识、技能的获得投入了大量的精力，而对培训后将要发生的情况考虑不足；还有研究者认为，如果受训者同事的行为方式同受训者在培训中学习到的行为方式相一致，那么受训者在工作中将会被“提醒”而运用所学到的行为方式。上述几种观点都说明了培训转换中的组织气候问题的重要性。
3．资源分析
资源分析主要包括组织人员的安排、设备类型、财力资源的描述，其中最重要的是人力资源分析。
人力资源分析主要是对组织内现有人力资源状况的分析，它往往涉及到组织工作人员的数量、质量、结构等方面。一般说来，由于人们调离原单位到其他不同的组织工作、退休、在组织内部获得晋升、生产结构、工艺流程的改变导致的人员下岗，以及组织内产生新任务等，都会造成人力资源之不足。这就促使组织想方设法弥补人力资源之不足；或者到组织外重新雇佣一批人员，或者是迅速设计培训规划为现有工作人员提供指导，为新工作任务做准备。这些工作都必须建立在人力资源分析基础之上。
（三）培训需求分析的战略层次
传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求方面，并以此作为设计培训规划的依据。实践表明，一味集中过去和现在的需求将会引起资源的无效应用。因此，一个新的重点被放置在围绕着未来需求的战略方法上，这些未来需求代表了与过去倾向的显著分离。培训需求的未来分析，即战略分析，越来越受到人们的重视。
在战略分析中，有三个领域需要考虑到：改变组织优先权、人力资源预测和组织态度。
1．改变组织优先权
引起组织优先权改变的因素主要有以下几点：
（1）新的技术的引进。如资料处理能力的提高使各种组织的结构、功能、性质等发生革命性改造。
（2）财政上的约束。由于面临财政上的紧缺问题，各种层次的组织都把他们的规划削减到前所未有的程度，或者完全终止规划。
（3）组织的撤消、分割或合并
（4）部门领导人的意向。新任部门领导人的处事方式与前任不同，可能引起组织变革。
（5）各种临时性、突发性任务的出现。外界环境的变化，需要建立新的组织或改变原有组织，以解决这些任务。
以上几点说明：培训部门不能仅仅考虑现在的需要，它必须是前瞻性的，即必须决定未来的需要并为之做准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。
2．人力资源预测
人力资源预测主要包括三种类型：短期预测，主要指对下一年的预测；中期预测，指二至四年的预测；长期预测，指五年或五年以上的预测。预测的内容有需求预测与供给预测。
需求预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。对于稳定性组织，过去的倾向无疑是未来需求的指示灯，然而，对于经历巨大变革的组织来说，将过去的倾向和其他预测技术结合起来以确定未来需求。供给预测不但要考查可能参加工作的人员数量，而且也要考查其所具有的技能状况。
3．组织态度
在培训需求的战略分析中，收集全体员工对其工作，技能及未来需求等的态度和满意程度是有用的。首先，对态度的调查帮助查出组织内最需要培训的领域；其次，对态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对培训的领域。
三、培训需求分析的方法与技术
任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法与技术。而这种方法与技术又是多种多样的。在此，从宏观的角度探讨三种方法：必要性分析方法、全面性分析方法、绩效差距分析方法。
（一）培训需求的必要性分析方法
1．必要性分析方法的含义与内容
所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术。
2．九种基本的必要性分析方法与技术
（1）观察法。通过较长时间的反复观察或通过多种角度，多个侧面或有典型意义的具体事件进行细致观察，进而得出结论。
（2）问卷法。其形式可能是对随机样本，分层样本或总体进行调查或民意测验。可采用各种问卷形式：开放式的、投射性的、强迫选择、等级排列。
（3）关键人物访谈。通过对关键人物的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如培训主管、行政主管、专家主管等。
（4）文献调查。通过对包括专业期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究，获得调查资料。
（5）采访法。可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的；可以用于一个特定的群体（行政机构，公司、董事会等或者每个相关人员）。
（6）小组讨论。像面对面的采访一样，可以集中在工作（角色）分析、群体问题分析，目标确定等。
（7）测验法。可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度。
（8）记录、报告法。可以包括组织的图表，计划性文件，政策手册、审计和预算报告。对麻烦问题提供极好的分析线索。
（9）工作样本法。采用书面形式，由顾问对假设好（但是有关）的案例提供书面分析报告。可以是组织工作过程中的产物（如项目建议、市场分析、培训设计等）。
（二）培训需求的全面分析方法
全面性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。
全面分析方法的主要环节：
1．计划阶段
由于培训需求分析耗费大量时间，且需要一种系统的方法，因而分析前制订谨慎的计划对于全面分析方法的成功非常重要。在计划价段，一般包括计划范围的确定和需求分析小组的任命两部分内容。
2．研究阶段
需求分析计划制定出以后，就开始研究目标工作。同过查阅工作说明书，进行现场观察及访谈等，从总体上描述一项工作。
3．任务或技能目标阶段
这一阶段是需求分析的核心，主要任务是形成详细的任务/技能清单。
4．任务或技能分析阶段
这一阶段要评估所有工作任务的相对重要性/频度/所需要的熟练水平/严重性/责任感的强弱，进而分析员工需要什么样的培训
（三）培训需求分析的绩效差距分析方法
绩效差距分析方法，也称问题分析法，它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析。绩效差距分析方法是一种广泛采用的，非常有效的需求分析法。
使用绩效分析来确定培训需求的步骤如图6-2所示。
图6-2 绩效分析——分析培训需求
资料来源：摘自Donald·Michalak and Edwin·Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper and Row).
第一步：行为的不一致。第一步不是评估雇员的绩效。雇员现在是怎么做的，他们应该怎么做？如果一个秘书使用戴尔（Dell）文字处理机准备预算，平均花个小时完成工作，那么，这个记录可以被用来评估他或她的绩效。如果绩效是2小时，超过所期望的，那么，这里就有行为的不一致――实际和期望之间的差异。
第二步：成本—价值分析。第二步，经理必须确定矫正确认的行为的不一致的成本和价值。让秘书准备预算的时间少于个小时的成本、价值和花费是否值？
第三步：它是“不能做”还是“不愿做”的情形？如果雇员愿意做好工作，那么，确认他或她能否做好所期望的工作是重要的。有三个问题需要回答：（1）关于绩效，这人知道要做什么吗？（2）如果这人愿意做，他或她能做好工作吗？和（3）这人愿做这项工作吗？回答这些问题需要熟练的观察、倾听和询问绩效分析中有关这人的那个部分。
第四步：设立标准。不知道标准是什么的秘书可能是低绩效的。建立一个标准并清楚地传达它可以提高绩效。
第五步：扫除障碍。没有能够准时完成预算可能是设备（戴尔系统）的经常性的故障所引起的，或者可能是没有及时的接收到工作引起的。时间、设备和人员可能是导致行为不一致的障碍。
第六步：实践、实践、实践。实践可能是工作做得更好的唯一途径。经理允许雇员拥有必要的实践时间吗？
第七步：培训。如果绩效分析显示行为需要改变，那么，培训就成为可实施的考虑。可得的培训方法被权衡和考虑，为了找到一种最适合矫正行为不一致的方法。
第八步：改变工作。通过工作丰富化、工作简单化或工作扩大化来重新设计工作是最好的解决办法。
第九步：调动或终止。如果所有的一切都失败了，雇员可能要被调动或终止。
第十步：创造一个激励的氛围。在一些案例中，可能有激励的问题：一个熟练的和能干的雇员可能不愿像要求的那样把工作做好。经理可以使用激励的方法，把这种没有充分激励的人转变为高激励的执行者。可能需要奖赏、惩罚、纪律或这些的综合来创造一个积极的氛围，这会促使雇员最理想的利用他或她的技能。
第三节 员工培训方案的设计与实施
一、培训方案的设计
培训方案是培训需求分析的成果。经过培训需求分析，明确了培训需求之后，就可以确定培训目标，设计培训方案了。培训方案设计是培训目标的具体化和操作化，即根据既定目标，确定培训项目的形式、学制、课程设置、培训者、培训方法、考核方法、辅助器材与设施等。
（一）培训目标的设置
有了目标，员工学习才会有针对性。确定培训目标是员工培训必不可少的环节。培训的目的就是提高绩效，培训的目标是培训活动的目的和预期成果。目标可针对培训的每一阶段而设置，也可以面向整个培训计划而设定。这些重要的目标是：
（１）培训有效性。在培训中，受培训者是否学到了技能或者获得了知识或能力？
（２）转移有效性。在培训中学到的指示、技能或能力是否导致了工作中绩效的改进？
（３）组织内的有效性。在同一个组织内，受培训者的新的小组的工作绩效与原来培训的小组的工作绩效相比如何？
（４）组织间的有效性。在一个组织内被证明是有效的培训计划在另一个企业是否能成功？
具体而言，培训目标必须与企业的宗旨相容，要现实可行，要用书面形式明确描述，结果是可以测评的；其次，分析现实或实践中的实际情况，哪些是已有的，哪些是欠缺的；再次对比目标与现状，明确哪些问题是当前必须是当前解决的，哪些是未来解决的，哪些是全局性的，哪些是局部的；最后确定培训的具体内容，包括员工应该做什么，可接受的绩效水平，最终的培训成果。
（二）培训内容的设计
在确定了培训的目标之后，就应认真设计培训内容，员工培训的内容主要有：
１．企业文化的培训
企业文化的培训主要是针对新进入企业的员工而言。可以看作是对新员工的“岗前培训”或“上岗引导”活动。企业文化培训结合企业文化的构成又分为：
（１）企业文化精神层次的培训。参观厂史展览、或请先进人物宣讲企业传统、请企业负责人讲解企业目的、企业宗旨、企业哲学、企业精神、企业精神、企业作风、企业道德。让新员工清楚地了解：企业提倡什么，反对什么，应以什么样的精神风貌投入工作，应以什么样的态度待人接物，怎样看待荣辱得失，怎样做一名优秀职工。
（２）企业文化制度层次的培训。组织新员工认真学习企业的一系列规章制度，以及与生产经营有关的业务制度和行为规范等等。在学习的基础上组织新员工讨论和练习，以求正确地理解和自觉地遵守这些行为规范。
（３）企业文化物质层次的培训。让新员工了解企业的内外环境、厂容厂貌，部门和单位的地点和性质，企业主要产品牌、商标，以及声誉和含义，及其反映的企业精神和企业传统。通过企业文化培训，使新员工形成一种与企业文化相一致的心理定势，以便在工作中较快地与共同价值观相协调。
２．能力培训
在员工的培训中，能力培训非常重要。一般将员工的能力分为三种，即技术技能、人际关系能力、解决问题能力以及工作态度。
（１）技术技能的培训。就是通过培训提高职工的技术能力，不论是管理人员，还是普通工人，都要进行技术技能的培训。来自一个领域的工程师在进入另一领域时，必须接受新领域的培训。
（２）人际关系能力培训。就是通过培训提高人际之间的合作交往能力。几乎所有职工都是某个工作群体的一员，每个人的工作绩效多多少少都依赖同事的通力合作，这就需要学会理解，学会人际之间的沟通，减少彼此间的冲突。通过培训，使职员之间建立协作精神以公司为家的集体主义精神。
（３）解决问题能力培训。就是通过培训，提高发现和解决工作中出现的实际问题的能力。这种培训计划可包括加强逻辑推理能力，找出问题，探讨因果关系，以及挑选最佳解决问题的办法等技能的培训。这种能力的培训对于管理人员来说尤为重要，是其能力培养的核心。这种解决问题的能力具体又体现为七种素质：发现问题、分清主次、诊断病因、拟定对策、比较权衡、做出决策、贯彻执行。
３．员工态度培训
员工的工作态度也是能力的一个极为重要的方面，因此有必要把工作态度作为能力的一个因素并认为这一点必须结合培训以外的其他工作来加以解决。通过员工态度培训，建立起公司与员工之间的相互信任关系，培养员工对公司的忠诚，培养员工应具备的精神准备和态度。
表6-1 组织中最流行的20种培训
（%）提供这种类型的培训
被设计和被递送
只在内部（%）
只在外部（%）
两者都有（%）
新雇员上岗引导
92
89
2
9
领导力
81
22
18
60
性骚扰
81
49
12
40
新设备操作
80
47
8
46
绩效评估
80
75
3
23
团队建设
77
32
9
59
安全性
77
32
9
59
问题解决/决策制定
76
33
12
55
培训培训者
74
27
30
43
产品知识
72
62
4
34
公开演讲/表达技能
70
30
28
43
招聘/面试
70
46
15
39
时间安排
69
29
20
52
质量/过程改进
67
41
7
52
基本的生活/工作技能
65
41
11
49
商务/技术性的写作
64
29
37
34
管理变革
64
28
18
54
战略规划
61
35
15
50
顾客教育
61
64
8
29
多样性
59
39
17
44
舒适
57
24
27
49
创造性
52
33
23
44
伦理
48
46
10
45
新职介绍/退休
48
41
25
34
矫正数学/算术
35
38
34
28
作为第二语言的英语
30
34
40
26
资料来源：“Industry Report 1999” (October 1999), Training, p57.
（三）培训方法的选择
结合培训对象是成年人的特点，从不同的培训内容入手，选择适当的培训方法是很有必要的。
１．在职培训
在职培训可能是使用最广泛的培训方法（正式和非正式的）。据估计超过60%的培训是在工作中发生的。雇员被置于真实的工作情形中，有经验的雇员或主管会告诉他们工作和这一行的诀窍。
尽管这个计划似乎是简单的、成本相对较低，但是如果它没有被合适地处理，成本可能很高——损坏的机器、不满意的顾客、归错档案的表格、没有培训好的工人。为了防止这些问题，培训者必须仔细的挑选和培训。受培训者应该被安排在背景和个性与之相似的培训者那里。培训者应该受到激励，培训做得好应该有所奖赏。在给受培训者教学时，培训者应该使用有效的技术。
系统性在职培训的一种方法是二次世界大战中开发的工作教学培训（Job Instruction Training JIT）系统。在这个系统中，培训者首先培训主管，它们接下来培训雇员。表6-2描述了JIT培训的步骤，这由战时人力委员会（War Manpower Commission）1945年的公告“工业职系中的培训”给出。这些指示告诉主管该如何培训新的或现有的雇员。
表6-2 工作教学培训（JIT）方法
准备教一个工作这些是你必须做的：
1．为了有效的、安全的、经济的、和聪明的完成工作，决定什么是必须教给学习者。
2．准备好正确的工具、设备、供应品和材料。
3．适当的安排工作场所，正像工人被期望的那样。
然后，你应该通过以下的四个基本步骤对学习者教学：
第一步——（学习者的）准备
1．使学习者自由自在。
2．查明有关工作他或她已经知道什么。
3．使学习者感兴趣和渴望学习工作。
第二步——（运作和知识的）表达
1．为了使新知识和运作被接受，告诉、展示、举例说明和提问。
2．缓慢的、清楚的、完全的和耐心的教学，每次一点。
3．检察、提问和重复。
4．确定学习者真正知道了。
第三步——绩效尝试
1．通过使他或她完成工作，测试学习者。
2．以为什么、如何、何时或哪里开始问问题。
3．观察绩效、纠正错误和如果有必要的话，重复教学。
4．直到你知道学习者知道了才停止。
第四步——后续行动
1．使雇员主动。
2．经常性的检查确保学习者遵循教学。
3．直到这个人在正常的监督下能胜任工作时，逐渐停止额外的监督和结束后续行动。
记住——如果学习者没有学会，教师就没有教好。
免费热线可以帮助提高一个企业的顾客服务水平。免费热线给顾客抱怨或问问题的一条简单途径。在一些企业中，在职培训雇员，使他们能够处理抱怨和问题。例如，通用电气（GE），在职培训客户服务接线员，为了能够实现当场的倾听、思考和回答。GE在肯塔基州路易斯维尔市的接听中心一天24小时开放。这里雇用了180名电话代表、150名顾客服务代表和30名技术人员。每年处理200万个来自顾客的电话。经过培训，每个代表一天能够处理大约100个电话，每个电话大约持续分钟。在了解企业的产品后，每个代表在电话上接受培训。沟通和电话技巧是可以被观察和评论的。使用在职培训的有800个成员的其他企业还有：Armstrong地板和天花板建筑产品事业部、JC·彭尼（JC Penny）和罗森-普瑞纳（Ralston-Purina）。
美孚（Mobil）石油使用在职培训的方法，使开采和生产事业部的工程师达到优秀。美孚石油的目标基于这样的前提：工程师大多数重要的开发都是在工作中完成的。因此，对任务的胜任和掌握的达到是通过：①挑战性的任务；②优秀的角色模型；③适时的和广泛的训练。这些特色成为了美孚的职业开发计划（Professional Development Program PDP）的一部分。进行PDP的评估，以致可以用绩效的基线和“基准”或绩效的目标进行比较。美孚在加拿大、尼日利亚、挪威和印度尼西亚的分公司在在职培训和评估中已经采用了PDP。美孚通过使用PDP对工程师的评估，对其能力是满意的。
２．案例方法
一种广泛使用的技术是案例方法，这种方法使用组织中真实决策情形或发生在另一个组织的情形的书面描述。经理人员被要求学习案例来确认问题、分析问题，提出解决办法，然后选出最好的解决办法并执行。如果在经理人员和教员之间有互动，那么将有更多的学习发生。教员的角色是催化剂和帮助者。一个优秀的教员能够使每个人都参与到解决问题中。
案例方法对一些种类的材料更有帮助。例如，对于商业政策的分析，案例学习比更严格的结构化方法要好。再如，听一个讲座，给出一个公式比从一个案例中梳理出公式要容易得多。有优秀的教员和好的案例，案例方法是提高和了解理性决策的有效工具。
培训者在使用案例方法时必须提防：①主导讨论；②允许一些人主导讨论：或③把讨论引向他或她偏爱的解决办法。作为催化剂，教员应该鼓励不同的观点，在经理们遗漏的点上展开讨论，应该全面准备。
案例方法的一个变化是事件方法。在事件方法中，最初仅仅给出一个问题的轮廓，学生被分配到一个角色，以这个角色来观察事件。如果学生问了正确的问题，可以得到额外的数据。每个学生“解决”案例，形成了基于类似的解决办法的小组。然后，每个小组系统地陈述形式，小组争论或角色扮演他们的解决办法。教员可以描述案例实际发生了什么和结果，然后各小组用结果来比较他们的解决办法。对于参加者来说，最后一步是尝试着把这些知识运用到他们自己的工作情形中。
３．角色扮演
角色扮演是案例方法和态度开发计划的交叉。每个人在情境（如一个案例）被分配到一个角色，并被要求扮演这个角色和对其他扮演者做出反应。扮演者被要求假装成情境中的焦点人物，并像那人那样对刺激做出反应。提供给扮演者的是有关情境的背景信息和其他扮演者。通常，一个简单的剧本提供给参加者。有时，角色扮演被制作成录像，并作为开发情形的部分被重新分析。通常，角色扮演适于12人左右的小组。这种方法的成功取决于扮演者扮演被分配到的角色的能力。如果实施的好，角色扮演可以帮助经理人员更了解他人的感受，对他人的感受也更加敏感。
尽管角色扮演是二者的交叉，但是角色扮演的一般形式和案例方法的比较能够提出它们之间的一些不同点，具体请看表6
案例研究
角色扮演
1．为分析和讨论提出问题
1．把问题置于现实的情境中
2．使用已经在公司里或其他地方发生过的问题
2．使用当前的或发生在工作中的问题
3．与他人一起处理问题
3．参加者身入其中处理问题
4．用智力的参考框架处理情绪的和态度的方面
4．用经验的参考框架处理情绪的和态度的方面
5．强调使用事实和做出假设
5．强调感觉
6．培训判断练习
6．培训情绪控制
7．提供分析问题的实践
7．提供人际关系技能的实践
４．文件框技术
用来开发管理决策能力的另一种方法是文件框技术。给参加者材料（通常是备忘录或要做的事情），这些材料包括一个特定的经理所要处理的邮件、电子邮件和电话清单之类的典型项目。重要的、紧迫的事务，如库存不足的清醒、顾客的抱怨和向上司报告的要求，与日常的事务，如在宴会上发言的邀请或四周后公司野餐日期的决定，相混合在一起。分析和评价受培训者在分配的时间内做出决策的数量、决策的质量以及哪些决策是被优先考虑的。为了引起兴趣，文件框内的材料必须是真实的、与工作相联系的、是可以做出决策的。
５．管理游戏
本质上，管理游戏描述了公司、产业或企业的运作特征。在决策做出之后，这些描述以可以操纵的方程式的形式出现。管理游戏强调问题解决能力的开发。
在典型的管理游戏计算机程序中，游戏者的团队被要求做出一系列运作（或高层管理）决策。例如，在一个游戏中，游戏者对一些事情做出决策，诸如产品的价格、原材料的购买、生产安排、借款、市场营销和研发费用。当团队中的每个人都做出了决策，这些决策的相互关系根据模型被计算（人工或计算机）。例如，如果价格与销售量线性相关，价格下降x%将根据一般价格水平影响销量。在做出最后决策之前，团队中的游戏者要把个人的决策与团体其他成员的决策相调和。然后，每个团队的决策与其他团队的决策进行比较。团队的利润、市场份额的结果是可以比较的，由此来确定胜者或最佳的团队绩效。
观看玻璃是个管理游戏，它允许个人以经理的身份参与到假想的玻璃制造公司的模拟中，这个公司有4000名雇员，年销售额为2亿美元。国际商用机器公司（IBM）、美国电话电报（AT&T）、孟山都（Monsanto）和联合碳化物公司的执行者已经使用了观看玻璃为参加者提供了一幅他们管理风格的图片。观看玻璃由创造性领导力中心，这是一家位于北卡罗来纳州格林斯博罗市的非营利的思想库。
６．行为模仿
提高人际关系技能的一种开发方法是行为模仿，它也被称为相互作用管理或模仿模型。行为模仿的关键是通过观察或想象来学习。因此，模仿时强调观察的“替代”过程。
有一种行为模仿的方法是通过确认雇员，尤其是经理面临的19种人际关系问题。典型的问题有作为一个主管获得接受，处理歧视的抱怨，授权责任，提高出席率，有效的控制，战胜变革的阻力，设定绩效目标，激励普通绩效，处理情感情境和采取矫正行动。
这个过程有四个步骤：①有效行为的模仿——通常是利用电影；②角色扮演；③社会强化——受培训者和培训者表扬有效的角色扮演；④把培训向工作转化。
行为模仿为组织提供了一些有希望的可能性。组织一个尤为重要的需求是开发有效的领导者。如果与录像方法联合使用，模仿为开发领导力技能提供了一些希望。参加者可以观察他们的风格、行为、优势和劣势，并从个人的直接看法中学习。看见自己行动的人，鲜明的提醒自己他们可以从实践中获益。
７．户外导向计划
案例、游戏、模仿和角色扮演仍然是受人欢迎的，但开发越来越受欢迎的形式是户外或现实的行动导向计划。领导力、团队工作和风险承受是户外导向计划最优先的项目。这种项目在偏僻地区进行，混合了户外技能和教室的研讨会。大多数计划都模仿拓展训练计划，它起源于20世纪60年代早期。撑筏过河、爬山、夜间搜索、团体竞争、划船比赛、爬绳和问题解决练习是户外导向的受人欢迎的形式。
行动导向练习的一个例子是“拉开线”钢索。一根钢索从在河上的悬崖伸展出去，另外一头在田野钟。参加者抓住把手，从悬崖上跳出，然后沿着绳索急速下降到田野钟，由于可爱的生活，人们通常是挣扎、叫喊和抓住不放。
团队工作和信任是户外计划试图达到的目标。这些户外计划会起作用吗？当参加这回到办公室后，他或她会更团队导向吗？直到目前为止，几乎没有经过仔细设计的研究能够显示这些计划是有效的。这些计划的流行是基于这样的观念：它们似乎充满了行动，参加者喜欢它们，他们参与到健康的练习钟。但是，一些批评质疑组织是否有权派送或鼓励员工参加一个需要运动能力、户外享受或风险的计划。
（四）明确培训者的角色构成
培训工作的重要作用在组织中日益得到体现，培训工作者的地位也逐渐提高，同时也对培训工者的能力素质提出了更高的要求。培训工作者从广义上讲包括组织培训的管理人员和培训教师；狭义专指培训教师。培训工作的圆满完成，仅靠培训教师是不够的。
英国培训专家罗杰·贝内特博士于1998年提出培训者担负着5种角色：培训者、提供者、顾问、创新者、管理者。作为培训者，其基本职责是培训，包括为受训者提供学习内容、条件、信息绩效反馈和其他帮助。他要参与课堂教学、集体讨论，监督个人学习计划的执行和其他影响学习过程的所有活动；作为提供者，他要设计、保持、实施培训计划。要求他及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种课程设计；作为顾问，他要分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径。要求他成为培训方面的权威，解决企业发展中涉及到的培训问题，当好管理参谋；作为创新者，他要帮助管理当局应付环境变化，提出应对之策，帮助发展员工的新思想、新方式；作为管理者，他要对培训及发展活动进行计划、组织、领导、控制，保证培训目标的实现。
（五）注意员工培训的风险防范
员工培训是一项投资，有高回报也有高风险。培训者应正确看待这个问题，并且尽量将风险发生的可能性与损失幅度降至最低。
１．企业员工培训的风险
（1）效益回报风险。由于培训的效益体现总是具有一定的时滞性，企业如果由于短期看不到效益，就对培训产生怀疑，进行大规模的调整和变动，很有可能使培训完全没有回报。
（2）培训工作导向错误的风险。如果培训工作的具体目标和指导思想发生偏差，就会导致培训工作误入歧途。
（3）受训者流失的风险。现代社会，人才的流动性越来越强。如果受训者流失甚至到了竞争者的企业，不仅企业投入没有回报，还会影响企业的竞争优势。
（4）技术泄露的风险。每个企业都有自己独特的管理经验和专有技术，企业通过培训让更多的员工掌握以增强企业的竞争优势，但掌握的员工越多，泄密的可能性就越大。
２．风险管理的措施
（1）增强对培训投资收益的认识。培训投资和其他的风险投资一样，有巨大的风险，也有丰厚的收益诱惑。如果全社会形成培训的风气，在不同企业接受过培训的员工都会得到素质的提高。这样某企业员工的流失，对其他企业来说，就是资源的共享。
（2）加强培训需求分析与评估。认真进行培训需求分析，确定培训的对象、内容，选择好培训师，做好培训前的准备，不仅能提高培训效果，而且能节约资源。
（3）依法建立签订劳动培训合同，明确企业与员工的权利义务
（4）加强企业文化的宣传和教育，增强企业的凝聚力，增强员工对企业的忠诚度。
（5）建立有效的激励机制，运用制度留住人才。
如北京博士伦公司的做法是：要求员工在接受培训前签订培训合同；做好人才储备，避免因个别员工跳槽而造成的业务中断；给关键岗位的人才恰当的薪酬待遇。联想集团的做法是：重视员工的忠诚培训，让企业文化这只看不见的手挽留人才。
二、员工培训的组织与实施
培训的组织与实施是员工培训系统的关键环节，在组织实施员工培训时，培训管理者要完成许多具体的工作。
（一）培训者的选择
人员分析可以帮助管理者确定培训是否合适以及哪些雇员需要接受培训。在某些特定情况下，比如引进新技术或新服务的时候，所有的员工可能都需要接受培训，但是，当管理者、顾客或员工发现了某个问题的时候（通常是绩效不良所产生的某个后果），常常还不能确定培训是否就是解决问题的办法。
培训的一个主要压力点就是业绩不良或业绩低于标准要求——也就是说，在员工的现有绩效和企业对他们的期望绩效之间存在一定的差距。绩效不良可以用顾客的抱怨次数、绩效评价等级较低或者像事故以及不安全行为等此类的在职事件等来表示。需要进行培训的另外一个潜在指标是当工作出现了变化，因而雇员需要改善绩效水平，或者是雇员必须能够完成新的任务。
图6-3中所显示的是一些影响雇员的绩效以及学习行为的因素。这些因素包括个人特征、投入、产出、结果以及反馈等五个方面。其中个人特征是指雇员的知识、技能、能力以及态度。投入则是与一些告诉雇员应当做什么、怎样做、何时做等的指令联系在一起的。投入还指雇员在工作中所获得的完成工作的支持。这种支持包括所提供的设备、时间或预算等方面的资源。支持还包括从上级和同事那里获得的反馈和强化。产出是指工作的绩效标准，是为了促使雇员很好地完成工作而向他们提供的激励类型。反馈结果指雇员们在工作的过程中所得到的信息。
图6-3 影响员工的绩效和学习行为的因素
从管理者角度来看，当面对绩效问题，并且需要确定是否应当通过培训解决问题的时候，就需要对工作者、投入、产出、结果以及反馈的特点进行分析。那么如何进行这种分析呢?根据图６－３中的模型，你可以通过问自己几个问题来确定培训是否是解决绩效不良问题的一个可能途径。也就是说，你需要判断一下是否存在以下几个方面的问题：
（1）绩效问题非常重要，并且会因为生产率或者客户的丧失而给公司带来大量的潜在经济损失。
（2）员工们不知道如何有效地完成工作。或许他们过去只受到过很少的培训或从来都没有得到过培训，或者是培训的效率很低。（这是一个个人特征的问题）。
（3）员工们不能运用正确的知识或采取正确的行为。他们或许接受过培训，但是他们却很少或者从来都没有在工作中运用过培训的内容（知识、技能等）。（这是一个投入问题。）
（4）企业的绩效期望很清楚（投入），并且不存在像有毛病的工具或设备这样一些达到绩效的阻碍。
（5）好的绩效会得到积极的后果，而差的绩效则得不到报酬。比如，如果雇员对他们的薪酬不满，那么他们会放慢工作的节奏。（这涉及到结果问题）。
（6）雇员们能够及时、贴切、精确、富有建设地以及具体地获得与他们的绩效有关的反馈（反馈问题）。
（7）工作再设计或将雇员转移到其他工作岗位上去这样的一些非培训解决方法成本过高或者不现实。如果雇员仅仅是缺乏完成工作所必须的知识和技能，其他方面的要素还是令人满意的，那么就需要对他们进行培训。如果雇员已经具备了完成工作所需要的知识和技能，但是在投入、产出、结果或反馈方面存在不足，那么培训可能就不是解决问题的好办法。例如，如果是由于设备有问题而导致了雇员的业绩不良，那么培训就不能解决这一问题，但是修复设备却会管用！如果业绩不良是由于缺乏反馈造成的，那么员工可能也不需要培训，但是他们的上级管理人员却很有可能需要接受如何提供绩效反馈的培训。
（二）选择和准备培训场所
选择什么样的培训场地是确保培训成功的关键。首先，培训场地应具备交通便利、舒适、安静，独立而不受干扰，为受训者提供足够的自由活动空间等特点。其次，培训场地的布置应注意一些细节，检查空调系统以及临近房间、走廊和建筑物之外的噪音；场地的采光、灯光与培训的气氛协调；培训教室结构选择方形，便于受训者看、听和参与讨论；教室的灯光照明适当；墙壁及地面的颜色要协调，天花板的高度要适当；桌椅高度适当，椅子最好有轮子，可旋转便于移动等；教室电源插座设置的数量及距离也要适当，便于受训者使用；墙面、大花板、地面及桌椅反射或影音能保持合适的音响清晰度和音量。最后，注意座位的安排，即应根据学员之间及培训教师与学员之间的预期交流的特点来布置座位。一般地，扇形座位安排对培训十分有效，不仅便于受训者从任何角度进行观看，也便于受训者从倾听讲座转向分组实践；还便于教室里受训者相互交流。当然，也可根据培训目的与方法来布置教室，例如培训主要是获取知识，讲座和视听演示为主要培训方法，那么传统教室的座位安排就比较合适。总之，选择和准备培训场所应以培训效果为目的。
（三）课程描述
课程描述是有关培训项目的总体信息，包括培训课程名称、目标学员、课程目标、地点、时间、培训的方法、预先准备的培训设备、培训教师名单以及教材等。它是从培训需求分析中得到的。
（四）课程计划
详细的课程计划非常重要，包括培训期间的各种活动及其先后秩序和管理环节。它有助于保持培训活动的连贯性而不论培训教师是否发生变化；有助于确保培训教师和受训者了解课程和项目目标，课程计划包括课程名称、学习目的、报告的专题、目标听众，培训时间、培训教师的活动、学员话动和其他必要的活动。
（五）选择培训教师
员工培训的成功与否与任课教师有着很大关系。特别是21世纪的员工培训，教师已不仅仅是传授知识、态度和技能，而且是受训者职业探索的帮助者。企业应选择那些有教学愿望、表达能力强、有广博的理论知识、丰富的实践经验、扎实的培训技能、热情且受人尊敬的人为培训教师。
（六）选择培训教材
培训的教材一般由培训教师确定。教材有公开出版的、企业内部的、培训公司的以及教师自编的四种。培训的教材应该是对教学内容的概括与总结，包括教学目标，练习、图表、数据以及参考书等。
（七）确定培训时间
适应员工培训的特点，应确定合适的培训时间，何时开始、何时结束。每个培训周期培训的时间等等。
（八）培训过程的控制
对培训过程的控制，直接关系到培训效果的好坏甚至整个培训的成败。我们将从组织和个人两个方面分别说明如何通过控制使培训更加有效。
１．组织方面——培训资源
企业有必要弄清楚自己是否有充足的预算、时间和专业人员来进行培训。比如说，如果一家公司正在其下属的一家工厂里安装计算机化的制造设备，那么它可以采取三种方法来解决对懂计算机雇员的需求问题。第一，公司可以在现有的人员技能水平以及预算基础之上，利用内部的咨询人员来对所有相关的雇员进行培训。第二，公司也可能会觉得利用测试或者工作样本来挑选出懂计算机的员工这种做法具有更高的成本有效性。未能通过测试或者在工作样本操作考试中低于标准要求的雇员可能会被重新安排到其他岗位上去。选择这种战略就意味着公司已经决定将资源投人到甄选和配置方面而不是培训方面了。第三，如果该公司缺乏必要的时间和专业能力，那么它很可能决定从咨询公司那里购买培训服务。
许多企业则通过提出投标邀请来确定能够为自己提供培训服务的服务供应商以及咨询公司。培训招标书（PFP）是一份向潜在的培训服务公司以及咨询公司发布的文件，文件中提出了以下几个方面的要求：公司所需的服务类型、所需参考资料的类型以及数量、需要接受培训人员的数量、培训项目的经费预算、确定培训服务的满意水平以及提供后续服务的程序、期望的项目完成日期以及要求投标者提交标书的截止日期。投标请求既可以直接邮寄给潜在的咨询公司和培训服务公司，也可以在公司的网页上发布。投标邀请是非常有用的，它提供了一整套对所有的咨询公司进行评价的统一标准。投标邀请还有助于省去对无法提供所需服务的外部培训服务公司进行审查和评价的成本。
通常情况下，投标邀请会帮助企业找到几个都能够达到标准要求的培训服务提供商。因此．下一步要做的就是选择最好的服务提供者。表6-3中提供了一些向培训服务提供商提问的问题。
表6-3 需要向培训公司提出的问题
２．个人方面——确保雇员做好接受培训的准备
培训的准备程度是指，第一，雇员是否具备为了学习培训内容并且将其运用到工作之中所必须具备的一些个人特征（能力、态度、信念以及动机等）；第二，工作环境是否有助于学习而且不妨碍工作的业绩。
尽管管理人员本人常常并不一定是培训者，但是他们在帮助员工做好接受培训的准备方面却起着重要的作用。
学习动机是指受训者学习培训内容的愿望强烈程度。各种研究表明，动机与受训者在培训中的知识获取、行为改变或技能的获得等是紧密相关的。管理人员应当确保员工的学习动机尽可能地高。为此，他们可以在以下几个方面进行努力：确保员工有充分的自信；使员工了解培训的收益；使员工意识到自己的培训需要、职业发展兴趣以及个人目标；使员工了解工作环境的特征等等。管理者还应当综合考虑投入、产出、结果以及反馈等要素，因为这些要素会对员工学习的动机产生影响。
（１）自信
自信是指员工具有自己能够成功地学会培训内容的信念。培训环境很可能会成为对某些员工的一种潜在威胁，这些人主要是受教育经历不足的人，或者是在培训项目重点强调的那些特定领域只有很少经验的人。例如，培训员工操作计算机化的生产设备对于他们来说可能就是一个威胁，尤其是对那些被新技术吓唬住了，从而对于自己是否有能力掌握新技术所要求的计算机应用水平缺乏自信的员工来说。研究已经证实，自信与受训者在培训中的表现是有关系的。管理者可以通过以下几个方面的努力来提高员工的自信：①让员工们知道培训的目的在于提升他们的绩效而不是找出他们在哪些方面存在能力不足。②在实际开始培训之前，尽可能多地向员工提供关于培训计划以及培训目的方面的信息。③向员工表明与他们从事类似工作的某一位同事已经成功地完成了培训。④向员工提供反馈，告诉他们培训是处在他们自己的控制之下的，他们有能力也有责任去克服在培训过程之中所面临的任何学习困难。
（２）了解培训的收益或者可能结果
通过与员工进行沟通，告诉他们参加培训项目可能会给他们带来的工作方面的、个人方面的以及职业方面的收益，这样会有助于强化员工的学习动机。这些收益可能包括学会一种更为有效地完成某种工作过程或程序的方法；与公司中的其他员工建立起联系（比如形成网络）；在不同的职业通道中发展的机会等等。管理者在与员工就培训的潜在收益进行沟通时所提供的信息必须是现实性的。事实证明，如果员工对于培训计划的期望未能得到满足，那么这反而会对员工学习的动机产生不利影响。
（３）明确培训需要、职业兴趣以及目标
为了让员工有充分的动力去学习培训内容，就必须让他们知道自己在技能方面存在的优劣势以及在培训计划和改善他们个人的不足之间是存在联系的。管理者应该确保员工明白他们自己为什么要参加培训，并且还应当就培训与改善他们的技能不足或者知识缺陷之间的联系与员工进行沟通。这一要求可以通过以下几个方面的努力来实现：与员工分享绩效评价信息；与员工进行个人职业生涯发展讨论；让员工对自己的技能优劣势以及个人的职业兴趣和发展目标进行评价等等。
如果有可能，还可以赋予员工以一定的选择参加何种培训项目的权利，并且一定要将实际的培训安排围绕使员工的学习动力最大化这一要求来设计。最近的几项研究表明，赋予员工以选择参加何种培训项目的权利并尊重他们的选择，会有助于他们学习动机的最大化。但是，如果赋予他们进行选择的权力却不尊重他们的决定则会对他们学习的动力产生非常有害的影响。
（４）工作环境的特征
雇员对于工作环境的两个方面特征——客观环境约束和社会支持——的看法对于他们的学习动机有着至关重要的影响。客观环境约束包括缺乏必要的工具和设备、缺乏原材料和供给、预算支持不够以及时间紧张等等。社会支持则是指上级管理人员以及同事提供反馈和强化的意愿。
为保证工作环境能够强化员工学习的动机，管理人员需要：①为员工在参与培训项目之前运用新技术或采取某些行为提供必要的原材料、时间、与工作有关的信息以及其他方面的工作帮助；②在员工面前积极称赞公司的培训计划；③当员工在工作中运用培训内容的时候，让他们知道他们干得不错；④鼓励工作群体中的每一位成员在培训内容对工作有帮助的情况下，通过提供反馈和分享培训经验来共同加入到新技术的使用之中来；⑤为员工在工作中应用新技能或采取新行为提供时间和机会。
三、员工培训中主要存在哪些误区
员工培训中容易陷入的误区主要有：
（一）新进员工自然而然会胜任工作
一些管理者错误地认为：新进员工只要随着时间推延，会逐渐适应环境而胜任工作的，因此，一些企业忽视对新进员工进行培训，这样以后新员工的成功与否，基本上取决员工本身的适应能力以及其所处的小环境了。企业不进行新进员工培训，或只进行敷衍了事的培训，往往会使新进员工在较长时间内很难提高工作绩效，同时往往会使员工缺勤率、离职率居高不下。
（二）流行什么就培训什么
人是不会让自己去做自己认为做不到的事情的。欲改变员工的内心愿望、目标、抱负和标准，使员工进一步同化到组织中来，进而使员工的积极性和工作绩效得到提高，这就需要企业有目的、有步骤、系统地进行培训，而不能东一榔头西一棒地组织低效率的培训，结果只能是浪费人力、物力、财力。
（三）高层管理人员不需要培训
一些企业的最高领导人错误地认为，培训只是针对基层的管理人员和员工的。而高层管理人员不需要培训，其理由是；他们都很忙；他们经验丰富；他们本来就是人才。这种认识危害极大，应该说一个企业高层管理人员的素质高低对企业的发展影响最大，因而越是高层管理者，参加的培训应越多。
（四）培训是一项花钱的工作
传统观点认为培训是企业的一种成本支出，作为成本，当然应该尽量降低，因此，一些企业在人员培训上的投入是能省则省。现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出培训是一项回报率极高的投资。在同样条件下，通过培训，改善人力资源为企业效益成倍增长是可望可及的事情。
（五）培训时重知识、轻技能、忽视态度
一些管理者在培训时往往片面地强调立竿见影，而知识的获得相对较容易，因此出现了“重知识”的误区。知识获取得快，但知识遗忘得相对也快。与知识相比，技能的获取虽然较慢，但一旦掌握了技能就不易失去。再就是是建立正确态度的重要性，一旦态度正确，员工会自觉地去学习知识、掌握技能，并在工作中运用。所以，正确的观点应该是：在培训中以建立正确的态度为主，重点放在提高技能方面。
企业中的管理人员还有许多误区，例如；有什么就培训什么；效益好时无需培训；效益差时无钱培训；忙人无暇培训；闲人正好去培训；人才用不着培训；庸才培训也无用；人多的是，不行就换人，用不到培训；培训后员工流失不合算等等。
第四节 员工培训评估
一、员工培训评估概述
大多数的组织在培训和开发上花费了大量的时间和金钱，因为这些实践能与竞争优势产生一种重要的联系。与管理中的控制功能相似，在企业培训的某一项目或某一课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估和检查，以便找出受训者通过培训有哪些收获和提高。所谓的培训评估，就是企业组织在人员培训过程中，根据培训的目的和要求运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的环节。
企业的培训可看成是一个PDCA循环：
P（plan）也就是人力资源专业人员和直线管理者共同收集信息、分析需求、拟订计划、沟通并根据企业策略变化确定调整计划。
D（do）培训的组织与实施，就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训要求，着手课程的设计，培训讲师的确定、培训场所的准备、相关辅助材料的准备及开课等组织工作。
C（check）即培训评估，就是对培训取得的效果、资料、文件的评估以及评估之后的反馈。
A（action）即培训工作的改进，也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是对整个培训体系的改进方案的实施。
在培训体系的PDCA循环中，培训评估环节是提高培训体系有效性的基础工作，主要有两方面的原因：一方面培训评估的结果是人力资源管理部门向上级汇报的重要资料之一，让公司管理者和业务管理者认识培训能帮助业务部门产生绩效是重视、认可、支持和推进培训工作的关键任务；另一方面通过培训评估产生的信息，从课程角度可以让讲师优化课程和提高讲课的效果，从培训组织角度可以提高培训服务水平，提高学员的满意度，从改进和优化教育培训体系角度可以提高培训工作的整体绩效。
二、培训评估的作用
1．通过评估，可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。
２．通过评估，确定受训人员知识、技术、能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身。
３．通过评估，可以找出培训的不足，总结教训，以利于改进今后的培训。
４．通过评估，往往能发现新的培训需求，从而为下一轮的培训需求分析提供重要依据，而且通过对成功的培训做出的肯定性评价，也往往能提高受训者对培训活动的兴趣，激发他们参加培训活动的积极性和创造性。
５．通过评估可以检查出培训的费用支出和收益，有助于资金得到更加合理的配置。
６．通过培训评估，可以较客观地评价培训者的工作，一般来说，培训的效果反映了培训者的水平和对培训的态度，对培训效果进行测评后，有助于培训学员进行自我检查，进一步端正态度，从而不断提高培训的质量，同时也可以正确地对培训者进行绩效评估。
７．通过培训评估，可为管理者进行决策提供所需的信息，而且管理者对培训结果的重视，往往也会引起企业其他人员对培训结果的重视，从而提高培训的积极性和增加投入。
三、员工培训评估的目的
１．了解培训目标的达成情况
培训是否起到作用？无论是对培训的组织部门还是对业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题，否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展，也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。
2．提升培训计划的品质
作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方并进行纠正。同时，总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作办好。
3．对参加者在知识、技能、态度等方面接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力进行评价。参与评估的学员和经理等应本着对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。
4．人力资源会计的趋势。培训对员工增值起到的作用是人力资源会计中的一大趋势。
5．下一次投资的依据。培训评估的效果是说服决策者进行下一轮培训投资的有效手段。
四、培训评估的时机
评估不是随便进行的，需要安排合理的时间，而且对培训的每一步、每一个方面都详细评估也是不现实的。所以我们在决定什么时间进行评估的同时，也要仔细考虑评估进行到了什么程度。一般来说，我们根据以下条件来判断是否现在要进行评估：①培训项目经费超过一定的警戒线时要进行评估；②培训项目需三个月或更长时间时应被评估；③培训项目的效果对组织很关键时应被评估；④一个单元的培训会对组织其他业务单元产生很大影响时应被评估；⑤当一个组织面临一系列重大改革举措需要评估结论作为依据时应被评估。
五、培训评估的分类与标准
（一）培训评估的分类
培训评估按不同的标准可以有不同的分类，通常有以下几种分类：
1．以评估的方式为分类标志
以评估的方式为分类标志可以把评估分为正式评估和非正式评估。正式评估往往具有详细的评估方案、测度工具和评判标准，它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估更有信度。一般而言，非正式评估是主观性的，他往往根据“觉得怎样”进行评判，而不是用事实而后数字来加以证明。
2．以评估的目的为分类标志
以评估的目的为分类标志可以把评估分为建设性评估和总结性评估。建设性评估是指以改进培训项目为目的，而不是以是否保留培训项目为目的的评估。总结性评估是指在培训结束时，为了对培训对象的学习效果和培训项目本身的有效性做出评价而进行的评估。
3．以评估进行的时间为分类标志
以评估进行的时间为分类标志可以把评估分为即时评估、中期评估和长期评估。即时评估与培训刚结束时知识、技能和行为的改变有关，也就是说评估培训是否有效地交换了信息，如学员获得你所传授的技能了吗？学员理解对他们的要求了吗？
中期评估用来判断培训中所学知识、技能和行为在工作中是否已得到应用，即学员、同事及其经理是否认为其行为、技能、态度因培训而发生了可喜的改变。
长期评估用来评估培训对学员与组织的长期影响，通常比较困难，除非培训从一开始就与组织的运用相联系才有可能做出，评估的内容主要是学员是否确实对组织做出了贡献，或培训带来的变化到底有多大程度等。
（二）评估的标准
标准是衡量事物的准则，可以是定性的要求，也可以是定量的要求，或二者兼而有之。培训评估标准是对培训质量、培训工作要求的具体规定，是衡量整个培训工作的尺度。培训评估标准定得恰当与否，对于评价工作的成败，对于整个培训工作都具有极大的影响。
培训标准总是存在的，不管管理者是否有意识地加以明确规定。培训评估标准通常是由评估内容、具体指标等构成的一个评估指标体系，一个适当的指标体系应具备三个特征：一是完整性，各项标准各有所长、互相补充，共同构成一个完整的整体；二是协调性，各项标准能相互衔接、协同一致，反映出标准的统一性和和谐性；三是比例性，标准之间应有一定的数量的权重关系，体现量的统一性和关联性。
在实践中，有些企业将培训的评估分为一次评估、二次评估和三次评估三个层次。一次评估主要是针对培训本身来进行的，也就是对本次培训的反映“喜欢本次培训吗？”；二次评估主要是针对培训内容的掌握来进行的，也就是通过培训，受训人员对知识和技能的掌握是否有提高以及提高的程度；三次评估主要是针对培训的实际效果来进行的，也就是受训人员在接受培训前后工作行为的变化。
对于培训评估的标准，我们可以从两个大的方面进行考虑：一是培训的效果，也就是说培训是否实现了预定的目标，这可以将培训的结果和培训的目标进行比较从而得出结论。培训的效果评估是培训评估最基本的要求，如果培训没有达到效果，就说明此次培训是失败的。效果评估主要是针对受训人员来进行的。二是培训的效率，也就是说培训是否以最有效的方式实现了预期的目标，这不仅要评估费用成本，还有评估时间成本，在同样的培训效果下，费用最低。时间最短的培训是最有效的。通过对培训效率的评估，可以对培训的方法进行优化。
制定评估标准主要包括四个步骤：
（1）对评估目标进行分解。首先要对评估项目进行恰当的分解，分解出来的项目，内涵应当明确，外延应当清晰，便于操作。
（2）拟订出具体标准。对项目评估目标进行分解后，要广泛调研，收集和明确评估要素，然后进行分析比较，筛选出合理的要素，以尽量“术语化”和“数字化”的方式，拟订出可具体操作的标准。
（3）适当征询意见。评估标准拟订出来后，不应急于实施，而要组织有关人员讨论审议，充分听取大家的意见和建议，力求去粗取精。日益完善。
（4）试行和修订。为慎重起见，可先小范围试行，根据出现的问题，对原有标准进行修订，既可对评估项目、级别进行增减、合并，也可调整评估体系和方法。
六、培训评估的内容和方法
（一）培训评估的内容
对培训进行评估，最重要的一个方面是要确定评估的内容。我们按照美国著名学者柯克帕·特里克教授的观点将培训评估分为四个层次的内容：
阶段一：学员的反应
在培训结束时，向学员发放满意度调查表，收集学员对培训的反应和感受。调查表中包括的主要问题有：对讲师培训技巧的反应；对课程内容设计的反应；对教材挑选及内容质量的反应；对课程组织的反应。
这一阶段的还未涉及培训的效果，学员是否能将学到的知识、技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必不可少的，培训参加者的兴趣、受到的激励、对培训的关注对任何培训项目都是重要的。
学员最明了自己完成工作需要的是什么，如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析判断是课程开发设计的问题还是实施所带来的问题。同时，在对培训进行积极的反应与评价时，学员能够更好地总结自己所学到的内容。
阶段二：学习的效果
确定学员在培训结束时，是否在知识、技能、态度等方面得到了提高，实际上要回答一个问题“参加者学到东西了吗？”
这一阶段的评估通过对学员参加培训前和培训结束后知识、技能测试的结果进行比较以了解他们是否学习到新的知识，同时也是对培训开始时设定的培训目标进行核对。这一评估结果也可体现出讲师的工作是否有效及有效的程度；但同时，我们还无法确定参加培训的人员能否将他们学到的知识和技能应用到工作中去。
阶段三：行为的改变
这一阶段的评估要确定培训参加者是否通过培训而改变行为，可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式，比如可通过观察的方式。它主要体现在这个问题上“人们在工作中有使用自己所学到的东西吗？”
尽管这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大，只有培训参与者真正将自己所学到的知识应用到工作中去，才能达到培训的目的，只有这样，才能为开展新的培训打下基础。
需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参加者一同工作的人员如督导人员等参加。
阶段四：产生的效果
这一阶段的评估要考察的不再是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解培训给组织带来的改变。一般要回答问题“培训为企业带来了什么影响？”
培训给企业带来的影响可能是经济上的，也可能是精神上的。比如，企业的产品质量得到了改善、生产效率得到了提高、客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用、时间难度都是最大的，但对企业的意义却是重要的。
培训评估的四个层次，实施从易到难、费用从低到高，一般最常用的是对学员反应的评估，而最有用的数据是培训对组织的影响。培训评估进行到哪个阶段，则应根据培训的重要性来决定。
（二）培训评估的方法
培训评估方法可以从多个角度去分类。从方法的性质可将培训评估方法分为定性评估和定量评估，二者又可分为以下一些方法：
定性评估：测试法、调查表法、同类员工比较法；
定量评估：机会成本法、边际分析法、假设检验法、成本收益评估法；
我们就其中一些比较重要的方法做一些具体介绍。
1．调查表法
这是对培训项目进行评估的最常用的方式，问卷调查有多种不同的格式，包括从篇幅较小的反应表格到详细的后续跟踪问卷调查，这些问卷调查可用于获得关于学员感受的主观信息。这种方法比较简便易行，但关键在于问卷的设计上，如果问卷设计不当，就会造成信息的失真，达不到我们预期所要的结果。按照下面的步骤能编制一份有充分依据的可靠而有效的调查问卷：
（1）确定所需的信息，即对培训项目所体现的主题、技能或能力以及与培训项目能否取得成功有关的其他因素进行详细分类，随后编制各类问题。
（2）选择最适合的问题类型。编制简单、直观的问题，以避免误解或误导学员做出预期的反应，应尽量避免使用学员不熟悉的术语或表达方式，编制数目适当且具有多样性的问题。
（3）对问题进行测试，以确保明白无误。应尽可能多地收集输入信息和批评意见，然后根据需要对问题进行修改。
（4）编制数据汇总表。
（5）编制最终问卷调查，并配以适当的说明。
2．面谈法
面谈是另一种很有帮助的数据收集方法，它可提供业绩记录中没有的数据，还可提供很难通过书面答卷和观察获得的数据。此外，面谈还可以发现很多在评估结果中很有用的信息，因为学员可能并不情愿在问卷调查中介绍自己的情况和业绩，但可能在面谈时主动向采访者提供信息。不过，这种方法不如问卷调查那样常用，原因是太耗费时间，且需要对采访者进行培训，以确保采访过程的一致性。面谈既可以由专业的人力资源开发人员进行，也可以由学员的主管人员进行，还可以由外部的第三方进行 。
面谈可分为结构化面谈和非结构化面谈。前者是指采访者提出一些特定的问题，而被采访者则被局限在希望的回答范围之内，没有其他选择。相比问卷调查法，其优点在于可以保证被采访者完成问卷调查中的问题，而采访者也能了解学员所提供的回答。非结构化面谈可以获得更为详尽的信息。
开展高质量面谈的原则是：
1．确定所需的特定信息。包括主题、技能、障碍等。
2．编制将要提出的问题，要求简要、精练和易于回答。
3．对面谈方案进行严密测试，根据需要对学员的回答进行分析并对面谈方案进行修正。
4．对采访者进行培训。包括主动听取学员意见，能够提出寻根究底的问题，能够收集信息，并对所收集的信息进行有效的汇总。
（三）成本—收益分析
成本—收益分析是指用财务的方法来计量培训有效性的过程。做分析前，非常重要的前提是确定培训的成本和收益。
1．培训成本的估计
进行成本与收益的分析，首先要对培训成本进行正确的估计。培训成本的估计，可以采用由奎因等人在1996年提出的资源需要模型来衡量，该模型也可以被认为是培训成本矩阵。它从培训在不同阶段所要求的资源入手，分析整个培训过程所花费的成本。该模型所分析的成本可按下面的表格6-4进行：
表6-4 培训成本矩阵
人员费用
场地设施费用
设备材料费用
培训前（设计）
1(a)
1(b)
1(c)
培训中（实施）
2(a)
2(b)
2(c)
培训后（评估反馈）
3(a)
3(b)
3(c)
我们可按照上面培训成本矩阵所列出的各项内容逐项计算成本，然后进行成本的加总，就可以得到培训的成本。应用该模型还可以对不同培训的成本进行比较，从而为后面进行成本有效性分析或成本收益分析提供基础。
2．收益分析
收益分析需要和预期的培训目标及效果结合起来考虑。通常的做法，一是通过以往的研究和培训记录，确定培训的收益；二是在公司范围内进行小样本的试验，由此来确定某一培训可能带来的收益，这在公司要推行一些大的培训项目尤为重要；三是通过观察培训后绩效特别突出的员工，来分析培训的收益，往往和生产力的提高、事故的减少、离职的降低等联系在一起。收益既有直接收益，也有间接收益；有的数据可以直接得到，有的却不可以。比如企业产量的增加可直接通过企业的生产记录就可准确地得到；而有的方面却要靠我们平常的经验进行估计，例如员工工作态度的改变就是一个行为指标，这方面的数据无记录可查。我们在进行收益分析的时候要把这两方面的因素都要考虑进去。
在分别进行成本和收益的分析后，我们要把这两方面结合起来考虑。
本章小结
培训与开发是指组织通过培训和开发项目改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。它的作用包括:培训是调整人与事之间的矛盾,实现人事和谐的重要手段；培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径；培训是调动员工积极性的有效方法；培训是建立优秀组织文化的有力杠杆；培训是企业竞争优势的重要来源。
员工培训应遵循以下原则：有效激励原则；个体差异化原则；注重提供实践机会的原则；培训效果反馈原则；培训目标明确的原则；促进员工个人职业发展的原则；培训效果延续性的原则。
员工培训的种类：从培训与工作的关系来划分，有在职培训、脱产培训和半脱产培训；从培训目的来划分，有文化补习、学历教育、岗位职务培训等；从培训的层次上划分，有高级、中级和初级培训。
员工培训的程序包括培训需求分析、培训方案设计、组织实施、培训评估。
培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。
培训方案是培训需求分析的成果。包括培训目标的设置；培训内容的设计；培训方法的选择；明确培训者的角色构成；注意员工培训的风险防范。
培训的组织与实施是员工培训系统的关键环节，在组织实施员工培训时，培训管理者要完成许多具体的工作。如培训者的选择；培训过程的控制等。
培训评估是企业组织在人员培训过程中，根据培训的目的和要求运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的环节。
复习思考题
1．联系实际论述员工培训对企业的重要意义。
2．您认为在企业中培训应该如何选用各种培训方法？
3．如何提高培训开发的效果？试举例说明。
4．结合中国企业实践，谈谈员工培训中存在的问题和误区。
［案例分析6-1］ 加利公司的人员培训
加利公司是一家生产经营计算机的公司。该公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，加利公司决不让一名未经培训或未经全面培训的人到销售第一线去，销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。这种人员的频繁更换，将会使公司的信誉蒙受损失。同时，也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%，所以从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。加利公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采取现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；25%的时间是在公司的中心学习的。分公司负责培训工作的管理人员将检查该公司学员的教学大纲。教材大纲包括该公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定的时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。此外,还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能是十分尖锐，但学员们却因此增强了信心,并赢得同事们的尊敬。销售培训的第一期课程包括加利公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和加利公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们在分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。现场实习之后,再进行一段长时间的理论学习。紧张的学习每天从早晨8点开始到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学员熬到半夜。经过这一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习,这是一项具有很高价值和收益的活动。一个用户判断一名销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低。加利公司市场营销的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧,以及如何达到目的和寻求订货等等，假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两个方面进行评判。另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧、介绍和演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对学员扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给做出评判。
思考与讨论
1．加利公司对新员工是采取怎样的培训方式?
2．假如你是加利公司的培训部经理，你将怎样去设计一套培训方案?
参考文献
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第七章 职业生涯设计与管理
学习目的：掌握职业生涯的概念及特性；理解职业选择理论和职业生涯发展理论；掌握个人职业生涯规划的原则和步骤，掌握组织职业生涯规划的原则和内容；理解职业生涯管理的含义，掌握组织职业生涯管理的要求。
引导案例：惠普公司的职业生涯管理
惠普在科罗拉多（Colorado）一个分部开发了一个为期三个月的个人职业生涯培训项目，主要有两个内容：员工的自我评估及其在职业生涯发展途径中的实际应用。
自我评估的目的是帮助员工发现在组织中适合其发展的各种机会并建立朝着这一方向努力的激励动力。它包括以下六个具体内容：①通过专门设计的问卷调查、面谈及小组讨论了解学员以往的生活经历和今后的打算。②明确员工个人的兴趣爱好，例如，偏爱的职业、学术领域等。惠普将人们的兴趣偏好归纳为325项，由员工挑选填写，并要求他们和相同类型的在不同职位工作的已成功人士进行比较，从而找到发展这种兴趣特长的努力方向。③惠普将价值观的有关内容，包括理论的，经济的，审美的，政治的和宗教的，总结为25项内容要求每个学员从中做出选择，对自己的价值观强度做出评价。④要求每个学员记录其在某个工作日以及某个非工作日的全部活动。这一信息用于检验上述几个步骤中所获得信息的准确性。⑤每一个学员要求会见至少两个以上的熟人，如朋友，配偶，亲戚或同事征求他们对自己主要特点的看法。⑥在上述信息的基础上，学员用文字、照片、图形等各种方式描绘自己的特征全貌。
惠普通过上述步骤不断积累资料数据，并进行归纳处理。学员从这些归纳数据中可以进一步获得职业生涯自我管理的有用信息。
自我评价完成以后，部门经理会见每个学员，了解他们的职业目标，并应用自我评价中的资料对他们的个人情况及他们在组织中的现有工作位置做成档案材料。当组织对人力资源的未来需求与员工个人的职业目标一致时，部门经理就可以据此帮助员工设计在本组织内实现这一目标的具体安排，如培训，不同岗位的锻炼机会，等等。同时，员工的职业发展目标可以转换成将来工作绩效的一个评估标准。部门经理对于员工职业生涯进展的实际状况要及时做出评价，并给予各种可能的支持。
惠普的这一培训项目取得了显著成效。公司对于员工的流动具有了比以往更大的弹性，并使目标更为明确。培训项目结束后的半年中，37%的学员在公司内获得新的工作岗位，而40%预定计划的岗位变动也在以后的半年中得以顺利实施，岗位变动的员工中有74%的员工认为这种变动得益于这一培训项目。这一项目自实施以后的一年中，科罗拉多分部的人员流动率开始下降，由于中层管理人员流失所导致的替换成本节约了40，000美元。
资料来源：中南财经政法大学《人力资源开发与管理》精品课网站
第一节 职业生涯概述
一、职业与职业类型
（一）什么是职业
较一般的认识是，职业指人们在社会生活中为了获取报酬，满足社会联系和自我实现而进行的持续的活动方式。职业的产生，是与劳动的精细社会分工紧密相连的。理解职业的内涵，需要把握以下几点：
（1）职业具有专业性。职业是某种专门的、具体的社会分工。不同职业对从业人员有不同的要求，越来越多的职业对从业人员提出了职业进入的资格条件。
（2）职业具有经济性。劳动者从事某项职业工作，目的是从中取得经济收入。
（3）职业具有社会性。职业是劳动者所进行的社会生产劳动。
（4）职业具有稳定性、连续性。劳动者连续地、不间断地从事的某种社会工作，才称其为劳动者的职业。
（二）职业的类型
美国心理学家戴尔·普雷迪格及其同事按照职业的工作对象类型，把职业分成以数据、以观念、以人和以事物为对象的四种类型职业。
（1）对“数据”颇感兴趣并具备一定才能的人，倾向于与数字和符号打交道。
（2）对“观念”颇感兴趣的人倾向于在思想观念中自找乐趣，喜欢通过语言来表达抽象概念。
（3）倾向于与“人”共事并且在该方面颇具技巧的人，能在与他人的交往之中获得乐趣，并且喜欢人际交往中的领导、劝说、教导或咨询等事务。
（4）喜欢使用机器、工具、器械的个人则属于喜欢“事物”的人，他们喜欢在实际的物理环境中解决问题。
二、生涯与职业生涯的含义
（一）职业生涯的含义
学者们对于职业生涯的认识与研究，由来已久，由于对“职业”的理解不同，观点很多。常见的有以下几种：
（1）沙特列(Shartle)认为，职业生涯是指一个人在工作生活中所经历的职业或职位的总称。
（2）格林豪斯（Greenhaus）强调，职业生涯是和工作有关的经历（例如职位、职责、决定和对工作相关事件的主观解释）和工作时期所有活动的集合。
（3）萨帕（Donald Super）认为，职业生涯指一个人终生经历的所有职位的整体历程。
（4）麦克·法兰德(McFarland)指出，职业生涯是指一个人依据理想的长期目标，所形成的一系列工作选择，以及相关的教育或训练活动，是有计划的职业发展历程。
（5）韦伯斯特（Webster）认为，职业生涯是个人一生职业、社会与人际关系的总称，即个人终生发展的历程。
（6）我国台湾学者林幸台指出，职业生涯包括个人一生中所从事的工作，以及其担任的职务、角色，同时也涉及其他非工作或非职业的活动，即个人生活中衣食住行娱乐各方面的活动与经验。
对这些定义加以分析可以发现，学者们关于职业生涯的理解有广义与狭义之分，广义的职业生涯，是从职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业这样一个完整的人生过程。其上限从零岁起点开始，其下限到失去劳动能力为止。狭义的职业生涯，仅指直接从事职业工作的这段时间，即从就职到退职这段过程。
本书将职业生涯界定为一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程，它是个人一生中工作的不同时期、阶段的综合体。对于职业生涯的理解，要认识到它由时间、范围和深度构成。时间指的是职业的不同阶段，如职业初期、职业中期、职业后期等，这整个历程可以是间断的，也可以是连续的；范围指的是人一生扮演不同职业角色的数量；深度指的是对一种职业角色投入的程度。
三、职业生涯的特性
从总体上看，职业生涯具有以下特性：
（1）独特性。每个人都有自己的职业条件，有自己的职业理想，有自己的职业选择，有为实现自己的职业理想所作的种种不同努力，从而有着与别人相区别的、独特的生涯历程。
（2）发展性。每一个人的职业生涯，都是一种发展、演进的动态过程。就整体面言，职业生涯是一个具有一定逻辑性的过程。
（3）阶段性。每个人的职业生涯发展过程，都有着不同的阶段，可以分为不同的时期。人在不同的生涯阶段有着不同的目标和任务，职业生涯各个阶段之间具有递进性。
（4）终生性。每个人的职业生涯作为一种动态发展的历程，是根据个人在不同阶段的需求而不断蜕变与成长，直至终身。“老骥伏枥，志在千里”，正反映了人生晚期在职业生涯方面的英雄气概。
（5）整合性。由于个人所从事的工作或职业，往往会决定他的生活状态，而且职业与生活两者之间又很难区别，因此，生涯应具有整合性，涵盖人生整体发展的各个层面，而非仅仅局限于工作或职位。
（6）互动性。人的职业生涯是个人与他人、个人与环境、个人与社会互动的结果。人的“自我”观念，人的主观能动性，个人所掌握的社会职业信息、所掌握的职业决策技术，对于其职业生涯有着重要的影响。
四、职业生涯的意义（能否理论性强一点）
人的一生，有少年、成年、老年几个阶段，成年阶段无疑是最重要的时期，因为这是人们从事职业生活的时期，是人生全部生活的主体。因此，人的生涯主要是职业生涯。从这个角度可以说，人的生命价值就在于他或她职业生涯方面的成功或成就。翻阅历史，一个人之所以流芳百世，往往是由于他或她在职业生涯方面的成功，为社会、为后人留下了宝贵的物质财富或精神遗产。从古代的孔夫子、诸葛亮，到外国的牛顿、居里夫人，从发明家爱迪生，到企业家松下幸之助，他们在职业方面的辛勤劳作，换来了事业的辉煌，从而也取得了生命的成功。
从人生的角度看，当一个人年老垂暮的时候，令他或她欣慰的，除了膝下的子孙外，主要是他或她几十年职业活动的成就。其实，他或她之所以欣慰膝下子孙，也往往因为是膝下的子孙们在从事职业活动上取得了成果。
第二节 职业生涯发展选择理论
为了增进读者对各种职业生涯发展和选择理论演进脉络的了解，加深对其内容的理解，我们首先对职业生涯管理实践和理论发展的历史作简要回顾。
一、职业生涯管理实践和理论发展简史
从职业指导算起，职业生涯管理实践和理论研究发展的历史大致经历了三个阶段:职业与职业指导、职业生涯发展与职业生涯辅导、生涯发展辅导与职业生涯管理。
（一）职业与职业指导阶段
职业指导活动1902年出现于德国。1908年，美国弗兰斯·帕森斯(Frank·Parsons)在波士顿设立职业局，第一次提出了职业指导这一概念。1909年，英国政府指定就业介绍所安置青年就业；1910年又规定地方教育机构要承担职业指导责任。1913年，美国成立国家职业指导学会。当时与职业指导产生与发展密切相关的背景因素有两个：一是日益加剧的工业化与城市化进程正威胁着传统的就业结构，普及义务教育后的青少年需要合理地定向与分流，分别给予他们更恰当的教育；二是当时欧美正兴起心理测验运动，应用心理学兴起并广泛地运用到社会生活的各个领域。前者对职业指导提出现实的需要；后者则为职业指导提供了理论基础与方法论依据。在这种情况下，欧美各国都先后确立了以心理测量为依据进行定向分流和就业安置的职业指导制度。第二次世界大战以后，各国普遍把职业指导作为人力资源开发利用的一种基本方法，职业指导成为一种世界性潮流。我国的职业指导工作最初由留美归国学生倡导。1916年，中华职业教育社主办的刊物《教育与职业》专门刊出了《职业指导》专号。1923年，清华大学设立职业指导委员会，这是我国最早的职业指导活动组织机构。
当时所指的职业指导，是指导者根据心理学中人与事匹配的理论，对职业选择或决定有困难者进行的帮助活动。持这种观点的早期代表人物是F·帕森斯和威廉姆逊(Williamson)，帕森斯创立了最早的职业指导理论模式“职业--人匹配”理论，该理论很好地适应了当时社会发展的需要，成为20世纪20年代以来风靡欧美的职业指导理论模式，不过其在理论假设与方法论上仍存在缺陷。主要在于人是一个整体，各种人格特性之间是互相联系的，很难说哪种人格特性与某种职业相关，更不能因此而说明人职匹配。20世纪40年代后，“职业--人匹配”理论受到了批评。50年代初，霍兰德（Holland）创立了一种新的匹配理论，他科学地将个性概括为六种基本类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型，指出每种个性类型均可与若干种职业相匹配，并编制了个性测验问卷。霍兰德重视个性的整体性，将个性类型与职业类型进行匹配，从而扩大了人的职业选择的范围，比“职业--人匹配”理论更具有灵活性和实用性。但是，这种“个性--工作适应”理论也不是至善至美的，这种理论的目标落脚点仍然是为职业找到胜任工作的人，他的个性类型与职业类型的划分与其说是职业类型的个性化，不如说是个性类型的职业化。
（二）职业生涯发展与职业生涯辅导阶段
自20世纪40年代至50年代开始，职业指导经历了两个重大的转变:一是由静态的、一次完成的就业指导向发展的、多次完成的职业选择转变，导致这一转变的核心人物是萨帕（Super）。二是职业指导观念向职业辅导观念的转变，即将教导式的职业指导方式变成更加人性化的、强调发挥被指导者作用的职业辅导，导致这种转变的核心人物是罗杰斯（Rogers）。
具体说，20世纪50年代后，传统的静态职业指导理论受到挑战。这种静态的职业指导所隐含的理论假设是：人的一生只有一个特定的职业或领域与之相匹配，一个人的一生能否获得成功取决于最初的职业选择。这种传统的认识把职业看作是一个固定的工作，而不是一个人一生一系列连续的生活过程。同时也忽视了人的职业心理也存在着发生、发展的过程；不同年龄阶段，人们面临着不同的生活任务。人们心理发展水平不同，对自我概念与职业世界的认识程度也不一样，因而存在着不同的择业动机。而且随着科学技术的迅猛发展以及科技成果转化为生产力周期的缩短，产业结构和职业结构调整速度越来越快，一个人一生不太可能只从事一种职业，一个人的成功也可能不是在稳定的职业中实现的，而是在职业流动中实现的。
金斯伯格(E·Ginzberg)的职业发展理论(1951)的出现弥补了传统理论认识上的误区，从而成为职业发展论的早期代表。他根据各职业发展阶段的重要性，最早提出其职业发展阶段理论，将职业选择分成三个阶段，即幻想期、尝试期和现实期。1953年萨帕在继承前人理论和实践的基础上，提出了终生职业生涯发展理论，将人的职业发展分成一系列生活阶段，即生理和心理成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段。他指出：每一个阶段都有一定的特征和面临的职业发展任务，前一阶段任务完成得不好，会影响下一阶段的职业成就，并成为最后职业发展的障碍。职业指导就是要研究人的职业心理发展的阶段，根据人的职业成熟程度并在日常生活和教育工作中进行职业选择。“终生职业生涯发展理论”的提出，打破了人们历来把职业选择看作是个人生中特定时期出现的静态事件的观点，明确指出人的职业选择是人的一生中一系列连续的行为过程，职业指导也应该是一个贯穿人的一生的动态过程。随后，在1957年出版的《职业生涯心理学》一书中，萨帕使用了职业生涯概念，将职业生涯定义为一个人终生经历的所有职位的整个历程，并且比较全面阐述了其早期职业生涯发展理论。他的理论观点为美国70年代轰轰烈烈的生涯计划改革奠定了理论基础。如果说霍兰德的“个性―工作适应”理论从横向上拓宽了职业指导的适应性，那么，职业发展理论则从纵向上拓宽了职业指导的时空。这无疑是职业指导史上的一个里程碑。
此外，20世纪50年代后兴起的人本主义心理学，从另一个方面推动着职业指导的发展，使职业指导开始向辅导转变。其中一批从事心理治疗研究的人本主义心理学家、尤其是罗杰斯起了重要作用。罗杰斯主张无条件尊重被咨询者，这使传统的指导活动观(如指导者与被咨询者关系上的权威主义态度和家长式作风、过分依赖测验、过多的直接指导等)受到了严峻的挑战。同时也使职业指导开始重视人的需要，以及人的职业价值观在职业选择中的作用，重视早期经验与职业动机对职业选择与职业成功的影响。其结果是出现了两大比较有影响力的职业指导理论流派，即“需要论”和“心理动力论”，尽管两大理论在具体方法上有所不同，但他们的目标是一致的，那就是把人职匹配的目标定位在“职业满足”而非“胜任”上，职业选择的目标是在职业胜任中获得职业满足。
（三）生涯发展辅导与职业生涯管理阶段
经历职业观念本身的转变和职业指导观念的变革后，职业指导活动进入到一个新阶段。从20世纪70年代开始，尽管职业生涯用词未变，但其内涵却在发展。这一时期的职业发展理论不只是包含职业生涯，而是进一步扩大到家庭生活。生涯发展理论的提出有两条线:一条源于职业心理学的发展，另一条则是出自组织心理学研究。为了适应社会发展的需要，萨帕(1976)将生涯定义为“生活中各种事件的演变方向和历程，包括人一生中的各种职业和生活角色，由此表现出个人独特的自我发展类型；它也是人自青春期至退休之后一连串的有报酬或无报酬职位的总和，甚至包含了副业、家庭和公民的角色。”这时，萨帕(1980)采用一种生命全程和生活整体的观点来进行研究和做理论概括。
哈佛大学的施恩(E·H·Schein)则从组织心理学研究中，系统地考察了人的生涯发展，提出了关于个人生涯发展的阶段性理论。他对个人职业生涯发展描述得比较具体，将其分为9个阶段。
将职业生涯发展与职业生涯辅导理论用于组织管理中，西方学者在20世纪50年代末60年代初提出职业生涯管理的概念。当时经济形势较好，员工与企业关系比较和谐，企业职员对不同等级的高级职位需求增长，金字塔式的组织结构为员工的发展和晋升也提供了可能性。于是人们在进行人力资源规划时，尽可能考虑人的职业发展变化之路，给员工提供较多的提升和锻炼的机会，以开发人的潜力，留住员工的心，降低离职率。从20世纪70年代到80年代中期，组织职业生涯管理是主导的职业生涯管理。
职业生涯管理的概念提出后，到现在经过了40多年的发展，其内容发生了很大的变化。特别是随着知识经济的到来，使职业生涯管理的背景和条件发生了根本性的变革。
知识经济的来临和信息技术的发展，使全球化竞争日益加剧，导致组织结构的缩减，重组和重构不断发生。顺应这种变化，企业不得不改变以前主要以升迁为主的职业发展模式，重新思考职业生涯管理的方法。同时，员工对企业能否长期提供工作产生了动摇，不得不自己考虑自己的职业前景，逐渐地变成了职业生涯管理的主体。现在是组织和个人均进行职业生涯管理，也许将来有些组织的职业生涯管理完全由个人来进行。霍尔（Hall）和莫斯Moss（1998）敏感地观察到了这种变化，认为职业管理的主体正在发生变化，未来的职业发展将主要由个人管理，而非组织管理；未来的职业发展是连续的学习，是自我导向的、关系式的、在挑战性的工作中进行；未来的职业发展不一定是正式的培训，不一定是再培训，不一定是向上流动。此即导致了易变性职业生涯的提出。易变性职业生涯强调一个人的职业生涯可能会由于其兴趣、能力、价值观及工作环境的变化而发生变化，可能会从事多项职业。如一个人最初是一名技术人员，后来成为创业者、企业家，从事管理工作等。表7-1从几个方面对传统的职业生涯和易变性职业生涯进行了比较。
表7-1 传统性职业生涯和易变性职业生涯比较
维 度
传统性职业生涯
易变性职业生涯
目标
晋升/加薪
心理成就感
心理契约
工作安全感
灵活的受聘能力
运动
垂直运动
水平运动
管理责任
企业承担
员工承担
方式
直线性、专家型
暂时性、螺旋型
专业知识
知道怎么做
学习怎么做
发展
很大程度上依赖正式培训
更依赖人际互助和在职体验
与传统的职业生涯不同，易变性职业生涯要由员工自己对职业生涯负主要责任。心理契约指劳资双方对对方的期望值。心理成就感指由于达到了人生目标（而不是仅仅取得了工作上的成功，如养家、身体健康等）而带来的一种自豪感和成就感。与传统的职业生涯目标相比，心理成就感更大程度上由员工自己控制。它是一种自我主观感觉，而不仅仅指企业对员工的认可（加薪、晋升等）。这些目标是对员工个人有深远意义的目标，而不是那些由其父母、同事或企业所设定的目标。
可以预测，随着时代的发展，新的职业生涯管理实践将不断涌现，并获得新的内涵，从而促进新的职业生涯理论的诞生。
二、职业选择理论
职业选择是指人们按照自己的职业期望，并根据自己的兴趣、能力、特点等自身素质，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。一旦人们选择了自己的职业，也就选择了自己的职业生涯。职业选择理论主要有美国心理学家弗兰克·帕森斯(Frank·Parsons)的人－职匹配理论、约翰·霍兰德(John·Holland)的个性—工作适应理论或称为职业性向理论、心理学家埃德加·施恩(Edgar·Schein)的职业锚理论、佛隆（Victor H·Vroom）的择业动机理论等。下面对这些理论加以介绍。
（一）帕森斯的人——职匹配理论
该理论由波士顿大学教授帕森斯于1909年在其著作《选择一个职业》中提出，他明确阐述了职业选择的三个条件：首先，应该清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、才智、局限和其他特征；其次，应该清楚地了解职业选择成功的条件、所需知识，在不同职业工作岗位上所占有的优势、不利、补偿、机会和前途；最后，上述两个条件的平衡。
在清楚地认识、了解个人的主观条件和社会职业岗位需求条件基础上，将主客观条件与社会职业岗位（对自己有一定可能性的）相对照，最后选择一种与个人匹配的职业。
职业——人匹配，分为两种类型：①因素匹配。例如，所需专门技术和专业知识的职业与掌握该种特殊技能和专业知识的择业者相匹配。②特性匹配。例如，具有敏感、易动感情、不守常规、有独创性、个性强、理想主义等性格的人，宜从事审美性、自我情感表达的艺术创作类型的职业。
帕森斯的人——职匹配理论是用于职业选择、职业指导的经典性理论。
（三）约翰·霍兰德的职业性向理论或称为个性——工作适应理论
美国心理学教授约翰·霍兰德的职业性向理论社会影响广泛。约翰·霍兰德基于自己对职业性向测试（VPT）的研究，将劳动者职业性向划分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六种。现实型（R）这类人拥有运动的或机械方面的才能，喜欢和物体、机器、工具、植物或动物打交道，或喜欢户外运动；研究型（I）这类人喜欢观察、学习、研究、分析、评估或解决问题；艺术型（A）这类人有艺术的、创新的或直觉的才能，喜欢在无组织的机构运用他们的想象力和创造力来工作；社会型（S）这类人擅长文字，喜欢和人相处——告知、启发、帮助、培训、发展或治疗他人；企业型（E）这类人喜欢何人打交道——通过影响、劝导、执行、领导或管理来达到企业目标或经济增长；传统型（C）这类人喜欢处理数据或具有书记或计算的才能——喜欢仔细的完成工作或通过其他的工具来实现。
同时，他将各种职业也归纳为六类：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型。比如，现实类的职业包括体力劳动者、农民、机械操作者、飞行员、司机、木工等。他认为，职业性向（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的重要因素。换句话说，如果一个人选择的工作与自己的职业性向匹配，则成功的可能性大，反之则小。职业性向理论实质在于劳动者的职业性向与职业类型的适应。职业性向与不同职业之间的匹配关系，如图7-1所示。
图7-1 职业性向理论
平面六角图的6个角分别代表6类职业类型和6种职业性向。连线距离越短，两种类型的人职业性向相关系数就越大，对相应类别的各职业适应程度就越高。
霍兰德模型中的6种职业性向并非完全独立。在一些性向间，存在着重要的相关性。相关程度越高的职业性向在六角形中越靠近，当人们无法在个人所偏好的部门找合适工作时，往往在六角形相邻近的部门找到的工作比在与之位置较远的部门更能成为令人满意的选择。大多数人实际上都并非只有一种性向，性向越相似或相容性越强，则一个人在选择职业时所面临的内在冲突和犹豫就会越少。
奥尼尔等人(Oneil，Magoon，&Tracey，1978)进行了一项七年的跟踪研究，研究结果有力地支持了霍兰德模型预测的有效性。
（三）佛隆的择业动机理论
“F＝V·E”是美国心理学家佛隆提出的解释人的行为的著名公式。式中，F为动机强度，指积极性的激发程度；V为效价，指个体对一定目标重要性的主观评价；E为期望值，指个体估计的目标实现概率。可见，员工个体行为动机的强度取决于效价大小和期望值的高低。动机强度与效价、期望值成正比。
期望理论具体化为择业动机理论，同理，可得：
择业动机＝F｛职业效价，职业概率｝
式中，择业动机表明择业者对目标职业的追求程度，或者对某项职业选择意向的大小。
1．职业效价
指择业者对某项职业价值的评价。职业效价取决于二个因素：
（1）择业者的职业价值观；
（2）择业者对某项具体职业要素(如兴趣、劳动条件、报酬、职业声望等)的评估。
因此，职业效价＝F｛职业价值观，职业要素评估｝。
2．职业概率
指择业者获得某项职业可能性的大小。职业概率的大小通常取决于四个因素。
（1）某项职业的社会需求量。职业概率与社会需要量正相关。
（2）择业者的竞争能力，即择业者自身工作能力和求职就业能力。职业概率与能力也成正比。
（3）竞争系数，指谋求同—种职业的劳动者人数的多少。职业概率与竞争系数成反比。
（4）其他随机因素。
因此，职业概率＝F｛职业需求量，竞争能力，竞争系数，随机性｝。
择业者对其视野内的几种目标职业，进行了职业价值评估和职业获取概率评价，在评估基础上，横向进行择业动机比较。择业动机是对职业和自身的全面评估，是对多种择业影响因素的全面考虑和利弊得失的权衡。因此，选择职业多以择业动机分值高的职业作为自己的选定结果。
（四）施恩的职业锚理论
该理论是施恩在进行了长达10年的纵向跟踪研究后提出的。职业锚理论认为，个人职业发展是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。并且，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚，就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。正如“职业锚”这一名词中“锚”的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自己职业时所围绕的中心。施恩提出了五种类型的职业锚。
1．技术或功能型职业锚
以技术或功能能力为职业定位的员工，强调实际技术或某项职能业务工作。他们热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作，往往不愿意选择那些带有一般管理性质的职业。
2．管理型职业锚
管理能力型的职业定位有如下特点：愿意担负管理责任，且责任越大越好。管理权力是此类型员工的追逐目标，他们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更高、更全面管理层的必经之路，他们的职业经历使得他们相信，自己具备被提升到那些一般管理性职位上去所需要的各种必要能力以及相关的价值倾向。
3．创造型职业锚
创造型职业定位是很独特的一种定位，在某种程度上，创造型职业定位与其他类型的职业定位有重叠。追求创造型定位的员工要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。但是，这不是他们的主动机与价值观，有创造空间才是他们追求的主要目标。
4．自主与独立型职业锚
这种职业定位的特点是：以最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境为目的。此类员工认为，组织生活是非理性的，太限制个人，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在、不受约束或少受约束的工作环境。
5．安全型职业锚
职业的稳定和安全，是这类员工的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向有两类：一种追求职业安稳，极为重视长期的职业稳定和工作的保障性，这种稳定和安全感主要源自于既定组织中稳定的成员资格，和所依托的组织的安全性。他们可能优先选择到政府机关工作，因为政府公务员看来还是一种终身性的职业。另一种注重情感的安全稳定，例如使自己融入团队而获得的安全感。
但是，要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这是因为一个人的职业锚是在不断发生着变化的，它实际上是一个不断探索过程所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时候。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式（或职业锚），这个模式或职业锚会告诉此人，对其个人来说，到底什么东西是最重要的。
施恩认为，从职业锚可以判断员工职业成功的标准，从而有针对性地为员工开展职业生涯规划，最大程度地激励员工。
职业发展选择理论试图解决职业选择过程、职业发展及变化轨迹、职业决策等问题。然而，从职业选择的实际来看，每一个单独的理论似乎都不能解释职业选择及发展的全部。比如职业—人匹配论，忽视社会、经济、文化、技术因素如性别、家庭社会经济地位、婚姻家庭、经济就业状况等的制约作用；对心理与社会、经济、文化、技术因素的冲突，缺乏考虑；对于职业心理属性间的内在联系缺乏统一认识、整合。能否将心理、社会、经济等因素综合考虑，动态地、合乎逻辑地解释人的职业选择现象的整个过程及机制，是有待进一步考虑的问题。
三、职业生涯发展理论
职业生涯发展理论是职业生涯理论中最重要的内容，主要阐述在人的一生或某些时期职业发展变化的规律，主要的理论有美国职业指导专家金斯伯格(Eli Ginzberg)的职业发展理论、职业管理学家萨帕（Donald ）的职业生涯五阶段理论、心理学家施恩（Edgar ）的职业生涯发展理论、格林豪斯(Jeffrey )的职业生涯理论等。
（一）金斯伯格的职业生涯发展阶段理论
美国著名的职业指导专家、职业生涯发展理论的先驱和典型代表人物金斯伯格(Eli Ginzberg)研究的重点是从童年到青少年阶段的职业心理发展过程，将职业生涯发展分为幻想期、尝试期和现实期三个阶段，其中尝试期又包括兴趣、能力、价值观、综合四个子阶段，现实期又包括试探、具体化、专业化三个子阶段。
1．幻想期（11岁之前）
主要的心理和活动是对外面的信息充满好奇和幻想，在游戏中，扮演自己喜爱的角色。此时期的职业需求特点是：单纯由自己的兴趣爱好所决定，并不考虑
自身的条件、能力和水平，也不考虑社会需求和机遇。
2．尝试期（11-17岁）
主要的心理和活动是由少年向青年过渡，人的心理和生理均在迅速成长变化，独立的意识、价值观形成，知识和能力显著提升，初步懂得社会生产与生活的经验。开始注意自己的职业兴趣、自身能力和条件，职业的社会地位。该时期的四个子阶段的主要的心理和活动分别是：
（1）兴趣阶段(11--12岁)。开始注意并培养其对某些职业的兴趣。
（2）能力阶段(13--14岁)。开始以个人的能力为核心，衡量并测验自己的能力，同时将其表现在各种相关的职业活动上。
（3）价值观阶段 (15--16岁)。逐渐了解自己的职业价值观，并能兼顾个人与社会的需要，以职业的价值性选择职业。
（4）综合阶段(17岁)。将上述三个阶段的职业相关资料综合考虑，以此来正确了解和判定未来的职业生涯发展方向。
3．现实期(17岁以后)
主要的心理和活动是能够客观地把自己的职业愿望或要求，同自己的主观条件、能力，以及社会需求密切联系和协调起来，已有具体的、现实的职业目标。现实期三个子阶段的主要的心理和活动分别是：
（1）试探阶段。根据尝试期的结果，进行各种试探活动，试探各种职业机会和可能的选择。
（2）具体化阶段。根据试探阶段的经历做进—步的选择，进入具体化阶段。
（3）专业化阶段。依据自我选择的目标，做具体的就业准备。
金斯伯格的职业生涯阶段理论，实际上是初次就业前人们职业意识或职业追求的变化发展过程，他的职业生涯理论对实践产生过广泛的影响。
（二）萨帕的职业生涯五阶段理论
萨帕从终生发展的角度，将人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段，在前三个阶段，又分别细分出三个子阶段，具体如下：
1．成长阶段（0—14岁）
人在该阶段逐步认同并建立起自我概念，对职业的好奇占主导地位，并开始有意识地培养职业能力。该阶段又细分为三个子阶段：
（1）幻想期（10岁之前）。在幻想中扮演自己喜欢的角色。
（2）兴趣期（11—12岁）。以兴趣为中心，理解评价职业，开始做职业选择。
（3）能力期（13—14岁）。更多地考虑自己的能力和工作需要。
2．探索阶段（15—24岁）
本阶段主要通过学校学习进行自我考察、角色鉴定和职业探索，完成择业及初步就业。三个子阶段分别为：
（1）试验期（15—17岁）。综合认识和考虑自己的兴趣、能力，对未来职业进行尝试性选择。
（2）转变期（18—21岁）。正式进入职业，或者进行专门的职业培训，明确某种职业倾向。
（3）尝试期（22—24岁）。选定工作领域，开始从事某种职业，对职业发展目标的可行性进行实验。
3．确立阶段（25—44岁）
在本阶段，人们通常会获取一个合适的工作领域，并谋求发展。这一阶段是大多数人职业生涯周期中的核心部分。三个子阶段分别为：
（1）稳定期（25—30岁）。个人在所选的职业中安顿下来，重点是寻求职业及生活上的稳定。
（2）发展期（31—44岁）。致力于实现职业目标，是富有创造性的时期。
（3）中期危机阶段（44-—退休前）。职业中期可能会发现自己偏离职业目标或发现了新的目标，此时需重新评价自己的需求，处于转折期。
４．维持阶段（45—64岁）
人在该阶段致力于开发新的技能，维护已获得的成就和社会地位，维持家庭和工作两者之间的和谐关系，寻找接替人选。
5．衰退阶段(65岁以上）
逐步退出职业和结束职业，开发更广泛的社会角色，减少权力和责任，适应退休后的生活。
（三）格林豪斯的职业生涯发展阶段理论
萨柏和金斯伯格的研究重在不同年龄段对职业的需求与态度，格林豪斯则重在不同年龄段职业生涯发展所面临的主要任务，并以此为依据将职业生涯发展划分为5个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。
1．职业准备阶段(0-18岁)
主要任务是发展职业想象力，培养职业兴趣和能力，对职业进行评估和选择，接受必需的职业教育和培训。
2．进入组织阶段(18-25岁)
进入职业生涯，选择一种合适的、较为满意的职业，并在一个理想的组织中获得一个职位。
3．职业生涯初期(25-40岁)
逐步适应职业工作，融入组织，不断学习职业技能，为未来职业生涯成功作好准备。
4．职业生涯中期(40-55岁)
努力工作，并力争有所成就。在重新评价职业生涯中强化或转换职业道路。
5．职业生涯后期(55岁直至退休)
继续保持已有的职业成就，成为一名工作指导者，对他人承担责任，维护自尊，准备引退。
除格林豪斯之外，福姆、利文森、米勒、休普，诺杰姆和福尔，以及斯乔思等人，均提出过类似的职业生涯发展理论。
（四）施恩的职业生涯发展理论
施恩立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯划分为9个阶段。
1．成长、幻想、探索阶段（21岁以前）
该阶段充当的角色是学生、职业工作的候选人、申请者。
该阶段的主要任务是：发现自己的需要和兴趣，发现和发展自己的能力和才干，为实际的职业选择打好基础；学习职业方面的知识，寻找现实的角色模式，获取丰富信息，发现和发展价值观、动机和抱负；接受教育和培训。
2．进入工作世界（16—25岁）
该阶段充当的角色是：应聘者、新学员。
该阶段的主要任务是：首先，进入劳动力市场，谋取第一份工作；其次，个人和雇主达成正式契约，个人成为一个组织的成员。
3．基础培训（16—25岁）
该年龄段的人要担当实习生、新手的角色，也就是说，已经迈进组织的大门。此时的主要任务，一是了解、熟悉组织，接受组织文化，融入工作实体，尽快取得组织成员资格；二是适应工作操作程序。
4．早期职业的正式成员资格（17岁—30岁）
该阶段的主要任务是：首先，承担责任，成功地履行第一次工作分配的任务；其次，根据自身才干和价值观，根据组织中的机会和约束，重估当初追求的职业，决定是否留在这个组织或职业中，或者在自己的需要、组织约束和机会之间寻求一种更好的配合。
5．职业中期（25岁以上）
该阶段充当的角色是：正式成员、任职者、终生成员、主管、经理等。
本阶段的主要任务是：选定一项专业或进入管理部门；保持技术竞争力，在自己选择的专业或管理领域内继续学习，力争成为一名专家或职业能手；承担较大责任，确定自己的地位；开发个人的长期职业计划；寻求家庭、自我和工作事务间的平衡。
6．职业中期危险阶段（35—45岁）
该阶段充当的角色与第五阶段相同。主要任务是：现实地估价自己的进步、职业抱负及个人前途；就接受现状或者争取看得见的前途作出具体选择；建立与他人的良好关系。
7．职业后期（从40岁以后直到退休）
该阶段充当的角色是：骨干成员、管理者、有效贡献者等。
该阶段的主要任务是：成为一名良师，学会发挥影响力，指导、指挥别人，对他人承担责任；扩大、发展、深化技能，或者提高才干，以担负重任；如果求安稳，就此停滞，则要接受和正视自己影响力和挑战能力的下降。
8．衰退和离职阶段（在40岁之后到退休期间）
不同的人在不同的年龄会衰退或离职。这一阶段的主要任务：一是学会接受权力、责任、地位的下降；二是基于竞争力和进取心下降，要学会接受和发展新的角色；三是评估自己的职业生涯，着手退休。
9．离开组织或退休
在失去工作或组织角色之后，面临两大问题或任务：首先，适应角色、生活方式和生活标准的急剧变化；其次，保持一种自我价值观，运用自己积累的经验和智慧，以各种资源角色，对他人进行传、帮、带。
（五）廖泉文的职业生涯发展“三三三”理论
该理论将人的职业生涯分为三大阶段：输入阶段、输出阶段和淡出阶段，其中输出阶段又分为三个子阶段：适应阶段、创新阶段和再适应阶段，而再适应阶段又可分为三种状况：顺利晋升、原地踏步、降到波谷。
1．输入阶段（从出生到就业前）
主要任务是输入信息、知识、经验、技能，为从业做重要准备；认识环境和社会，锻造自己的各种能力。
2．输出阶段（从就业到退休）
主要任务是输出自己的智慧、知识、服务、才干；进行知识的再输入、经验的再积累、能力的再锻造。其三个子阶段分别是：
（1）适应阶段。个人在这个时期的工作状态主要是订三个契约，对领导，我要服从你的领导；对同事，我要与你协同工作；对自己，我要使自已表现出色。职业环境状态主要是适应工作硬软环境，个体与环境、个体与同事相互接受，进入职业角色。
（2）创新阶段。个人在这个时期的工作状态主要是独立承担工作任务；努力做出创造性贡献；提出合理化建议。职业环境状态主要是受到领导和群众认可，进入事业辉煌时期
（3）再适应阶段。职业环境状态主要是个体要调整心态，适应变化了的环境：此时属于职业状态分化时期，领导和同事看法不一。可区分出三种工作状态，即顺利晋升、原地踏步、降到波谷。当个体处于工作出色获得晋升的状态时，职业状态主要是面临新工作环境的挑战、新工作技能的挑战、原同级同事的嫉妒、领导提出的新要求，表面的风光隐藏着一定的职业风波。当个体处于发展空间小而原地踏步的状态时，职业状态主要表现为“倚老卖老”不求上进，易对同事冷嘲热讽，此时如做职业平移或变更更合适。当个体处于自身骄傲或工作差错受到批评的工作状态时，职业状态主要表现为因主客观原因，受批评，或受降级处分，工作进入波谷，如能振奋谨慎，有望进入第二次“三三三”发展状态。
3．淡出阶段（退休前后）
个人在这个时期的工作状态主要是精力渐衰，但阅历渐丰、逐步退出职业，适应角色的转换。
第三节 职业生涯发展规划
美国某权威研究机构曾对哈佛大学的一个毕业班级进行了一项跟踪调查。80％的毕业生不曾有过明确的目标或抱负；15％的毕业生大致想过自己的目标和抱负，但仅仅是想过而已；仅有5％的毕业生拥有明确的目标和行动计划。毕业30年后，拥有明确目标和抱负的这5％的毕业生，不仅超额实现了自己设定的目标，而且，他们作为一个整体所拥有的净资产也远远超过了其余95％的班级成员所拥有的资产总和。
由此可见，成功与否的区别在于，成功者对自己的职业生涯进行了规划，选择了正确的目标，而不成功者则相反。因此，我们常常能够看到一些天赋相差无几的人，由于选择了不同的方向，人生迥然相异。
一、职业生涯发展规划的含义
职业生涯发展规划是指组织或者个人，将个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定出个人职业发展的战略设想与计划安排。
职业生涯发展规划的主体是员工和组织，分别承担个人职业生涯规划和组织职业生涯规划的功能。从个人层次看，每个人都有从现在和将来的工作中得到成长、发展和获得满意的强烈愿望和要求，为了实现这种愿望和要求，他们不断的追求理想的职业，并希望在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，从而制定了自己成长、发展和不断追求满意的计划。从组织的层次看，职业生涯发展规划是指组织为了不断增强员工的满意感并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定的，协调员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯发展规划工作。
二、职业生涯规划的意义
（一）职业生涯规划对个人的意义
职业生涯活动将伴随我们的大半生，拥有成功的职业生涯才能实现完美人生。
1．职业生涯规划有助于发掘自我潜能，增强个人实力
一份行之有效的职业生涯规划将会：①引导你正确认识自身的个性特质、现有与潜在的资源优势，帮助你重新对自己的价值进行定位并使其持续增值；②引导你对自己的综合优势与劣势进行对比分析；③使你树立明确的职业发展目标与职业理想；④引导你评估个人目标与现实之间的差距；⑤引导你前瞻与实际相结合的职业定位，搜索或发现新的或有潜力的职业机会；⑥使你学会如何运用科学的方法采取可行的步骤与措施，不断增强你的职业竞争力，实现自己的职业目标与理想。
2．职业生涯规划可以增强发展的目的性与计划性，提升成功的机会
生涯发展要有计划、有目的，不可盲目地“撞大运”，很多时候我们的职业生涯受挫就是由于生涯规划没有做好。好的计划是成功的开始，古语讲，凡事“预则立，不预则废”就是这个道理。
3．职业生涯规划有助于提升应对竞争的能力
当今社会处在变革的时代，到处充满着激烈的竞争。物竞天择，适者生存。职业活动的竞争非常突出，尤其是我国加入WTO后。要想在这场激烈的竞争中脱颖而出并保持立于不败之地，必须设计好自己的职业生涯规划。这样才能做到心中有数，不打无准备之仗。而不少应届大学毕业生不是首先坐下来做好自己的职业生涯规划，而是拿着简历与求职书到处乱跑，总想会撞到好运气找到好工作。结果是浪费了大量的时间、精力与资金，到头来感叹招聘单位是有眼无珠，不能“慧眼识英雄”，叹息自己英雄无用武之地。这部分大学毕业生没有充分认识到职业生涯规划的意义与重要性，认为找到理想的工作靠的是学识、业绩、耐心、关系、口才等条件，认为职业生涯规划纯属纸上谈兵，简直是耽误时间，有那时间还不如多跑两家招聘单位。这是一种错误的理念，实际上未雨绸缪，先做好职业生涯规划，磨刀不误砍柴工，有了清晰的认识与明确的目标之后再把求职活动付诸实践，这样的效果要好得多，也更经济、更科学。
（二）职业生涯规划对组织的意义
组织职业生涯设计是进行人力资源开发的前提，是合理处理个人事业成功和企业发展关系的基础。因此，搞好组织职业生涯规划，对个人对组织及对社会都有极为重要的意义。
1．进行组织职业生涯规划有利于明确组织中的职业发展机会
对企业来说，首先要明确企业将来的发展，即战略目标。只有明确其目标定位，才能确定企业需要什么样的人员结构，将现实与理想状态比较后，就能够提出组织的期望。对员工来说，了解了组织中的发展机会后，会调整自己的价值取向，努力并积极创造条件，达到组织期望的职位要求，获得晋升或成长。
2．进行组织职业生涯规划有利于个人潜力的充分发挥，为组织创造出更大价值
个人潜力的发挥需要一定的舞台，这个舞台在于能够促成职业与个性的匹配；在于职业技能能够得以提升；在于有一条合乎员工发展的职业发展通道；在于组织能够认可员工的成长。只有组织中人的潜力充分发挥出来，才能为组织创造出更大的价值。
3．进行组织职业生涯规划有利于组织有计划的提升员工队伍的素质
这一点，在企业扩张过程中，尤其明显。企业扩张的过程，同时是一个队伍不断壮大的过程，队伍的不断壮大，不同时期，对员工的要求有所不同。这就有一个整体性技能提升的要求。企业只有根据自己的发展状况调整职位结构，职业发展的阶梯，一个阶段、一个阶段地向前发展，而一个合乎企业发展要求的组织职业生涯设计将促使企业的员工队伍素质和技能得以不断提高。
4．进行组织职业生涯规划有利于选拔、使用和培养人才，发挥人力资源的最佳效益
组织在了解员工个人的能力、兴趣、特长、性格等的基础上，设计个人的职业发展路径，将其纳入到组织的目标上来，使之符合组织的利益，进而根据组织需要对员工进行有针对性的培养，同时根据个人的专长合理使用，做到人尽其才，才尽其用。
三、个人职业生涯规划
（一）职业的成功
员工制定个人职业计划，旨在获得职业的成功。那么，什么是职业成功？在现代社会观念中，所谓职业成功的理解往往限于地位和财富的提高和满足。许多人都为了达到社会观念中有关成功的标准拼命工作，如果达不到这一标准、或在短期内难以达到这一标准，就自认为是失败者。但是，这种成功是一种偏见，职业成功的定义不应只有一种标准。对于不同的人来讲，职业需求不同、职业目标各异，成功的标准就不一样。有的人以获得高社会地位和社会声望的职业为成功；有的人以有一个薪资丰厚、安稳轻松的职业为成功；有的人以财富的增加为职业成功；也有人把在同行中取得技术权威地位视为成功……。总括地讲，个人职业成功有以下几种：
（1）个人的价值取向、能力、个人特质与其所选择的职业相适合。
（2）个人有自我职业目标，无论是初就业便一直在某种职业岗位工作，还是历经多次职业变动，最终个人既定的职业目标得以实现，就是一种职业成功。这种职业目标因个人能力、个性、职业经历而有所不同，有人以成为领袖、教授、专家为荣，也有人以做好本职的普通工作为荣。
（3）在所从事的职业工作岗位上，尽职尽责，做出突出成绩，本人有一种自我满足感、成就感，或者得到组织、同事的认同，也是一种职业的成功。
（4）勇于创新、另辟蹊径，从而在新的领域、或以新的方法有所建树的人，也是个人职业成功的实现方式。
（二）个人职业生涯规划的原则
为了制定出有效的个人职业生涯规划，使其能指导员工的职业努力，帮助员工顺应组织发展，应注意以下原则。
1．要实事求是
这是制定个人职业生涯规划的前提。对自己要有四个方面的清醒认识：价值取向、自我确定的整个人生之路和生活方式；本人知识、技能水平及工作适应性；个人特质，主要是个人素质、性格、爱好、兴趣和专长等；自己事业中最渴望的是什么？最有价值的追求是什么?
2．要切实可行
一方面，个人的职业目标或职业需求，一定要同自己的能力、个人特质相符合，这样的职业计划才有实现的可能；另一方面，个人职业目标的确定，要考虑到周围的客观环境和条件的允许。
3．个人职业目标与组织目标协调一致
员工是要借助于在组织中工作而实现自身职业需求的，其职业计划在为组织目标奋斗的过程中得以实现。脱离组织目标来谈论个人职业进步是不现实的，有时甚至使其难以在组织中立足。因此，员工在制定计划时，应积极主动与组织沟通，获得上级管理者的指导和帮助。
4．在动态变化中制定和修订个人职业计划
员工应根据个人职业发展阶段的不同职业任务和个人职业特征，制定不同时期或阶段的个人职业目标、要求和实现途径。计划一经制定，并非一劳永逸，还需要依据客观实际情况及其变化，不断予以调整、修改和完善。
（三）个人职业生涯规划的步骤
要做好个人职业生涯规划就必须按照职业生涯规划的流程，认真做好每个环节。职业生涯规划的具体步骤概括起来主要有以下几个方面：自我认知、职业认知、选择职业并确立职业目标、制定行动方案、评估与调整五个步骤。
1．自我认知
当人们从事适合的工作时，才能发挥己长，且乐意投入工作，对工作的忠诚度高，更能胜任工作。因而，在进行职业生涯规划时，首先必须了解自己的各种特点，如基本能力素质、工作风格、兴趣爱好、价值观、个性特征、自己的长处与短处等。其中自己所具备的职业技能和职业兴趣是最关键的两个方面。对自己认知越深刻，职业生涯规划的目标性和方向性才越有保证。
大多数人都认为对自己有足够的了解，但仍会做出许多错误的职业生涯抉择。出现错误抉择就是因为对自己认知不清，评价不准。除了可以通过专家协助（如专家访谈）、借助心理测验工具了解自己的职业潜能、兴趣、价值观等外，还可以运用优/缺点平衡表和好恶调查表等技术增进自我认识。
（1）优/缺点平衡表
由本杰明·富兰克林开创的帮助人认识其优缺点的自我评价方法被称为优/缺点平衡表。通过认识自己的优点，员工能最大限度地利用它；而认识自己的缺点，则可以使其避免不良的品质或技能上的缺陷。
编制平衡表的技巧很简单。首先，员工在一张纸的左边标明“优点”，在右边标明“缺点”。接下来记录觉察到的所有优缺点。有效编制和使用平衡表的关键在于诚实和真诚的反省。一般来说，编制的过程是一个多次反省的过程。一个人要想对自己的优缺点有一个相当清楚的认识，就必须花费较长时间来认识自我。
（2）好恶调查表
一个人也应把个人好恶作为自我评价的一部分来考虑。好恶调查表能帮助个人认识他们加在自己身上的约束。某些人不愿住在边远地区，这种感觉应视为一种约束；有些人不喜欢大量的商务旅行，这也会限制他的岗位选择。因此，认识到这种自我强加的限制条件，可以减少将来的职业问题。另一种限制是个人乐于为之工作的公司类型和规模。在好恶调查表中，应包括所有可能影响个人工作业绩的因素。表7-2是好恶调查表的一个例子。
表7-2 好恶调查表
喜 欢
厌 恶
喜欢旅行
喜欢住在东部
喜欢自己做老板
喜欢住在中等城市
爱看足球和篮球
爱在闲暇时看书听音乐
不想为大公司工作
不愿在大城市工作
不喜欢整天呆在办公桌旁工作
不喜欢一直穿套装
不喜欢整天加班，没有业余时间
像这种自我评价，能帮助一个人认识自己的基本动机。那些了解自己的人，更容易做出成功的职业计划所必需的决策。有些人不断地跳槽，就是因为他们未能了解自己的需要和好恶，而是以偶然的机会、计划和他人的希望作为自己职业选择的基础。
2．职业认知
个人职业生涯规划的前提不仅限于对自身的内在素质的了解，还必须对职业的客观环境进行考察，了解职业分类、职业性质、组织情况。职业分类包括职系、职级和职等。职业性质需要人们深入了解，因为人们认识一个职业常常只看到表层的东西，如对演员只看到台上的风光，不了解台下的艰辛；对大学教师，只看到其能自由支配时间的好处，没体会到他们的压力与甘于寂寞。同时，当你欲加盟一家组织之前，多下点力气去研究这家组织的风格和行为是十分必要的。
3．选择职业并确立职业目标
职业的选择正确与否，直接关系到人生事业的成败，这是职业生涯规划中很关键的一步。在选择职业时，应考虑到性格、特长、兴趣、职业锚等是否与职业匹配。
在职业选择之后，应设定职业目标。它是依据个人的最佳才能、最优性格、最大兴趣和最有利的环境等信息而做出的。职业目标可分为长期职业目标和短期职业目标两种，前者通常是个人在10年内的职业发展目标，需要个人经过长期艰苦努力、不懈奋斗才有可能实现，确立长远目标时要立足现实、慎重选择、全面考虑，使之既有现实性又有前瞻性。而后者则是1—3年内的职业发展目标，后者是前者的具体化，对人的影响也更直接。长期目标与短期目标构成了一个金字塔型的目标体系。塔尖是长期目标，底部是无数个短期具体目标。
4．制定行动方案
在确定以上各种类型的职业生涯目标后，就要制定相应的行动方案来实现它们，把目标转化成具体的方案和措施。这一过程中比较重要的行动方案有职业生涯发展路线的选择和相应的教育和培训计划的制定。为了使行动方案可行，你必须思考：
（1）你选择哪条职业生涯路线？即选择行政管理路线还是技术路线，或者是走双路径。这可以考虑三个问题，我想往哪一线路发展？我具备这一发展方向的主观条件吗？我具备这一发展方向的客观条件吗？
（2）在工作方面，你将如何提高你的工作效率？
（3）在业务素质方面，你计划学习哪方面知识和技能？
（4）在潜能开发方面，你要注重哪方面的开发？
5．评估与调整
影响职业生涯的因素很多，有的变化因素是可预测的，有的变化因素是难以预测的。要使职业生涯规划行之有效，就必须根据个人需要和现实的不断变化，不断对职业生涯目标与计划进行评估和调整。其调整内容包括：职业的重新选择、职业生涯路线的重新选择、人生目标的修正以及实施措施与计划的变更等。
四、组织职业生涯规划
个人职业生涯规划往往受组织的影响：个人在组织中，往往不明白组织中存在什么样的职业机会，对其他职业的要求和认识也只是凭感觉来判断。因此，在职业生涯发展规划中除了个人的主导性作用外，组织的作用也非常重要。组织在了解员工个人职业需求、判明其需求合理性和现实可行性的基础上，根据组织自身发展的需要，以及组织可能提供的帮助和条件，具体策划员工个人职业目标实现的途径，制定出各种职业道路计划。
（一）组织进行职业规划的原则
要使职业生涯规划真正具有指导作用，充分考虑下列原则是十分重要的。
1．统筹性原则
就是要把职业生涯规划看成是一个系统工程，纳入组织的发展战略。统筹包括横向统筹与纵向统筹两个维度。从横向来看，企业、个人都要参与，各自发挥自己的作用；从纵向维度来看，应该贯穿企业的整个工作过程，贯穿员工的整个人生。
2．差异性原则
所谓差异性原则，就是在职业生涯规划的过程中要充分考虑职业之间、岗位之间、专业之间的实际情况，有区别地制定目标。同时，在具体到员工的时候，要充分考虑性别差异、年龄差异、个性差异等方面的具体情况，并结合企业发展需要和社会需要，提出不同的要求并给予不同的建议。
3．挑战性原则
规划要在可行性的基础上具有一定的挑战性，完成规划要付出一定的努力，这样成功之后能有较大的成就感。
4．适时性原则
规划是预测未来的行动，确定将来的目标，因此各项主要活动何时实施、何时完成，都应有时间和时序上的妥善安排，以作为检查行动的依据。
5．适应性原则
规划未来的职业生涯目标，牵涉到多种可变因素，因此规划应有弹性，以增加其适应性。
6．持续性原则
人生每个发展阶段应能持续连贯，各具体规划与人生总体规划一致，不能摇摆不定，浪费各发展阶段的人力资本积累。
（二）组织性职业生涯规划的要点
组织性职业生涯规划主要涉及如下内容。
1．设计各种适合员工发展的职业通道
建立职业通道，是组织职业管理的核心。员工在受雇于一个企业期间沿着既定的职业通道变换工作，但这一通道又是柔性的，并非所有的员工都必须经历同样的职业通道。传统上，职业通道总是集中于某一特定职业的升迁上（纵向），但目前的情况发生了很大变化，各种网状的、横向技术的以及双重职业通道都为员工提供了更多的可能。
（1）传统职业通道。传统职业通道，是员工在组织里从一个特定的工作到下一个工作纵向发展的途径。假定每一个当前的工作是下一个较高层工作的必要准备，员工就必须逐级地变换工作，以获得他所需要的经历和准备。传统职业通道的最大优点之一是它一直向前延伸，它清晰地展示于员工面前，让员工清楚地了解自己必须向前发展的特定工作序列。这条道路也存在缺陷，即企业由于合并、紧缩、停滞及重新设计，使管理职位大量减少，从而使一些人走这条的可能性大大减少。
（2）网状职业通道。网状职业通道，是纵向发展的工作序列与横向发展机会的综合交叉。这一途径承认在某些层次的工作经验的可替换性，使员工在纵向晋升到较高层职位之前具有拓宽和丰富本层次工作经验的经历。这条通道比传统职业通道更现实地代表了员工在组织中的发展机会，纵向和横向的选择交错，减少了职业通道堵塞的可能性。但是，对于员工来说，它不及传统职业通道那样明晰、清楚，选择自己想走的职业通道比较困难一些。
（3）横向技术道路。传统职业通道，是向组织中较高管理层升迁之路。网状职业道路，基本上也是管理层职位上的升迁和为升迁做的准备。这两条职业通道固然好，可是适用面和可用性小。对相当数量的员工来讲，采用横向工作职位调动使员工焕发新的活力，迎接新的挑战。尽管这条道路可能没有晋升，也无加薪，然而员工可以增加自己对组织的价值，使自己获得新的发展机会。尤其对处于职业中期的诸多员工来讲，这是一条很好的行之有效的职业通道。
（4）双重职业通道。双重职业通道，最初被用于解决受过技术培训，但不期望升迁到管理部门工作的员工的问题。双重职业通道允许员工只当技术专家，将其技能贡献给企业，却不必成为管理者，后来，这条道路又扩展到其他领域的员工，如鼓励在工程、销售、财务、市场、人力资源和其他领域的贡献者。这些领域的员工能够增加自己的专业知识，对企业有所贡献，并获得报酬，但不进入管理层。值得注意的是，不论是这条道路的管理方面，抑或技术方面，每个层次上的报酬都是可比的。随着高新技术发展和现代企业的革新再造，双重职业通道日益流行，专业知识和管理技能同样重要。双重职业通道不是从合格的技术专家中培养出拙劣的管理者，而是允许组织既可以培养高水平的管理者，也可以开发出高技能的专业人员。
2．如何实施发展项目
制定职业道路计划时，还应考虑与之配套的职业发展或教育培训项目。这些培养措施具体包括：第一，工作轮换，使员工在不同岗位上积累经验，为素质提升或工作丰富化打基础。这种措施既可以是对专业人员的培养，也可作为对高级管理人员的培训。第二，利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训，如承担学费的学位教育，管理指导和建立师徒指导关系系统等。第三，参加有关学术或非学术的研讨会。第四，专门对管理者培训或实行双重职业计划（管理方面和专业方向）。
3．组织职业计划的内容
组织性职业生涯设计的最终目的是通过帮助员工在组织内部发现职业发展的机会，激发他们的工作热情和潜能，以期员工更好地服务于企业，为实现企业的经营目标而努力工作。组织职业计划的具体内容包括：①沿着各种不同职业道路转移或流动的人数、具体的工种和工作职位；②发生职业流动或转移的原因；③员工职业转移或流动预计发生的时间；④安置去向；⑤具体实施方案与政策、措施。
第四节 职业生涯管理
一、职业生涯管理的含义和意义
（一）职业生涯管理的含义
职业生涯管理是个人和组织对职业生涯的设计、职业发展的促进等一系列活动的总和。它包含职业生涯决策、设计和开发，目的是实现组织目标和个人发展的有机结合。职业生涯管理主要包括两种：一是由个人主动进行的职业生涯管理，简称自我职业生涯管理，以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望；二是由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职业生涯管理。一般所讲的职业生涯管理均指组织职业生涯管理，是指组织管理部门根据组织发展和组织人力资源规划的需要，在组织中制定与员工职业生涯整体规划相适应的职业发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，协助员工实现职业生涯发展目标。职业生涯管理的实质就是把员工职业生涯规划的制定和实施、调控纳入组织的人力资源规划体系中。
（二）职业生涯管理的意义
职业生涯管理对组织和个人的发展都具有十分重要的意义。对组织的作用表现在，第一，使员工与组织同步发展，以适应组织发展和变革的需要；第二，经过职业生涯管理，一旦组织中出现了空缺，可以很容易在组织内部寻求到替代者，以减少填补职位空缺的时间；第三，从组织内部选择的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强；第四，满足员工的发展需要，可增加对组织的承诺，使员工特别是优秀员工能留在组织中。
对个人的作用表现在，第一，通过组织职业生涯管理，能获得更好地认识自己的机会，为发挥自己的潜力奠定基础；第二，通过职业管理活动，可在组织中学到各种有用的知识，从而增加员工自身的竞争力；第三，能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现的需要，进而提高生活质量，增加个人的满意度。
（三）目前职业生涯管理中存在的缺陷
1．将个人想干的职业、适合的职业和现实的职业混为一谈
个人想干的职业是个人的理想，但并不一定是最适合他的职业；现实的职业是个人基于现状正在从事的职业，但也不一定是他最适合的职业。能得到三者统一的人极为少数，进行有效的职业生涯管理就是要提高这三者统一的概率。
2．就业机会和待遇对职业的选择的影响过大
大学所学专业常常就决定职业选择方向。年轻人在选择职业时，特别是在高考报考志愿时，常常考虑的不是自己适合于什么职业，而更多地是考虑职业的地位、待遇和就业的机会，导致“所学非所爱、所做非所长”的现象频频发生。
3．高考报考志愿时重名校，轻专业
考生经过十年寒窗苦读，都希望自己跻身于名校、重点院校，而这常常又是以专业为代价。对专业的不喜爱，表现出“60分万岁”的结果；工作后，又面临重新选择专业，职业发展的成本很高。
4．职业生涯管理还没得到普遍真正的重视
现在职业生涯管理谈得多，做得少，真正有效开展职业生涯管理的更是微乎其微。有的人认为职业生涯的发展受太多的因素影响，对它进行管理几乎不可能，只能走一步，看一步，顺其自然。有的人认为只要认真工作，就能做得好，根本不需要职业生涯管理。事实上，虽然任何一种职业都可以由不同风格的人来担任，任何一种风格的人也具备一定适应不同工作的潜力，但高效的人力资源开发必须对人力资源进行优化组合，让员工扬长避短，从而产生最佳的工作效率。
5．还没形成一支专业就业指导者和职业指导者队伍
发达国家对就业和职业指导非常重视，就业指导和职业指导成为一种职业，指导者须持资格证上岗，形成一支队伍。我国在这方面起步较晚，发展较慢，还没形成一支专业指导者和职业指导者队伍。
职业生涯管理在“以人为本”管理的今天，扮演着越来越重要角色；而职业生涯的科学管理在我国十分薄弱，正因为此，对职业生涯管理的深入认识和科学实践显得十分重要。
二、组织职业生涯管理的基本要求
科学的职业生涯管理必须遵循一定的要求，才能真正地发挥其作用，良好的职业生涯管理至少有四个方面的要求。
（一）职业生涯管理需要员工的参与
职业生涯管理包含两个方面，一个方面是员工的职业生涯自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业生涯成功的关键；另一个方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、训练、轮岗等发展的机会，促进员工生涯目标的实现。组织在进行职业生涯管理时，既要注重组织的整体目标，也要顾全所有组织成员的整体职业生涯发展，其目的在于充分发挥组织成员的集体潜力和效能，最终实现组织经营的目标。
（二）职业生涯管理必须有健全的信息管理系统
在职业生涯管理中，员工需要随时了解企业的发展战略、发展目标、企业文化、人力资源供求状况等各方面的信息，然后随时做出反应。同时，企业也需要了解员工个人特征，即人的需要、才能和价值观等。各种信息总是处于动态的变化过程之中，通过建立完善的信息管理系统可以对各种信息进行及时的反馈和处理。所以只有做好信息管理工作，才可能有效地进行职业生涯管理。
（三）职业生涯管理具有灵活性
职业生涯管理，是组织给员工个人创造恰当发展的机会，而非把职工的发展固定化、模式化。因此在制定职业生涯规划中要有弹性，事业的目标和方案可有高、中、低三种；在具体实施过程中，可根据当时的环境和提供的机会灵活选择。
（四）职业生涯管理要体现个体差异性
职业生涯管理是一种动态管理，它贯穿于职业生涯发展的全过程。每一个组织成员在职业生涯发展的不同阶段，其发展特性、发展任务以及应注意的问题都是不相同的。组织在进行员工职业生涯管理的过程中，应该认清员工职业生涯的发展阶段，围绕人们职业发展的目标，帮助员工进行职业生涯的设计和管理，使他们在各个阶段获得发展。
三、职业生涯管理的主体
职业生涯管理是一项全员参与式的管理活动，只有充分调动员工本人、管理者、企业等各个方面的积极主动性，才有可能实现其目的。在一套有效的职业生涯规划体系中，这几个方面承担的责任，扮演的角色各有不同，但又缺一不可。
1．员工
职业生涯管理从某个角度讲，就是员工对自己人生的管理。因此，没有本人参与其中的职业生涯管理是不可想象的。作为员工：
（1）应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求。这一步应该是员工所扮演的角色中的重中之重。
（2）应该展现出良好的工作绩效。这样，员工才会有在企业中进一步发展的可能。
（3）应主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足。
（4）应该确定自己未来的职业发展方向。未来的职业发展方向只有员工本人才能确定，别人是难以强加的。
（5）应主动了解企业内部有哪些学习活动、培训项目。
（6）通过自我评估，员工确定自己需要的知识技能后，需要主动收集企业内相关的教育培训信息。
（7）应该跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈。
（8）与来自企业内外不同的群体进行接触，例如一些专业协会、项目小组等等。一方面可以进一步收集更多的信息，另一方面也在学习中提高自己的能力。
2．管理者
管理者扮演的角色是相当重要的。在大多数情况下，员工要从管理者那里得到有关信息和有关职业发展的建议。在职业生涯的不同阶段，管理者要承担起教练、评估者、顾问和推荐人这些角色。
（1）教练。是指管理者要在工作中及时发现员工出现的问题，比如，工作松懈、精神不集中、绩效下降、在工作中流露出不满的情绪等。发现这些问题后，管理者应与员工进行细致的面谈，倾听员工的认识、见解；然后根据员工的诉求以及现实的客观分析来确定出员工的需求，并加以详细的界定。
（2）评估者。是指管理者要针对员工的职业生涯规划做出反馈。职业生涯规划的目标就在于激励员工提高绩效，因此，管理者要明确企业的标准、企业的需求、工作职责，从而使得员工的职业生涯目标沿着企业目标的轨迹前进。
（3）顾问。是指管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等。
（4）推荐人。是指管理者要向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如企业的培训、业务研讨会等；还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会。
3．企业
开展员工职业生涯管理，企业是策划者和监督者，除了做好咨询帮助和信息支持等以外，还应从组织和制度上给予保证。
（1）要设立相应的部门完成相关的职能和工作。这是实施员工职业生涯规划的基础。一般来讲，有两种组织模式。一是设立专门的机构，承担员工职业生涯规划的系统设计工作。二是授予人力资源部门相关的权利，使其承担起相关的责任。
（2）建立完善的制度体系以保证员工职业生涯规划工作的效率和效果，主要包括基础制度和监管制度。基础制度保证企业实现员工职业生涯规划中策划者的角色，是进行职业生涯规划工作的基础。基础制度主要有以下几个方面：①职业信息系统和数据库制度。建立及时提供企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数据库。②员工自我测评系统和数据库制度。构建完善的测评系统，提供多种测评工具，并针对每个员工的测评结果建立个人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段。③规范科学的职业发展培训体系制度。建立对主管人员、员工以及人力资源人员和内部培训人员的多方位培训体系。④多重职业发展路线以及岗位轮换制度。明确员工职业发展的多种路径，保证员工有多种选择，并且保证企业内部的员工岗位轮换，使员工享受自由选择职业发展的乐趣，提高员工的满意度和忠诚度。
四、按职业生涯周期进行的员工管理
（一）处于职业生涯早期的员工管理
员工成为公司的成员以后，就要被指派到特定的组织，开始其职业生涯。在进入某个特定组织的过程中，员工的“社会化”至关重要。此处，所谓“社会化”是指新员工与新组织间的相互适应，了解组织的有关政策、规章制度、熟悉组织的文化传统、价值观，熟悉上司、同事和下级。由于大多数人员流动发生在加入组织的早期，加速这种社会化过程将有助于降低流动性，从而降低公司总的流动率。
加速社会化有两种最有效的方法，一是向新员工展示组织发展的前景和员工工作发展的前景；二是新员工的培训。还有第三种方法就是给新员工配备职业顾问。顾问是新员工的老师、建议者、负责人和知己。他应该睿智，阅历丰富，深谙组织中的权力和政策，并愿意与新员工分享这些知识。组织应积极促进这种指导关系，特别是在员工进入组织的初期，应该规定顾问与员工固定的会面时间。顾问的作用是指点员工有关公司的“内情”，如权力结构，行为方式等等；别人对该员工的评价给予客观的反馈；同时，能以朋友的身份帮助员工处理工作中出现的有关问题。成功的指导关系能帮助新员工降低对组织的过高期望，减轻新环境所产生的压力。最重要的是，增加新员工在组织中的生存发展机会。
成功的正式指导关系的特点是有高级经理的支持，仔细挑选顾问和被指导者，有长期的定位计划，明确顾问和被指导者的责任，建立持久而频繁的接触。良好的指导关系能增加员工的薪水和晋升的机会。顾问不一定局限于上司，资深的老员工，团队领导甚至整个团队都可以作为新员工的顾问。
早期职业生涯中，第一份工作对以后职业成功与否影响很大。例如，许多调查表明，工程技术人员的第一份工作，如果富有挑战性并取得良好业绩，那么将会提高其整个职业生涯中的竞争力和工作业绩。换句话说，挑战性的早期工作分配是今后职业生涯发展的一个重要的阶梯。
第一位上司同样关键。他必须值得信赖，不嫉妒新下级的雄心、活力和各种发展机会，能在贯彻组织的意图和转播组织的价值观方面起到示范作用。此外，理想的领导者应以一种能被对方接受的、令人尊重的方式扮演老师、教练、示范者、反馈者和保护者的角色。
另一个影响日后得到高成绩的可能因素是最初期望。组织应当鼓励员工制订高的目标，因为总的来说高期望会导致高业绩。
（二）对处于职业中期的员工管理
45-55岁之间的员工处于职业生涯的中期，这一阶段常常出现下述问题：①随年龄的增长，意识到自己的身体发生变化，甚至开始有衰老的感觉；②对自己的职业目标多少已经实现，多少将能够实现已有清楚的认识；③开始寻找新的生活目标；④家庭关系发生明显的变化；⑤工作关系发生变化，对新员工的指导功能加强；⑥工作废退感日益强烈；⑦工作流动性下降，对工作安全的关注增长。
这些问题被称为“中年危机”。职业生涯是这一时期个人考虑最多的问题。如果一个人做同一项工作已经10年或更久，他必须面对公司工作改变、提升、降职或失业的可能性。问题的实质是，目前处于中层管理位置的中年员工在以后的十年中获得晋升的可能性会明显变很小，往往只能处于原地踏步的状况。
传统的职业成功的定义是职位的提升。1990年代以后越来越多的大公司鼓励员工不要去追求这种“快速提升的跑道”，而是使员工认识到通过横向调动也会获得相应的回报和乐趣。同时，公司努力说服员工相信停滞时期是生活的一个方面，而不是衡量个人失败的尺度，职业生涯的成功很大程度上取决于事业横向的综合。
由于1980年代公司结构重整，减少管理层次，致使大型和中型公司的中层管理人员减少，因而他们的工作显得更为重要。中层管理人员更多地起到指导和决策的职能。1990年代以来，很多公司缺少会领导、懂技术知识和计算机技能、又有人力资源管理经验的经理，所以那些不愿横向流动的人仍有提升的机会。
科技和知识的飞速发展要求中年人为在社会中生存做些改变，重新审视价值和生活目标，更新自己专业领域的知识和技能，或学习和掌握一些其他领域的知识和技能，以便在经济停滞或萧条时保住自己的地位，避免裁员，或便于在被裁员时易谋出路。
解决中年危机的一种便是培训处于职业生涯中期的员工去指导年轻员工，这种方法对于中青年员工双方都能受益。对于中年员工，能使他们保持活力，跟上时代的发展；对于年轻员工则能受益于老员工的经验。公司需要心理上、组织上和专业上连续性。通过中年员工的这种指导，对于保持这种连续性无疑具有重要作用。
另一种方法是解决或阻止中年员工的工作废退现象。一些公司让员工参加各种研讨会，研究会，大学继续教育及其他形式的技能知识更新。对工程师的调查发现，防止废退现象还可以运用以下方法：给予挑战性的工作，进行阶段性的工作调整，经常而中肯的交流，与业绩相对应的报酬及参与领导决策等。
事实上，中年员工职务提升的停滞现象也有其有利的一面。由于对更少的工作有更多的竞争，中层管理人员的质量提高了。大公司中不愿坐等提升的人可以成为创业者，开始自己的事业。其余的人可能接受现状，重新调整生活和职业目标，以满足除工作外个人成长和被承认的需要。对AT&T公司的一项调查发现，会见工作20年的经理时，大多数人很早以前就放弃了早期梦想，有些甚至记不清做第一份工作时曾有多么高的期望。至少表面上，大多数人接受并适应了他们的职业停滞。中年对一些经理来说的确是危机，但不是对大多数。
中年时不再重新评价个人的目标和生活是可能的，但在这一时期如果建立新的或修改原有的职业生涯计划那么对员工本人会更好一些。
（三）老年员工的管理
据统计，由于生活水平的提高、先进医学技术的发展，进入二十世纪以来人类平均寿命延长了27年，其结果是组织中老年员工的实际生理年龄变得更为年轻，他们在组织中依然是一种具有生命力的重要力量。因而如何用不同于以往的传统观念来管理好这部分员工便成为组织领导的一项重要任务。对于处于职业生涯晚期员的工管理容易出现几种错误认识，我们列举如下并指出这些认识的错误之处：
1．相对于年轻员工，老年员工缺乏生产力
美国的一项样本量为39，000人的个人调查研究表明，对于低于70岁的工作人员不管他们所从事是专业性工作或是非专业性工作，其工作业绩与年龄是不相关的，而对于年龄大于70岁的则不能得到肯定或否定的结论。虽然记忆和和思维的速度随年龄而下降，但是工作所需要的基本技能确依然能完整地被保留。
2．向老年员工交付一项工作任务需要花费更多的成本
统计研究表明，思维能力，诸如，语言能力、数字的反应能力和推理能力一般一直可以维持到70多岁。
3．老年员工由于体弱多病，缺勤率高
与这一看法相反，美国的调查结果却是，18岁—44岁员工的缺勤率平均每年为 天，而年龄大于44岁的员工缺勤率每年只有天。
4．老年员工缺乏工作灵活性和对新工作的适应性
但是，一项调查表明，改换工作行业的比例，小于50岁的只有55%，而55岁到60岁之间却有63%，大于60岁的竟高达78%。许多老人在原有行业很难再被重新雇佣。
还有许多其它对老年员工的认识误区，例如认为老年员工的福利成本高，容易发生工作事故等等。但是许多事实表明，实际情况并非如此。可以肯定地说，不是所有的老年员工都能跟上新事物发展的步伐，但也决不是所有的老人都墨守成规。因此，如何正确对待老年员工在人力资源管理中是一个重要课题。特别是面对社会人口老龄化的基本趋势，老年员工的有效管理用好这一部分人力资源对于组织具有重要的战略意义。
许多成功企业的做法是：雇佣新员工时不排除老年人，注意雇佣那些对组织有用的老年人才，否则他们会由于退休而流失；要注意留住老年员工，不要轻率地用年轻的新员工替代老年员工；使工作内容更具有吸引力，让老年员工感觉到工作比退休更有意义，等等。
五、职业生涯的开发
（一）职业适应性管理
对职业的适应是职业生涯的第一步。职业适应程度可以从两个角度分析:对人而言，是指人的个性特征对其所从事职业的适宜程度；对职业活动而言，是指某一类型的职业活动的特点对人的个性特征及其发展水平的要求。职业的适应性，就是指两者在经济和社会的活动过程中达到相互协调和有机地统一。
在信息时代，职业的流动速度加快了，实践证明，不是任何人都能胜任所有职业，也不是任何人通过职业培训后，就一定能够适应新职业的内容及性质。职业的适应程度如何，主要取决于人的素质，包括思想素质、业务素质、道德素质和心理素质。人在与职业相适应的过程中，居于主导地位和发挥主观能动作用。但是职业对人的要求也不是无能为力的，它以其不断变化着的工种、技术水平、素质水平等要求人要与之相适应、相符合。
1．尽量选择自己所热爱的职业。“热爱是最好的教师”。由于对热爱的工作充满热情和具有良好的心态准备，即使走上新的工作岗位后现实与理想有差距或者遇到困难，也愿意自我调整，并积极克服所遇到的困难。
2．培养自己对所从事职业的职业兴趣。当因为能力、性别、年龄、文化程度及机遇等内外因素而导致一时难以选择到理想的职业时，应对所选职业多培养兴趣。虽然各人有各自的兴趣，但兴趣有直接兴趣和间接兴趣，间接兴趣是可以培养并转化为直接兴趣的。
3．尽快融入组织文化中。对职业的适应性，在很大程度上取决于能否融入组织文化。尽快了解组织背景、组织制度、业务流程和人们的价值观，用积极、坦诚、虚心、好学处理好人际关系。
4．提高综合素质。职业适应最关键的因素是人的综合素质。如果素质高，与职业要求相符，那么职业的适应性就强。所以必须重视多种能力的培养和锻炼，扩展知识面，提高综合素质。
（二）心理契约管理
员工与组织不仅有书面劳动合同，而且还存在心理契约。过去员工与企业的心理契约是：员工好好工作，企业负责员工不被解雇，负责员工的升迁与福利。但是随着市场竞争愈加激烈，随着视工作任务定人员的虚拟组织方式愈加风行，企业提供工作保障的基础开始动摇，企业是员工的“屋顶”的契约难以维续。员工与企业建立了新的心理契约，即员工努力工作，企业提供培训机会，提升员工的就业能力。企业变“屋顶”为“土壤”，支持员工增加人力资本存量，改善人力资本结构，提高员工的综合能力和就业能力。
在新的心理契约下，职业生涯变为主要是易变性职业生涯。易变性职业生涯的目标是心理成就感。心理成就感是一种自我感受，它不仅仅是公司对员工的认可(如加薪、晋升)，还包括个人价值、幸福感、身体健康等人生目标实现所带来的一种自豪感和成就感。这种目标的追求在新一代的人力资源中表现得更为突出，具体表现为：对地位和工作稳定性拿得起、放得下，更在意工作灵活性、挑战性，渴望从工作中获得乐趣和良好的个人感受。为此，职业生涯的管理与开发方法要与时俱进。
企业要为员工提供人员开发规划指南，指导员工进行评估、目标设置、开发规划和行动计划的设计。企业管理人员要与员工开展有关职业生涯的面谈。在员工的职业生涯发展过程中，随着员工的职业生涯发展阶段和生理年龄的变化，其职业需求会有所调整。管理人员要在指导员工职业生涯设计中充当教练、评估者、顾问、推荐人，要了解员工职业生涯的发展进程，以及每个阶段员工的需求和兴趣的差异性，与员工就未来开发行动达成一致意见，提供资源，帮助员工达到职业生涯目标。企业要开发职业生涯管理支持系统，培育能支持职业生涯管理的企业文化，加大培训的力度和培训内容的覆盖范围。
（三）工作——家庭平衡计划
组织中的员工除了过职业生活外同时还在经历家庭生活。家庭对员工本身有重大意义，也会给职业生活带来许多影响。工作——家庭平衡计划是组织帮助员工认识和正确看待家庭同工作的关系，调和职业和家庭的矛盾，缓和由于工作——家庭关系失衡而给员工造成的压力的计划。工作——家庭计划的目的在于帮助员工找到工作和家庭需要中的平衡点。要达到这一目的，组织必须了解家庭计划的目的，必须了解家庭各阶段的需求、工作境况对家庭生活的影响，然后给予员工适当的帮助。对家庭需要的了解可以参考家庭发展周期理论。一般来说，单身成人的主要问题是寻找配偶和决定是否结婚组建家庭。婚后初期，适应两人生活、决定是否生育变为当务之急。子女出生后，体验为人父母的经验，担负起抚养和教育子女的责任成为首要任务。而且又要开始为自己的父母提供衣食和财务上的照顾。这些需要形成的压力有的会影响员工的工作情绪和精力分配，有的则形成强烈的职业方面的需要和工作动机，最终影响员工对工作的参与程度。
工作——家庭平衡计划主要包括以下一些措施：第一，向员工提供解决家庭问题和排解压力的咨询服务；第二，创造参观或联谊等机会促进家庭和工作相互理解和认识；第三，将部分福利扩展到员工家庭范围以分担员工家庭压力；第四，把家庭因素列入考虑晋升或工作转换的制约条件中；第五，设计适应家庭需要的弹性工作制度以供选择等。
（四）实施职业生涯成长计划
在发达国家的不少企业都有职业生涯成长计划，即PPDF（Personal Performance Development File）。PPDF把个人发展与企业发展紧紧联系在一起，企业通过它将自己的员工形成合力，形成团队，为组织的目标去努力实现自我价值。个人PPDF基本上有三个方向：
1．纵向发展，即沿着组织的等级层系列由低级向高级提升。
2．横向发展，指跨越职能部门边界的调动，在同一层次不同职务之间的调动，如由工程技术转到采购供应或市场营销等。横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件。
3．向核心方向发展。虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加组织的各种决策活动。
（五）职业咨询
职业咨询是指帮助被解职员工找到合适的工作，或是重新选择职业，同时向他们提供一部分资助以帮助他们渡过职业转换期。
职业咨询有其自身重要性。由于各种原因，组织内部裁员或员工解职的情况越来越普遍。解职在组织中已经不是一个偶然发生的情况了。因此，需要建立针对这种情况的人力资源管理政策。
解职，无论出于何种原因，都会给员工带来自尊心的伤害和失业的危险。组织在出于一定目的的裁员之后，有责任对被解职的员工给以相应的物质、精神帮助。
切实而富有人情味的职业咨询，可以维持组织同员工的感情直至双方契约关系解除以后。解职后的善待会增加留在组织中员工的忠诚度，使解职带来的组织内部震荡的消极作用减至最小。
本章小结
广义的职业生涯，是从职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业这样一个完整的人生过程。狭义的职业生涯，仅指直接从事职业工作的这段时间，即从就职到退职这段过程。职业生涯具有独特性、发展性、阶段性、终生性、整合性和互动性。
职业选择理论主要有美国心理学家弗兰克·帕森斯的人一职匹配理论、约翰·霍兰德的个性—工作适应理论或称为职业性向理论、心理学家埃德加·施恩的职业锚理论和佛隆的择业动机理论。职业生涯发展理论主要有金斯伯格的职业发展理论、萨帕的职业生涯五阶段理论、施恩的职业生涯发展理论、格林豪斯的职业生涯理论等。
职业生涯规划是指组织或者个人，在结合个人发展与组织发展的基础上，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人长期职业发展上的战略设想与计划安排。职业生涯规划主体是员工和组织。个人职业生涯规划的原则有：要实事求是、要切实可行、个人职业目标与组织目标协调一致、在动态变化中制定和修订个人职业计划。个人职业生涯规划的制定包括自我认知、职业认知、选择职业并确立职业目标、制定行动方案、评估与调整五个步骤。
组织职业生涯规划是指根据组织战略规划，组织为其成员实现职业目标设计职业道路，充分调动员工潜能，使员工贡献最大化，以利于组织目标实现的过程或管理活动。组织进行职业规划要考虑统筹性、差异性、挑战性、适时性、适应性、持续性六项原则。
职业生涯管理是个人和组织对职业生涯的设计、职业发展的促进等一系列活动的总和。它包含职业生涯决策、设计和开发，目标是实现组织目标和个人发展的有机结合。包括员工职业生涯的自我管理和组织的职业生涯管理。组织职业生涯管理必须遵循一定的要求：员工参与、信息管理系统健全、职业生涯管理的灵活性、差异性。职业生涯管理的主体员工本人、管理者、企业。在职业生涯的不同阶段，组织职业生涯管理的重点也不同。另外，要注意职业适应性管理、心理契约的管理、工作——家庭平衡计划、职业生涯成长计划、职业咨询等特殊的职业生涯开发活动。
复习思考题
1．简述职业生涯的基本含义及其特点。
2．简述主要的职业生涯发展选择理论。
3．请您结合自身情况谈谈你对自己的职业生涯规划。
4．如何处理个人发展与组织目标、组织前景的关系？
5．你认为对于处于职业生涯中期和晚期的员工如何进行有效管理？老年员工的职业生涯管理对组织发展的意义什么？
6．假定你是一家跨国公司人力资源业务专家，作为一名人力资源管理专业人才，你对你公司的经理层、技术人员、业务工作人员、一线操作人员如何进行职业生涯规划？
[案例分析] 日本企业的职业生涯发展计划
日本的职业技术教育发展很快。近年来，在“全员培训”的基础上，为了防止知识老化，日本推行了“职业生涯发展计划”，力图通过教育培训的连续性，因人制宜地培养职工成为一专多能、适应科学技术不断发展需要的人才。
推行这种计划的企业，一般把职业生涯分为四个阶段：第一阶段从进入企业到28岁左右，由于刚进入社会，有求知的欲望；第二阶段是30岁左右，能积极应用学得的技术；第三阶段是从35岁到40岁上下，已经进入成熟期，能充分发挥所积累的实力，领导若干下属人员一起工作；第四阶段是45岁以上的职工，作为企业的管理者，活跃在企业的各个部门。
对于这个四个阶段的不同对象，各企业采用不同的教育方法。
日本东洋工程技术公司，对处于第一阶段的职工，采取准备教育、现场实习、集体教育等多种方法使他们掌握多方面的知识。
对进入第二阶段的职工，则以情报整理法为中心进行教育，实行“骨干阶层普遍继续提高的进修”。
在第三阶段，对开始担任管理职务的人员，马上实行新任管理职务的进修。进修一年后实行函授教育，三年后实施MDP（管理、发展、计划）教育，为进入第四阶段创造条件。
在管理人员达到45岁左右的时候，对其适应性作出评论，目的是确定其属于哪种类型的人，是适合于当经理还是当专业人员。对于适合担任经理的人员，实行“骨干经理进修”和“高级经理进修”，对专业人员则选送到大学进修或到研究所作专题研究。
这样的“职业生涯发展计划”，把“全员培训”同“继续教育”结合起来，使之制度化、规范化；把职工的当前工作同终生发展结合起来，有利于调动职工的积极性，增强企业的凝聚力；把职工个人的发展同企业的发展结合起来，保证了企业不断开拓前进的“后劲”。它称得上是一个高瞻远瞩的计划。
思考与讨论
1．全员培训与职业生涯发展计划有什么关系？
2．职业生涯分成四个阶段的目的是什么？
3．为什么说职业生涯发展计划是一个高瞻远瞩的计划。
参考文献
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第八章 绩效考评
学习目的：明确绩效的含义及其特征，掌握绩效考评的内容；掌握绩效考评的方法及其优缺点；明确关键绩效指标的含义，了解设定关键绩效指标的流程；了解绩效考评标准量表的设计；掌握绩效考评的实施步骤。
引导案例：由绩效考评所引致的纠纷
林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的背景和较好的客户资源。但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考评方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
林某所在的公司所推行新的考评办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考评，考评结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考评专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大，而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。
拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排没有记录不是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。
带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……
第一节 绩效考评概述
一、绩效的概念及其特征
（一）绩效的概念
绩效（Performance）的含义非常丰富，在不同的情况下，有不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，“效”是指效率。国外学者坎贝尔（Campbell，1990)认为绩效是员工在工作中的表现，并且将工作绩效区分为效率、生产力和效用，其中效率是用来评估员工工作的表现结果，生产力是用来计算达到一定程度的效率所需要的成本，效用则是用来表现效率及生产力的价值。目前在国内管理学界较为广泛接受的观点主要有两种：一种观点是结果说，一种观点是行为说。因此国内一些学者就从这两方面对绩效进行了定义，即绩效等于结果加过程（亦即行为和素质）。如国内学者陈维政、余凯成等人认为，绩效是指员工经过考评并被认可的工作行为、表现及其结果。就组织而言绩效是指任务在数量、质量及效率等方面的完成情况，包括经营业绩和管理效率。就员工而言绩效是指员工的上级和同事对其工作状况的评价，包括工作过程和工作结果两个方面。本书即采用这一定义。
（二）绩效的特征
在对绩效含义进行理解的基础上还必须了解绩效的特征，方能有助于正确地做好绩效考评工作。总的来说，绩效有以下特征：
1．多因性
绩效的多因性是指绩效的形成及其优劣状况不是取决于单一因素，而是受到主、客观等多方面因素的影响。国内学者余凯成等人根据勒温的场论提出了影响员工工作绩效的模型，可以用如下公式予以表示：
P=f(S,O,M,E)
其中P指的是绩效（performance）,S是技能（skill）,O是机会（occasion）,M是激励（skill）,E是环境（environment）。该公式说明绩效是技能、机会、激励和环境的函数。其中技能和激励属于主观因素，环境和机会属于客观因素。在这四个因素中技能是指员工工作技巧与能力的水平，它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。这个因素是员工完成工作任务的基础。激励是指员工所受激励的状态，即员工的工作积极性，激励本身取决于员工的需要层次、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点，其中需要层次的影响最大。这两方面是员工主观方面的原因，是创造绩效的主观因素。机会是指可能性或机遇，主要由环境的变化提供，现实中不可能实现真正彻底且完全的公平。“锥处囊中，其末立现”。但如果员工始终没有被放入囊中的机会，其能力就难以显现。环境因素主要指组织内部的客观条件，如劳动场所的布局与物理条件，任务的性质、工作设计的质量、工具、设备与材料的供应、上级的领导作风与方式、公司的组织结构与规章制度、工资福利、培训机会以及组织文化、宗旨与氛围及组织外部的客观环境。这两个因素员工在很大程度上无法控制，是影响绩效的客观因素。
绩效形成的多因性要求在考评员工绩效时要注意指标的选择更多应与员工可控的因素相关，即与员工自身技能水平和所受激励状态相关，而尽量降低与不可控的外部因素的联系。
2．多维性
绩效的多维性是指在考评员工的绩效时不能从单一的指标出发，而应沿着多个维度进行分析和考评。从绩效的含义可知，它不但要考评员工的最终工作结果，还要考评其整个工作过程，既要考评的工作完成数量，还要考评其工作完成的质量。例如从事同样工作的两个工人，尽管在相同时间内都生产出了同样数量的产品，但其原材料消耗率、能耗、产品质量等级状况可能各不相同，其出勤率、工作态度等方面也会有较大差别。据研究，考评指标的设定及权重的分配对员工行为有较强的导向性。在从多个维度考评员工绩效时，还应注意每个维度对不同工作岗位的重要性并不相同。据研究考评指标的设定及权重的分配对员工行为有较强的导向性。例如在考评员工纪律性方面，对于一线工人和研发人员就应分配不同的指标和权重。
3．动态性
绩效的动态性是指员工的绩效水平在不断发生变化。根据员工工作绩效模型可知，其最终绩效的形成受制于多方面因素的影响，任何一个因素发生变动都可能导致最终绩效水平的上升或下降。因此，员工的绩效水平并非一成不变的，而是处于动态的变化之中。这就要求一方面在考评员工绩效的过程中不能以静态的观点看问题，不能根据以前的影响进行评判；另一方面在员工绩效提升方面，只要给员工提供了更多的机会，营造了更为良好的氛围，采取了必要的培训和激励，就能有效地改进和提高员工的绩效水平。因此在考评体系设计中通常要规定考评的周期以及时而充分地了解员工绩效水平。
二、绩效考评与绩效管理
（一）绩效考评及其演进
考评是考核和评价的总称。考核是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公正合理的。考核的结果也只有通过评价才得以进一步的应用。否则为了考核而考核就毫无意义。因此，绩效考评是指根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响结果的行为表现和素质特征进行考核和评价的过程。
绩效考评最早是十九世纪初的罗伯特·欧文每天在记事簿记录其工厂员工的工作情况，并用颜色区别其工作成果，而后美国陆军在1917年时引用此方式记录其军队成员的表现，此后逐渐被企业界采用。梅奥在二十世纪三十年代发展了人际关系理论，强调员工受关怀程度会影响其工作表现，到了五十年代的绩效考评，发展成由主管针对部属的人格特质及工作行为进行考评的品质特征导向型考评方法。到了二十世纪六十年代，由于以往的考评方法在应用中效果并不理想，德鲁克便提出了目标管理，强调组织的绩效必须纳入考评的内容，也就是个人的目标要与公司目标相结合的一种绩效考评方式。到了二十世纪七十年代，由于组织各项因素会相互影响，使得管理制度走向权变理论，即要找出组织最合适的制度而非最佳的管理方法，此时评价中心和行为锚定等级评价法等方法及工具开始被采用，即考评项目包括了工作表现、人格特质、人际关系及工作态度等多个维度，同时将员工应有的工作表现整理成考评量表，从而给主管提供了较为客观的员工工作行为考评标准。到了二十世纪八十年代，绩效考评时开始结合各种考评方法，尤其是将结果导向与行为导向考评方法的优点相结合，强调工作与目标并重。到了二十世纪九十年代，绩效考评已与各项管理制度相结合，包括薪酬与激励、员工培训、员工发展及组织文化塑造等制度。
从绩效考评的演进可知，绩效考评理论的发展会受内外在环境因素影响，并且随着后工业时代的来临，在组织与管理的基础上发生了根本的改变，绩效考评观念和制度也有了重大的转变。随着企业经营环境的变迁，绩效考评有了新的发展重点和方向，就是从以往的重视财务表现，发展到现在的将原来偏重于财务标准扩大到众多的非财务标准，尤其是哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁大卫·P·诺顿共同提出的一种新的绩效考评体系——平衡计分卡，把公司的战略目标转化为一套系统的绩效考评指标体系，从而为管理者们提供了一个全面的框架。
（二）绩效管理及其理念
良好的组织绩效是组织追求的目标。而组织的绩效却由个体的绩效所构成。因此，组织要取得好的绩效，必须要有效控制个体员工的工作绩效，而对绩效的控制实质上是一个绩效管理的问题。根据美国学者雷蒙德••A•诺伊的观点，所谓绩效管理是指确保员工的工作活动与工作产出能够与组织目标保持一致的过程。在绩效管理的过程中必须将组织文化、组织战略以及人力资源管理政策对绩效考评的影响作用纳入，同时把考评结果反馈这一较为孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密地联系起来，这样才能确保员工个人绩效与组织目标的一致性。绩效管理的思想源于20世纪30年代休哈特提出的质量持续改进循环，因此就其理念而言显现出以下特征：①以改善工作绩效为目的；②共负伙伴的责任；③每个人为自己的工作绩效负责；④提供及时、具体和持续不断地指导与反馈；⑤以员工发展为本。
（三）绩效考评和绩效管理的关系
绩效管理与绩效考评是人们在从事人力资源管理活动中经常遇到，既有区别又存在着密切联系的两个概念。绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在，它是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与其主管的持续有效的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现组织目标，并使员工得到发展。而绩效考评则是绩效管理的一个环节，仅仅是对员工已完成工作的考核和评价。但它作为绩效管理重要的支撑点，从制度上明确规定了员工和组织绩效考评的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。因此绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考评则是管理过程的一个局部环节；整个过程中绩效管理侧重于事前的沟通和承诺及最终绩效的提升，而绩效考评侧重于事后的判断和评价，绩效管理活动贯穿于整个管理过程，而绩效考评作为一个环节只出现在特定的时期。
三、绩效考评的目的
一般来说，绩效考评有双重目的，一方面考评的结果为日常的管理决策提供了参考依据；另一方面绩效考评是可以帮助员工认识自身潜能，充分挖掘和释放自身潜能，从而提高工作绩效，完成组织目标。具体来说绩效考评有以下目的：
（一）管理目的
绩效考评的首要目标是为组织目标的实现提供支持，特别是在决策中，绩效考评可以使各级管理者及其下属在制定初始计划过程中及时纠正偏差、减少工作失误，为最佳决策提供重要的行动支持。尤其在人力资源管理过程中要依据考评的结果决定员工的晋升、加薪、调配。
（二）激励目的
通过考评，使绩效优秀的员工有成就感、自豪感，增加满意度，有利于鼓励先进、鞭策落后、带动中间，从而能有效起到对员工的激励作用。
（三）开发目的
绩效考评为员工提供全面认识自己的机会。绩效考评结果能够发现员工的不足及待开发的潜能。通过及时反馈，使员工有机会了解自己的优缺点以及其他人对自己工作状况的看法，一方面为员工培训开发指明了方向，另一方面使员工发现自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种能力，改进工作绩效，有利于个人的事业发展。
（四）沟通目的
考评结束后，考评部门及考评者要将考评结果反馈给被考评的员工，听取他们的反馈意见，这样组织和员工个人之间就建立了良好的沟通渠道，增加了双方的了解与信任，找出改进与提高的方法，实现双赢。
四、绩效考评的内容
通常绩效考评的内容可以分为：工作业绩考评、工作能力考评和工作态度考评。同时为了实现一定的人力资源管理目的，人们还往往将潜力评价纳入到日常的绩效考评体系中。绩效考评的这四个方面并不是孤立的存在，都是为了实现特定的管理目的相互联系，形成一个整体的绩效考评系统。
（一）工作业绩考评
业绩考评是对于员工工作成果所进行的考核和评价，它包括员工在岗位上取得的绩效和岗位之外取得的绩效，主要指工作完成的数量、质量和效率三个方面。岗位绩效与岗位职责相关，是员工绩效的主体。但一个人对企业贡献的大小不单纯取决于工作任务的完成情况，还必须对岗位之外的内容进行考评。如员工所提的合理化建议，这些绩效也体现着员工对组织的贡献，考评时不可忽视，否则难以实现绩效管理的目标。
（二）工作能力考评
对于组织而言，单纯地进行业绩考评不利于对员工的行为进行长期的、有效地引导，还必须对员工的工作能力进行考评。这里所指的能力是指员工在工作过程中显示和发挥出来的能力，是一种外显的能力，不同于在素质测评中所测得的员工的潜在能力。如员工在工作中判断理解指令时，是否正确、迅速；协调上下级关系时，是否得体、有效；在发生紧急情况时是否具有极高的应变能力；是否能清晰地向下属和客户表达所需要传达的内容等。
（三）工作态度考评
工作态度是工作能力向工作业绩转换的中间变量。在现实工作中往往存在工作能力差的员工可能由于态度积极而取得较好的工作业绩，而工作能力强的人由于态度消极而业绩低落。所以在对绩效进行考评的过程中还必须对员工的态度进行考评，以鼓励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业绩。当然从能力到业绩的转换除了态度之外还有其他的一些因素，如企业内外部环境、员工面临的机会等等。因此在考评时一定要剔除掉个人以外的因素和条件，一般主要考评其工作的纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任心、归属性、敬业精神、团队精神等方面的内容。
（四）潜力考评
潜力是指员工具有但在工作过程中没有予以表现和发挥的内在能力。作为企业而言，在招聘过程通过素质测评了解应聘者是否符合岗位和组织要求，但有时往往出现效表关联效度偏低的情况，也就是员工的实际工作绩效和根据测评结果所预测的工作绩效之间不一致的情况。产生了这种偏差的原因较多，如内外部环境问题导致个人潜能无法发挥，个人没有机会施展才华，个人由于对工作或组织不满导致态度消极而不愿发挥潜能等等。潜力考评目的是为了解员工潜能，进而找出阻碍其发挥的原因，帮助其制定绩效改进计划，激发员工将工作潜力转化为工作能力，从而为组织贡献更高的绩效水平。
五、绩效考评体系的衡量标准
绩效考评体系是指在实施绩效考评中由考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评方法和考评流程等组成的一个相互联系的整体。建立一个科学有效的绩效考评体系对组织绩效考评工作而言是非常重要的，根据美国学者雷蒙德••A•诺伊的观点，一个有效的绩效考评体系应符合战略一致性、效度、信度、可接受性和明确性五个方面的要求。
（一）战略一致性
组织的绩效考评体系应当将员工当前的活动与组织的战略目标联系起来。即首先应界定为实现某种战略所必需的结果、行为以及员工应表现出的个人特征，然后再设计相应的绩效考评体系，从而确保员工能最大限度地展现自我以产生这样一些结果。这就要求绩效衡量体系必须具有一定的灵活性，当组织目标和战略发生变化时，组织所期望的结果、行为及员工应表现的个人特征需要随之发生相应的变化。否则的话，组织的绩效考评系统很难正确评价员工的绩效。
（二）效度
效度指绩效考评系统对于与绩效相关方面进行评价的程度，即要求组织绩效考评体系应具有较高内容效度。为提高绩效考评系统的效度水平，关键是其考评标准体系的设计，要求绩效标准必须与特定的工作和组织目标有明确的联系，把工作要素和考评内容联系起来，明确界定一项工作成败的界限。在考评标准中不能出现与工作无关的项目，也不能遗漏工作中的关键成分。
（三）信度
信度指绩效考评系统的一致性和稳定性。对于任何一个员工，不同的考评者的考评结果应相互一致。但在实际考评过程中，往往出现评分者信度偏低的情况。这是因为不同的考评者有不同的观察、判断角度，但一般来说直接主管的考评比同事更为可靠。但如果考评体系本身标准不明确，或者事先没有对考评者进行统一的培训，导致不同考评者对同一指标内涵理解不一致，或者系统本身给予了考评者更多主观意识加入的机会，这些都会导致系统的信度水平降低。
（四）可接受性
可接受性指运用绩效考评体系的人和接受考评的个体能否接受它。有许多绩效考评体系经过精心设计，具有较高的信度和效度水平，但由于过于浪费时间考评者会拒绝使用。另外在考评体系设计和实施过程中出现的一些问题，也会导致接受考评的个体不认同考评的结果。要想使其具有较高的可接受性，在考评体系开发和使用过程中应体现出三个方面的公平性，即要做到程序公平（给予管理者和员工参与考评体系开发设计过程的机会）、人际公平（在使用过程中，使考评者误差和偏见减少到最低程度、及时反馈、允许对考评结果质疑）、结果公平（在考评结果使用方面应公平一致）。
（五）明确性
明确性指考评体系在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，使员工非常清楚组织对他们的期望，以及如何才能达到这些期望的要求。如果一个绩效考评体系没有确切地告诉员工他们必须做什么才能帮助组织实现战略目标，那么这个考评体系难以达到战略目标。同样如果考评体系不能指出员工绩效中存在的问题，那么让员工改善绩效也是不可能的。
第二节 绩效考评的方法
绩效考评有多种方法，据统计自20世纪30年代以来，国外各个管理学派已经提出了20余种适合于不同类别岗位人员的考评方法，这些方法各有特色，具有不同的特点和适用范围。下面主要对其中有代表性的几种方法作以简要介绍：
一、比较法
比较法就是在对考评对象进行相互比较的基础上对同一群体中的所有人排定顺序，从而决定其工作绩效的相对水平。该方法使用起来简单易行，考评结果也一目了然，十分方便，在实际中得到了较为广泛的运用。但是这种方法也有较为明显的弱点：首先，由于考评的基础是整体的印象，而不是具体的比较因素，很难发现具体问题，在为员工提供建议、反馈和辅导时针对性不强；其次，当员工提出异议时，考评者很难为自己的结论提出有力的证据；另外，比较法容易对员工造成心理压力，在感情上也不容易接受。在实际操作时具体方法有以下三种：
1．排序法
排序法分为简单排序和交替排序。所谓简单排序法，是指直接根据被考评者个人的绩效状况按照从高到低的顺序进行排序。而交替排序法指在被考评者名单中首先找出绩效水平最好的和最差的两个人，划去这两个人后再在剩余的被考评者中找出绩效最好和最差的两个人，如此类推后据此排序。这两种方法操作起来比较简单，适合于被考评者数量比较少的情况，如果人数较多，考评者在考评过程中的主观成分会加大，最终的结果比较粗略，不够精确，而且根据最终排定的序列很难确定被考评者是否较好地完成了本职工作，同时被考评者之间的绩效差距也很难确定，在绩效反馈的过程中也难以提供较为准确的反馈信息。
2．配对比较法
该方法在操作时主要根据被考评者的绩效表现进行两两配对比较，全部比较后再根据每个被考评者与他人比较后胜出的次数来排定顺序。比较过程中既可以将一位被考评者与另一位被考评者作绩效上总体比较，也可以根据某一绩效考评指标进行比较后再行汇总。这种方法的在操作时比较浪费时间，特别是随着组织不断扁平化，控制幅度不断加大的情况下，被考评者人数变得相对较多，这时用于配对比较的时间会更多。例如当有10位被考评者时，考评者在每一考评指标上只需比较45次即可，而当人数增加到15人时，考评者就需要在同一考评指标上比较105次。同时在比较过程中，随着比较次数的增加，考评者很难保证能够使用同一标准进行比较。
3．强制分布法
强制分布法也称为强制正态分布法或硬性分布法，该方法基于这样一个假设：即企业所有的部门都同样存在绩效水平优秀、一般和较差的员工。该方法在使用时往往将考评对象分成几类，每一类强制规定一个百分比，按员工的绩效情况将他归入某一类中。这种方法的优点是：具有避免过宽倾向、居中倾向以及过严倾向的特点；设计和使用成本很低。但这种方法也同样无法与组织战略目标联系，而且各评价等级间差异的内涵不清，主观性强，在反馈时难以提供准确可靠的信息。另外，由于该方法要求员工绩效水平呈正态分布，所以当考评对象人数太少或其绩效水平呈偏态分布时就不适用了。同时在使用强制分布法时应根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分配比例，而不是平均分配给每个部门相同的比例。
二、特性法
特性法主要关注员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的特性。此处所指的特性是指员工在工作中表现出的特性，而非通过素质测评所测得的特性。这种方法向绩效考评者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必须的个人特征，例如：合作性、适应性、成熟性、动机等等。在考评时首先对这些特性作以界定，每一特性都有一个５—７分的评定量表，量表上的分数用数目或描述性的词或短语加以规定，用以表示不同的绩效水平，量表的中间分数通常被确定为“平均”、“适度”、“满意”、“达标”等。考评者根据这些量表对员工进行绩效考评。这种方法比较突出的优点是战略一致性非常强，能根据组织战略的要求界定出需要员工在工作中显现出的特性，关注员工的素质状况，有利于长期的绩效，同时简便易行，应用较为广泛，对于不同的工作、不同的战略以及不同的组织都具有普遍适用性。其缺陷在于在考评过程中主观性较强，尤其在对特性定义不够明确具体时会导致考评者的理解发生偏差，进而影响其信度和效度水平，同时考评过程中所衡量的员工特性与其工作行为和工作结果之间缺乏确定的联系，有效性较差，而且在做反馈时较难为员工提供有益的反馈信息。最常用的方法有图评价尺度法和混合标准尺度法。
1．图评价尺度法
该方法首先界定出对企业成功有利的一些特征，并对这些特征进行明确定义，同时确定不同的特征所占的权重。然后对这些特征进行分级，例如利用5分或7分的评价尺度进行等级评价，并对评分尺度本身进行定义。在完成上述工作后根据搜集的信息在构造好的评分表上圈出与被考评者所具有的特征程度最相符的分数，最后加权形成该员工的绩效考评结果。
2．混合标准尺度法
该方法是针对图评价尺度法所存在的一些不足开发出来的。这种方法首先是对相关的绩效维度进行界定，然后分别对每一个维度的“好”、“中”、“差”三种典型表现状态进行描述，在此基础上打乱所有的描述性的语句并进行排列，这样使考评者不易觉察各语句是考评哪一维度或是哪一等级，其主观成分难以加入其中，考评者只能根据考评对象的实际表现与描述性语句进行对照，并确定考评对象的表现是“优于”、“等于”还是“劣于”对应的描述性语句并作出相应标记（可分别记作“+”、“○”、“-”）。最后根据所给的标记来判断考评对象在各维度上的得分。例如对办公室职员进行考评，这里仅选取三个维度“工作效率”、“工作自信心”和“工作汇报质量”进行示例。
表8-1 混合标准尺度法举例
序号
典型绩效表现
考评符号
1
2
3
4
5
6
7
8
9
有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。
工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成。
口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另作补充的。
工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态。
有时汇报的无条理，不完整，因而价值不大，或需返工作补充修改
效率可算符合要求的，一般能在适当时间内完成所给任务。
敏捷利索，总能完成计划进度，并能很快的适应新分配任务。
言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能迅速做出果断反应。
汇报的内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需作补充报告。
+ ○ -
+ ○ -
+ ○ -
+ ○ -
+ ○ -
+ ○ -
+ ○ -
+ ○ -
+ ○ -
资料来源：陈维政等．《人力资源管理与开发高级教程》．高等教育出版社，2005年4月版
在该例中可以看出，混合之后的各语句分属于不同的考评维度，且优劣描述各不相同，考评者就只能根据考评对象的实际表现进行判断，从而较好地降低了评分的主观性。
三、行为法
行为法是一种试图对员工行为进行界定的方法。其评价的主要依据和基础不是工作结果，而是工作行为，其假设是良好的工作行为就会产生有效的工作绩效。在使用时，它首先根据组织战略要求界定出不同岗位的关键事件并形成相应的考评表，然后由考评者根据所搜集的各种信息比照考评表进行考评。该种方法优点在于战略一致性较强，能向员工有效传达组织的期望，在绩效改进的过程中能提供较为明确具体的反馈信息，对员工有较好的指导作用，可接受性比较强。不足之处在于该种方法一般只适合于不太复杂的工作，要求工作的行为和结果有直接联系，即一种行为或事件的出现必将导致某一结果的产生。如流水线的操作工必须严格执行操作规程，这样就能生产出符合质量要求的产品，否则就难以确保产品质量。另外这种方法的使用依赖于大量的信息搜集，主管在使用时需要花费更多的时间和精力来搜集相关信息，而且已确定的考评指标无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为，可能出现考核结果上的偏差。通常在使用时有以下三种方法：
1．关键事件法
所谓关键事件是指使工作成功或者失败的特别有效的或无效的行为事件。而关键事件法就是指通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件和非关键事件之间可能的行为和表现。主管的任务就是平时记录员工的工作行为及工作行为发生的具体情境，在主管评定员工的工作行为时，就可以利用这些关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，因此在进行考评反馈时，考评者可通过事实说话而易于被接受，而且还可以加深被考评者对组织所期望的工作行为的理解，有利于以后绩效的改进。但是关键事件的观察与记录是一件费时费力的事，从而使主管的工作负担加重，同时它一般只作定性描述而没有量化结果，而且不同员工之间不便于横向比较，在做管理决策时较为困难。
2．行为锚定等级评价法
这种方法是在关键事件法的基础上并结合图评价尺度法发展出来的，较好地解决了关键事件法不能量化的问题。它首先需要设计行为锚定的等级量表，一般对所记录关键事件进行整理和规范表述，在系统全面进行比较基础上对已经加以规范表述的典型事件确定评价等级，再进行形式设计，从而形成最终的行为锚定等级量表。然后根据考评者所搜集的信息对照行为锚定等级量表进行考评。下面是某银行贷款助理在办理贷款过程中的行为锚定等级量表。
图8-1银行贷款助理工作表现一个尺度的行为锚定等级量表
资料来源：（美）Susan E．Jackson Randall S．Schuler，范海滨译．《人力资源管理》（第八版）．清华大学出版社，2005年1月版
从例子中可以看出，行为锚定等级评价法通过行为表述锚定考评等级，使考评标准更加明确，对员工绩效的考评结果更加精确，反馈的效果也比较好，信度水平较高，但是其设计和实施费用较高，费时费力。尤其当岗位改变或所期望的表现发生变化时，很难对行为锚定等级量表进行修改。而且有时当量表上所列事件与考评者所观察到的任何行为不相关时，或者考评者观察到的行为既与高表现等级，又与低表现等级相关联时，就难以给定一个合适的考评结果。
3．行为观察评价法
行为观察评价法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法比较接近，只是在量表的结构上有所不同。该种方法不仅关注关键事件是否出现，而且更为关心的是关键事件出现的频率，它要求考评者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少对考评对象进行考评。在具体操作时首先要设计出行为观察量表，考评者利用该量表结合考评对象的行为表现进行考评。下面是一个行为观察评价法的例子。
表8-2行为观察等级评价法举例
考评项目：克服变革的阻力
（1）向下属描述变革的细节。
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
（2）解释为什么必须进行变革。
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
（3）与员工讨论变革会给员工带来何种影响。
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
（4）倾听员工的心声。
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
（5）在使变革成功的过程中请求员工的帮助。
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
（6）如果有必要，会就员工关心的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟踪会谈。
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
总分数=
很差 尚可 良好 优秀的 出色的
6～10 11～15 16～20 21～~25 26～30
资料来源：方振邦著．《绩效管理》．中国人民大学出版社，2003年5月版
行为观察评价法克服了关键事件法非量化、不可比以及不能区分工作行为重要程度等缺陷，其突出的优点是直观、可靠，结果易于被考评者接受，以便提高其自身绩效。与行为锚定等级评价法相同，行为观察评价量表的制定也是费时费力，成本较高，考评者常常没有足够的时间和能力来准确评价考评对象某项行为的频率。
四、结果法
结果法主要关注员工工作行为最终的结果，考评的重点在于员工的产出和贡献，而不在于其行为和活动过程。尤其对某些岗位而言，其所实现的结果要比产生这些结果的行为更为重要。例如对于销售员，组织更多地关注其最终的销售业绩，而对于如何成功完成销售活动则很少关注。
结果法所测评的对象是具体可测的适于量化的指标，而这些指标的制定往往是根据组织战略目标层层分解而来，所以这种方法的战略一致性比较强，考评结果受考评者主观影响小，考核结果比较准确，容易为员工理解和接受，且便于操作。但是这种方法容易导致员工短期化行为的出现，减弱其合作性，在绩效反馈时指导作用不够明显。常用的方法主要是目标管理法。这种方法的关键是目标的设定和管理，通常由主管和下属共同参与目标的制定。要求所制定的目标必须是详细的、可测量的、并受时间控制的。
第三节 关键绩效指标的设定
一、关键绩效指标的含义
关键绩效指标(Key Performance Indicators 或 Key Performance Index，通常缩写为“KPI”)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的每个关键参数进行设计、取样、计算和分析，以衡量流程绩效的目标量化的管理指标，是把企业宏观的战略目标层层分解为一套可操作的、可量化的、关键的性能指标，是企业绩效管理系统的基础。它体现了对企业目标有增值作用的绩效考评指标，能明确表明员工所从事主要工作和当期主要的任务。因此利用关键绩效指标进行绩效考评，可以保证真正对企业目标实现有贡献的行为受到鼓励，使绩效考评公平、公正，有据可依，真正实现企业业绩的提高。可以说，关键绩效是连接个体绩效与企业目标的一个桥梁。
众所周知进行绩效考评是有成本的，面面俱到地对员工的所有方面进行考评是不符合“成本一收益”原则的。因此进行科学有效的控制要抓住“关键的少数”。“二八原理”对我们是个很好启示。这个原理认为，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。而且在每一位员工身上，“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效考评的重心。虽然关键绩效指标是一种有利于企业生存、发展、竞争的行为体系，但对不同的企业而言，其内容和标准却并非是统一的。绩效考评的根本宗旨是为了提高企业的运作效率，使企业的运作方式、运作效果与企业的战略目标相一致。而关键绩效指标正是基于企业的战略目标而制定的可量化目标，一旦企业战略目标得以确定，关键绩效指标就可以为企业提供明确而直观的方法用以衡量企业各项战略目标达成与否。因此，不同的企业，因其价值观、使命以及战略目标的不同而决定了它们关键绩效指标体系的差异。
二、关键绩效指标的特点
作为一种有效衡量员工工作绩效表现的量化指标，关键绩效指标充分反映了最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，从而使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行为上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。具体而言关键绩效指标表现出以下几个特点:
1．关键绩效指标的形成来自于对组织战略目标的分解
作为衡量各岗位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容应与组织的战略目标保持高度的一致，它所衡量的岗位也应以实现组织战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果关键绩效指标与组织战略目标不一致，则它所衡量岗位的努力方向也将与组织战略目标的实现产生分歧。关键绩效指标在与组织战略目标保持高度一致的基础上，更体现出对组织战略目标的进一步细化和发展。组织战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各岗位的关键绩效指标内容丰富，针对岗位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动组织战略目标实现的具体因素的发掘，是组织战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。同时关键绩效指标还将随组织战略目标的发展演变而调整。当组织战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映组织战略新的内容。
2．关键绩效指标的衡量对象是绩效构成中的可控部分
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各岗位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标衡量对象所在。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控成果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模是个成长性变量，是不可控的。在这种情况下，考核市场份额作为考核销售部门的核心内容更为恰当，更适于作为关键绩效指标。衡量可控部分，使得关键绩效指标更有可行性、更加公平，从而更有利于关键绩效指标管理体系的顺利实施。
3．关键绩效指标的制定是组织上下认同的结果
在绩效考评指标的制定过程中，部门主管和员工必须参与其中，最终结果的形成应是多方博弈的结果。同样关键绩效指标的制定既不是由上级强行确定下发的，也不是由岗位自行制定的，它的制定过程同样需要由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。关键绩效指标管理体系中，沟通贯彻始终。关键绩效指标的选定需要上上下下的配合，特别是细化到岗位目标的指标制定，需要部门、骨干员工一起来分析决定哪些是关键绩效指标。因此，关键绩效指标的制定是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识的结果。
4．关键绩效指标反映的是对重点经营活动的衡量
关键绩效指标的精髓是指标的设置必须与组织的战略挂钩，其“关键”二字的含义即是指在某一阶段组织战略上需要解决的最主要问题，因此它所衡量是组织的重点经营活动，而不是所有操作过程的反映。每个岗位的工作内容涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但关键绩效指标更侧重其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现不可缺失的工作的考核。
三、关键绩效指标的分类
关键绩效指标有多种分类方法，既有按照纵向的分类方法，也有按照部门关系的横向的分类方法，还有按照以财务为核心而展开的分类方法，具体分类如下：
1．按照关键绩效指标涉及的层面分类
按照关键绩效指标体系所涉及的层面，可以分为战略型关键绩效指标和战术型关键绩效指标。战略型关键绩效指标就是围绕组织的战略目标而制定的关键绩效指标,它一般由组织的战略层人员(总裁、总经理、总监等)以及组织的上级机构共同设计和制订，并经过相关关键绩效指标进行量化考核的。战略层面的关键绩效指标往往围绕组织的中长期战略，体现组织的持续改进功能，具有定性和定量相结合的特点。相当多的组织在设计战略型关键绩效指标时比较注重以下指标:现金流、持续赢利能力、市场份额成长性、顾客满意度等。不同组织自身的特点和所处市场地位，使得组织设计战略型关键绩效指标时的侧重点不完全相同。战术型关键绩效指标就是围绕战略型关键绩效指标而设计的关键绩效指标，它是对战略型关键绩效指标的支持和量化，是战略型关键绩效指标的实施工具。相当一些企业的战略及战略关键绩效指标制订的很好，但没有更细的考核和战术型关键绩效指标。企业管理的关键是执行。一个好的战略，如果有好的执行，就会得到令人满意的结果；否则可能是一个遗憾的结果。
2．按照与财务指标的关系分类
财务指标一直是企业的经营考核的根本性指标，因此在设计关键绩效指标时，也往往把关键绩效指标分为财务型关键绩效指标和非财务型关键绩效指标。从传统的企业管理和考核机制上看，企业的各项指标系统大都以财务指标的良性与否作为评价和最终标准的，因此财务指标是企业的最重要的定量指标。而根据平衡计分卡的基本思想，企业除了从财务角度进行绩效考评外，还应注重顾客角度、内部业务流程角度、学习与成长角度的考评。因此需设定非财务型关键绩效指标，这样可以使企业的目标考核系统更全面更完善，其他三个角度组成的非财务关键绩效指标就起到了弥补和完善的作用，使得企业在注重财务指标确保生存的前提下，能够发展和兼顾其他三个角度的指标，从而获得发展。
3．按照部门关键绩效指标之间的关系分类
部门间相互独立的关键业绩指标及部门内部的关键绩效指标可称为弱关联关键绩效指标；而涉及很多部门和团队的关键指标被称为强关联型关键绩效指标。不管是强关联还是弱关联都是关键绩效指标系统的重要组成部分。例如利润率指标是企业的核心关键绩效指标，它涉及到毛利率、生产成本、销售量、资金流转率等一系列指标，而这些指标又不是一个部门的关键绩效指标，同时这些指标又存在着因果或者并列的关系，通过紧密配合和监控实现对上一级指标的支持，这类指标称为强关联型。而对于那些属于部门内部的指标，主要反映部门内部的运作和考核，具有很强的部门内部特点，也就是说具有不可替代性和排他性的指标属于弱关联型关键绩效指标。
四、基于关键绩效指标的考评体系与一般绩效考评体系的区别
基于KPI的绩效考核体系是建立在以战略为导向的基础之上的，它是企业在较长时期内，对企业发展前景的预测与结果，是全局性的总体奋斗目标。它具有凝聚、导向、激励等功能。它在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考评过程中的核心作用，使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，并成为企业战略实施的工具。总的来说，基于关键绩效指标体系与一般绩效考评体系存在着明显的不同。具体区别见下表：
表8-3基于KPI的绩效考评体系与一般绩效考评体系的区别
基于KPI的绩效考评体系
一般绩效考评体系
假设前提
假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标
假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动以实现日标，假定制定与实施战略与一般员工无关
考评目的
以战略为中心、指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的
以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务
指标产生
在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生
通常是自上而下根据个人以往的绩效与目标产生的
指标来源
基于组织战略目标与竞争性要求的各项增值性的工作产出
来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正
指标的构成及作用
通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则:指标本身不仅传达了结果(w hat)，也传递了产生结果的过程(how)
以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效评价(what),且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩
资料来源：杜映梅 著．《绩效管理》．对外经济贸易大学出版社，2003年5月版
五、关键绩效指标设定的原则
1．与组织战略挂钩原则
指标的制定应考虑组织的战略意图，支持战略在战术层面和操作层面的有效实现。在设定关键绩效指标时可以通过战略因果模型，来建立关键绩效指标与战略执行之间的紧密联系。战略因果模型能够表明哪些领域可望通过采取特定的行动获得改进，以及这些改进将如何影响企业战略的实施。因此借助于因果模型选择关键绩效指标，可以帮助组织取得战略成功的驱动因素与企业业绩之间可能存在的因果关系。
2．财务指标与非财务指标结合的原则
过于依赖财务指标可能带来一系列的问题。如导致不利于企业长期利益的短期行动的产生（例如降低服务质量和价格，在短期内吸引更多的客户来提高销售量，完成销售收入指标等）、管理者会努力降低目标，使目标更易于实现等。由于这些问题的存在，只依赖于财务指标不足以保证战略得到成功实施，解决的方法是采用包括财务指标和非财务指标在内的综合指标体系。
3．结果指标与动因指标的结合
结果指标指的是战略的成果，例如销售收入提高15%。这些指标一般是“滞后指标”，他们告诉管理者己经发生的事情。相比而言，动因指标则是“先行指标”，他们表明了在执行一项战略时关键区域的进展。动因指标可以用来在低层次上揭示最终影响结果的增量性变化。通过把管理层的注意力集中于企业的关键区域，动因指标可以影响到企业内的行为。结果指标与动因指标紧密联系，如果结果指标表明存在问题，但是动因指标表明战略执行良好，就很有可能需要对战略进行改变。
4．少而精的原则
既然是“关键”绩效指标，数量就不宜太多，这样有利于组织上下必须全面了解这些指标的意义，否则花很多时间和精力在计算出来的指标，有些不一定会对经营管理起到有效的指导作用，却可能让管理者抓不住重点，也可能让员工无所适从，反而不利于实现经营目标的实现。必须选择少而切中要害的指标，在所有利益相关者理解和认同的基础上，用以引导员工的行为，帮助管理层的评价和判断，一起集中精力搞好关键绩效指标所导向的经营活动。
5．视角一致原则
视角一致原则要求制定能为员工接受和理解的绩效指标，让员工理解这些指标非常重要。所有员工都必须了解为什么采取这些绩效指标，其期望达到的结果是什么，还有他们应该怎样做才能符合整个战略所制定的某一个目标。
六、关键绩效指标的设定流程
关键绩效指标的制定必须从企业战略出发，层层设置绩效目标，确定哪些绩效属性是重要的和可度量的，并将它们作为KPI，进而形成量化或行为化的标准体系。但在实际的设定过程中，KPI往往容易忽视与战略的整合，因此，在其流程设计的过程中，本书选择了基于平衡计分卡的关键绩效指标设计流程，主要因为平衡计分卡是以战略为导向的考核方法，二者的结合将更有助于KPI对组织战略的有效支持。下图为基于平衡计分卡思想的关键绩效指标体系设计流程。
图8-2 KPI体系设计流程
(一)收集并分享背景资料
高质量而又充分的信息收集对KPI的成功设计是非常重要的。通常需要收集的信息主要包括：企业的使命、愿景和战略；企业的经营环境、经营模式以及组织管理模式；经营状况以及人员状况；行业资料以及竞争对手资料等。通过这些资料的广泛收集、精心整理和深度分析，将为KPI设计的后续工作提供一个良好的基础。需要特别注意的是，在准备阶段应收集、整理一些有关平衡计分卡和KPI的相关资料(最好既能有理论知识，也能包含其他企业的成功案例)，并应用这些材料在企业中进行宣传和分享，使从基层到中、高层管理者都能对KPI和平衡计分卡有一个较为正确的初步认识，从而为企业制定和推行KPI打好基础。
(二)确认使命、愿景和战略
首先应弄清的是什么是组织的使命、愿景和战略。在此基础上弄清KPI和使命、愿景及战略的关系。建立KPI体系的目的是推动企业使命与远景的实现以及战略的落实，KPI的设计必须以战略为出发点和落脚点。当然，制定企业的使命、愿景和战略并不是此时的任务，KPI要做的是如何最佳地诠释战略意图。例如，某公司的使命是“以创意解决问题”。为此，该公司不仅每年拨出大量经费投资研发，还在奖励制度和人员培训等方面设置了衡量指标。总的来讲，使命、愿景和战略关注的是方向、目标和决定，而KPI关注的是具体的执行和落实，督促企业每天、每位员工的活动都能共同推动企业在既定的方向上前行。
(三)建立各层次的关键成功因素和关键绩效指标
这是KPI设计的关键环节。通过界定关键成功因素并量化为KPI，使得战略目标可以预测，从而可以控制。如果缺乏对这些结果和过程的测量指标，那么战略目标的完成情况就不能得到及时地反馈。
首先需要确定的是公司级的关键成功因素(Critical Success Factors简称CSF)和KPI。借助平衡计分卡，将战略转化为财务、顾客、内部流程、学习和成长四个方面。例如，一家企业正处于成长阶段，当务之急是如何尽快扩大市场份额，在财务方面的CSF是成功的新产品，分解为两个具体化的KPI指标:新产品的销售收入及利润。而客户方面的CSF是提高客户满意度，分解为具体的KPI指标有:客户抱怨、花费在每位客户上的时间。内部管理流程方面的CSF是快速反应，具体的KPI是:新产品进入市场的时间、客户意见处理流程。学习与成长方面的CSF为高质量的员工，具体的KPI指标是:个人目标达成率、技能多样化。
其次是制定部门级的CSF和KPI。在各部门职责分工的基础上，将公司级的KPI转化为自己的具体目标，并设立衡量标准，从而帮助完成企业整体目标。例如为了提高员工技能的多样化，人力资源部门要提高员工平均培训时间，同时要增加岗位轮换次数；而“改善客户意见处理流程”这一公司级的KPI则要求研发、销售和制造等部门联合采取行动:销售部门要及时、准确地将客户意见反馈到相关部门，制造部门要降低产品返修率，研发部门要加快产品更新时间。这样，各部门均从本部门设立的KPI出发，以确保本部门设立的KPI能够促进公司级或某些KPI的达成。作为公司层面，则要不断审视各部门的KPI是否符合公司整体战略以及不同部门之间是否协调一致，必要时要进行调整或重新制定。
最后制定各岗位的KPI。在制定部门KPI的基础上，根据部门内岗位的设置情况及不同岗位的工作业务流程关系，把部门的职责分解到工作岗位上，通过工作分析，明确各岗位的具体职责并提取工作要项。所谓工作要项指各部门和岗位的工作中所包括的重要职责，每一个工作要项就是一个关键绩效指标。在制定岗位KPI时需要考虑两个问题:一是员工对分解到自身的KPI是否具有足够的控制力和影响力，即员工自身是否能左右该KPI的完成与否；二是管理是有成本的(特别在制定KPI和为此收集信息时)，企业应估算投入产出比，以便根据自身实际情况(如管理基础、人员状况等)采取适宜的举措。
(四)确认指标之间的因果关系
平衡计分卡框架的内在逻辑是:企业良好的财务效益来源于客户的满意度，企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值，而内部管理能力的提升是要以学习和成长为基础的。企业需要在此基础上建立本企业所设定的KPI之间的因果关系，并据此对已设定的KPI进行适当的调整。企业要进一步地将指标区分为滞后性指标和先行指标:滞后性指标代表先前行动的成果，而先行指标是绩效的驱动因素，前者为果，后者为因。例如，销售量、市场占有率通常属于滞后性指标，销售量可能由花在客户身上的时间所驱动，而市场占有率可能有品牌认知度所驱动。先行指标应能够预测滞后指标的绩效。在实际操作中，建立各层次的KPI与确认因果关系这两部分工作常常是并行、反复循环的。
(五)确定关键绩效指标的权重
指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，权重的设计直接影响着评价的结果。因此，在权重设计过程中应慎之又慎，采用科学的方法设定权重，常用的方法主要有主观经验法和层次分析法。
(六)制定关键绩效指标的目标值
目标值的确定在实践中存在一些困难或阻力，例如，如何使目标值恰到好处，使得员工在感受压力的同时也欣然接受?如何合理分布目标值的递增，每个KPI都有应具有明确的目标值，否则无法衡量和比较。
七、关键绩效指标设定中应注意的问题
1．正确把握定量与定性指标的设计与考核
财务及营运指标一般均可作为量化指标，量化指标比较直观、容易评估。安全生产、相关基础管理一般设定为定性指标；这些指标对企业的影响过程是渐进的，但也会在某一薄弱环节暴露的瞬间产生巨大的影响，带来难以想象的后果。对于量化指标，一般采用正权重分进行考核评分；对于定性指标，则通常采用负权重分进行考核评分。
2．确定的指标期望值应是可测量、评估并相对合理的
企业绩效考评经常遇到一些很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的软性指标体系，也同样可以衡量企业绩效。然而，不论是定性指标还是定量指标，都必须是可以测量和评估的。对于量化指标，通常要依据关键性、可控性、历史性及市场参照原则来确定具体数额。这里，问题集中于如何在挑战性与历史性指标当中作出相对准确的判断，需要确定一个相对合理的期望值，以便使得各个部门既有压力又有足够的动力去运行。可以借助管理统计学的方法，根据不同的适应条件，分别采用回归分析预测、指数平滑预测或时间序列分析预测法来计算，或者直接采用专家经验评判法来确定有关的期望值。
3．指标要适时地进行调整与修正
关键绩效指标的确定一方面要求具有严肃性，不可随意更改；另一方面又要具有一定的可塑性，能够随着相关因素的变化进行一定程度的调整。因此，在关键绩效指标制定之时要求各方达成共识，并且明确一系列完成指标的假定条件，阐明哪些关键因素变化可以接受的幅度，超出这个幅度，允许按事先确定的规则、程序，对有关关键绩效指标做出相应的调整、修正。
第四节 绩效考评标准体系的设计
一、绩效考评标准的概念
所谓标准就是衡量事物的依据和准则，一般来说，绩效考评指标解决的是评价“什么”的问题，而绩效考评标准指的是在各个指标上分别应达到什么样的水平，解决考评对象做的“怎样”（程度）及完成“多少”（数量）的问题。国内学者陈维政、余凯成等人指出，绩效考评标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。
绩效考评标准由三个要素组成：标准的强度和频率、标号和标度。其中标准的强度和频率是指考评标准的内容即各种规范行为或对象的程度或相对次数，这是考评的主要组成部分。例如对打字员打字速度要求标准不低于60字/分钟。标号指不同强度的、频率的标记符号，可以用字母、汉字或数字表示，它没有独立的意义，只有与特定的考评指标结合起来才有实际意义。例如对打字员打字速度考评时规定了考评等级为1、2、3、4、5五个级别。标度指测量的单位标准，它可以是定量的也可以是定性的，它是考评标准的基础部分，与考评的计量和计量体系有密切关系。例如对打字员打字速度评价时其第1等级的含义为“未能达到工作要求”，或者规定为“打字速度：小于60字/分钟。在绩效考评中，各种内容、标度和属性的标准之间所组成有机整体称为绩效考评标准体系。下面是某企业行政秘书绩效考评标准。
表8-4 行政秘书工作绩效考评标准
被考核职位：行政秘书
工作内容与责任
A．打字速写 权重30%
评价等级：1 2 3 4 5
□ □ □ □ □
以每分钟60个字的速度按照适当的格式准确地将来自以下各方面的指令打印成文件：口头指示、录音记录、手写或正式笔记、总经理的手写材料、手写会议纪要；打印通知、会议议程、工作日程和其他内部材料；打印商业协会调查；汇总和打印经营报告和其他各种报告，包括文本和表格；打印从报刊杂志摘选下来的文章；整理和打印文件、备忘录、文件副本以及其他要求打印的文件。
评语
B．接待 权重25%
评价等级：1 2 3 4 5
□ □ □ □ □
当面或通过电话核实已经签订的合同，热心帮助来电话者和来访者；回答打进来的电话，转达消息、提供信息；接待来访者，提供信息或直接将客人引到相应的办公室和个人处；作为主人在客人等待期间提供临时服务；操纵自动应答设施；与来电话者及来访者保持一种合作态度。
评语
C．计划安排 权重20%
评价等级：1 2 3 4 5
□ □ □ □ □
对工作日程进行有效管理，包括对约见、会议、旅行以及其他类似活动的安排；对工作日程进行安排；为总经理、董事会成员和其他人员约见会面人员；为办理出差补贴做好准备；协助进行年度会议的安排；为保证在职培训计划的设施，在房间内、课间供应茶水以及饮食方面提供必要的服务；对组织各项设施的使用进行计划安排；对外部发言人、咨询专家等安排好交通、旅程以及相应的费用。
评语
D．文件与资料管理 权重15%
评价等级：1 2 3 4 5
□ □ □ □ □
创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按要求迅速地放置和取出文件；制定文件空间分配计划，分别在文件管理系统中回函、会议记录、报告、规定以及其他相关文件作出妥当安排；将资料放进文件夹中的适当地方。
评语
E．办公室的一般服务 权重10%
评价等级：1 2 3 4 5
□ □ □ □ □
以一种受欢迎的方式和既定的程序来履行相关的办公室职责；通过邮递中心处理邮件、寄送文件和邮品；拆阅外来邮件并进行分送；对文件进行复制；掌握一定的现金；从相关的报纸和杂志中摘取与组织相关的文章；负责公告栏的书写；完成其他预定的工作。
评语
考核尺度定义
1□：未能达到工作要求
2□：基本达到工作要求
3□：全部达到工作要求
4□：很好地达到了工作要求
5□：超过了工作要求
资料来源：王庆海．《如何做业绩考核》．大连理工大学出版社，2000年8月版
二、绩效考评标准的种类
绩效考评标准说明的是工作要达到的程度，只有将考核指标和标准结合起来才能完整解释对工作的要求情况。在实际操作过程中要根据工作内容、性质和考评目的的不同，采取不同形式的考评标准的。
1．分段式标准
又称分档式标准。即将每个要素分为若干个等级，然后将指派给各要素的分数分为相应的等级，再将每个等级的分值分布若干个小档。分段式标准通常是事先确定的考评标准。例如判断力准确性要素，被指派分值为4分。按优、良、中、差分为“从无差错”、“基本正确”、“时有差错”、“经常出错”四档，再将每一档上限、下限之差分为上、中、下三档，数距相等，考核时，先定大档，再定小档。
分段式标准是一种简易标准，其特点在于分档较细，编制和使用都比较方便。运用小数，可以使事实上存在的人与人之间的差异都比较客观地反映出来，也可以避免许多人在同一分数上无法区分高低。当然，要做到绝对客观、不带任何偏见是不可能的。但编制得好的标准可以使偏见因素降低到最低限度。其不足之处在于是使用小数给统计计算带来一定困难。
2．评语式标准
就是运用文字描述每个要素的不同等级，也称为描述式标准。是员工考评中运用较广、形式较多的一种标准，通常也是事先确定好的标准。可以分为积分评语标准和期望评语标准。积分评语标准是将要素分解为若干个子要素，给每个子要素指派独立的分数，各子要素相加就是对该要素的评价。具体又可细分为累计积分和等分积分。期望评语标准是根据岗位职责的最佳要求，将要素分为若干等级，每个等级对应相应的评语。
3．量表式标准
就是用刻度量表的形式直观地划分等级的一种标准。
4．隶属度标准
就是以模糊数学中的隶属度函数为标度的考评标准。它的标准内容可以使积分评语式的也可是期望式的。但通过相当于该等级的“多大程度”（如0．1、0．2、0．3等隶属函数）来判定。该标准的特点就是运用模糊集合概念来测量和评估员工的功能，使难以精确定量的要素得到较为客观合理的测评。
5．行为特征标准
就是通过观察分析，选择一些关键行为作为测量标准。行为特征标准也有多种形式，如关键事件标准是通过长期的大量的观察和记录，从许多具体行为中提炼出该项工作的关键行为，作为考评的标准。行为特征标准的最大特点是强调描述工作行为，而不是评价工作行为，因此比其他方法更易摆脱个人偏见的影响。这种标准的编制有一定的技巧，难度较大。
三、绩效考评标准量表的设计
一般来说，在考评标准的设计过程中，需要选择确定能够满足测评要求的量表，它对保证和提高考评的质量具有十分重要的意义。从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考评量表可以分成以下五类：
（一）名称量表
又称为类别量表。它把同一类的事物或属性用一个数字表示，另一类事物或属性用另一个数字表示，然后把这些数字按一定的规则排列就构成名称量表。这些数字仅用来对事物或对事物的属性的类别进行划分，而没有任何数量大小的含义。这样的数字就称为名称变量。名称变量是量表在测量上的一种最低形式，它的唯一作用就是对事物或事物的属进行分类。例如，如果用数字“1”代表男性员工，用数字“0”代表女性员工，那么如果在量表上见到数字“1”，就知道是指男性员工而不是女性员工，反之，见到数字“0”，就会认为是指女性员工。事实证明，数字也同样具有区别事物的特性，但数字在这里并没有序列性、等距性、可加性。在类别量表中，通过统计计量，可以掌握考评要素中含有某种数字、符号、标记等出现的次数或频数，即同类事件究竟出现了多少次，从而为汇总说明绩效考评的结果提供依据。
（二）等级量表
等级量表亦称位次量表。它把事物或事物的属性用同一个标准用不同的数字进行分类，然后进一步把已区分的事物或属性按达到这个标准的程度大小再划分为等级进行排列，由这种方式构成的量表称为等级量表。这样的数字有大小和等级之分，但没有单位，也不能进行四则运算，这种变量称为等级变量。等级变量是比名称变量更高一层次的变量。等级量表和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变量上对事物进行分类，但是根据事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。例如，在一次考试中，全班学生的成绩按“优、良、中、及格、不及格”的五级分制排成了一份等级量表。从这样的量表中可以反映出学生学习程度上的差异情况，然而，从学习的难度上看，“优”与“良”的差异比“及格”与“不及格”的差异要大得多，因此，这样的变量有等级性，但没有等距性。
（三）等距量表
等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。换句话说，等距变量不但能反映出事物的差异、确定事物的等级，而且可以以一定数量的间隔表示出量表上的等级。因此等距变量是比等级变量更高一个层次的变量。在绩效考评中所采用的量表大多数属于等距量表。但等距量表没有绝对的零点，只能做加减的运算，不能做乘除的运算。心理学家比较重视等距量表的应用，其根本原因在于：第一，根据观测值间一致变化的效应规律，在一组资料中，能加减或乘除同一个常数于每一个观测值，而并不破坏这些数值的关系。因此，在一个等距量表上所得到的测值，可以转换到另一个与该组资料计算的参照点和单位不同的等距量表上去；第二，它能最广泛地应用统计方法，如计算均数、变差、相关系数以及应用T、F检验等。
（四）比率量表
比率量表是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个具有实际意义的绝对零点。因此，对这样的变量可以进行所有的基本运算。在绩效考评的测量中，很多要素的绝对零点是不存在的或者是难以决定的，由于等距量表对于大多数岗位的工作绩效测量已经足够，所以就不必再采用比率量表的方法。
（五）模糊量表
这种量表是用模糊数学的方法来描述那些存在着亦此亦彼的中间过渡状态的事实，用以反映事物处于某种状态的程度。例如在考评一位教师的教学态度时，可以先确定教学态度表现的几种状态，并用数值来代表这些状态。然后根据被评教师的实际表现，看其接近某种给定状态的程度，再赋予其适当的数值。
为保证绩效考评标准设计的科学性和有效性，在使用上述量表时，应充分考虑各量表自身的特点并结合考评对象的特点和考评指标的具体要求正确地加以选择。
四、绩效考评标准的设计时应注意的问题
绩效考评标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，因此应慎重对待。在制定绩效标准时应注意如下事项：
（1）标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管谁来执行该工作均应达到此标准；
（2）标准是可以达到的，按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到；
（3）标准为人所知，消除不必要的神秘感；
（4）标准是执行者和主管协商而定的；
（5）标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义性的产生；
（6）标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用；
（7）标准要记录在案，随时提醒各方按标准执行任务；
（8）标准可以改变，进行一个循环过程后，往往要调整原标准。
第五节 绩效考评的实施与改善
在整个绩效考评实施的过程中，既需要依据绩效考评的目的来确定合适的考评者和评价标准以及评价者培训等问题，也需要选择合适考评方法。其评价标准可能是员工的行为表现，也可能是工作结果，还可能是员工的特性，方法也多种多样，同时还要确定考评周期的长短。一般来说绩效考评的流程可分为三个阶段：准备阶段、实施阶段、反馈与改善阶段。
图8-3 绩效考评流程图
一、准备阶段
（一）考评者的选择
1．对考评者的要求
（1）时间要求。要求在考评周期内，考评者应有足够多的时间和机会观察被考评者的工作情况。无论采用哪种考评方法，在提供最终的考评结果时考评者必须依据足够充分的信息才能作出客观的、正确的考评，因此成为一名合格考评者必须有充足的时间去搜集考评对象相关的各种信息。
（2）能力要求。要求考评者有能力将观察到的结果转化为有用的考评信息，并且最小化考评体系可能出现的各种偏差。这就要求考评者必须了解考评对象的职务性质、工作内容与要求以及考评标准、组织政策及其对员工的期望，并能依据标准作出恰当的评价，同时在考评过程中必须公正、客观，不具有偏见。
（3）动力要求。要求考评者有动力提供真实的员工绩效考评结果。由于企业的日常人事决策主要依据就是员工绩效考评的结果，因此可以说绩效考评的结果与员工个人利益密切相关，考评过程和最终结果往往会变得非常敏感，来自不同层面的考评者有时会基于各方面利益的考虑而提供虚假的或不公正评价信息和结果。为确保绩效考评的公正性，在考评者选择过程中一定要有适当的激励措施促使其提供真实正确的评价信息。
2．可供选择的考评者
（1）直接上级。作为考评对象的直接上级，考评者能更好地将员工工作与部门或组织的整体目标联系起来，而且在时间、能力和动力方面均有较为出色的表现。例如直接上级通常处于最佳位置来观察员工的工作业绩，他对特定的单位负有管理的责任。但在考评过程中其个人偏见、冲突或友情可能会损害其公正性。如他可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其它方面，也可能并不完全了解员工的绩效而操纵对员工加薪和提升决策的评价。因此有的企业就要求上级的上级检查和补充其考评结果，或者采用考评委员会的方式评价同一个员工。
（2）同事。作为考评对象的同事比任何人对彼此的业绩更为了解，因而能更准确地做出评价，而且同事的压力对考评对象来说是一个有力的促进因素。在搜集信息方面同事往往能够观察到主管无法观察的方面，特别是在工作场所分离，工作指派经常变动的情况下同事能获得更多的信息。在团队中，同事考评更为重要，但是考虑到同事考评过程中所产生的利益冲突，应规定同事考评的内容，一般认为在制定个人发展计划时较为合适，但用于加薪、晋升等决策时却不太合适。
（3）下级。下级处于一个较为有利的位置来观察他们的领导的管理效果，因此有助于上级的个人发展。但员工有可能担心遭到报复而使考评结果缺乏客观公正性。另一方面下级只能观察到上级工作的某一方面而非全部。一般而言采用下级作为考评者对于组织的民主氛围和上级的领导风格有较高的要求，同时在采用的方式上要求多名（至少3名）下级参与而且应采用匿名考评的方式。
（4）被考评者本人。员工的自我考评就是员工自己对自己的绩效情况进行考评，通常要与其他考评主体的考评结果结合起来使用。通过自我的考评可以促使员工对自己的工作进行反思、总结，使员工端正工作态度，提高工作能力，并使他们增加对绩效考评结果的认同感。但是一般情况下自我考评容易产生夸大其优点、宽容其缺点和不足的倾向，因此，要注意在使用自我考评时与其他考评主体的考评结果相结合。同时，还要注意进行有效的沟通以更好地促进员工发展。
（5）客户。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在相关行业中，在绩效考评的制度上都将客户的评价列入考评系统之中。
（二）考评周期设计
从时间周期上来看，绩效考评包括定期考评和不定期考评。一般说来不定期考评通常是出于一些特定的目的而进行的，企业中实施得最多的是定期考评。定期考评按考评周期不同可分为周考评、月度考评、季度考评、半年度考评、年度考评等。对于在组织中处于不同级别层次的人员而言，考评周期可以一致，也可以设置成不同的数值。
从企业实施绩效考评的实践经验看来，基层员工的绩效考评周期可以短一些，如对于一线生产人员，其工作多为日常操作性事务。通常在上级主管的指示下进行，较少需要独立判断和决策，工作的结果在较短时间内就可观察得到，其考评周期可能是每周一次、每月一次，至少不能低于每半年一次。这样做一方面可以对其工作有效监督和控制，另一方面可以及时提供反馈和指导，使其能持续改进绩效。而高层管理人员的绩效考评周期可以长一些。因为高层管理人员的工作成效通常需要一个较长的时期才能显现出来，而且他们的工作内容多为非程序性、非日常操作性的，需要较多独立判断和决策，对其工作内容进行实时监督和控制的难度非常大，成本很高。所以其考评周期较长，较多的是半年一次或一年一次，周期更长的还可能是每3～4年一次。中层管理人员的考评周期则介于这两者之间，可以为每月一次，每季一次或每半年一次。这种考评周期的差异可以用工作性质、工作职责、考评指标内容的不同来解释。
（三）考评指标与标准的设计
有关内容详见第三、四节。
（四）考评方法的选择
企业在实际的绩效考评中，考评方法选择通常要考虑三个因素：管理成本、工作实用性和工作适用性。具体应遵循以下几个基本原则：
（1）对于考评成果产出可以有效测量的岗位可以采用结果法；
（2）对考评者有机会有时间观察下属需考评的行为的岗位可采用行为法；
（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；
（4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用特性法或者比较法。
当然在具体选择时还要考虑绩效考评的目标、费用和考评对象的类型等因素。例如当考评的目标是为了提供反馈信息、改进员工绩效时，像交替比较法、配对比较法等强调员工之间比较的方法就不太实用，而诸如关键事件法等考评方法则更为有效。当企业财力有限就不宜选择过于复杂的方法。在与人员类型匹配方面，不同的绩效考评方法对不同类别的员工有着不同的效用。例如，关键事件法和特性法更适合于管理人员的绩效考评。
二、实施阶段
（一）员工绩效信息的收集与分析
由于员工绩效数据能够提供企业管理运作的信息，帮助员工发现自身的不足与优点，指明改进绩效的途径，提供事实依据，因而绩效考评中非常重视数据的收集与分析。
1．收集信息的内容
收集信息应以绩效为核心，以绩效考评涉及的内容为主。主要包括：目标和标准达到（或未达到）的情况，员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况，包括来自客户的积极的和消极的反馈信息，证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据，对找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据，同员工就绩效问题进行谈话、指导帮助的记录，必要时还应让员工签字。但是，数据收集和记录绝不是给员工记黑账，不是为了秋后算账，因此主管在对员工出现的失误或绩效差的事实进行记录的同时，应当及时向员工指出，并且帮助员工及时改正。
2．收集信息的渠道和方法
由于员工绩效信息用于指导、改进员工工作及考评中，所以必须真实、可靠、有效。可以根据员工工作的客户关系，从多方面随时收集相关的信息，包括员工自身的汇报和总结、主管平时的观察记录、同事的共事与观察、上级的检查和记录、下级的反映与考评、重要客户的意见等。收集信息的方法主要有：
（1）生产记录法：对于生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。
（2）定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况。
（3）项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。
（4）关键事件记录法：就是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于主管对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题进行及时纠正。
（5）指导记录法：不仅记录部下的所有行动，而且将主管的意见及部下的反应也记录下来，既可考察部下又可考察主管的领导工作。
收集数据时，要注意把事实与推测区分开来，应该收集那些事实的绩效信息，而不应收集对事实的推测。主管人员与员工进行绩效沟通的时候，也是基于事实的信息，而不是推测得出的信息。
（二）实施过程中容易出现的问题
在绩效考评实施的过程中，由于考评者的主观上的误差，员工的绩效考评也经常会出现不公正、不客观等问题。
1．过宽、过严或趋中效应
过宽、过严或趋中效应指一些考评者出于各种原因，给出被考评者不应有的高评价或总是以最低分数来进行考评，或者是把所有的人都评定为中间等级，形成的评语也几乎相同。而据此得出的绩效判断对于日常人事管理决策的作用都是极为有限的。因此，考评过程中，考评者应通过各种方法和手段来避免评分过宽、过严或趋中的问题。
2．晕轮效应
晕轮效应是指考评者放大员工的某一点特征来评价员工。晕轮效应产生的原因往往由于考评者不能确认员工的具体优点和缺点，而往往根据考评对象某一方面的特征来加以判断。
3．近因效应
近因效应是指考评者根据员工近期的表现，而不是根据整个考评周期的表现来考评员工的现象。一般情况下人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。考评者容易产生以近期表现代替整个考评期表现的评价误差。所以在进行考评时，必须对被考评者进行全面的了解，注意防止近期效应误差。
4．暗示效应
暗示效应是指考评者由于受到领导的暗示而造成的考评误差。在考评过程中，考评者在接受领导者或权威人士的暗示下，很容易改变自己原来的看法，这样造成的考评误差就称为暗示效应误差。
5．偏见效应
偏见效应指由于考评者某种错误的观念和偏见而影响对被考评者工作绩效的评价。调查结果表明，考评者的个人偏见对考评的结果有很大的影响。
6．首因效应
首因效应指考评者仅凭第一印象对员工绩效的判断和评价。第一印象仅是行为的一部分，但是，人们倾向于保留第一印象，即使是碰到与第一印象相矛盾的情形。依据第一印象来评价员工，往往失之于片面和表面。
除了以上几种问题之外还有其他诸如对比效应、感情效应等，这些问题的出现会导致绩效考评结果出现误差，从而影响了结果的公平性。为减少这些误差的影响，一般要求企业在完善绩效考评体系的同时重点对考评者进行必要的培训。通过培训能有效提高考评者的考评技能，减少误差的产生。
三、绩效反馈与改善阶段
（一）绩效反馈面谈
绩效反馈面谈是就员工工作绩效考评结果与员工沟通，使双方能对考评结果达成一致认识，并为员工进一步改善绩效及员工发展提供建议的活动。通过绩效反馈，员工可以更正确认识自己，主管可以更深入地了解员工。可以创造一个主管和员工双赢局面，促进主管和员工之间合作，双方一起为未来的工作做更好的打算。
1．绩效反馈面谈的原则
（1）对事不对人，要根据绩效考评的结果数据进行谈话。
（2）反馈要具体，避免一般。不要泛泛而谈，要拿出具体结果，列举事实，让员工心服口服。
（3）不仅要找出员工的绩效缺陷，更重要的是诊断出原因。
（4）要保持双向沟通。要解决问题，沟通必须是双向的，不能由上级简单告知结果，要让下级有申诉和表达的机会。
（5）通过面谈制定出具体的改进计划。
2．面谈的步骤
一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果考评。
（1）面谈准备。为了使面谈有效，应提前明确面谈目的，确定合适的面谈时间和地点，同时重点研究和分析员工个性特征，整理和分析员工工作绩效考评的资料和结果，为面谈实施做好准备工作。
（2）实施面谈。成功实施面谈的关键在于气氛的营造，同时考评者必须具备一定的面谈技巧。
（3）面谈效果考评。对面谈效果考评目的是为了更好地改进面谈。
（二）绩效改进计划
1．绩效改进计划的制定
绩效改进计划是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。在制定员工绩效改进计划时应注意：首先帮助员工选好一名导师；其次要帮助制定培训规划，并保证培训达到预期效果；再次要帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力；最后与员工一起合力确定选取改进项目和制定改进计划。
2．绩效改进计划的实施
绩效改进计划一般与下一个考评周期的绩效计划一起执行，管理者应该通过绩效观察和沟通实现对绩效改进计划实施过程的控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划是否能够按照预期的计划进行，并根据被考评者在绩效改进的过程中遇到的新问题及时提供帮助，或者对计划进行修订和调整。
3．对绩效改进计划完成情况的考评
绩效改进计划开始于上一个绩效考评周期的结束，结束于下一个绩效考评周期的开始。绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次绩效考评中得到的考评结果中。如果员工在前后两次绩效考评中得到的考评有显著的提高，那么就可以在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。
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本章小结
员工绩效是指那些经过考评的工作行为、表现及其结果。它具有多因性、多维性和动态性的特性。绩效考评是指根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响结果的行为表现和素质特征进行考核和评价的过程，而绩效管理则是指确保员工的工作活动与工作产出能够与组织目标保持一致的过程，二者既有联系又有区别。绩效考评的内容包括了工作业绩考评、工作能力考评、工作态度考评和潜力考评。衡量绩效考评体系有五方面的要求：战略一致性、效度、信度、可接受性和明确性。
绩效考评的方法从大的类别可分为比较法、特性法、行为法和结果法。其中比较法中常用的有排序法、配对比较法和强制分布法；特性法中常用的有图评价尺度法和混合标准尺度法；行为法中常用的有关键事件法、行为锚定等级评价法和行为观察评价法；结果法中常用的主要是目标管理法。
关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的每个关键参数进行设计、取样、计算和分析，以衡量流程绩效的目标量化的管理指标。基于关键绩效指标的绩效考评体系与一般的绩效考评指标体系在假设前提、考评目的、指标产生和来源以及指标的构成及作用等方面有较大的区别。设计关键绩效指标要遵循五大原则。关键绩效指标的制定必须从企业战略出发，层层设置绩效目标，确定哪些绩效属性是重要的和可度量的，并将它们作为KPI，进而形成量化或行为化的标准体系。
绩效考评标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。绩效考评标准由三个要素组成：标准的强度和频率、标号和标度。它可以分为分段式标准、评语式标准、量表式标准、隶属度标准和行为特征标准。在考评标准的设计过程中，需要选择确定能够满足测评要求的量表，从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考评量表可以分成名称量表、等级量表、等距量表、比率量表和模糊量表五类。
绩效考评的流程可以分为准备阶段、实施阶段和反馈与改善阶段。准备阶段重点要明确考评目的，选择考评者、考评周期和考评方法，做好考评指标与标准的设计；实施阶段主要运用考评方法在充分搜集信息的基础上进行考评，要注意防范可能出现的误差；反馈与改善阶段主要做好绩效反馈面谈工作和绩效改进计划的制定工作。
复习思考题
1．绩效的含义及其性质。
2．绩效考评与绩效管理有何区别与联系？
3．衡量绩效考评体系的标准要求有哪些？
4．试比较各类绩效考评方法的优缺点。
5．如何设计关键绩效指标体系？应注意哪些问题？
6．作为一名人力资源管理专业人士，如何做好绩效考评工作？
[案例分析] A公司的绩效考评
A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？
思考与讨论
1．该公司绩效考评中存在的哪些问题有待于改进和加强？
2．选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？
参考文献
[1] 陈维政,余凯成,程文文.人力资源管理与开发高级教程[M]．北京：高等教育出版社，2005年1月
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第九章 薪酬管理
学习目的:通过对本章的学习，应掌握薪酬管理的原理和体系设计技巧，熟悉职工福利与社会保险，了解薪酬的组成，以薪酬管理的理论为指导进行企业的薪酬管理实际操作，使企业薪酬管理工作能够有序、有效地进行。
引导案例：巨龙公司薪酬激励体制概要
巨龙公司1997年制订了一套完整的人力资源管理制度，薪酬激励制度是其中的内容之一，其要点是：
1.“哑铃形”薪资结构和“三线”晋升渠道
所谓“哑铃形”薪资结构即重视两头，把握中间。“两头”指研发和市场，“中间” 指管理。所谓“三线”晋升渠道是指员工要以选择市场、研发和管理三线发展，表现在薪资结构上即为一线工资、二线工资、三线工资。一线工资是指直接从事市场和研发工作的人员的工资；二线工资是指直接服务于一线的管理人员的工资；三线工资是指间接服务于市场和研发的人员的工资。其中，一线的薪资高于二线，二线高于三线。
2.考核与薪资挂钩
公司实行360度考核方法，即上级考评、同级考评、下级考评等多方位评估，中高级以述职方式为主，普通员工以考核表形式为主。一年考核两次，第二次为年终考核。考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五类。称职以上的，兑现考核日以前的滞留薪资。同时，考核实行部门内部排序，排在后10%的，公司原则上辞退，滞留部分薪资不予兑现。这种考核方式在推行初期，极大激励了士气，鼓舞了员工的斗志，通过实践证明，尚可行。
3.多种类保险和福利
公司给每位员工提供了养老保险、失业保险、大病统筹、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。福利除国家规定的节假日休息外，公司还提供：年休假、班车、午餐、住房补贴、通信补贴、交通补贴、加班补贴、带薪休假、生日礼金、离职礼金等。为了稳定高级管理和研发人员队伍，特别增加了免费住房和专车待遇两项福利。
资料来源：李剑.薪酬管理操作实务.河南人民出版社，2002年
第一节 薪酬管理概述
薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运成本的重要组成部分。薪酬的支付是管理层向员工发出的何种行为重要并应受到鼓励的信息。一项战略性的薪酬计划直接关系到能否增进员工积极性并促进其发展，关系到能否将员工的努力与组织的目标、理念和文化结合起来。因此，薪酬管理是人力资源管理中的一项重要课题。
一、薪酬的概念及其构成
薪酬，简单地讲是劳动的报酬，进一步讲，它是雇主对受雇者为其已完成或将完成的工作或者已提供或将要提供的服务以货币为结算工具，并由共同协议或国家法律法规或政策确定而凭个人雇佣合同支付的报酬或收入。薪酬是一个综合性的范畴，它通常包括以下内容：
（一）基本薪酬
它是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度和不同工作在国民经济中的地位，并考虑劳动者的工龄、学历、资历等因素，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。它是员工薪酬的主要部分和计算其他部分劳动报酬的基础。基本薪酬的形式包括等级薪酬、岗位薪酬、结构薪酬、技能薪酬及年功薪酬等几种主要类型。基本薪酬由于其数额固定，因而能为员工提供一个较稳定的收入来源以满足员工起码的生活需要。由于基本薪酬风险较小，因此对那些有避免承担风险倾向的员工来说，在一定范围内，他们宁可接受一个较低但较为稳定的薪酬，而不是一个稍高但不稳定的薪酬。正因为如此，企业通过基本薪酬这一形式，既可为员工提供一个稳定的收入来源，又可起到减少企业薪酬总额，降低劳动成本的效果。当然，这不意味着基本薪酬可以定得很低，基本薪酬的确定必须考虑员工承担风险的能力和限度。
（二）奖励薪酬（奖金）
基本薪酬虽然能帮助员工避免收入风险，从而帮助企业减少薪酬成本，但由于它与员工工作的努力程度和劳动成果没有直接关系，有其不利于调动员工劳动积极性的消极作用，因而基本薪酬不宜成为员工薪酬的唯一形式，还必须有奖励薪酬。奖励薪酬又称效率薪酬或激励薪酬。奖励薪酬主要运用的是分成思想。当员工领取固定薪酬时，员工增加努力程度和劳动投入而增加的产出全部归雇主所有，而运用分成的思想，实行激励薪酬时，员工从通过自己努力而新增加的每一单位产品中，则可得到相应的好处，因而劳动积极性比较高。
（三）成就薪酬
成就薪酬是指当员工在组织内工作卓有成效，为组织做出重大贡献后，企业以提高基本薪酬的形式付给员工的报酬。成就薪酬与激励薪酬的相同之处在于他们都取决于员工的努力及对企业的贡献和成就。不同之处在于成就薪酬是对员工过去一个较长时间里所取得的成就的“追认”，它通常表现为基本薪酬的增加，具有永久性，只要员工不离开企业，就不会消失，而激励薪酬是与员工现时的表现和成就挂钩，它具有一次性，一旦员工停止努力，工作成绩下降，就会失去。因此员工为了保持这部分薪资收入，必须不断努力工作。可见，激励薪酬在调动员工积极性的同时，有要员工承担相当的收入风险的负面作用，而成就薪酬作为基本薪酬的增加，成为员工收入中的一个稳定部分，在调动员工劳动积极性的同时，不给员工带来收入风险。另外，企业不但要解决员工的劳动积极性问题，还要考虑减少企业认为条件比较理想想要挽留的员工的流动性，保留一个稳定的、忠于企业的骨干员工队伍，成就薪酬由于将薪酬与员工的长期表现挂钩，因此，如果优秀员工在企业工作一段时间后离开企业，自己的收入就会受到损失。为了避免这种损失，员工在考虑更换雇主、另谋高就时，就会更加慎重，不轻易“跳糟”。如在日本，员工更换雇主，当年薪酬损失可达20﹪-30﹪，即使到退休时，薪酬也只能达到不更换雇主时同类员工的2／3。这种收入上的巨大损失，当然使日本企业的员工非到万不得已不会随便更换雇主。
（四）附加薪酬（津贴）
指根据员工的特殊劳动条件和工作特性而计付的劳动报酬，其作用在于鼓励员工在苦、脏、累、险特定岗位工作。习惯上，一般把属于生产性质的称为津贴。津贴大体上可分为工作津贴和地区性津贴两大类。其中工作津贴主要有特殊岗位的津贴，特殊劳动时间津贴，特殊职务津贴，地区性津贴主要有艰苦边远地区津贴和生活津贴。
早在200多年前，亚当·斯密就指出，劳动者在决定工作时，关心的是自己从雇主那里得到的净收益，会对工作所带来的收益成本作通盘的考虑。这样，如果某个雇主提供的工作或其它的条件较差，他就必须去付较高的薪酬，才能使他的工作具有和其他企业同样的吸引力。这样就造成了由工作条件所决定的附加薪酬。
（五）福利
在薪酬构成内容中，通常还包括小额优惠，它是以附加报酬或额外福利的名义支付给劳动者的报酬。如免费和折价的工作餐，优惠的住房，免费或低价提供的食堂、澡堂、俱乐部、服务等。这些项目有的以货币形式支付，有的则以实物形式支付。在美国，小额优惠主要有：带薪休假、医疗保险、退休金、人寿保险、带薪病假、企业承担的教育和训练、免费或折价工作餐和商品、优惠的住房、股票选择或储蓄计划、劳动分红、法定援助和服务等。从各市场经济国家发展趋势看，小额优惠在薪酬总额中所占比重有日益提高的趋势。
此外，雇员解雇时的经济补偿金，通常也被视为薪酬的一部分。
总之，员工在组织中工作得到的报酬可以分为以货币收入形式表现的外在报酬和以非货币收入形式表现的内在报酬。内在报酬主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工作，晋升，对突出工作成绩的承认，培训机会，弹性工作时间和优越的办公条件等；外在报酬包括从组织中得到的各种形式的财务收益、服务和福利。通常意义的薪酬主要是指这种外在报酬。
薪酬的上述内容是通过具体的形式来表现的。薪酬的表现形式大致可分为两种，一种是定额式，一种是成绩式。其中定额式可进一步分成时薪、日薪、周薪、月薪及年薪，它是对一定时间的劳动所支付的薪酬；成绩式主要表现为计件式，它是根据劳动者个人或集体完成的产量或成绩，按照预先规定的单价标准支付的薪酬。在成绩式下，劳动成绩与薪酬相对应。
值得注意的是，近些年，产生了效益薪酬形式。这种形式试图用监督和薪酬的办法，解决员工在工作中可能出现的“偷懒”问题。即为了防止员工“偷懒”，就需要对其进行监督。但是，如果企业的薪酬水平与市场薪酬水平相当，监督就没有效果，因为员工“偷懒”被发现并被开除或受到其他惩罚后，可以从别的雇主那里得到同样的报酬。为了使监督和相应的惩罚具有足够的威胁性，遏制工人偷懒的行为，企业必须付给员工高于市场平均水平的薪酬。这样，员工因为努力程度不够而被解雇。收入上就会受到一定的损失，就会相应增加自己工作和学习的努力程度。这种高于市场平均水平的薪酬，有利于提高员工的努力程度和劳动生产率，故称效益薪酬。
效益薪酬不仅可以提高员工的努力程度，还可以减少企业在人力资本上所作的投资风险。因为一个员工离企业而去，企业在该员工身上所作的投资也同时丧失。当一个企业员工的流动性很大时，企业人力资本投资风险相应也很大。实行效益薪酬，员工在本企业的薪酬高于市场平均水平，员工努力程度提高，流动性下降，从而企业人力资本投资的风险减弱。
二、薪酬的性质与功能
薪酬是同商品货币关系相联系的一个范畴。对薪酬，通常从两个方面来定义，即：从生产力角度看，它是企业生产或其他经济活动中投入的活劳动的货币资金表现形式，是产品最终成本的构成要素。在市场经济条件下，厂商主要是通过薪酬来核算或计量生产与其他经济活动中的活劳动消耗。由于竞争的压力，厂商必须考虑不断降低活劳动成本。从生产关系角度看，薪酬体现为分配的结果。在我国现行社会制度下，薪酬是劳动者获取生活资料进行消费的主要来源。它对消费水平和消费结构都有重要的影响，而消费实际上是再生产的主要内容，劳动力再生产又对生产具有重要影响，显然，薪酬水平的持续稳定提高对于推动生产或其他经济活动具有重要的意义。
薪酬的功能可从组织和员工两方面考察：
从组织方面看，薪酬具有以下功能：①增值功能。薪酬既是组织购买劳动力的成本，也是用来交换劳动者活劳动的手段，同时薪酬还是一种活劳动投资，它能够给组织带来预期的大于成本的收益。这种收益的存在，成为组织雇佣劳动力，投资劳动力的动力机制。②激励功能。薪酬是对劳动者和经营者工作绩效的一种评价，反映着其工作的数量和质量状况。③协调功能。薪酬一方面通过其水平的变动，将组织目标和管理者意图传递给员工，促使个人行为与组织行为融合，协调员工与组织之间的关系，另一方面，通过合理的薪酬差别和结构，化解员工之间的矛盾，协调人际关系。④配置功能。由于人们一般都会愿意到薪酬较多的地区、部门和岗位工作，因此，利用薪酬差别可以引导人力资源的流向，促进人力资源的有效配置。
从员工方面看，薪酬具有以下功能：①劳动力再生产保障功能。员工通过劳动和经营行为，换取薪酬，以满足个人及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，从而实现劳动力的再生产。②价值实现功能。高薪酬是员工工作业绩的显示器，是对员工工作能力和水平的承认，也是对个人价值实现的回报，是晋升和成功的信号，它反映了员工在组织中的相对地位和作用，能使员工产生满足感和成就感，并进而激发出更大的工作热情。此外，合理薪酬还增强了员工对组织的信任感和归属感，增强了对预期风险的心理保障意识和安全感。
三、薪酬管理的内容
人们为什么工作？什么因素对人们有激励作用？表面看来，人们可能是为了钱，为了得到生活保障，也可能是为了得到赏识，或为了遵从社会规范，不管人们工作的原因如何各不相同，但都可以将其归结到一个问题上：薪酬。人们工作是为了得到他们重视的薪酬。他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬，为此，薪酬管理者要研究的是在这种交换过程中如何使组织、员工和政府都感到满意。薪酬管理是最困难、最复杂、充满矛盾的管理之一，这是因为：第一，组织、员工、政府有着不同的期望和各自的利益；第二，管理者在如何对员工的工作进行刺激和鼓励以及这种刺激的效果如何等问题上有不同的看法，这些不同的看法使政策机构决策时产生了困难，因而要预期所采取的薪酬管理结果也很困难；第三，薪酬政策的决定受着多方面因素的影响，特别是必须和一定经济社会目标相联系，并服从这些目标；第四，在国际范围内，各国薪酬管理的专业术语、概念不同，也造成了一定困难。
基于上述原因，各国薪酬管理的领域不完全相同，特点也各异，但要达到的目标却是基本相似的。这些目标是：①公平性。这是薪酬管理要达到的首要目标。“干一天公平的工作得一天公平的薪酬”，已成为不断重复的老生常谈。在公平的研究方面，许多理论都有如下看法：首先，都认为雇员的公平感表现在他们的工作贡献与回报是平等的；其次，都认为雇员是在将自己的投入（技能、教育、努力等）和结果（薪酬、晋升、工作地位等）与同事的投入和结果比较后，才决定所得到的回报——薪酬是否公平；最后，每种理解都认为，感到自己处在不公平情境中的雇员将会做出各种反应，力求减少不公平。在薪酬管理中的公平，应包括以下方面：缩小不适当的收入差别；尽快提高人们的生活水平；同工同酬；根据工作表现支付薪酬；保护购买能力及应有的权利；根据工作需要及工作的社会地位来支付薪酬；雇员参与薪酬的制定。与此同时，这些方面必须和宏观经济的要求相吻合。②宏观经济的稳定。其标志主要有以下几点：第一，高就业率；第二，经济高速增长的稳定性；第三，维持较低的通货膨胀率；第四，收支保持平衡。③分配效益。薪酬的两面性决定了薪酬管理必须有利于雇员从劳动力富余的行业、岗位转到劳动力短缺的行业、岗位，以求得地方、部门、企业内部劳动力供求的平衡。④激励性。有效的薪酬管理应能够刺激雇员努力工作，多作贡献，有助于实现吸引、保持和激励雇员。如果我们把激励定义为把人们的行为引向目标，我们则可以将激励因素作为引导雇员行为始终趋向组织所认为的重要目标的诱因，作为薪酬管理系统，激励的重点在于创立这样一种系统，将组织支出的大批费用变为高度激励雇员取得良好绩效的诱因。
上述四个方面的目标决定了薪酬管理的基本领域。这些目标可具体化为以下薪酬管理内容：薪酬的一般水平和定期调整；薪酬结构；薪酬制度；薪酬形式；人工成本的控制。
四、薪酬管理的权变要素
薪酬管理是通过薪酬体系来进行的。薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体。它是薪酬制度建立的基础和内在的要求。一般而言，薪酬及其体系受多种因素影响，这些因素的变化会导致薪酬管理模式的变化。因此，我们称之为薪酬管理的权变要素。薪酬管理的权变要素具体来说有：
（一）劳动差别及其特征
首先是劳动者劳动量的分布结构，劳动量的分布结构不同、薪酬结构也会不同；其次是劳动方式，不同的劳动方式，往往采取不同的薪酬要素支付。
（二）组织的支付能力
组织的经济能力就是组织所能负担的劳动费用限度，组织的经济实力主要取决于劳动生产率的变动，商品与劳务的销售状况，人力资本与物质资本的状况，组织所处的战略发展阶段以及组织为保持竞争力而必要的投资等。显然，组织经营状况越好，员工增加收入的希望也越大。经济实力较强的组织，一般薪酬水平较高，反之，薪酬水平较低。
（三）组织的分配方式与结构
不同的分配方式和结构在报酬总额一定时，会直接影响薪酬水平。这主要包括员工福利及各种优惠水平，基本薪酬与奖励薪酬等其他薪酬形式之间的比例等等。从组织角度看，一般愿意支付薪酬而不是福利，但是税收的影响使组织支付福利比支付薪酬合算时，在政府对薪酬水平严格控制致使组织难以通过薪酬留住既有人才时，组织通常倾向于提高福利水平。这种倾向性的强弱又主要取决于薪酬与福利替代可能性的大小及其比率，取决于福利产生的经济效应。
（四）工作本身的差别
员工从事的工作，在所负责任，工作环境、劳动强度、工作复杂程度方面存在差别，个人收入自然也有所不同。
（五）员工自身的差别
担负同种工作，其薪酬也可因年龄、工龄、文化程度、专业技能甚至性别不同而有所不同。
（六）企业文化
组织及管理当局对员工利益的关注程度直接影响劳动报酬状况。在有些公司中，收入相对平均，而另外一些公司则收入差距较大；有些企业薪酬水平不高，但集体福利不错；反之，另外一些公司倾向于增加个人收入几乎不搞集体福利。这些都可看作企业文化的影响。
（七）国家政策和法律
不同时期国家的经济政策会有所不同，有时刺激消费，有时为抑制通货膨胀，甚至下令冻结薪酬。政府对微观薪酬水平的干预，主要是为了发展和完善劳动力市场，引导劳动力的合理流动，同时也是为了规范微观经济组织的分配行为。
（八）居民生活费用
员工的正常收入至少应能支付家庭的基本生活费用，而这个费用又与居民消费习惯及当地物价水平有关。有的国家规定公职人员的薪酬根据物价水平，每年调整一次，以保证生活水准不下降。
（九）市场劳动力的供求状况
当市场上对某种商品和劳务的需求增加时，将导致生产该商品和劳务的组织扩大生产规模，这时，组织为了获得足够数量的合格劳动力，将提高薪酬水平；反之，组织将会降低薪酬水平；此外，当其他行业或本行业其他组织的薪酬水平上升时，会导致本行业，本组织劳动力供给数量的减少，该组织为了维护一定数量的劳动力，将会提高薪酬水平。上述两种影响可归结为：当市场上可供本组织使用的合格劳动力数量大于其需求时，薪酬水平下降，反之，则提高。由于劳动力市场供求不断变化，因此，薪酬水平也随之上下起伏。
（十）当地收入水平
人们总是在作各种横向比较，尤其是与当地就业者的收入水平作比较，同一行业在不同企业的收入不能相差太多，否则收入低的企业就不稳定。
（十一）商会与工会的力量
某一地区某一行业的薪酬水平，往往是商会（业主或经理的联合体）与工会谈判的结果。商会势力大，薪酬可能被压低；工会势力大，薪酬可能会提高。在薪酬水平的谈判中，主要受以下因素影响：物价指数、组织经济效率、利润增加程度、劳动力市场价位、劳资力量对比及其竞争状况等。
（十二）生产要素的边际生产率
根据劳动边际生产率理论，在劳动力投入与其他要素投入达到最合理的配置时，企业总产出最大。如果继续投入劳动力，就会使劳动力与既定数量的其他生产要素失衡，从而引起人均产出的下降。这时以追求利润最大化为目标的企业必然要将劳动者的边际生产率作为其决策薪酬水平的依据，因为吸引一个劳动边际生产率高于其所得薪酬的劳动者总会增加企业赢利。此外，根据生产函数原理，在劳动与资本这两要素中，可以用不同的组合来生产相同的产量。显然，人们会选择资本与劳动中成本最低的那种组合，而这是在比较两种要素的边际生产率基础上进行的。如果投入一定量的资本所获得的产出比投入同量的劳动所获得的产出高，那么，企业便会用资本代替劳动，在这种情况下，薪酬水平不会提高，反之，薪酬水平则会相应提高。
（十三）心理因素
由于薪酬是与人的行为、人的活动紧密联系在一起的，因此，心理因素在微观薪酬水平决定中也占有重要地位。这些心理因素主要包括：现有的薪酬水平；人们对提高薪酬水平的心理期望及其程度；其他行业同类企业薪酬水平的示范效应和攀比效应等。
第二节 薪酬管理原理
一、薪酬管理的原则
（一）补偿原则
薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用，这不仅应包括补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，而且还应包括补偿员工为获得工作所必需的知识、技能以及生理发育先前付出的费用。
（二）公平原则
根据行为科学理论，人们总是不断地以自己为组织付出的代价，从组织得到的报酬来与他人相比较，如果他得到的报酬，包括物质方面的薪酬、津贴、奖金、福利等以及精神方面的社会地位、受人尊重的程度等与他自己付出的代价，包括他支出的体力、脑力，过去为学习、成长付出的费用及产出相比，低于他人相应比例，就会产生一系列消极行为，如怠工、辞职、攻击他人等等。因此薪酬分配一定要全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求。
（三）透明化原则
薪酬方案必须公开，能让员工了解自己从中得到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，以利充分发挥物质利益的激励作用。
（四）激励性原则
有效的薪酬管理应能够刺激员工努力工作，多作贡献，有助于实现吸引、保持和激励员工。薪酬管理系统的重点就在于创立这样一种系统。
（五）竞争性原则
一个组织的薪酬，如果缺乏吸引力，就会只有那些仅希望保住自己职位和薪酬的平庸员工留在身边，素质较高，能力出众的优秀员工则难以留住。
（六）经济性原则
薪酬是产品成本的一个组成部分，薪酬标准设计过高，虽然具有竞争性和激励性，但也会不可避免地带来人工成本的上升。因此，设计薪酬方案时，应进行薪酬成本核算，尽可能用一定的薪酬资金投入带来更大的产出增加。
（七）合法性原则
薪酬制度必须符合政府的有关规定和法律法规。如关于薪酬水平最低标准的法规，反薪酬歧视的法规，薪酬保障法规等。这些方面在薪酬管理时必须予以充分考虑。
二、薪酬管理基础理论
（一）早期工资理论
最早的工资理论是由西方古典经济学派创立的，其主要代表人物有威廉•配第、亚当•斯密、大卫•李嘉图等。尽管早期的古典学派的工资观点比较宏观和缺乏系统性，但仍是现代企业工资管理的理论基础。
1．最低工资理论
该理论的代表人物是：配第、魁奈。该理论认为：与其他商品一样，工资作为劳动力的价格，也有一个自然的市场水平——即最低生活资料的价值。如果低于这个水平，工人的最低生活将无法维持，从而使资本家也失去继续生产财富的基础。因此，最低工资水平不仅是工人维持生存的基本保证，也是雇主生产经营的必要条件。
根据最低工资理论，工人的工资取决于市场的竞争状况，而不是企业或雇主的主观愿望。资本家受利益最大化动机的驱使，必然产生压低工人工资到最低水平的主观倾向。但是，他有一个下限，就是维持工人及其家属的最低生活水平。低于这个下限，则劳动力的再生产无法进行，社会生产和稳定也会受到影响。
2．工资基金理论
该理论的代表人物是：穆勒。该理论认为：工资取决于三个要素，即工人人数、雇佣工人的资本、工资成本与其他成本之间的比例；工人的具体工资水平取决于劳动力的人数和用于购买劳动力的成本与其他资本之间的比例关系；用于支付工资的资本成为短期内无法改变的工资基金，也就是说，在短期内要想增加一部分工人的工资，就必须以减少另一部分工人的工资为代价，工会的斗争和政府的干预，对于增加整体工人的工资和生活水平，都是无济于事的。
这种理论十分悲观，常常招人非议，以至于穆勒本人最后也放弃了自己的观点。后来的英国经济学家西尼尔在1850年，对工资基金理论进行了修改：他把货币工资与实际工资区分开，认为工资是现行产品中分给工人的份额，而非总资本中支付给工人的金额；他认为工资基金的数量取决于两个因素，一是工人的生产效率，二是工人的人数。这样，长期来看，工人工资增长就可以在劳动率增长的前提下得以实现。
3．工资差别理论
该理论的代表人物是：斯密。该理论认为：造成不同职业和职员之间工资差别的原因主要有两大类，一是职业性质，二是工资政策；职业性质对工资差别的影响有五个途径，一是使劳动者的心理感受不同，有的使人感到愉快，有的则使人感到厌烦；二是掌握职业要求的难度程度不同，有些职业很容易学习和掌握，有的则难以掌握；三是职业的安全程度不同，有的职业风险大，安全系数低，有的职业没有什么风险，十分安全；四是承担的责任不同，有的职业承担的责任较大，有的则较小；五是成功的可能性不同，有的职业容易成功，有的则容易失败。
对于那些使劳动者不愉快、学习成本高、不安全、责任重大、失败率高的职业，要付给高工资；反之则付给低工资。职业性质是岗位和职务工资的制定基础，而政府不适当的工资政策，如限制职业竞争、加强垄断、阻碍劳动力的自由流动等，则会扭曲劳动力市场的供求关系，从而使作为劳动力价格的工资反映出不合理的差别。
4．边际生产力理论
该理论的代表人物是：马歇尔、克拉克。该理论以“经济人”假说为前提，认为人追求自我利益的最大化；在完全自由竞争的市场上，企业主总是力求他的每一种生产要素都获得最大利润，以至于每一种生产要素在生产中都能得到最佳配置；劳动力的最佳雇佣点，就在劳动力的边际收入等于劳动力的边际成本的那一点，在雇佣量大于或小于这一点时，雇主都会因为向这一最佳雇佣点转化有利可图而相应地减少或增加雇佣量，直至边际收入等于边际成本；雇主雇佣的工人的边际产量等于付给他的工资，也就是劳动力的边际收入等于劳动力的边际成本。
边际生产力理论与现实生活不尽相符，现实中很难找到完全竞争的市场，也就是说，劳动力市场上的价格即工资具有垄断性，如雇主垄断、工会对劳动力供给的垄断等，在这样的情况下，工资并不一定等于劳动力的边际生产率；在工资高于边际生产率水平的情况下，雇主和雇员或工会之间会各自采取相应对策；边际生产力工资理论流行比较广泛、影响力较强，有助于揭示工资水平与劳动生产率之间的关系，它证实了增加劳动力数量会使实际工资下降，而增加资本数量则有可能使实际工资提高。
（二）现代薪酬理论
1．人力资本理论
该理论的代表人物是：舒尔茨、贝克尔。该理论认为：人力资本是通过人力资本投资形成的，其投资是多方面的，包括教育或培训支出、保健支出、劳动力国内流动支出、劳动力国际流动支出、收集价格与收入的信息等多种形式，其中最主要的是教育支出。人力资本投资还包括为了补偿劳动力消耗，在衣、食、住等方面的支出，不过这种支出不仅仅为了工作，而是人的生理需要所必需的经常支出，所以一般不计算在内，这些投资都有初始支出，都希望未来获得投资报酬，劳动者的知识和技能形成一种生产资本储备，这种生产资本的价值派生于劳动力市场上技能的报酬，寻找职业与迁移等提高技能储备的价格，从而增加人力资本的价值；人力资本投资的目的，从国家及企业等单位来说是为了经济的增长，对劳动者个人来说是为了现在获得效用，得到满足，也是为了未来获得效用，得到满足，如果得不到效用，不论国家、企业、个人都是不会进行投资的，一般情况下，只有当预期收益的现值至少等于现在支出的现值时，人们才愿意作出这种投资，如果大于现在支出的现值就更加愿意投资。从薪酬角度来说，只有未来得到的薪酬现值等于或大于现在的教育投资等支出的现值才愿意投资。也就是说，人力资本投资必须得到补偿。
该理论可以用来解释企业内职员之间的收入差距，在解释职业工资差异方面也有较强的说服力；人力资本投资理论不仅关系到职员之间的收入差距，还关系到企业人力资源的开发和利用，因此，在企业管理中日益受到重视。
2．效率工资理论
该理论认为，劳动力市场上成交的劳动力，与再生产过程中的劳动发挥不完全一致。因为工人在劳动中总是尽可能的少出力，这样劳动效率的发挥就需要有效的监督。工人在生产过程中所付出的努力是实际工资的函数，而劳动监督是需要成本的，而且在信息不完全的情况下，对劳动的外在监督成本相当高。为了追求利润最大化，雇主可以选择把工资定在一个较高的水平上，在一定程度上，工资越高劳动效率就越高，企业产出就越大。从这个意义上来讲，高于劳动生产率产出水平的工资，就称之为效率工资。
效率工资理论在西方比较流行，它可以用来解释高工资与高失业之间的关系。较高的工资水平与较高的失业率，都会增加雇员失业的机会成本，因而他们在工作中会自动地提高努力水平，以防止失业带来的损失。
3．利润分享理论
该理论的代表人物是：威茨曼、马丁。该理论认为：作为雇员工资来源的“分享基金”与雇主的利润或收入直接相关，即工人工资与企业利润挂钩；这种分享制度既包括工资完全与企业业绩挂钩的模式，也包括有保障的工资加上利润或收入分享基金的模式；威茨曼的动机是从微观经济着眼寻求稳定宏观经济的方法，即：使工资报酬与企业利润挂钩，以刺激雇主对劳动力的“饥渴”，对付滞涨的困扰。因为在经济萧条，企业利润下降的情况下，工人的工资也会随之下降，这样雇主不必解雇他们以降低人工成本。等到经济复苏，企业利润上升时，工人的工资又会自动上升，而企业则随时保留了一支稳定的员工队伍。
把员工的个人收入与企业利润直接挂钩，必然会使员工关心企业的盈利状况，因此这种制度要求有一套公开、完善的财务制度，以便衡量和监督。这种制度比“员工持股制”更能激发劳动者长期的工作热情。在实际生活中，企业销售人员的薪酬制度多采用这种类型。
4．集体谈判薪酬理论
该理论的代表人物是：庇古。该理论认为：当薪酬通过集体交涉决定时，薪酬不再是由劳动供求决定的单一点，而存在一个不确定性范围。劳方最初的薪酬要求是上限，雇主最初愿意提供的薪酬是下限。不确定性范围的大小与雇主对劳动者的需求弹性以及劳动者对工作的需求弹性有关。在谈判过程中，经过提议、让步和讨价还价一系列过程，劳方逐渐降低其薪酬期望值，雇主也不得不做出让步。但是双方的退让是有限度的，他们的心目中都有一个最大的退让限度，如果双方的抵制点之间有一个重叠区，它便成为可能达成协议的实际交涉区，而最终的薪酬则取决于双方的谈判技巧和谈判实力。
集体谈判薪酬理论就如何确定短期货币薪酬而言，是迄今为止作出最好解释的一种理论。
（三）员工激励理论
1．层次需要理论
该理论的代表人物是：马斯洛。该理论认为：人们总有某些需要有待满足，每个人的需求都可以排列成五个层次的纵向结构，即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。个人需求是逐层上升的，在五种需求中最低层的是生理需求，最高层的是自我实现需求，中间层的是安全、尊重和社会需求。这五种需求被分为两种性质：一种是低层次的物质需求——生理需求和安全需求；另一种是高层次的精神需求——社会需求、尊重需求和自我实现需求。从激励的角度看，当一种低需求满足后，另一种高层次的需求就会占主导地位。
如果要对某些人实施激励，就要了解它目前所处的需求层次，然后有的放矢地满足他的需求。按照工资管理学说，不同的薪酬收入和待遇满足的是个人的不同需求。如基本薪酬、带薪病假、养老金就可以满足个人基本生存的需求；工作条件的改善可以满足人们对安全的需求；沟通交流和文体娱乐活动的开展有利于满足人们对社会交往的需求；职位晋升、获得公开表扬等可以使人的自我满足和自我价值得到实现。
2．X——Y理论
该理论的代表人物是：麦格雷格。X理论认为：人一般天性懒惰，尽量逃避工作；大多数人只有在强迫、控制和惩罚的压力下才会为实现组织目标做出自己的努力；一般人都愿意接受领导，不愿意承担责任和风险，只图生活安逸，缺乏进取心。
Y理论认为：人并非天性懒惰，如果环境适当，在工作中消耗体力和精力就如同游戏和休息一样；人们通过自我约束和自我控制来完成工作任务，而不需要外来的控制和威胁；对工作任务的承诺取决于完成任务后能得到的报偿，但是最重要的不是金钱，而是自主、自尊和自我实现需要的满足；在适当的环境下，人不但能够也愿意承担责任；大多数人都有解决问题的想象力、智慧和创造力。
X理论认为较低层次的需要支配着人们的行为；而Y理论认为较高层次的需要支配着人们的行为。麦格雷格本人更倾向于Y理论假设，因此建议让员工参与决策，为员工提供富于挑战和责任感的工作，在组织内部建立良好的人际关系等，借助这些因素来调动员工的积极性。
在现实中很难证明X理论和Y理论哪一个更加有效，因为它们各有成功和失败的案例。因此，应该综合运用两种不同的激励方式，有效地抑制雇员的消极因素，促进其积极因素。
3．期望理论
该理论的代表人物是：弗鲁姆。该理论认为：一个人从事某种活动的动力取决于两种因素：该项活动所产生的成果吸引力和预计获得成果的可能性。某项成果的吸引力是指人们在获得成功后能够得到的满足感，这取决于他们个人的主观感受，而且同种成果对于不同的人可能具有不同的吸引力。比如，圆满完成某项工作就可以获得提升的期望结果对于想要提升的人无疑具有很大的激励作用，但对贪恋安逸、不愿承担责任的人来说，则没有多少吸引力。预见获得成功的可能性则构成了激励效果的另一重要因素，这取决于个人的信心、能力以及外界条件。
根据弗鲁姆的理论，我们可以知道有两种途径提高工作的激励效果：一种是增加工作成果的吸引力。另一种是增加员工完成工作的容易度。但应注意，这两种指标并不取决于管理者，而必须得到下属员工的认可，所以在改善激励措施时必须从被激励者的角度出发，只有这样，激励措施才能发挥作用。
4．双因素理论
双因素理论又称“保健因素—激励因素理论”，该理论的代表人物是：赫兹伯格。20世纪50年代后期，他和同事对11家工业企业的200多名工程师和会计人员进行了访问调查，向调查对象询问他们在工作中愉快和不愉快的因素。分析结果表明，使受访问者不满意的因素多与他们的工作环境有关，而使他们满意的因素通常是由工作本身产生的。
赫兹伯格认为可以对员工产生影响的主要有两种因素：保健因素和激励因素。激励因素是指促使员工产生满意感的因素，它往往与工作内容本身相联系，包括工作的成就感、工作本身的挑战性、个人晋升机会等；保健因素是指会使员工产生不满足感的因素，这类因素通常同工作环境或条件相联系。包括公司政策和管理监督方式、人际关系、薪金、工作条件等。赫兹伯格还提出，激励因素和保健因素相互独立，对人的作用方式完全不同；当人们缺乏保健因素时，会产生极大的不满足感，但具备了它也不会产生很大的激励作用。相反，当具备激励因素时，对人们能产生巨大的激励作用，缺乏它时也不会感到非常不满足。
双因素理论对薪酬管理实践具有重要的借鉴意义，作为一名管理者，要想有效地激励下属，首先应明确哪些属于保健因素，哪些属于激励因素，以此为基础来制定激励措施和薪酬制度。
5．公平理论
该理论的代表人物是：亚当斯。该理论认为：每个人更关心的不是他们实际得到的绝对报酬，而是与他人相比较的相对报酬。这种比较有三种情况：一是将报偿与其所付出的投入进行比较；二是将现在的报偿与投入之比与其自己过去的情况相比；三是将自己的报偿与投入之比与他可比较对象的情况相比。这里的报偿项目通常包括：薪酬、晋升机会、工作地位、工作兴趣、上级赏识、同事的尊重、表扬、工作安全、额外的福利等，而贡献的项目包括：资历、年龄、努力、绩效、对该组织的贡献、时间消耗、教育及日常训练、聪明才智、提供工具等。当员工感到公平时，其工作处于稳定状态；当员工感到不公平时，就会对自己的工作进行调整。
组织内部不公平感的存在会引起士气的波动，于是企业要采取各种措施来避免员工的不公平感出现。为了提高公平度，在计时工资制下，管理者要注意劳动生产率高的员工所获得的报酬应该高一些；在计件工资制下，产品质量高的员工的薪酬应当相应高一些。这样才能更好地激励员工，提高绩效。
第三节基本工资制度设计
一、基本工资制度设计一般流程
一个合理的薪酬系统应该具有的特点是对内具有激励性和对外具有竞争力。要设计一个科学合理的薪酬系统，一般要经历以下六个关键步骤，分别是工作分析与岗位设计、岗位价值评估、员工能力评估与定位、薪酬调查与定位、薪酬结构设计和薪酬系统的实施与调整。
（一）工作分析与岗位设计
工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，工作分析是薪酬设计不可或缺的基础。
大多数情况下，在完成了工作分析之后都要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书，岗位说明书是对有关岗位在组织的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标KPI以及相关工作信息所进行的书面描述。
（二）岗位价值评估
岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，岗位价值评估有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。
岗位价值评估的方法有许多种，最常见的是评分法。评分法首先需确定薪酬分配有关的评价要素，然后再给这些要素定义不同的权重和分数。大多数企业在进行岗位价值评估的过程中都习惯采用Hay模式，这种模式是采用对岗位价值进行量化评估的办法，从几个主要要素、若干个子因素方面对岗位进行全面的价值评估。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“管理人员”与“技术人员”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
完成岗位价值评估后，企业可以根据需要设计薪酬层次关系图。
（三）员工能力评估与定位
能力模型是从胜任岗位工作的角度出发，全面规定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求，员工能力模型是现代人力资源管理系统的基础内容之一。按照能力模型对员工进行实际能力素质的评估，是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。
对员工进行能力素质评估有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工胜任该岗位的程度；三是完成对该员工的薪酬定位。
不同企业的员工能力模型是不同的，大多数企业的员工能力模型都包含以下几个基本要素：知识、经验、技能和职业素质。
（四）薪酬调查与定位
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定薪资水平时，需要参考劳动力市场的平均薪资水平。
薪酬调查的对象，最好是选择与本企业有竞争关系的公司或同行业类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。
可以根据薪酬调查的结果绘制薪酬曲线。在职位等级——工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点，然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。
薪酬调查应掌握哪些原则呢？通常包括：
1．在被调查企业不知情的情况下获取薪资信息
由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其他企业了解。所以在进行薪资调查时，要由企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。
2．调查的资料要准确
由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能是道听途说来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其他岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。
3．调查的资料要随时更新
随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查并及时地更新的资料才有参考价值。
薪资调查的渠道通常包括：企业之间的相互调查；委托专业机构进行调查；从公开的信息中了解。
在分析同行业薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。
影响公司薪资水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪资水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘制度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要的影响因素。
在薪资水平的定位上，企业可以选择薪酬领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱购买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
在薪酬系统设计中有个专业术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。
（五）薪酬结构设计
薪酬价值观和薪酬思想反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的企业有不同的薪酬价值观，不同的价值观决定了不同的薪酬结构。企业在设计薪酬结构时，往往要考虑五个方面的因素：一是层级关系，二是个人的技能和资历，三是工作时间，四是个人绩效，五是福利待遇。在薪酬结构上分别设计为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利。
基本工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。基本工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在基本工资的设置上应保持有差异，即职位相同，基本工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资一般是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
由于国家在加班工资和福利待遇的计算和设置方面颁布了相关的规定，此处不在作重复的阐述。
综合起来说，确定基本工资，需要对职位进行分析和评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬结构设计是一个系统工程。
（六）薪酬系统的实施与调整
在薪酬系统的实施过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的重要因素，但从根本上来讲，建立薪酬管理制度是薪酬系统有效实施最根本的保障。
从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物等充分介绍公司的薪酬价值观和薪酬制度。
二、基本薪酬制度
薪酬管理制度是指根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度、风险程度、责任大小和环境因素将各类工作（工种、岗位、职务）划分为等级，并按等级规定薪酬标准的一种基本薪酬制度。其主要特点是：主要从劳动质量方面反映和区分。
基本薪酬又称标准薪酬或基础薪酬，它是以员工劳动熟练程度、复杂程度、劳动强度及责任大小为基准，在充分考虑员工工龄、职务、技能、学历和基本生活费用的基础上，按照员工实际完成的劳动定额，工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。基本薪酬具有以下功能：①保障功能。基本薪酬的本质不是激励而是保障，与基本薪酬相对应的工作任务或劳动定额，劳动者在法定工作时间和正常条件下一般都能完成，从而基本薪酬能较好地保证劳动力的恢复、延续和发展。②稳定功能。基本薪酬设置的出发点主要是为了迎合员工对规避未来风险的偏好，维持企业人心稳定。基本薪酬确定以后，等级标准和薪酬数额在一定时期内固定不变，或者只能稳定增长。③基准功能。基本薪酬是员工辅助薪酬的基础和前提，辅助薪酬的水平和形式都必须充分考虑基本薪酬的数量和全体员工的心理承受能力。
（一）等级薪酬制
等级薪酬制是根据劳动差别，并相应地按劳动质量等级规定的薪酬等级，因此，它只能反映劳动能力高低差别，而不能反映劳动消耗多少的差别。
等级薪酬制的具体类型有以下四种：
1．岗位等级薪酬制。岗位等级薪酬制又称岗位薪酬制，是在工作分析和时间研究的基础上，按照员工在生产中的工作岗位来确定薪酬等级和薪酬标准的一种基本薪酬制度。其主要特点是：对员工不制定具体的技术标准，但各个岗位都有明确的职责范围、技术要求和操作规定，员工只有达到岗位要求才能上岗工作；岗位间不存在升级问题，员工要想提高薪酬，只能变换工作岗位。
岗位等级薪酬制具体形式包括“一岗一薪”制和“一岗数薪”制。前者一个岗位只有一个薪酬标准，岗内不升级，同岗同薪。其优点是简便易行，缺点是岗内难以体现差别，缺乏激励。这种形式主要适用于专业化、自动化程度高，流水作业，工作技术单一，工作结果比较固定的工种或青年员工占大多数的企业。后者是一个岗位内设置若干薪酬标准，以反映岗位内部不同员工之间的劳动差别。岗内级别根据不同工作的技术复杂程度、劳动强度、责任大小等因素和岗位要求而定。员工在本岗位内可以小步考核升级，直至达到本岗最高薪酬标准。“一岗数薪”制适用于岗位划分较粗、同时岗位内部技术存在差异的工种。表9-1是岗位等级薪酬制的一个实例。
表9-1 某公司管理和技术员工岗位等级薪酬制（一岗一薪制）
岗位
薪酬标准（元）
管理职务
技术职务
员工岗位薪酬标准
岗位
标准（元）
十岗
500
公司总经理
一 岗
108
九岗
435
公司副总经理
二 岗
135
八岗
390
总经理助理
三 岗
165
七岗
370
公司部室主任
正高工程师
四 岗
195
六岗
325
公司部室副主任
副高工程师
五 岗
225
五岗
280
科长
六 岗
260
四岗
238
副科长
工程师
七 岗
305
三岗
195
主办科员
助理工程师
二岗
160
科员
技术员
一岗
130
办事员
技术员
资料来源：吴志华，《现代人力资源管理》，中国纺织大学出版社，1996年
2．职务等级薪酬制。即在确定工作职务，在同一职务内再划分若干等级的基础上，按工作职务及其等级规定薪酬标准，员工按本人所担任的职务及其等级确定薪酬标准的制度。它主要适用于企业中担任管理职务和专业技术职务的人员。其特点是“一职数薪”，并通过职务内的薪酬等级反映同一职务各个员工劳动熟练程度的差异；员工在职务规定的薪酬等级范围内升级；调任新职务时领取新的职务薪酬，不考虑员工本人原有的薪酬水平和资历。
职务等级薪酬有两种表现形式：一种是“豆腐干”式的职务等级薪酬制，即按职务和工作单位分类，再分别规定不同的薪酬标准；另一种是“一条龙”式的职务等级薪酬制，即按工作性质对各种职务进行归类，工作性质相同的各个职务采用同一个职务等级薪酬标准表。
3．技术等级薪酬制。它是按照员工所达到的技术等级来确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准支付薪酬的一种制度。其特点是可以区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和薪酬差别。适用于技术复杂程度比较高、员工劳动差别较大、分工较粗且工作对象不固定的工种。
技术等级薪酬制的构成要素一般包括薪酬标准、薪酬等级表和技术等级标准。其中薪酬标准即薪酬率，它是按单位时间（小时、日、周、月）规定的薪酬数额，表示某一等级在单位时间内的货币薪酬水平。薪酬等级表是用来规定员工的薪酬等级数以及各薪酬等级之间差别的一览表。技术等级标准即技术标准，它是对员工从事各生产岗位或工种应具备的劳动能力所做的统一规定，是划分工作等级，评定员工任职能力和薪酬等级的基础，一般包括“应知”，“应会”和“工作实例”三项内容。
4．职能等级薪酬制。职能等级薪酬制是根据员工履行职务能力的差别来确定薪酬标准的一种薪酬制度。由于同样涉及职务分析与职务评价，所以建立职能薪酬制的许多方法和程序都与职务等级薪酬制相近。
与职务等级薪酬制相比，职能等级薪酬制主要特点是：
(1)将职务执行能力作为决定员工基本薪酬的依据。即使不从事某一职务等级的工作，经考核只要具备担任该职务等级工作的能力，便可执行与其能力等级相应的薪酬等级，而不至于因某等级的职数有限而影响薪酬的晋升。
(2)职能等级制与其相对应的薪酬等级数目相对职务等级薪酬制来说较小。
(3)由于决定薪酬等级的是个人能力等级，因此需要制定一套客观、科学而完整的职务等级标准和职能等级标准，并按照标准对个人进行客观、准确的考核与认定，否则，职能等级就很容易变为资历等级。
(4)由于职能薪酬等级不随员工职务等级的变动而变动，因而人员调整弹性较大，适应性强。
职能等级薪酬的具体构成如表9-2所示：
表9-2 某公司的职能资格基准表
职能
资格
职能
分类
资格
名称
定 义
经验
系数
7等
初级专门职能初级管理职能
主事
根据企业经营方针，接受上级的业务计划指示，具有指挥、统帅单位组织或数个股室 的能力，同时也有业务方面的专门知识，可以完成需要正确的判断力、理解力以及协调企划力、领导力的较为复杂、困难的工作
（大学毕业）18~19年（高中毕业）24~25年
6等
管理辅助职能监督职能企划职能
主事辅
依照组织的目的或方针，接受上级的概括性批示，必要时能指导经办人员，具有能完成相当复杂的非定型业务所需要的较高层次的专门知识，并且能完成需要实际经验和一定理解力、判断力和统帅力的复杂、困难的销售、生产或事务性职务的督导业务
（大学毕业）12~13年（高中毕业）13~14年
5等
指导监督职能企划助理职能
主任
依照组织的目的或方针，接受上级的一般性指示，必要时可以指导经办人员，对一定范围的业务可以其所具有的相当程度的知识、经验为基础，完成需相当程度理解力及指导力的销售、生产或事务性业务
（大学毕业）7~8年（高中毕业）11~12年
4等
初级指导职能判断职能
副主任
为达到组织目的，按照上级的概括性批示推动职务工作，接受若干指导以完成日常的判断性业务。对定型业务则能作指导，对于上职等业务则可在上级人员的指导帮助下完成
（大学毕业）3~4年（高中毕业）6~7年
3等
熟练定型职能
3等职员
对于需要某一程度知识及实务经验的销售、生产、事务性工作，按照上级的一般性指示即可独当一面完成，对于简单的一般业务则有指导能力
大学毕业序列
2等
中级定型职能
2等职员
接受上级具体指示，依照规定的手续，可以完成日常的定型的反复性生产、事务性工作以及不需要特别知识经验的简单性一般业务
专科毕业序列
1等
初级定型职能助理职能
1等职员
处理业务时，按照上级的详细指示或所明确规定的手续，可以完成一定狭小范围内的基本的反复定型作业，以及不需要特别知识经验的简单业务
高中毕业序列
注：表9-2为职能等级薪酬表的范例
（二）岗位技能薪酬制
岗位技能薪酬制是以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本要素评价为基础，以岗位薪酬、技能薪酬为主要内容的基本薪酬制度。
1．技能薪酬
技能薪酬是根据不同岗位、职位、职务对劳动技能的要求，同时兼顾员工所具备的劳动技能水平而确定的薪酬。技能薪酬的等级和档次设置可采取纵横结合的形式，即员工等级纵向可按初级、中级、高级和技师；管理人员、专业技术人员可按初、中、高技能要求分别设级。各级横向可设若干档次。技术等级考核合格者可择优纵向升级，常规考核合格者可横向晋档。非技术员工（普通工、熟练工等）的技能薪酬视其岗位对劳动技能的要求，原则上参照初级职工的技能薪酬档次确定。为鼓励普工、熟练工钻研提高技能水平，其技能薪酬最高可延伸到中级技工的技能薪酬档次内。
2．岗位薪酬
岗位（职务）薪酬是根据员工所在岗位或所任职务、所在职位的劳动责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好坏并兼顾技能要求高低确定的薪酬。
员工的岗位薪酬应根据行业、企业岗位劳动评价总分数的高低，兼顾现行薪酬关系，在岗位归类的基础上区别确定，可以“一岗一薪”，也可以“一岗数薪”。
管理人员和专业技术人员的职务薪酬，按照所任职务、所在职位的劳动评价总分数的高低，在职位归类的基础上区别确定。其职务薪酬可与员工岗位薪酬分开设计，“一职一薪”或“一职数薪”。
在技能薪酬和岗位薪酬的基础上，企业根据自己的生产经营特点，可以设置若干辅助薪酬单元。
（三）年功序列薪酬制
年功序列薪酬制理论依据是员工年龄越大，企业工龄越长，技术熟练程度越高，对企业的贡献越大，薪酬因而也越高。它是按照员工工龄的长短和员工年龄的大小建立薪酬序列的基本薪酬制度。其特点是依据雇员个人的年龄、工龄、学历、资历等因素来确定薪酬标准，与劳动质量没有直接关系。
年功序列薪酬制虽然会使员工预期将来会有较高的待遇而甘心接受开始工作时的较低薪酬，从而有利于阻止员工，特别是工作经历长的老员工离开企业，稳定员工队伍，从而增加员工对企业的依赖和忠诚感。但对同等学历和能力的人来讲，无论贡献大小，薪酬变动只能决定于企业工龄的累加；对学历和能力不相同的人来讲，工龄也会成为掩盖其他劳动差别的主要因素。因此这种薪酬制度极易造成员工薪酬与劳动质量和数量的脱节，并形成起点薪酬低，薪酬差别大的薪酬结构，不利于薪酬激励职能的发挥。因此近年来许多企业已对年功序列薪酬制进行了全面的改革，一方面提高职务薪酬和技能薪酬占总薪酬的比例，另一方面弱化年功因素，把无限期凭年功提薪，改为一定年龄内凭年功提薪。
（四）协议薪酬制
协议薪酬制也称协商薪酬制或谈判薪酬制，是指以劳动者为一方，用人单位为另一方，通过直接协商或谈判来确定薪酬支付标准，并将确定的薪酬标准写入劳动合同的一种制度。其特点是能够真实地反映各类劳动力的价值和供求关系，薪酬随行就市，劳动者与用人单位双方都比较满意。
协议薪酬制既适用于无组织的劳动市场，也适用于有组织的市场。前者一般采取个人协商方式，后者一般采取集体协商的方式。无论采取哪种方式，都必须保证协议薪酬不低于当地法定最低薪酬标准，并遵守同工同酬原则。
（五）奖励薪酬制度
奖励是对员工超额劳动绩效部分所支付的报酬，其具体的货币支付形式即为奖金，奖励的对象往往是正常劳动以外的超额劳动。那些与生产和工作无关的现金支付，与这里作为经常性生产或工作奖励的奖励薪酬截然不同，不属于劳动报酬之列。
奖金的形式多种多样，以时间为单位，可分为月度奖、季度奖和年终奖；按奖励对象不同，又可分为个人奖和集体奖；按奖励内容来划分，可分为综合奖和单项奖。此外还有基本奖、特殊贡献奖等。无论哪种奖励，其根本出发点都是通过增加报酬来鼓励员工关心组织利益，为组织多做贡献。
奖励薪酬制度主要由以下部分组成：奖励条件、奖励指标、奖励计划、奖励范围、奖励周期、计奖单位、奖励金额等。
第四节员工福利
一、员工福利的内涵与特点
（一）员工福利的内涵
对企业员工而言，广义的福利包括三个层次：首先，作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社会保障等公共福利和公共服务；其次，作为企业的成员，可以享受由企业兴办的各种集体福利；最后，还可以享受到工资收入以外的，企业为员工个人及其家庭所提供的实物和服务等福利形式。
狭义的员工福利又称职业福利或劳动福利，它是企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入之外，向员工及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。
（二）员工福利的特点
1．补偿性
员工福利是对劳动者为企业提供劳动的一种物质补偿，也是员工工资收入的一种补偿形式。
2．均等性
员工福利的均等性特征是指履行了劳动义务的本企业员工，均有享受各种企业福利的平等权利。由于劳动能力、个人贡献及家庭人口等因素的不同，造成了员工之间在工资收入上的差距，差距过大会对员工的积极性和企业的凝聚力产生不利的影响。员工福利的均等性特征，在一定程度上起着平衡劳动者收入差距的作用。
3．集体性
兴办集体福利事业，员工集体消费或共同使用公共物品等是员工福利的主要形式，因此集体性也是员工福利的一个重要特性。
二、员工福利的主要内容
（一）西方国家职工福利的内容
职工福利的内容可以分为法定福利和自主举办福利两大部分。
西方国家的法定福利，主要包括社会保险、工人伤病补助、失业保险、带薪休假等几种。这是政府通过立法要求企业必须提供的；自主举办的福利是企业在没有立法要求的前提下主动提供的福利，主要包括健康护理、残疾人保护、牙科及视力保健、企业退休计划、失业救济和人寿保险等。自主福利，在有些企业取决于管理者单方面的决策，有些则是工会与资方谈判的结果。
西方国家企业自主举办的福利项目主要有以下几种：
1．带薪休假
雇主在职工非工作的时间里按工作时间发放工资为带薪休假福利，是很受职工欢迎的一项福利。20世纪90年代，美国用于这项开支的费用，已达职工福利支出总额的%，这项福利与医疗保健并列为所用福利项目中两个最大的单项开支。带薪休假的主要内容有：
（1）带薪度假或在职工放弃度假时给付额外的工资。雇主认为，支付工资的假期为员工提供了从容休息的机会，使他们能够恢复旺盛的精力，工作效率更高，更愿意留在公司工作。因此，他们愿意向职工提供这项福利。工作一年以上的职工每年的带薪假日，奥地利和瑞典为30天，法国为25天，荷兰为24天，英国和西班牙为22天，澳大利亚、芬兰和比利时为 20天，美国、日本和加拿大为10天左右。
（2）节假日按工作日发放工资。美国私人企业每年有9天这样的节日。
（3）病假发放工资。在美国，社会保险项目中不包括病假工资。职工病休期间照领工资是一项企业福利。职工工作一年后，每年约有15天工资照发的病假待遇。
（4）对依法参加社会活动，履行社会职责职工按工作日付工资，如参加军队预备役、国民警卫队、陪审团、选举之类的活动。
2．私人退休计划和医疗保险、人寿保险及意外伤害保险等商业团体保险
随着经济繁荣和保险业的发展，保险公司在年金项目之外，还设计了多种适合员工福利计划需要的团体保险，包括医疗保险、伤残保险、意外死亡保险、牙医保险、视力保险、法律事务保险等险种。美国目前团体保险覆盖的员工及其家属占美国总人口的三分之一。
3．职工援助方案
这是许多公司用来处理众多问题的一种综合办法。这些问题包括婚姻或家庭困难、工作表现、紧张情绪、情感和精神健康问题、经济困难、药品和酒精滥用以及发生不幸事件等。公司或者提供组织内部的专业顾问，或者把职工委托给适当社区服务机构，帮助处理、解决这类问题。这类开支的大部分或者全部由雇主支付。1958年，美国提供职工援助顾问的公司不到50家，现在，三分之一的公司都设有职工援助顾问。实践证明，这一方案对于减少旷工、减少工人对于伤病补助的索赔以及减少事故有积极作用。
4．教育资助
对企业职工提供教育援助，也是许多企业的一项福利措施。最通常的做法是为那些顺利通过学业的职工提供学费，但条件是职工必须保证一定工作时间及获得良好以上的学习成绩。为职工提供再培训的机会，也是福利措施之一。在许多企业，讲座、研讨会不再限于管理层，而是鼓励所有职工在方便的时候参加，以更好地提高素质和技能。此外，还有其他一些创新形式，如为了保证所有职工都有能力供子女上大学，有些企业为职工提供学费贷款担保和企业配给的储蓄。
教育资助福利是昂贵的，但它是一种最有价值的投资。为了预防某些职工接受了教育福利以后跳槽到其他企业，有些企业要求职工签署一份协议书，承诺若在一定时期内离开该企业要归还所有费用。这样，如果职工在规定服务的时间内离职，所在的企业就可以获得已支付费用的补偿。
5．生活福利
为了适应职工紧张工作和生活的需要，近年来，西方国家越来越多的企业开始提供一些方便职工生活的福利。办托儿所、幼儿园和学前班，是生活福利中突出的一项。企业为职工年幼的子女提供免费或减费的场所、设施和服务。孩子们在有人看护下游戏、就餐、休息。有的企业还为职工的父母提供老年日托服务。这些福利对招聘职工和减少职工缺勤十分有利。
为使职工保持精力，缓解交通拥挤，一些企业还提供班车服务，接送职工上下班，职工可免费或支付部分费用乘车。
许多企业把允许职工低价购买本企业的产品当作一项福利。如一些航空公司规定，本公司所有起飞前尚未客满的航班，雇员都可以低价乘坐。一些零售店，对外销售为成本加价60%——100%，本企业职工购买同样产品，只收成本价加10%或更少。
一些企业向职工提供免费午餐，由职工管理的信息组织向职工提供财政帮助、法定税及个人所得税补助，俱乐部成员补助、搬迁费用、统一治装、运动和娱乐活动、法律诉讼费用保险等。这些福利项目都有助于改善雇佣关系。
（二）中国职工福利的内容
我国不包括社会保险在内的职工福利项目，按职工集体福利和职工个人福利划分，有以下内容：
1．职工集体福利
职工集体福利是企业举办或社会服务机构举办的、供员工集体享用的福利性设施和服务，是主要的员工福利形式。职工集体福利的主要内容包括：
（1）住宅。长期以来，我国实行的是福利分房政策，由国家或企业进行住宅建设，低租金分配给员工使用。这种制度已不适应市场经济发展的需要，目前正在实行住房的商品化改革和企业货币化分房制度，例如，在一些外资和合资企业，推行员工住房计划。基本做法是，公司和员工共同承担住房公积金，员工将一定比例的基本工资和综合补贴进入住房基金，存入个人基金账户，企业也支付一定住房基金数额，参加住房计划或为公司服务满一定年限的员工可使用住房基金购买住房。
（2）集体生活设施和服务。包括员工食堂、托幼设施、卫生设施及医疗保健、文娱体育设施、集体交通工具等，这些设施都对本企业员工实施集体免费或低费提供服务。目前在许多企业中，提供免费工作餐、班车、年度体检等都具有集体福利的性质。
（3）享受休假、旅游待遇。传统的企业集体福利主要是满足员工一些基本的生活需求，现代企业集体福利已经包括一些高层次的福利项目，例如，文化娱乐、旅游观光以及假日休养等。带薪休假是一些发达国家企业员工的法定福利项目，一般在一周以上，并随着员工为企业服务年限的增加，假期延长，我国一些企业也已经开始实施这一制度。
2．职工个人福利
职工个人福利主要是指职工福利基金开支的、以货币形式直接支付给职工个人的福利补贴，是职工福利的非主要形式，主要包括：①两地分居的职工享受探亲假期、工资补贴和旅费补贴待遇；②上下班交通补贴费；③冬季宿舍取暖补贴；④生活困难补助；⑤生活消费品价格补贴、婚丧假和年休假工资；⑥企业补充养老保险和企业补充医疗保险等。
职工个人福利从法律意义上讲，只具有任意性规范的性质，意为这些规定如果在集体合同、内部劳动规则和劳动合同中被规定，就具有了约束力，否则没有法律效力，主要由企业决定。
集体福利和个人福利的内容丰富，各企业规定不尽统一。一般来讲，大型和效益较好的企业比较重视员工的福利待遇，费用支出比例高；小型企业或者效益欠佳的企业，员工福利待遇相对较差。
三、职工福利的资金来源
（一）国外企业职工福利资金来源
国外企业的职工福利支付，大体来自两条渠道：一是作为企业劳动成本支出的一部分；二是来自企业创造的利润。
职工福利又称边缘薪酬，是企业薪酬计划的重要内容，企业职工福利开支的大部分是作为企业的人工成本费用。西方国家的企业向职工提供福利已经有一个多世纪的历史。进入20世纪90年代，世界经济发生了重大变化，企业面临更加严峻的市场环境。在这种情况下，企业为了保持竞争优势，更加重视吸引和留住人才，职工福利由于在强化企业与员工的感情纽带、吸引和留住优秀职工方面的独特功能，更被企业重视和挖掘。职工福利项目不断出新，劳动成本中职工福利的支出也呈上升趋势，上升速度超过了职工工资增长的速度。
为了增强企业凝聚力、强化职工对企业的忠诚，提高劳动效率，相当比例的西方企业还实行了利润分享计划或员工持股计划。即企业按约定比例，将盈利的一部分以现金支付或赠与股权的形式发放给职工，这也是西方企业职工福利的一种形式。
（二）我国职工福利资金来源
我国职工福利费是国家和单位用于职工生活福利设施和福利补贴的各种费用的总称。目前，企业和国家机关、事业单位的职工福利费用，主要有以下来源：国家为各单位提供的、与职工基本生活有关的非生产性建设投资费用；企业单位的“职工福利基金”和国家机关、事业单位按规定获得的“职工福利费”；工会经费中用于职工福利的费用；各单位举办的职工福利设施的收入；企业可以将增长利润留成中的40%以内的部分用于职工福利。
其中国家机关和事业单位的职工福利费和企业按规定提取的职工福利基金是职工福利日常费用的主要来源。
我国企业职工福利基金制度于20世纪50年代初建立。1953年1月，政务院财政经济委员会规定：国营企业可提取一定比例的附加工资，其中占工资总额25%的福利补助金，主要用于福利方面的经常补助和补足职工食堂、浴室、理发室、洗衣房、哺乳室、托儿所等开支减去收入后的差额。为了弥补福利补助金的不足，同年11月，财经委又在企业奖励基金办法中规定：国营企业可从奖励基金中拿出一部分，兴办职工集体福利。1957年对职工福利进行了一次整顿。在国民经济调整时期，1962年2月，财政部、国家经委提出国营企业提取企业奖金的临时办法，规定：完成国家规定任务的企业，可提取相当于工资总额35%的企业奖金，其中一部分可用于对困难职工的临时救济和举办集体生活福利设施。同年4月，国务院又就企业职工福利补助费开支办法作了具体规定。1969年11月，财政部军管会发出通知，将企业奖励基金和福利费、医药卫生费合并为“企业职工福利基金”，按工资总额的11%提取。这一规定执行到1979年。
改革开放以来，职工福利基金与企业经济效益挂钩。国务院1980年1月颁布的《关于国营企业实行利润留成的规定》提出，企业职工福利基金除按工资总额的11%计提外，还可将增长利润留成中40%以内的部分，用于职工福利和奖金。企业实行利润留成后，职工福利与经济效益挂钩，职工福利基金的来源渠道拓宽。1986——1988年，职工福利基金中的57%来自利润留成。与此同时，由于恢复了奖励制度，奖金占职工工资总额的比重越来越大，职工福利基金与奖金“滚雪球”增长。为了解决职工福利基金计提基数过度膨胀的问题，财政部规定，自1990年1月1日起，提取职工福利基金按扣除各种奖金后的工资总额计算。
近年来，虽然国民经济持续增长，但由于企业的自我约束机制和工资合理增长机制还不健全，政府对企业工资总额增长采取了一些限制规定。企业转而寻求福利的最大化，导致职工福利基金开支面日益扩大，企业职工福利基金普遍严重超支。为了缓解企业职工福利基金入不敷出、普遍严重超支的困难，财政部于1992年4月20日规定：从1992年5月1日起，将职工福利基金改按职工工资总额扣除各种奖金后的14%从成本中提取；同时，将1985年以来由企业福利基金负担的企业职工的各种副食品价格补贴，改为从企业成本中列支。
国家机关、事业单位的职工福利费，主要由国家财政拨款。国家统一规定：按全体职工月平均工资的2%提取，开支不足时，由单位行政经费予以补助。
四、职工福利的管理
职工福利管理必须首先设置管理机构。职工福利机构是指企业内部依法设置的，由企业方代表、员工代表和福利事业单位工作人员共同组成的管理员工福利事业的机构。职工福利机构具有劳资合作的性质，在机构的成员中，职工代表的比例一般在半数或2/3左右，由职工代表大会选举，常设办事机构在工会。
职工福利机构可分为综合性机构和专门性机构两种。综合性机构指职工福利委员会，它是对企业各层次、各部门福利工作实行全面和统一管理的机构；专门性福利机构，是在职工福利委员会领导下，从事具体福利工作的部门。以一个较为大型和正规的企业为例：①职工福利基金管理机构，分管职工福利基金的提取、使用和储存，以及福利补贴的发放等；②职工住宅管理机构，分管企业住宅基金的筹集、建设、分配和物业管理等；③职工生活管理机构，分管食堂、医务所、托儿所和子弟学校等；④职工文娱体育管理机构，分管各种文娱、体育活动的组织、节假日联欢和旅游等；⑤女工福利管理机构，分管女工劳动保护、女工权益和育龄女工的生殖健康等。
职工福利的管理是指通过组织、指挥、监督、调节职工福利工作中的各个环节，实现既定的职工福利需要达到的目标。
职工福利管理的内容、方法和流程在西方国家和我国不尽相同，但实质上都是各种管理手段和措施在职工福利系统中的运用。
目前我国的职工福利事业正向社会化方向发展，即改革企业办社会、企业包办一切福利的传统模式，在加大企业福利投资的基础上，将一些原本由企业承办的福利事业，从提高效率的角度交给社会兴办。国家主管部门主要是在宏观上处理好生产和生活的关系，确定国民收入增长和社会劳动生产率提高同职工福利增长的比例关系、工资基金同职工福利基金的比例关系；贯彻党和国家有关职工福利的方针、政策、法规和指示精神，研究拟定有关职工福利的具体方针、政策和规章制度；综合协调有关部门，共同做好职工福利工作；对群众团体和个人举办的福利事业进行登记、扶助、管理、监督、指导；监督检查职工福利经费的预算、筹措、分配、保管和使用；研究制定改革与发展职工福利事业的规划和实施方案；组织推动职工福利工作人员的学习与培训等。
基层单位职工福利管理的主要内容是：调查本单位职工的生活状况及需要，对可能出现的要求进行研究；确定本单位的职工福利项目及制定相应的实施计划；及时发现和解决职工生活中急需解决的困难和问题；掌握职工福利基金的财物和使用；根据自身的经济能力，设立各种集体福利设施等等。
职工福利关系职工的切身利益，涉及面广，政策性、群众性强。因此，做好职工福利管理工作，除了必须分清管理的权限、建立管理机构、配备专门人员以外，还必须做好以下工作：第一，做好协调统一工作。职工福利涉及面广，需要各方分工合作、密切配合。为此，必须做好协调统一工作，使各有关部门在组织上密切联系，在业务上有效配合。第二，安排好职工福利总体发展规划。做好职工福利管理工作，必须制定职工福利总体规划，然后据此明确各个工作阶段的任务，并通过切实可行的具体方案和措施，逐步达到预期目标。第三，严格管理职工福利基金。职工福利基金只能用于职工福利项目，严禁非职工福利项目从中开支。为此，要建立健全福利基金的会计、统计制度，并实施有效监督，以保证职工福利基金支出合理。
五、企业福利管理方式的创新
现代企业福利管理，已经转变了传统管理的旧模式，将福利管理纳入企业目标和企业人力资源的开发，并与员工的薪酬管理组成一个有机的报酬管理体系。
（一）变化特征
福利和服务在许多企业中统称为福利性工资,包括带薪休假、人寿保险、教育计划、医疗保险和服务、儿童福利以及员工的一些生活娱乐服务等等，这些福利待遇都具有间接性员工收入的性质。
福利管理是一个越来越受到重视的问题，原因在于：一方面，许多国家的法律规定企业必须做出具体的福利计划和对员工及其组织作出承诺；另一方面，企业为了加强对员工的激励，也把提高福利水平、加强福利管理作为调动员工积极性的重要措施。福利开支已经成为员工收入的一个重要组成部分，而且趋势还在上升。
但是在员工福利管理中，也普遍存在一些令人担忧的问题，例如，福利开支加大了企业成本，许多经营状况不佳的企业已经实施“成本抑制”计划，其中一些重要措施是削减福利开支。一些企业的管理者和员工都没有对福利进行科学的预算和管理，造成福利成本上升，效率低下的现象。此外，改变福利的均等性质问题也越来越引起管理人员的注意，福利不再强调它的“人人有份儿”，而是与员工的业绩更紧密地结合起来。
（二）管理创新
现代企业在福利管理上不断地进行改革和创新，主要的做法包括：
1．创建“一揽子”薪酬福利计划
许多企业不再将薪酬与福利管理分成互不搭界的两项管理工作，而是作为一个有机组成部分。两种手段相互配合，共同围绕企业目标运转。例如，一些工作适宜货币工资的，就采用货币支付的方式；反之就采用非货币，即福利支付的形式。对一些奖励性报酬，可以采取货币与福利并用的方式。
2．灵活的福利提供方式
灵活方式也称“自助餐式”的福利管理方式，即员工可以在多种福利项目中根据自己的需要进行选择。例如，单身汉不选择儿童保健，但可以选择附加养老金福利；夫妻双方可以选择不同的福利项目，比如一方选择子女保健；一方选择住房或休假。这种“自助餐式”的福利也可以分成两种类型，一种是基本保健型，人人必须拥有，例如，一些法律规定的福利，必须执行；另一种是各取所需。
3．降低福利成本，提高效率
提高福利服务效率，减少浪费，许多企业也进行了一些改革，例如，为了严格控制保健福利开支，可以采取这样几种措施：
（1）兴办员工合作医疗，弥补健康保险的不足。
（2）通过其他的福利计划诱导员工降低对保健保险的兴趣。
（3）通过增大企业对门诊治疗费用的支付比重，降低员工的住院比例。
再比如，针对一些对于企业和员工个人双方都有利的项目积极开发、引导。例如员工在职学习的学费资助，是许多企业提供的一项员工福利，这对促进员工人力资本投资很有益处。一些员工不甚了解，也不去关心，只有少数员工充分利用，多数员工不闻不问，对此，就需要企业有意识地引导和鼓励员工享受这些福利。
第五节社会保险
社会保险是由国家通过立法形式，为依靠劳动收入生活的工作人员及其家庭成员保持基本生活条件、促进社会安定而举办的保险。社会保险是一种特殊的强制性保险，其主要内容包括养老、医疗、失业、生育、工伤等保险。它属于广义员工福利范畴。
一、社会保险的对象、目的与特征
（一）社会保险的对象
社会保险的对象，就参加保险的资格而言，大体可以分为以下几类：
1．被雇佣的劳动者
一切被雇佣的劳动者，不论从事什么职业，只要是以工薪作为其收入来源之一者，都被纳入强制性的社会保险范围。如西班牙的社会保险规定，凡是工商企业的被雇佣者，都必须参加社会保险；意大利规定，凡被雇佣者，都是社会保险对象。
2．生产达到一定规模的企业劳动者
有的国家规定，某些保险项目只有当企业雇佣人数达到一定数量，才会被强制纳入保险范围或准许参加社会保险。如美国大部分州不允许少于3——5名雇员的小企业参加工伤保险；日本、印度对参加工伤保险的企业劳动者规模都有明确规定。
3．达到一定收入水平的劳动者
有的国家规定，个人须先尽缴税（费）义务方能获得相应的权利，当个人的收入水平低于一定的限度，无力承担全部或部分社会保险项目费用时，就会被社会保险或其特定的项目排除在外。如美国、瑞典、挪威、奥地利都有相应规定。
4．全体公民
凡达到社会保险法规定的年龄，不论是被雇者，还是自雇者，或者是无固定工作的劳动者，不分性别、地区及经济和社会地位，都在被保险范围以内。如丹麦、以色列、瑞士、冰岛、加拿大、新西兰等国实施的老年、残障、遗属保险的普遍年金制度。
我国社会保险对象的范围是随着我国各项社会保险制度的逐步建立和完善而扩大的。建国初期，根据当时政务院颁布的《劳动保险条例》规定，只有全民所有制企事业单位实行劳动保险，其劳动者才是社会保险对象，能享受社会保险待遇。到2000年底，我国先后出台了养老、工伤、失业、医疗和生育保险制度，社会保险对象扩大到国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私有企业等所有城镇企业职工，一些地方还包括城镇个体劳动者和乡镇企业职工。但是在分类上，主要依据的是劳动者的身份，大体上可以分为三类，第一类是城镇企业职工，这部分劳动者是法定必须参加统一的养老、医疗、失业等保险的；第二类是城镇个体经济组织的劳动者及乡镇企业职工，部分地方纳入到了社会保险的一些项目之中；第三类是国家公务员以及比照公务员身份的中国共产党的机关、人大、政协、部分人民团体、监察机关、司法机关、公安机关中的工作人员和学校教师与职员，参加了部分社会保险项目，并且在医疗保险中享受着特殊的优惠政策。
（二）社会保险的目的
1．社会保险的一般目的
社会保险的一般目的是同商业性的人身保险相比较而言的，二者作为社会化大生产的产物，有着许多相同或类似的地方，但其直接目的则有着本质的区别。社会保险多由政府主办，并由政府财政负担部分责任，是一种带有福利性、救济性、强制性和垄断性的特殊保险。从事社会保险活动的专门机构，虽然也要考虑财务上的收支平衡和扩大社会保险基金，也要进行经济核算和争取盈利，但这些都只是手段和过程，要达到的目的，一是在经济方面，通过社会保险给付，使广大劳动者及其家属在任何情况下，能保持最基本的生活条件，保证人们老有所终，壮有所用，幼有所长，病有所医，鳏、寡、孤、独、残障者皆有所养；二是在政治方面，通过社会保险，保证国家的各项政策（如就业政策、教育培训政策、国家安全政策、福利卫生政策和人口政策等等）得到贯彻实施，维持社会安定。
2．社会保险的特殊目的
社会保险的特殊目的是由社会制度和经济制度的本质决定的。资本主义国家举办社会保险有其特定的目的:
（1）为了在科学技术进步和生产高度自动化条件下，获得更多的剩余价值。在生产力诸要素中，人是最基本的、又是最主要的决定性因素。劳动力是一种特殊商品，不仅能够生产使用价值，而且能够创造出比自身价值更大的价值。随着社会的进步，必要的生活资料的含义发生了变化，因此，如何在新的条件下稳定雇佣工人的情绪，提高雇佣工人的劳动兴趣，使劳动力与生产资料的结合保持一种正常状态，就成为资本家获取剩余价值的关键条件。资本主义国家举办社会保险，在一定程度上减轻了劳动者的负担，消除了劳动者的后顾之忧，刺激了劳动者的工作热情和积极性，这正是资本家为实现其生产目的所需要的。同时，生产方式逐渐向自动化方向发展，要求劳动者必须有一定的文化知识水平和掌握必要的生产技术并使劳动者有机会受到基本教育和职业培训，这本身就是大工业存在的基础和资本家有效剥削现代工人的前提，在不损害资本家根本利益的条件下，通过社会保险的形式保证劳动者在一定时期内就业的稳定性和连续性，这同资本家的根本利益是相一致的。
（2）为了加快资本形态变换，提高资本利用率。无产阶级和广大劳动群众，既是剩余价值的生产者，又是实现剩余价值的消费者。但是，资本积累的结果是生产和消费的矛盾日益扩大：一方面，资本主义生产伴随着科学技术的进步和资本竞争无限制的扩大；另一方面，劳动者有支付能力的购买力因资本剥削而相对下降，从而造成消费水平大大低于生产水平，结果，使资本形态变换困难，资本流通渠道长期受阻，这种现象在19世纪末和20世纪初期尤为突出。为了改变这种状况，资本家积极提倡由政府出面创办社会保险，维持劳动者必要的购买能力，这无疑有利于保证剩余价值尽早实现，有利于加快资本周转，提高资本的利用率和资本生产力。
（3）为了缓和阶级矛盾，维护资产阶级统治。早期每一项社会保险制度的产生，都同阶级矛盾的激化有密切的关联。19世纪后期开始，资本主义基本矛盾进一步激化，经济危机频繁爆发，失业大军日益增加，劳动人民生活相对贫困，无产阶级以各种形式（如罢工、结社、集会、示威游行等等）反对资产阶级的革命此起彼伏，资本主义制度面临着空前的严重挑战。正如西方舆论指出的，日益恶化的失业是“一颗正在滴答滴答作响的定时炸弹”，是随时可能爆炸的“政治火药桶”，是“威胁资本主义社会存在的癌症”。慑于无产阶级的强大力量和社会压力，为了笼络人心，缓和阶级矛盾，维持垄断资本统治，资产阶级不得不改变策略，弃强制高压手段，代之以社会保险政策来安抚被激怒了的无产阶级和广大劳动群众。
在社会主义制度下，由于建立了生产资料公有制，基本上消灭了人剥削人的经济基础，广大劳动者不仅成为生产资料和生产过程的主人，而且也是享受劳动成果的主人。国家、企事业单位和个人三者的根本利益是一致的，虽然，企业之间、劳动者之间在一定程度上还存在着所得利益上的差别，但是，如果宏观调控得当，再分配措施合理，这种利益上的差别就不会引起根本利益上的冲突和产生两级分化。因此，就社会主义经济实质来说，社会主义国家从事所有的经济活动，都是为了满足劳动人民日益增长的物质和文化生活的需要。社会主义国家积极举办和发展社会保险事业，其根本目的是保障人民生活，发展社会主义生产力，为广大劳动者谋利益，这同社会主义经济基本规律是相适应的。同时也是实现社会主义劳动者共同富裕和防止两极分化的主要手段。
（三）社会保险的特征
1．社会保险是商业保险进一步发展的产物
社会保险始于19世纪80年代的德国，而商业保险中最早的海上保险立法，可追溯到12世纪意大利的《康索拉都海事法条例》。商业性保险远远先于社会保险。从理论上看，在商业保险市场中存在着逆向选择、道德风险、老年储蓄不足等情况，以及还有诸如政治、经济、社会、自然、人为和战争等风险，商业保险机制无法安全和妥善处理，从而造成商业保险市场失灵，在此情况下，需要通过政府干预，实施强制性的社会保险来解决。这也就是说社会保险是在商业性保险已建立的基础上产生和发展起来的。
2．社会保险是一种强制性保险
所谓强制性保险就是由国家通过立法强制实施的，它要求凡是法律规定应参加某一社会保险项目的人们，必须一律参加，按规定缴纳社会保险税（费），享受规定的待遇。这种强制性，同样适用于用人单位和社会保险机构，用人单位必须依法为职工（雇员）缴纳社会保险税（费），维护职工的基本权益，社会保险机构不得拒绝符合条件的人参加社会保险，或者更改社会保险项目或标准。
3．社会保险税（费）通常由个人、企业和政府三方负担
社会保险解决了商业保险机制无法解决的风险，或者不能完全解决的风险，这些风险一旦发生，不仅危害特定社会中的个人和经济单位，也会危害到政府，造成社会动荡，因此，这类风险的成本必须由个人、企业和政府三方共同负担。与此相对应，社会保险金不能转让或赠与他人，必须由合法的受益人申领，以达到确保被保险人及其家庭生活稳定的目的。
4．社会保险以保障劳动者的基本生活水平为标准
社会保险从消费的角度来考察，是一种具有社会福利属性的准公共产品，因此，必须以能保障劳动者的基本生活水平为标准。如果保障水平过低，不能达到社会保险的目的，发挥不了保障基本生活、稳定社会、刺激经济增长的作用。如果保障水平过高，就会造成滥用社会保险资源，导致社会保险支出压力过大，企业人工成本上升，道德风险增大等。对于较高的保障要求，可以通过个人储蓄、商业保险等形式解决。
二、社会保险基金
（一）社会保险基金的来源
社会保险基金的筹集，首先要解决它的来源问题，纵观世界各国社会保险制度的规定，社会保险基金通常有三个来源：
1．由劳动者所在经济单位或雇主按本单位员工工资总额的一定百分比缴纳保险费。
2．由劳动者个人按其工资收入总额的一定百分比缴纳保险费。
3．由国家财政对社会保险基金的开支给予适当补贴。
此外，还可以有其他经常性收入，如利息、利润以及社会捐赠等。
以上社会保险基金的来源，在不同国家、不同保险项目上是有区别的，这主要表现在国家、集体和劳动者个人三方在社会保险基金负担的具体形式和数量比例上。
（二）社会保险基金的筹集方式
社会保险基金的筹集方式大体上有三种不同的方式：
1．现收现付式
这是以近期横向平衡原则为指导的基金筹集方式，即先作出当年或近一二年内某项社会保险所需支付的费用测算，然后按照相同的提取比例分摊到参加社会保险的所有单位和个人，当年提取当年支付。其中社会保险基金的预测一般是根据上年度实际开支总额，加上本年度预计增支的总额求得。提取比率则是根据预测需求总额占工资总额的比率确定的。此种筹集方式一般要使提取总额略大于预测支付总额，使支付之后能略有结余。
2．完全积累式
这是以远期纵向收支平衡原则为指导的社会保险基金筹集方式，即首先对有关人健康和社会经济发展指标进行较长期的宏观预测，然后在此基础上预计社会保险成员享受保险待遇期间所需开支的保险基金总量，并将其按一定比例分摊到劳动者整个就业期间或投保期间。其特点就是“先提后用”，从社会劳动者开始工作的第一天，就必须依法定期缴纳一定的社会保险费，与此同时，劳动者所在单位或雇主也必须依法为所属职工定期缴纳一定的社会保险费。二者合一，经过几十年后，形成一笔可观的保险基金，待劳动者需要享受时，逐期或一次性给付。
3．部分积累式
即将现收现付式和完全积累式相结合，在社会保险基金的形成上，一部分采取现收现付式，保证当前开支需要；另一部分采取完全积累式，满足将来开支需求的不断增长，因此又可称为“混合式”的基金筹集。此种方式兼取现收现付式和完全积累式二者所长，现收现付额和积累额之间可以随时相互调整补充。在生产状况好、工资水平高的时期可以多提一些积累，或是将现收现付的节余部分存入积累；在生产不景气，工资水平不高的时期，可以少提一些积累，甚至可以将积累适当拨入现收现付部分，以满足当年需求。这样，社会保险的保障功能和社会安定的作用，就表现得更加充分了。不过应当特别注意解决积累基金的正确运用问题，关键是要使其在保值的前提下，实现不断的增值，以抵消物价不断上涨的影响。否者，几十年后积累部分将失去应有的意义。
（三）社会保险金的给付方式
1．从周期上看有定期给付和一次性给付两种
一般长期性保障都是采取定期给付方式，如养老保险、长期病假生活补贴和残废金等。定期给付一般每月或每周一次，给付额相等。短期性保障则多采用一次性给付方式，如短期病假生活补贴、生育补贴、死亡丧葬费等。
2．从给付对象上看，可以是被保险人或社会保险的受益人或继承人
一般情况下保险金的给付都是被保险人本人，在特殊情况下或个别项目上，如丧葬补助费、抚恤金等，给付对象是受益人或继承人。
3．从给付标准上看，有工资比例制和均一制两种
工资比例制其保险金给付标准是以被保险人在停止工作前某一时期上的平均工资收入或某一时点上的绝对工资收入为基数，根据被保险人的资格条件不同，乘以一定的百分比而确定的。均一制其保险金给付标准是，凡符合条件者，均按同一绝对额标准给付社会保险金。
三、社会保险管理
社会保险管理可以分为行政管理和业务管理两大系统。
（一）社会保险的行政管理
社会保险的行政管理主要包括以下几个方面的内容：
1．社会保险立法
这是社会保险行政管理的关键环节，有法可依才能使社会保险各项管理工作顺利进行。这些工作是由立法机构会同社会保险的中央领导机构共同进行的。
2．社会保险组织机构的设置
由中央和地方各级政府，根据社会保险法的规定，建立相应的管理机构，赋予相应的管理权限，确定政府、机构间的关系，以及具体管理设施的配置等。
3．社会保险管理人员的配备与培训
要形成完备和科学的管理机制，必须在各级管理机构配备一大批懂业务、精技术、有经验和善管理的职能人员，尽量发挥他们的主观能动性，进行创造性的而不是机械性的管理。
4．对社会保险法令、规章制度实施过程的监督和检查
国家和地方两级社会保险机关，对社会保险制度运行过程中出现的问题等负有监督、检查的责任，并及时做出相应决定给予纠正和解决。
5．受理有关社会保险利益方面的申诉，进行调解和行政性的仲裁
社会保险机构接到申诉后，在进行充分的调查了解基础上对当事人双方依法进行必要的调解，在双方不能达成协议时，可对其作出行政性的仲裁。如一方不服，仍可上诉于经济法庭。
（二）社会保险的业务管理
社会保险的业务管理主要包括以下几个方面的内容：
1．社会保险的档案管理
社会保险的档案管理是业务管理的重要环节，它主要负责被保险人资格条件的登记和审理，如实记录变化情况，劳动者发生劳动危险事故申领保险待遇时，依据档案记载的资格条件，计算出保险金的给付数量和提供服务的标准。
2．社会保险的财务管理
社会保险的财务管理是社会保险制度中必不可少的经济管理环节，是反映和监督社会保险基金筹集和使用状况的技术手段。
3．社会保险待遇给付的申请、资格鉴定和审批
被保险人发生劳动危险事故后，领取保险金给付或接受服务之前，必须按规定提出正式申请，经过指定的权威机构对事故性质的鉴定，确认具有相应资格条件，由社会保险主管机关批准。
四、社会保险的种类
由于各国经济发展的水平不同，每个国家在一定时期所能提供的经济保障水平存在着较大的差别，因此，各国社会保险实施的范围、内容是不一样的。但就基本的方面看，可概括为五种：
（一）老年、残障和遗属（死亡）保险
社会养老保险是指国家和社会根据一定的法律法规，对劳动者到达法定年龄或退休，由社会保险机构或由指定的其他单位按规定给付养老年金的保险。残障保险是对那些因各种原因导致无工作能力、无法自谋生活，而又无人抚养的人们，由政府或社区或社会保险机构按法定条件和标准给付残障年金的保险。遗属（死亡）保险，是指当有条件有资格领取社会保险给付金者去世之后，由政府或社会保险机构对其遗孀或鳏夫或父母及其未成年子女，定期或一次性给付遗属年金的保险。老年、遗属和残障保险由德国首创（老年、残障保险于1889年举办，遗属保险创设于1911年）。因各国条件和政策不同，老年、遗属和残障保险制度与保险形态以及保险的对象也有所不同，但在保证被保险人安度晚年和遗属的安定与正常生活这一点上，各国是一致的。
老年、遗属和残障保险的保险范围，是由各国建立保险制度的年代和经济发展水平决定的。社会保险制度建立较早、经济发展水平较高的国家，保险的范围就广泛，保险对象就多。但就各举办国来说，保险的对象究竟包括哪些劳动者，则都有严格的规定。例如，瑞典规定居住该国40年，才能享受全额基本养老金；加拿大规定成年后在该国居住10——40年的，才能享受普遍年金保险待遇；拉丁美洲和东南亚各国的养老保险对象，开始是只限于工人，其他劳动者到后来才有资格参加保险。不过，多数国家在举办老年、遗属和残障保险的初期，对于家庭佣人、家庭工人、临时工、农业工人、自由职业者、技工、农民等，是不列入保险范围的。
中国养老保险的主要内容：①退休的条件。男工人和男干部年满60周岁，女工人年满50周岁，女干部年满55周岁，连续工龄满10年者，可以享受退休待遇；特殊行业和岗位，如井下矿工或固定在华氏32度以下的低温工作场所或华氏100度以上的高温工作场所的工作者，男年满55周岁，女年满45周岁，均可退休，其工龄的计算方法是，每在这些岗位上工作一年，均按一年零三个月计算；特殊行业和岗位，如提炼或制造汞、铅、砒、磷、酸的工业及其他化学、兵工工业中，直接从事有害身体健康工作的职员，男年满55周岁，女年满45周岁，均可退休，其工龄的计算方法是，每在这些岗位上工作一年，均按一年零六个月计算。②退休的待遇。连续工龄满20年的，按本人标准工资的75%发给；连续工龄满15年的，按本人标准工资的70%发给；连续工龄满10年的，按本人标准工资的60%发给；③缴费的原则。实行企业缴费与个人缴费相结合，养老保险基金由企业缴纳的基本养老保险费和个人缴纳的基本养老保险费构成。企业按工资总额比例最高不超过20%并在征收所得税前提取，职工个人以工资收入总额为缴费基数，最高不超过8%。
企业还可以根据其自身经济能力，为本企业员工建立补充养老保险，所需费用从企业自有资金中的奖励、福利基金内提取。
（二）医疗保险
医疗保险是为了分担疾病危险带来的经济损失而设立的一项社会保险制度，它对于疾病危险造成的经济损失，如医疗费用等进行补偿。具体地说，医疗保险是国家通过立法强制实施，由国家、企业和个人出资建立医疗保险基金，当个人因病接受了医疗服务时，由医疗社会保险机构提供医疗保险费用补偿的一种社会保险制度。
18世纪末19世纪初民间保险逐渐在欧洲发展起来，产业工人为了减轻自己因疾病、年老、死亡等的负担，自发地成立了一些互助组织，1883年德国颁布了《疾病保险法》，这是世界上第一部社会保险法律，标志着现代社会保险制度的诞生。《疾病保险法》是各项社会保险法律中出台最早的法律，从中可见医疗社会保险的重要性。第二次世界大战后，随着“贝弗里奇模式”的实施，福利国家的建立，以英国为代表的一些国家实行了全民卫生服务体系，即由政府负责向公民提供医疗服务，资金主要由国家财政支付。随着20世纪70年代以来西方社会进入经济衰退和停滞时期，以及人口老龄化的加剧，传统的医疗保险制度也遇到了许多问题，各国纷纷采取措施，对以前的医疗保险制度进行改革。
中国医疗保险的主要内容：医疗保险企业缴费率为企业工资总额的6%左右，个人费率为其工资收入的2%左右。对于一些非基本医疗服务，则通过补充医疗保险、商业医疗保险等途径解决。
（三）失业保险
失业保险是劳动者由于非本人原因失去工作，收入中断时，由国家和社会依法保证其基本生活需要的一种社会保险制度。
长期以来，对失业保险两种方式（强制投保式和失业救助式）的选择，各国并不一致。多数国家实行强制性的失业保险制度，但有部分国家（如澳大利亚、新西兰、南斯拉夫、匈牙利、爱沙尼亚、捷克、伊拉克、斯里兰卡、斯洛文尼亚、瑞典、芬兰等）采取失业救助制度，对于经济收入调查后，符合规定的救济条件的失业者，发给失业救济金。也有少数国家（如法国、爱尔兰、荷兰）采取强制保险与失业救助双重制度。
失业保险范围各国没有统一的规定。采取强制性保险的国家，多以有固定工作的职工为主要对象，采取失业救助制度的国家的失业保险范围，则由各国所能提供的失业救助金数额来决定。哪个国家经济实力雄厚、提供的失业救助金多，保险范围就大；反之，保险范围就小。
我国现行的失业社会保险制度是按照1998年12月26日发布的《失业社会保险条例》执行的。①失业保险金的来源。企业按本单位工资总额的2%缴纳社会保险费，员工按本人工资的1%缴纳失业保险费，政府提供财政补贴。②享受失业保险金的条件。所在单位和本人按规定履行缴费任务满一年，非本人意愿中断就业，已办理失业登记并有求职要求，同时具备以上三个条件者才有申请资格。③失业保险金的标准。按照低于当地最低工资标准、高于城市居民最低生活保障标准的水平，由省、自治区、直辖市政府确定。④失业保险金的给付期限。最长为24个月，最短为12个月，其中累计缴费时间满一年不足五年的，给付期最长12个月；满五年不足十年的，给付期最长18个月；十年以上的给付期最长24个月。
（四）工伤保险
工伤保险是国家对因公负伤、致残、死亡而暂时或永久丧失劳动能力的劳动者及其供养亲属提供经济帮助的一种社会保险制度。工伤保险包括两大类：一类是因突发性事故而导致的伤残和职业病；一类是因工作本身的性质而导致的职业病。
工伤保险由德国于1884年首创，较之疾病保险制度建立晚一年。事实上，在德国未创立此项保险制度之前，部分国家已有保险性质的互助组织，并通过该组织对遭遇伤害工人的生活和医疗提供补偿。但是，那时候还未建立雇主责任制。自德国建立伤害保险制度后，各工业发达国家都先后实行，现在各工业国家都建立了这种保险制度，成为社会保险中历史悠久和开展最普遍的制度。
我国工伤保险制度的主要内容：职工工伤实行“无责任补偿”的原则，按照保障生活、补偿损失和康复身体的原则确定保险待遇。工伤保险费由企业按照职工工资总额的一定比例缴纳，平均工伤保险费率一般不超过1%，职工个人不缴纳工伤保险费。目前我国的工伤社会保险按照原劳动部1996年发布的《企业职工工伤保险试行办法》执行。
（五）生育保险
生育保险是为怀孕和分娩的女职工提供物质帮助和产假，以保证母亲和孩子的基本生活及孕产期的医疗保健需要的一种社会保险制度。
因生育保险的护理照顾与医疗卫生有连带关系，德国在1887年举办生育保险时，就将之列入了疾病保险的范围。后来部分国家就将疾病保险和生育保险统称为医疗保险。
目前，我国女职工的生育保险主要按1988年9月1日起实施的《女职工劳动保护规定》和1994年12月1日颁布的《企业职工生育保险试行办法》执行。
本章小结
薪酬简单地讲是劳动的报酬。它通常包括基本薪酬、奖励薪酬、成就薪酬和附加薪酬；薪酬是同商品货币关系相联系的一个范畴，其功能有增值功能、激励功能、协调功能、配置功能及劳动力再生产保障功能和价值实现功能；薪酬管理的内容大体包括薪酬的一般水平和定期调整、薪酬结构、薪酬制度、薪酬形式、人工成本的控制。
薪酬管理的原则有补偿原则、公平原则、透明化原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则；薪酬管理基础理论有最低工资理论、工资基金理论、工资差别理论、边际生产力理论、人力资本理论、效率工资理论、利润分享理论、集体谈判薪酬理论、层次需要理论、X——Y理论、期望理论、双因素理论和公平理论。
基本工资制度设计一般流程为工作分析与岗位设计、岗位价值评估、员工能力评估与定位、薪酬调查与定位、薪酬结构设计、薪酬系统的实施与调整；基本薪酬制度有等级薪酬制、岗位技能薪酬制、年功序列薪酬制、协议薪酬制、奖励薪酬制度。
员工福利的基本内涵对企业员工而言，广义的福利包括三个层次：首先，作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社会保障等公共福利和公共服务；其次，作为企业的成员，可以享受由企业兴办的各种集体福利；最后，还可以享受到工资收入以外的，企业为员工个人及其家庭所提供的实物和服务等福利形式。
社会保险是由国家通过立法形式，为依靠劳动收入生活的工作人员及其家庭成员保持基本生活条件、促进社会安定而举办的保险。社会保险是一种特殊的强制性保险，其主要内容包括养老、医疗、失业、生育、工伤等保险。它属于广义员工福利范畴。
复习思考题
1．什么是薪酬管理?
2．薪酬管理的目的是什么?
3．薪酬管理中有哪些基本薪酬制度?
4．薪酬系统设计的基本流程是什么?
5．你认为企业怎样设计员工福利才更有效果?
6．你认为中国社会保险有什么缺陷，怎样完善该项制度？
[案例分析] IBM是如何管好薪酬的
IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
薪酬是企业管理人员的一个有效硬件，它能直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。
在西方社会里，人们主张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理人员的利器，在有些企业里有一种负向的薪金管理方式，就是扣薪。通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。
西方企业的管理模式通过外企大量引入中国后，出现了一种新的薪资管理规则——激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的。员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步。如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪酬管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的作用。IBM已经将这种管理发展成为高绩效文化，不可不察。薪金管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣。下面我们来解读IBM高绩效文化的精髓。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现的有零有整。
IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制定业务承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理共同商讨这个计划怎么做切合实际。几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分。直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定的打分权利，它可以分配他领导的那个组的工资增长额度，它有权力将额度如何分配给这些人，然后具体到每个人多少。
IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的需求，那只有辞职。
如果因为工资问题要辞职，IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。
IBM会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC执行不力的情况，如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。二是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者有一种好的心态离开IBM。
为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，对员工工资涨幅会根据市场的情况作调整，使工资有良好的竞争力。
IBM的薪资政策精神是：通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献、所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力加以确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部分经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：其一，员工过去三年“个人业务承诺计划”（PBC）成绩的纪录；其二，员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；其三，员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。
思考与讨论
1．该案例体现了什么薪酬理论？
2．公开与保密薪酬的有利与不利之处在哪里？
参考文献
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第十章 劳动关系
学习目的：掌握劳动关系的含义、性质和类型及劳动法律关系的基本概念；掌握劳动合同的主要内容，了解劳动合同订立、变更、解除、终止与续订的全部程序；掌握劳动者派遣的含义、性质及特点；明确工资集体协商的内容和程序；了解劳动安全卫生制度的含义及种类；掌握劳动争议及其处理程序。
引导案例：劳动合同的终止
杨女士到某日本独资公司工作已经8个月了，与她同时进公司的其他员工在工作上都早已能独当一面了，惟独她还不能完全胜任本职工作，她十分着急，经常利用业余时间补习业务，可收效甚微。公司领导认为，杨女士虽然干活儿比较笨，但工作态度还是认真的，于是决定给她一次提高技术水平的机会，让她脱产3个月，去参加技术培训。可参加完培训，她仍然不能胜任本职工作。公司领导对她彻底失望了，作出了30日后与她终止劳动合同的决定。
“公司跟我订的劳动合同是无固定期限的，怎么能现在就终止呢？”很显然，她不愿离开公司。“不错，咱们公司所有人的劳动合同都是无固定期限的。但是，这并不意味着不能终止，因为劳动合同中已经约定了一些终止条件，只要这些终止条件出现，劳动合同就可以终止。劳动合同中第52条就规定:乙方（指杨女士）若不能胜任本职工作，经培训或调整工作岗位后仍不能胜任时，甲方（指公司）可提前30日通知乙方终止劳动合同。”公司经理如是说。
“就算公司可以按这条规定跟我终止劳动合同，是不是也应该给一些经济补偿金呢？”杨女士问。“终止合同和解除合同是不一样的，按国家规定，解除劳动合同时企业应当支付经济补偿金，而终止劳动合同时企业就可以不给经济补偿金。根据劳动合同中的约定，你现在是属于终止合同，所以公司不支付经济补偿金。”
请问：公司可否这样终止合同，且不支付补偿金？
第一节 劳动关系概述
一、劳动关系的含义及构成要素
（一）劳动关系的含义
劳动关系是在组织中由雇佣行为而产生的关系，是指劳动力的所有者与劳动力的经营者之间结成的以经济利益关系为核心的各种社会关系的总和。从广义上讲，生活在城市和农村的任何劳动者与任何性质的用人单位之间，因从事劳动而结成的社会关系都属于劳动关系的范畴。从狭义上讲，现实经济生活中的劳动关系是指依照国家劳动法律、法规规范的劳动法律关系，即双方当事人是被一定的劳动法律规范所规定和确认的权利和义务联系在一起的，其权利和义务的实现，是由国家强制力来保障的。
（二）劳动关系的构成要素
劳动关系由三个要素构成：主体、客体和内容。
1．劳动关系的主体
从狭义上讲，劳动关系的主体包括两方：一方是员工及以工会为主要形式的员工团体，另一方是雇主及其组织。从广义上讲，劳动关系的主体还包括政府。在劳动关系的建立和发展过程中，政府通过各种手段介入劳动关系，对劳动关系进行调整、监督和干预，因此政府也是广义上的劳动关系的重要主体。
2．劳动关系的客体
劳动关系的客体是指劳动关系主体双方的权利义务共同指向的对象，即劳动者的劳动行为。
3．劳动关系的内容
劳动关系的内容是指劳动关系的主体双方依法享有的权利和承担的义务。
二、劳动关系的性质和类型
（一）劳动关系的性质
劳动关系性质是指劳动关系双方主体之间相互关系的实质或核心内容。它主要包括三方面内容：
1．劳动关系具有经济利益关系或财产关系的性质
一方面，劳动者向用人单位让渡自己的劳动力的使用权，其目的是为了获得一定的报酬以满足其某种程度上的物质与精神需求；另一方面，用人单位要向劳动者支付劳动报酬和福利来获得劳动力的使用权，以便组织生产经营活动以获得更多的经济利益。双方所体现出的经济利益关系或财产关系性质是劳动关系的基本性质。
2．劳动关系具有平等关系的性质
这种平等性质突出体现在双方权利、义务的表面上的对等。在市场经济条件下，它主要体现在以下两个方面：其一，劳动者与用人单位都是劳动力市场的主体，依据平等自愿的原则，劳动者有权支配自己的劳动力，自由选择用人单位，用人单位有权自主选择和购买劳动力，一旦双方选择达成一致，则要共同遵循平等自愿的原则签订劳动合同，缔结劳动关系，并可通过平等协商延续、变更或终止劳动关系。其二，双方在履行劳动合同过程中，劳动者按照用人单位的要求提供劳动，用人单位支付给劳动者相应的劳动报酬，由此体现着双方权利义务的对等。
3．劳动关系具有隶属关系的性质
劳动关系一旦形成之后，劳动力的使用权归用人单位支配，而劳动力与劳动者不可分割地联系在一起，用人单位成为劳动力的支配者，也就成为劳动者的管理者。这种隶属关系体现在多个方面。无论在生产过程中还是在分配过程中，只要劳动者还是用人单位的一员，则这种隶属关系就会保持下去，直至双方解除劳动关系。
（二）劳动关系的类型
劳动关系有着不同的类型，根据双方的利益关系可以分为以下三种：
1．利益冲突型
它是以劳资双方矛盾和劳动阵营对峙为基础建立的劳动关系。劳动关系双方主体尖锐对立，并为各自的利益而产生激烈的矛盾冲突。
2．利益协调型
它是以劳资双方权利对等和地位平等为基础建立起来的劳动关系。劳动关系双方主体在人格和法律地位上是平等的，并享有对等的权利，通过平等协商谈判来保障双方的合法权益。
3．利益一致型
它是以管理者或雇主为中心建立起来的劳动关系。这种劳动关系的特点在于强调劳动关系双方利益的一致性。通过密切合作形成利益共同体。
在现实中这几种类型也互有交叉和联系。一个国家或地区的劳动关系一般都是以一种类型为主，但其他类型在不同的企业中也会有不同程度的表现或影响。
三、劳动法律关系及其构成要素
（一）劳动法律关系的定义
劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的，劳动者与用人单位之间的权利义务关系。也就是说，它是劳动法调整劳动关系所形成的权利和义务关系。一方面，它是按照劳动法律规范的具体要求形成的，体现着国家的意志；另一方面，它是通过签订劳动合同所形成的，体现双方当事人的共同意志。但国家意志处于首位，双方当事人的意志只能在符合国家意志或国家意志允许的范围内才能发挥作用。
（二）劳动法律关系的构成要素
劳动法律关系由以下三个要素构成：
1．劳动法律关系的主体
主体是劳动法律关系的当事人。包括劳动者、劳动者的组织（工会、职代会）和用人单位。其中劳动者是指达到法定年龄，具有劳动能力，并实际参加社会劳动，以自己的劳动收入为生活资料主要来源的自然人。用人单位是指中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织；国家机关、事业单位、社会团体以及劳务派遣单位。依照我国法律规定，工会是团体劳动法律关系的形式主体。
2．劳动法律关系的内容
内容是指主体依法享有的权利和承担的义务。根据《中华人民共和国劳动法》（以下简称《劳动法》）第一条规定．劳动者依法享有的主要权利有：
（1）劳动权。
（2）民主管理权。
（3）休息权。
（4）劳动报酬权。
（5）劳动保护权。
（6）职业培训权。
（7）社会保险权。
（8）劳动争议提请处理权。
劳动者承担的主要任务有：
（1）按质按量完成生产任务和工作任务。
（2）学习政治、文化、科学、技术和业务知识。
（3）遵守劳动纪律和规章制度。
（4）保守国家和企业的机密。
用人单位的主要权利有：
（1）依法录用、调动和辞退职工。
（2）决定企业的机构设置。
（3）任免企业的行政干部。
（4）制订工资、报酬和福利方案：
（6）依法奖惩职工：
用人单位承担的主要义务有：
（1）依法录用、分配、安排职工的工作。
（2）保证工会、职代会行使其职权。
（3）按职工的劳动质量、数量支付劳动报酬。
（4）加强对职工思想、文化和业务的教育和培训。
（5）改善劳动条件，搞好劳动保护和环境保护。
3．劳动法律关系的客体
客体是指劳动法律关系主体的权利和义务共向指向的对象，包括体现一定的政治利益和物质利益的某种行为和财物，如一定的劳动保护条件，—定数量的劳动报酬，劳动者参与企业管理等。
劳动关系与劳动法律关系是两个既有联系又有区别的概念，两者的联系在于：劳动关系是劳动法律关系产生的前提和基础，劳动法律关系是劳动关系在法律上的表现形式。两者的主要区别是：劳动关系是生产关系的组成部分，属于经济基础的范畴；而劳动法律关系是根据国家意志的形成的思想关系的组成部分，属于上层建筑范畴。劳动关系的形成是以劳动为前提的；而劳动法律关系的形成必须以调控劳动关系的劳动法规的存在为前提。劳动关系以劳动为内容．不具有法律上的权利义务关系；而劳动法律关系则以法定的权利和义务为内容，双方当事人依法享受权利和承担义务。
四、劳动关系三方机制
《劳动合同法》第五条规定：县级以上人民政府劳动行政部门会同工会和企业方面代表，建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究解决劳动关系方面的重大问题。
（一）劳动关系三方机制的含义
劳动关系三方协商机制，也称劳动关系三方原则。根据国际劳工组织1976年144号《三方协商促进国际劳工标准公约》规定，三方机制是指政府（通常以劳动部门为代表）、雇主和工人之间，就制定和实施经济和社会政策而进行的所有交往和活动。即由政府、雇主组织和工会通过一定的组织机构和运作机制共同处理所涉及劳动关系的问题，如劳动立法、经济与社会政策的制订、就业与劳动条件、工资水平、劳动标准、职业培训、社会保障、职业安全与卫生、劳动争议处理以及对产业行为的规范与防范等。
在计划经济条件下，劳动者与国家的利益是一体的，主要依靠行政手段调整劳动关系。随着改革开放的深入和社会主义市场经济体制的逐步建立，国家、企业、职工三方利益格局日益明晰，企业劳动关系发生了深刻的变化。在这种新形势下，依靠单一的行政手段调整劳动关系，显然与市场经济的变化不相适应。协调劳动关系已不仅仅是劳动保障部门的事情，通过政府、工会、企业组织建立三方协调机制已成为在市场经济条件下，保护稳定和谐的劳动关系和社会安定的必然选择。我国于1990年批准了国际劳工组织通过的《三方协商促进贯彻国际劳工标准公约》。2001年10月27日新修正的工会法第三十四条规定对三方机制作了规定，即：“各级人民政府劳动行政部门应当会同同级工会和企业方面代表，建立劳动关系三方协商机制，共同研究解决劳动关系方面的重大问题。”这是目前我国推行三方协商制度的主要法律依据。2001年8月，劳动和社会保障部、全国总工会、中国企业联合会联合宣布，国家将全面启动劳动关系三方（国家、企业、职工）协商机制，以协商的形式解决劳动关系中存在的各种问题。目前全国省级和市一级的三方机制已经基本建立。三方机制正逐步向县（市、区）和产业一级延伸，全国将建立多层次的社会层面的三方协调机制，三方机制与劳动合同制度、集体合同制度一起构成了稳定、协调和规范劳动关系的机制。
（二）劳动关系三方机制的组成
劳动关系三方机制应当由三方组成，即由代表政府的劳动行政部门、代表职工地方总工会和代表用人单位的企业代表组织（企业联合会、企业家协会、商会等）。三方协商机制，实际上是一种平等对话的机制。政府、企业组织和工会组织三方的职能不能替代，各有侧重和相互独立，相互没有隶属关系，切实代表基层组织和会员的利益。
1．政府代表
工会法中明确规定政府劳动行政部门是政府的代表。一直以来，我国参加国际劳工大会的政府代表也是劳动行政部门。由此可以看出，劳动关系三方代表中政府代表应该由政府劳动行政部门担任。
2．企业组织代表
计划经济时期，全国各地建立了企业联合会（企业家协会），应该说该组织代表的是国有企业。随着新建企业的迅猛发展，企业所有制形式呈现多元化，企业组织形式也呈现多元化，民间的商会、个体经营者协会、青年企业家协会、女企业家协会等相继出现，作为企业方代表，它们都可以成为三方协商机制的一方。目前，在中央层面，还是由中国企业联合会作为企业方代表。
3．职工代表
由于三方机制是协商劳动关系方面的重大问题，它超出了具体企业的范围。因此，代表职工参加三方机制的是各级总工会。
（三）劳动关系三方机制要解决的问题
根据《工会法》和《劳动合同法》的规定，三方机制解决的是劳动关系方面的重大问题。如劳动就业、劳动报酬、社会保险、职业培训、劳动争议、劳动安全卫生、工作时间和休息休假、集体合同和劳动合同等。
第二节 劳动合同
一、劳动合同的概念及劳动合同制度
所谓劳动合同，是指劳动者与用人单位（管理者、雇主）之间为了确定劳动关系，明确双方权利和义务而达成的协议。自2008年1月1日起施行的《中华人民共和国劳动合同法》（以下简称《劳动合同法》）第十条规定，建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。根据劳动合同，劳动者加入到企业、事业机关、团体等用人单位组织内，担任一定的职务或从事某种工作，并遵守所在单位的内部劳动规则和制度；用人单位一方按照劳动的数量和质量支付劳动报酬，依法提供劳动条件，保障劳动者依法享有劳动保护、社会保险等合法权利。
劳动合同制度是市场经济条件下确认和形成劳动关系的基本制度，国家可以通过劳动合同制度对劳动关系进行调整和规范；同时劳动合同制度也是企业人力资源管理的重要手段和工具，蕴含了企业发展目标和发展战略，因此，这一制度在微观和宏观的劳动关系管理中都占据着重要的地位。
二、劳动合同的特点
1．劳动合同的主体具有特定性
劳动合同的一方主体是劳动者，要求其必须达到法定年龄，主观上有就业要求，并具有劳动行为能力。劳动合同的另一方主体是用人单位，包括中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织；国家机关、事业单位、社会团体以及劳务派遣单位，要求其必须依法成立，具有为劳动者提供符合国家规定的劳动或工作条件、支付劳动报酬、缴纳社会保险费，并能够以自己的名义承担民事责任。
2．劳动合同属于双务合同
劳动合同的双方主体既是权利主体，又是义务主体，任何一方在自己未履行义务的前提下不得要求对方履行义务。
3．劳动合同属于法定要式合同
法定要式合同是指由法律直接规定的必须具备特定形式或履行一定手续方能具有法律效力的合同。根据国家《劳动法》和《劳动合同法》的明确规定，劳动合同应当以书面形式订立，而且必须具备法定条款，其法定必备条款不可或缺。上述规定使得劳动合同成为法定要式合同。
三、劳动合同的内容
劳动合同的内容是指，在合同中需要明确规定的当事人双方权利和义务及合同必须明确的其他问题。劳动合同的内容是劳动关系的实质．也是劳动合同成立和发生法律效力的核心问题。根据《劳动合同法》第十七条规定，劳动合同的内容分为必备条款和约定条款两部分。
1．必备条款
劳动合同的必备条款是指法律规定的劳动合同必须具备的内容。在法律规定了必备条款的情况下，如果劳动合同缺少此类条款，劳动合同就不能成立。《劳动合同法》第十七条对必备条款作了如下规定
（1）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人。因为这些内容是劳动关系双方主体的基本情况，应当在劳动合同中明确。
（2）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码。在实践中，劳动者的工作地点可能与用人单位住所地不一致，所以有必要在订立劳动合同时予以明确。
（3）劳动合同期限。劳动合同期限可分为固定期限、无固定期限和以完成一定工作任务为期限。
（4）工作内容和工作地点。所谓工作内容，是指劳动法律关系所指向的对象，即劳动者具体从事什么种类或者内容的劳动，工作地点是劳动合同的履行地，是劳动者从事劳动合同中所规定的工作内容的地点，它关系到劳动者的工作环境、生活环境、以及劳动者的就业选择，劳动者有权在与用人单位建立劳动关系时知悉自己的工作地点。
（5）工作时间和休息休假。
（6）劳动报酬（工资制度、工资支付标准、支付时间、支付周期、工资计算办法，奖金津贴获得条件和标准。）
（7）社会保险。依法参加社会保险和缴纳社会保险费，是用人单位和劳动者的法定义务，无论用人单位与劳动者是否约定、如何约定，均应依法参加社会保险和缴纳社会保险费。
（8）劳动保护、劳动条件和职业危害防护。劳动保护是指用人单位为了防止劳动过程中的安全事故，采取各种措施来保障劳动者的生命安全和健康。劳动条件，主要是指用人单位为使劳动者顺利完成劳动合同约定的工作任务，为劳动者提供必要的物质和技术条件。职业危害是指用人单位的劳动者在职业活动中，因接触职业性有害因素如粉尘、放射性物质和其他有毒、有害物质等而对生命健康所引起的危害。
（9）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。
《劳动合同法》除了规定上述劳动合同内容的九项必备条款外，还规定双方可以协商约定其他内容。在这里，协商约定的其他内容就是劳动合同的协定条款，协定条款只要不违反法律和行政法规，具有同法定条款同样的约束力。
2．约定条款
（1）劳动合同的试用期条款。试用期是指劳动者与用人单位在订立劳动合同时，双方协商一致约定的考察期。《劳动合同法》规定，劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。
（2）劳动合同的保守商业秘密条款。《劳动合同法》第二十三条规定，用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。
（3）培训条款。《劳动合同法》第二十二条规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。
此外，双方在签订合同中还可根据情况约定其他条款，如补充保险、福利待遇等。
四、劳动合同的订立与管理
（一）劳动合同订立的原则
《劳动合同法》第三条规定，订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。
1．合法原则
包括主体合法，即订立劳动合同的双方当事人必须具备法律、法规规定的主体资格，劳动者一方必须达到法定劳动年龄，具有劳动权利能力和劳动行为能力；用人方必须具备承担合同义务的能力。目的和内容合法，是指劳动合同所设定的权利和义务要符合法律规定的要求，合同条款必须符合法律、法规，不得以合法形式掩盖非法意图和违法行为。程序合法，要求订立合同要遵循法定的程序和步骤，要约和承诺要符合法律规定的要求。形式合法，按照我国的法律规定，劳动合同应采用书面形式，一式两份，劳动者和用人单位各执一份。平等自愿的原则。
2．公平原则
公平原则是指劳动合同的内容应当公平、合理。就是在符合法律规定的前提下，劳动合同双方公正、合理地确立双方的权利和义务。公平原则是社会公德的体现，将公平原则作为劳动合同订立的原则，可以防止劳动合同当事人尤其是用人单位滥用优势地位，损害劳动者的权利，有利于平衡劳动合同双方当事人的利益，有利于建立和谐稳定的劳动关系。
3．平等自愿原则
即在订立劳动合同时，管理者与劳动者双方的法律地位是平等的。所谓平等，指劳动合同双方当事人在签订劳动合同的时候法律地位是平等的，不存在任何依附关系，任何一方不得歧视、欺压对方。只有在法律地位平等的基础上订立、变更劳动合同条款才具有协商的前提条件。所谓自愿，指劳动合同双方当事人应完全出于自己的意愿签订劳动合同。凡是采取强迫、欺诈、威胁或乘人之危等手段，将自己的意志强加于对方，或者所订条款与双方当事人的真实意愿不一致，都不符合自愿原则。
4．协商一致的原则
它是指劳动合同订立的内容在合法的前提下由双方当事人以协商的方法达成协议。协商一致是平等自愿的惟一表达形式。作为一种合同，劳动合同需要劳动者和用人单位双方协商一致，达成合意，一方不能凌驾于另一方之上，不得把自己的意志强加给对方，也不能强迫命令、胁迫对方订立劳动合同。在订立劳动合同时，用人单位和劳动者都要仔细研究合同的每项内容，进行充分的沟通和协商，解决分歧，达成一致意见。只有体现双方真实意志的劳动合同，双方才能忠实地按照合同约定履行。
5．诚实信用的原则
它是指在订立劳动合同时要诚实，讲信用，双方都不得有欺诈行为。根据《劳动合同法》第八条的规定，用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况；用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。双方都不得隐瞒真实情况。诚实信用是合同法的一项基本原则，也是劳动合同法的一项基本原则，它也是一项社会道德原则。
（二）劳动合同的变更
劳动合同的变更，指劳动合同在履行过程中，经双方协商一致，对合同条款进行的修改或补充，具体包括工作内容、工作地点、工资福利的变更等。劳动合同的变更，其实质是双方权利、义务发生改变。一般来说，劳动合同的变更限于内容的变更，不包括主体的变更。
劳动合同的变更主要依据三个条件：第一，订立劳动合同时所依据的法律、法规、规章发生变化的，应当依法变更劳动合同的相关内容。第二，订立劳动合同时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，当事人一方要求变更其相关内容的，如企业转产、调整生产任务；劳动者部分丧失劳动能力或身体健康状况发生变化而引起的合同变更等。第三，用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由继承权利和义务的用人单位继续履行。用人单位变更名称的，应当变更劳动合同的用人单位名称。
（三）劳动合同的解除
劳动合同的解除是指劳动合同订立后，尚未全部履行以前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。劳动合同的解除分为法定解除和约定解除两种。根据《劳动法》的规定，劳动合同既可以由单方依法解除，也可以双方协商解除。用人单位依据《劳动法》第二十四条、第二十六条、第二十七条的规定解除劳动合同，应当按照《劳动法》和劳动部的《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》支付劳动者经济补偿金。
劳动合同的解除主要有以下几种情形：
1．双方同意解除
即经劳动合同双方当事人协商一致，劳动合同可以解除。
2．劳动者提前通知解除
劳动者解除劳动合同，应当提前三十日以书面形式通知用人单位。“提前通知”这一要求既是劳动者单方解除劳动合同的条件，也是解除劳动合同的程序。
3．劳动者随时通知解除
有下列情形之一的，劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同：一是在试用期内的；二是用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的；三是用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。
4．用人单位“无过失性解除”
有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人：
（1）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的其他工作的；
（2）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的；
（3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。用人单位解除合同未按规定提前三十日通知劳动者的，自通知之日起三十日内，用人单位应当对劳动者承担劳动合同约定的义务。
5．用人单位“过失性解除”
劳动者有下列情形之一的，用人单位可以随时解除劳动合同。
（1）在试用期间被证明不符合录用条件的；
（2）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；
（3）严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的；
（4）被依法追究刑事责任的；
（5）法律、法规规定的其他情形。
6．用人单位不得解除的情形
为了保护劳动者的合法权益，防止不公正解雇，《劳动法》除了规定用人单位可以解除劳动合同的情形外，还规定了用人单位不得解除劳动合同的情形。根据《劳动法》第二十九条的规定，劳动者有下列情形之一的．用人单位不得解除劳动合同：
（1）因职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；
（2）患病或者负伤，在规定的医疗期内的；
（3）女职工在孕期、产期、哺乳期内的；
（4）法律、法规规定的其他情形。
7．经济性裁员
用人单位确需依法裁减人员的．应当向工会或者全体职工说明情况，听取意见。裁员方案应当在与工会或者职工代表协商采取补救措施的基础上确定．并向劳动保障行政部门报告。用人单位实施裁员方案，应当提前三十日通知工会和劳动者本人，用人单位依据本条规定裁减人员，在六个月内录用人员的，应当优先录用被裁减的人员。
（四）劳动合同的终止与续订
1．劳动合同的终止
劳动合同的终止是指劳动合同期限届满或双方当事人约定的终止条件出现，合同规定的权利、义务即行消灭的制度。
符合下列条件之一的，劳动合同即行终止：
（1）劳动合同期满的；
（2）当事人约定的劳动合同终止条件出现的；
（3）用人单位破产、解散或者被撤销的；
（4）劳动者退休、退职、死亡的；
（5）劳动合同当事人实际已不履行劳动合同满三个月的，劳动合同可以终止；
（6）劳动者患职业病、因工负伤，被确认为部分丧失劳动能力，用人单位按照规定支付伤残就业补助金的，劳动合同可以终止；
（7）劳动者患职业病或者因工负伤，确认为完全或者大部分丧失劳动能力的，用人单位不得终止劳动合同．但经劳动合同当事人协商一致，并且用人单位按照规定支付伤残就业补助金的，劳动合同也可以终止。
2．劳动合同不得终止的情形
法律同时还规定，劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动者有下列情形之一的，同时又未严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度；也无严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害；也未被依法追究刑事责任，劳动合同期限顺延至下列情形消失：
（1）患病或者负伤，在规定的医疗期内的；
（2）女职工在孕期、产期、哺乳期内的；
（3）法律、法规、规章规定的其他情形。
第三节 劳动者派遣管理
一、劳动者派遣的含义及性质
（一）劳动者派遣的含义
劳动者派遣现象兴起于20世纪20年代的美国，盛行于60年代、70年代的欧美，并在70年代末传入日本。20世纪90年代，随着中国市场经济的发展，劳动者派遣现象也开始兴起。劳动者派遣业在我国迅速发展，一方面促进了就业，另一方面在一定程度上出现部分用工单位降低用工成本、侵犯劳动者权益的问题。但相对于正规就业而言，它是一种典型的非正式就业方式，是我国的一种新型用工方式。
劳动者派遣是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。被派遣劳动者受接受单位指挥监督，为接受单位提供劳动；被派遣劳动者的接受单位因为劳动力的使用，按照劳动者派遣协议为派遣机构支付费用，被派遣劳动者获得就业岗位及其工资、福利和社会保险待遇，劳动者派遣机构从派遣业务中获得收入。
劳动者派遣现象是非正规就业的一种重要形式。而关于劳动者派遣的术语表述有多种，如：雇员租赁、雇员派遣、劳动派遣、劳务派遣、人才派遣、人才租赁、劳动力派遣等。这些术语虽然使用比较广泛，但有需要推敲的方面。
在雇员租赁、人才租赁等术语表示中，无视劳动者在劳动法律关系中的人格尊严和法律地位，将劳动者等同于可以随意支配的一种财产或物，这有悖于现代文明的发展和和谐社会的构建。
劳务派遣是指劳务派遣单位与劳动者签订劳动合同，与用工单位签订劳务派遣协议，将劳动者派遣至用人单位从事约定的生产劳动。劳务派遣的最大特点是劳动力的雇佣和使用相分离，被派遣的劳动者与劳务派遣单位存在劳动关系，被派遣至用工单位劳动。在我国《劳动合同法》中使用的术语是劳务派遣，并将其纳入调整范围，对劳务派遣单位注册资本、劳务派遣单位对劳动者义务、用工单位对劳动者义务、跨地区派遣的劳动者的劳动条件和劳动报酬标准等内容作了相应的规定。所以，劳动者派遣和劳务派遣的本质特征是一致的。
劳动主要是指的劳动力的消费过程，是劳动者使用一定的劳动工具，作用于一定的劳动对象，生产某种使用价值的有目的的活动，是一种人的行为和社会过程，对其只能进行管理，而不能派遣。所以，劳动派遣的术语描述不甚准确。
劳动力是劳动者身体中的一种能力，劳动力的所有者在一定的社会经济条件下，可以按照一定的价格让渡劳动力的使用权。在劳动经济学中，把具有劳动能力的人称为劳动力，也即劳动者，所以，在此意义下，劳动者派遣等同于劳动力派遣。
（二）劳动者派遣的性质
在劳动者派遣中，存在着三种主体和三重关系。三种主体中，一是劳动者派遣机构，即劳务派遣单位，我国《劳动合同法》第五十八条规定：劳务派遣单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对劳动者的义务。二是接收单位或用工单位，既接受以劳务派遣形式用工的单位，我国《劳动合同法》第五十九条规定：劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工的单位（以下称用工单位）订立劳务派遣协议。三是劳动者，即被派遣劳动者。三重关系是劳动者派遣机构与受派遣劳动者的关系，即用人单位与被派遣劳动者之间的关系；劳动者派遣机构和接收单位的关系，即用人单位与用工单位之间的关系；被派遣劳动者与用工单位之间的关系。《劳动合同法》第五十八条规定：劳务派遣单位与被派遣劳动者订立劳动合同。所以，用人单位与被派遣劳动者之间的关系是属于劳动关系。这是一种“有关系无劳动”的形式劳动关系。《劳动合同法》第六十三条规定：被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。劳动合同法第一次在法律层面明确了被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。也由此说明了，被派遣劳动者直接为用工单位提供劳动，双方虽没有签订劳动合同，但双方之间的关系属于一种“有劳动没关系”的事实劳动关系。所以，用人单位与被派遣劳动者之间的关系和用工单位与被派遣劳动者之间的关系，都是劳动关系，只是这两种劳动关系都是不完整的劳动关系。把这两种劳动关系组合在一起的纽带就是用人单位与用工单位之间的劳务派遣协议。该协议规定了用人单位与用工单位双方的权利义务，建立起一种民事法律关系。就是这种民事法律关系将不完整的形式劳动关系和事实劳动关系合并组合构成一个完整的劳动关系。
所以，劳动者派遣的本质特征是雇佣和使用相分离。派遣机构作为被派遣劳动者的雇主，是劳动合同的一方当事人，但只是形式雇主，并不为劳动者提供真实的工作岗位和劳动条件，也不是劳动者的实际劳动给付的对象。而劳动者的实际劳动给付对象是劳动关系当事人以外的第三方——用工单位。所以用工单位是劳动力的使用者，必须依法行使和承担劳务派遣协议中规定的权利和义务，并承担向派遣机构支付派遣费的义务。
二、劳动者派遣的特点
（一）形式劳动关系的运行
劳动者派遣机构是形式劳动关系的主体之一，是以劳动力派遣形式用工的用人单位，其职责是负责被派遣劳动者的招聘、考核和录用，并将劳动者派遣至用工单位。同时收取用工单位支付的派遣服务费。行使和履行与劳动者订立的以劳动者派遣形式用工的劳动合同，以及与用工单位订立的劳务派遣协议所约定的由本方应享有和承担的权利和义务。与此相应，被派遣劳动者享有和履行劳动合同规定的权利义务。我国《劳动合同法》第五十八条规定：劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同，除应当载明本法第十七条规定的事项外，还应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。
（二）事实劳动关系的运行
用工单位是事实劳动关系的主体之一，是劳动者实际劳动给付的对象。其职责是为被派遣劳动者提供工作岗位和工作条件，并为其支付劳动报酬，同时向劳动者派遣机构支付派遣服务费。行使和履行劳务派遣协议中所约定的应由本方享有和承担的权利和义务。与此对应，被派遣劳动者依法行使和履行劳动合同以及劳务派遣协议约定的应由本方享有和承担的权利义务。我国《劳动合同法》第六十二条规定：用工单位应当履行执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护；告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬；支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇；对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训；连续用工的，实行正常的工资调整机制等义务。并规定用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。
在劳动者派遣这一组合劳动关系的运行中，正是由于劳动力的雇佣和使用的分离，才形成了这种形式劳动关系与事实劳动关系共同运行的格局，二者相互联系，相互依存。如果抛开雇用和使用分离这个环节，组合劳动关系与正常劳动关系实质上并无差异。因此，劳动者派遣机构与接收单位之间的关系是在劳动力市场机制的发展完善过程中，市场主体在劳动力的雇佣与使用方面的分工协作关系。
三、劳动者派遣机构和用工单位的义务
（一）劳动者派遣机构的义务
在《劳动合同法》中，劳动者派遣机构又称为劳务派遣单位。《劳动合同法》第五十八条规定，劳务派遣单位应当履行用人单位对劳动者的全部义务。这一规定，明确了劳务派遣单位与劳动者形成本法规定的正式劳动关系。劳务派遣单位要承担用人单位的全部权利和义务。如派遣单位承担依法招用劳动者、签订劳动合同以及解除劳动合同时支付经济补偿金、支付工资、参加社会保险并依法缴费等义务；用人单位应依法承担安排劳动者休息休假、提供劳动保护、允许劳动者参加或组织工会等义务，并对派遣单位承担的解除劳动合同时支付经济补偿金、支付工资、参加社会保险并依法缴费等义务承担连带责任。《劳动合同法》第六十条规定了劳务派遣单位的义务，即劳务派遣单位有义务将劳务派遣的内容告知被派遣劳动者。另外，还有对劳务派遣单位的禁止性规定，即劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。劳务派遣单位和用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。
（二）用工单位的义务
在劳动者派遣中接受以劳务派遣形式用工的单位称为用工单位，《劳动合同法》第六十二条规定，用工单位应当履行下列义务：执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护；告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬；支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇；对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训；连续用工的，实行正常的工资调整机制。同时明确规定用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。
劳动合同法明确规定用工单位的义务，在派遣单位和用工单位之间作了明确划分，使得在出现劳动争议时有法可依，避免产生责任推诿现象，从而保护了劳动者的合法劳动权益。
第四节 工资集体协商
一、工资集体协商的含义
原劳动和社会保障部部务会议2000年10月10日通过，11月8日以第9号令发布，自发布之日起施行的《工资集体协商试行办法》中对工资集体协商的含义作出了明确规定：工资集体协商是指企业工会代表与企业代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。工资协议是专门就工资事项签订的专项集体合同。已订立集体合同的，工资协议作为集体合同的附件，并与集体合同具有同等效力。依法订立的工资协议对企业和职工双方具有同等约束力。双方必须全面履行工资协议规定的义务，任何一方不得擅自变更或解除工资协议。职工个人与企业订立的劳动合同中关于工资报酬的标准，不得低于工资协议规定的最低标准。同时，县级以上劳动保障行政部门依法对工资协议进行审查，对协议的履行情况进行监督检查。
在劳动关系的运行中，工资的决定方式、工资制度、工资形式与水平是关系劳动关系主体双方利益的重大问题。一些企业的劳动者特别是一线雇员的工资水平偏低，增长不快，与经济发展水平、与企业的经济效益水平明显不相适应。所以，工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制。在工资集体协商制度建设的过程中，应逐渐使各类企业短期工资的决定方式由雇主单方决定的机制过渡到通过集体协商，建立工资分配的共决机制，建立工会代表职工与企业就工资分配的制度、形式、水平、支付及调整办法等进行协商共决的机制。与此同时，形成工资增长机制和工资分配的监督机制。
二、工资集体协商制度的产生和发展
工资集体协商制度的最早形式是集体谈判，集体谈判的出现，最初是与西方工业革命带来的社会经济、技术和人口变化分不开的。在西方市场经济的早期时代，雇主为了在短期内获得发展所需的大量资金，往往以最低等的劳动条件、少得可怜的工资对待雇佣劳动者。残酷的剥削必然引起激烈的反抗，当时各西方国家工人的罢工此起彼伏，对生产力构成了极大的破坏，也给资方以沉重打击。这种抗争结果对后来劳资关系的转变产生了积极影响:一方面，资方意识到维持和谐的劳资关系的重要性，没有稳固的劳资关系，只能是欲速不达，反而不利于企业的发展。另一方面，工人们在斗争中也认识到团结一致的力量，代表工人利益的工会逐渐形成并发展壮大。第三是劳动条件与劳动报酬开始由雇主单方面决定转化为由雇主与工会两方面共同协商决定。工会参与工资决策过程，政府逐渐扮演调节人的角色。追溯西方国家工资集体协商的过程，大致经历了以下几个阶段:
1．萌芽阶段
萌芽阶段始于1799年，止于1917年，这个阶段的集体谈判并不普及，而且不能受到法律的保护，随意性较大。在美国，集体谈判活动最早出现于1799年，费城制鞋工人为要求增加工资，组成技艺工会，同雇主商定过一种劳资协议。以后类似的协议也出现过，但由于尚无法律依据予以保护，还不能形成一种制度性的约束来规范协议的行为人。
2．立法阶段
立法阶段始于1918年，止于1945年，这一阶段各国开始颁布有关集体协议的法律。20世纪初，瑞士、荷兰、新西兰、奥地利等国规定由民法来调整集体谈判协议的法律体系，开始承认集体协议有法律效力。第一次世界大战以后，德国于1918年颁布了《集体协议法》，法国于1919年制定了《集体协议特别法》。
在美国，集体谈判作为一项较为普及并受法律保护和政府提倡的制度，最终确立于20世纪30年代，其标志是美国通过的1932年《诺里斯一拉瓜迪亚法案》，1933年《全国产业复兴法》，1935年《社会保障法》、《劳资关系法》和1938年《公平劳工标准法》。这些法律条款中规定，工会成员有权在不受雇主干涉、强迫和限制的情况下，通过自己选择的代表与雇主进行集体性谈判。
3．成熟阶段
第二次世界大战以后，各国有关集体协议的立法有了新发展，大部分西方国家的劳动法中都对集体协议作了规定。西方国家的政府大力提倡集体谈判制度，国际劳工组织也分别于1949年和1981年通过了两份关于集体谈判的公约（即《第98号公约》和《第154号公约》）。这一阶段，几乎所有国外市场经济国家的企业都推行了集体谈判制度。例如，英国和德国等西方国家，每年工会都要代表工人与资方就工资、福利待遇等进行协商谈判。日本有“春斗”的说法。每年春天企业劳资双方的代表坐在一起，讨论当年工资是否增长以及增长水平，因为斗争很激烈，所以叫“春斗”。
三、工资集体协商的内容
《工资集体协商试行办法》第七条中对工资集体协商的主要内容作出了明确规定，工资集体协商主要是就工资协议的期限；工资分配制度、工资标准和工资分配形式；职工年度平均工资水平及其调整幅度；奖金、津贴、补贴等分配办法；工资支付办法；变更、解除工资协议的程序；工资协议的终止条件；工资协议的违约责任；双方认为应当协商约定的其他事项等内容进行集体协商，签订专项集体合同，即工资协议。
同时，在第八条中规定：协商确定职工年度工资水平应符合国家有关工资分配的宏观调控政策，并综合参考地区、行业、企业的人工成本水平；地区、行业的职工平均工资水平；当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位；本地区城镇居民消费价格指数；企业劳动生产率和经济效益；国有资产保值增值；上年度企业职工工资总额和职工平均工资水平以及其他与工资集体协商有关的情况等各种因素。
四、工资集体协商的程序
1．工资集体协商代表的确定
《工资集体协商试行办法》中所规定的工资集体协商代表的程序与集体协商代表的确定程序是一致的。《工资集体协商试行办法》和《集体合同规定》中都明确规定，工资集体协商代表应依照法定程序产生。职工一方由工会代表。未建工会的企业由职工民主推举代表，并得到半数以上职工的同意。企业代表由法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任。协商双方各确定一名首席代表。职工首席代表应当由工会主席担任，工会主席可以书面委托其他人员作为自己的代理人；未成立工会的，由职工集体协商代表推举。企业首席代表应当由法定代表人担任，法定代表人可以书面委托其他管理人员作为自己的代理人。协商双方的首席代表在工资集体协商期间轮流担任协商会议执行主席。协商会议执行主席的主要职责是负责工资集体协商有关组织协调工作，并对协商过程中发生的问题提出处理建议。
由于工资集体协商会涉及一系列宏观、微观经济形势分析，法律、法规和政策的深入理解，以及协商谈判的技能技巧的熟练运用等专业性问题，《工资集体协商试行办法》第十二条中规定，协商双方可书面委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表。委托人数不得超过本方代表的1／3。协商双方享有平等的建议权、否决权和陈述权。
《工资集体协商试行办法》对于协商代表履行职责的期限和应履行的职责等有关事项也都作了明确规定。与此对应，在《集体合同规定》中也都做出了相应的规定。
由企业内部产生的协商代表参加工资集体协商的活动应视为提供正常劳动，享受的工资、奖金、津贴、补贴、保险福利待遇不变。其中，职工协商代表的合法权益受法律保护。企业不得对职工协商代表采取歧视性行为，不得违法解除或变更其劳动合同。协商代表应遵守双方确定的协商规则，履行代表职责，并负有保守企业商业秘密的责任。协商代表任何一方不得采取过激、威胁、收买、欺骗等行为。协商代表应了解和掌握工资分配的有关情况，广泛征求各方面的意见，接受本方人员对工资集体协商有关问题的质询。
2．工资集体协商的实施
《工资集体协商试行办法》中对工资集体协商的程序具有严格的规定，主要包括以下实施步骤：
（1）职工和企业任何一方均可提出进行工资集体协商的要求。工资集体协商的提出方应向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等。另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。
（2）在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。
（3）工资协议草案应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。
（4）工资集体协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作工资协议文本。工资协议经双方首席代表签字盖章后成立。
3．行政部门对工资协议的审查
（1）工资协议签订后，应于7日内由企业将工资协议一式三份及说明，报送劳动保障行政部门审查。
（2）劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对工资集体协商双方代表资格、工资协议的条款内容和签订程序等进行审查。经审查对工资协议无异议，应及时向协商双方送达《工资协议审查意见书》，工资协议即行生效。若劳动保障行政部门对工资协议有修改意见，应将修改意见在《工资协议审查意见书》中通知协商双方。双方应就修改意见及时协商，修改工资协议，并重新报送劳动保障行政部门。
（3）工资协议向劳动保障行政部门报送经过15日后，协议双方未收到劳动保障行政部门的《工资协议审查意见书》，视为已经劳动保障行政部门同意，该工资协议即行生效。
（4）协商双方应于5日内将已经生效的工资协议以适当形式向本方全体人员公布。
4．工资协议期限的确定
工资集体协商一般情况下一年进行一次。职工和企业双方均可在原工资协议期满前60日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工资集体协商，做好新旧工资协议的相互衔接。
第五节 劳动安全卫生管理
一、劳动安全卫生的含义和基本要求
1． 劳动安全卫生的含义
劳动安全卫生，是指劳动者在劳动过程中用人单位应当为其安全和健康提供保障，它属于狭义上的劳动保护。其中劳动安全是指保障劳动者在生产过程中不致产生劳动急性伤害、防止中毒、触电、机械外伤、车祸、坠落、坍塌、爆炸、火灾等危及劳动者人身事故的一切措施。劳动卫生是指在劳动过程中为了改善劳动条件，保护劳动者的健康，避免有毒、有害物质的侵害，防范不良劳动环境和有毒有害物质使劳动者身体健康受到危害或者防止职业病和职业中毒而采取措施的总和。
2．劳动安全卫生的基本要求
我国劳动安全卫生工作的基本方针是“安全第一，预防为主”。“安全第一”是处理生产与安全的关系所应遵循的原则。当生产与安全发生矛盾时，应当优先满足安全的需要，把安全放在第一位，实现安全生产。“预防为主”，即防重于治，把事故消灭在萌芽状态，它要求把劳动保护的重点放在防患于未然，要求尽量采用直接安全技术，制造和使用无害设备和无害工艺，而不要在不安全、不卫生因素形成之后，甚至造成职业伤害之后，再进行治理和补救。
由于劳动安全卫生主要包括劳动安全、劳动卫生两大内容，由此其基本要求也应内容的不同而有所差异。首先，对于劳动安全主要强调：第一，工厂安全。其内容主要包括：厂房、建筑物和通道的安全要求；工作场所的安全要求；生产设备总的安全要求；个人防护用品的安全要求；第二，建筑安装工程安全。其内容主要包括：施工现场的安全要求；脚手架的安全要求；土石方工程和拆除工程的安全要求；高处作业的安全要求；防护用品等其他方面的安全要求；第三，矿山安全。其内容主要包括：矿山建设的安全要求；矿山开采的安全要求。其次，关于劳动卫生的基本要求概括起来主要有以下几个方面：第一，防止有毒物质危害；第二，防止粉尘危害；第三，防止噪音和强光危害；第四，防止电磁辐射危害；第五，防暑降温、防冻取暖和防潮湿；第六，通风和照明；第七，卫生保健。
二、劳动安全卫生管理制度的含义
劳动安全卫生管理制度是指企业为了切实贯彻劳动安全卫生法规和规章，有效地保护劳动者在生产过程中的安全、健康而制定的各种规章制度。劳动安全卫生管理制度有多种类型，但其内容基本上是两个方面：一方面是生产行政管理制度，另一方面是生产技术管理制度。
在劳动生产过程中，往往存在着各种不安全、不卫生因素，如果不采取有效措施对劳动者加以保护，就会危害劳动者的生命安全和身体健康，妨碍生产劳动的正常进行。我国《劳动法》第五十二条中对劳动安全卫生制度的建立作了明确规定，用人单位必须建立、健全劳动安全卫生制度，严格执行国家劳动安全卫生规程和标准，对劳动者进行劳动安全卫生教育，防止劳动过程中的事故，减少职业危害。在第五十三条中对劳动安全卫生设施的要求作了明确规定，劳动安全卫生设施必须符合国家规定的标准。新建、改建、扩建工程的劳动安全卫生设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。
我国严格保护劳动者在履行劳动合同、进行生产劳动过程中的劳动安全卫生权利。这一点也体现在我国《劳动法》第五十四条中，其明确规定，用人单位必须为劳动者提供符合国家规定的劳动安全条件和必需的劳动防护用品，对从事有职业危害作业的劳动者应当定期进行健康检查。
目前有些用人单位特别是私营企业、外商投资企业，存在片面追求经济效益，忽视安全生产，甚至强令劳动者违章冒险作业，严重危及了劳动者的生命安全和身体健康。对此，我国《劳动法》第五十六条中规定，劳动者在劳动过程中必须严格遵守安全操作规程。劳动者对用人单位管理人员违章指挥、强令冒险作业，有权拒绝执行；对危害生命安全和身体健康的行为，有权提出批评、检举和控告。为了进一步保障劳动者在履行劳动合同过程中所享有的劳动安全卫生权利，我国《劳动合同法》第三十二条在此基础上又进一步规定，劳动者拒绝用人单位管理人员违章指挥、强令冒险作业的，不视为违反劳动合同；对危害生命安全和身体健康的劳动条件，有权提出批评、检举和控告。劳动者拒绝执行用人单位管理人员违章指挥、强令冒险作业的行为不构成违反劳动合同的行为，从而更进一步明确了劳动者在这种情况下不用承担违反劳动合同的法律责任。
总之，根据我国的《劳动法》、《劳动合同法》及其他有关法律、法规的规定，用人单位必须建立、健全劳动安全卫生制度，严格执行国家的劳动安全卫生规程和标准，规范化、科学化地安排生产作业，对劳动者进行劳动安全卫生教育，积极采取切实有效的劳动安全卫生措施，防止劳动过程中的事故，减少职业危害。用人单位如果没有达到国家规定的安全卫生技术标准要求，职工有权提出异议，并要求用人单位改正、改进。对于危害生命安全和身体健康的劳动条件，劳动者有权对用人单位提出批评，并可以向有关主管部门检举和控告。
三、劳动安全卫生制度的种类
1．安全生产责任制度
安全生产责任制度是指安全生产工作中，企业各级领导、职能部门、工程技术人员和生产工人等各责任主体，在各自的职务或职责范围内，对劳动安全卫生工作都负有相应的责任，所应履行的安全生产责任体系。安全生产责任制度是从企业组织体系上规定企业各类人员的劳动安全卫生责任，一般采用分级和分部门负责制，从而使各个层次的安全卫生责任与管理责任、生产责任统一起来。其中企业法定代表人对本单位安全卫生负全面责任，分管安全卫生的负责人和专职人员对安全卫生负直接责任，总工程师负安全卫生技术领导责任，各职能部门、各级生产组织负责人在各自分管的工作范围内对安全卫生负责，工人在各自岗位上承担严格遵守劳动安全技术规程的义务。安全生产责任制度是生产经营单位安全生产管理工作最基本的制度，国务院1963年发布的《关于加强企业生产中安全工作的几项规定》（简称“五项”规定）中就明确了安全生产责任制度。《安全生产法》对安全生产责任制度也做了明确规定。
2．安全技术措施计划管理制度
安全技术措施计划管理制度是指企业在编制年度生产、技术、财务计划的同时，必须编制以改善劳动条件、防止和消除伤亡事故和职业病为目的的技术措施计划的管理制度。其计划项目主要包括安全技术措施、劳动卫生措施、辅助性设施建设措施、改善措施以及劳动安全卫生宣传教育措施等。安全卫生技术措施所需资金，按照计划专款专用，专户储存，在更新改造基金中安排。所需设备材料，应列入物资供应计划，同时应确定相应的负责人和措施实现的期限。
3．安全生产教育制度
安全生产教育制度是企业对劳动者进行安全技术知识、安全技术法制观念的教育、培训和考核制度，是防止发生工伤事故的重要措施。安全生产教育是企业贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产方针，是实现安全生产管理工作规范化、程序化、科学化最重要的基础工作。有利于提高企业管理层领导和广大员工的安全第一思想意识，增强搞好安全生产、劳动保护工作的责任感和自觉性。安全生产教育的重点对象是新工人、调换新工作岗位的工人以及特种作业人员。其中特种作业是指容易发生人员伤亡事故，对操作者本人、他人及周围设施的安全有重大危害的作业，包括：电工作业、金属焊接割作业、起重机械（含电梯）作业、企业内机动车辆驾驶、登高架设作业、锅炉作业、压力容器作业、制冷作业、爆破作业、矿山通风（含瓦斯检测）作业、矿山排水作业等。
4．安全生产检查制度
安全生产检查制度是劳动部门、产业主管部门、用人单位、工会组织对劳动安全卫生法律、法规、制度的实施依法进行监督检查的制度。
5．重大事故隐患管理制度
重大事故隐患管理制度是对企业可能导致的重大人身伤亡或重大经济损失，隐藏于作业场所、设备设施以及生产、管理行为中的安全缺陷进行预防、报告和整改的规定。其主要包括重大事故隐患分类、重大事故隐患报告、重大事故隐患预防与整改措施以及劳动行政部门和企业主管部门对整改措施完成情况的检查验收等内容。
6．安全卫生认证制度
安全卫生认证制度是通过对劳动安全卫生的各种制约因素是否符合劳动安全卫生要求进行审查，并对符合要求者正式认可、允许进入生产过程的制度。即在生产经营过程进行之前，依法对参与生产经营活动的主体能力、资格以及其他安全卫生因素进行审查、评价并确认资格或条件的制度。我国《劳动法》第五十五条中规定，从事特种作业的劳动者必须经过专门培训并取得特种作业资格。由此体现出我国对特种作业的上岗要求。其实，凡是被国家纳入认证范围的对象，都实行强制认证。只有经认证合格的主体或资格，才能从事相应的职业活动或投入使用。安全卫生认证制度主要包括有关人员资格认证、单位或机构的劳动安全卫生资格认证以及有关物质技术产品的质量认证等内容。
7．伤亡事故和处理制度
《劳动法》第五十七条中规定，国家建立伤亡事故和职业病统计报告和处理制度。县级以上各级人民政府劳动行政部门、有关部门和用人单位应当依法对劳动者在劳动过程中发生的伤亡事故和劳动者的职业病状况，进行统计、报告和处理。伤亡事故调查结束，应当依法进行处理。要依法追究责任者的责任，提出落实事故的防范措施，切实保障职工的身体健康和安全。劳动安全卫生涉及到亿万职工的健康与安全。政府各部门必须重视这项工作，切实履行在劳动安全卫生工作中的职责。
8．个人劳动安全卫生防护用品管理制度
1996年4月23日劳动部发138号令《劳动防护用品管理规定》中规定，劳动防护用品，是指劳动者在劳动过程中为免遭或减轻事故伤害或职业危害所配备的防护设备。劳动防护用品分为一般劳动防护用品和特殊劳动防护用品。
个人劳动安全卫生防护用品管理制度分为两类：一类是国家关于个人劳动安全卫生防护用品的国家标准和行业标准的制定，生产特种个人劳动安全卫生用品的企业生产许可证认证，劳动防护用品质量检验检测的规定。另一类是企业内部关于个人劳动安全卫生防护用品的购置、发放、检查、修理、保存、使用的规定。
9．劳动者健康检查制度
健康检查制度主要包括员工招聘健康检查制度和企业员工的定期体检制度。员工招聘健康检查是企业对招聘人员进行体检，一般岗位主要做常规体检，对员工的健康状况有特定要求的特殊岗位，则需要进行特定体检。企业员工的定期体检是为了及时发现疾病及时治疗，从而预防职业病的发生，保障劳动者的身体健康。
四、劳动者在劳动安全卫生方面的权利和义务
劳动者既是劳动安全卫生保护的对象，又是做好劳动安全卫生工作的基本要素。为了保障劳动者依法享有获得劳动安全卫生的权利，明确劳动者在劳动安全卫生方面应履行的义务，国家在有关劳动安全卫生法律法规中对劳动者依法享有获得劳动安全卫生的权利和应履行的义务作出了明确的规定。
1．劳动者在劳动安全卫生方面的权利
（1）劳动者有了解生产作业场所和工作岗位存在的不安全因素和职业危害的权利。用人单位有义务将劳动者生产作业场所和工作岗位中存在的可能导致生产安全事故或者职业病的危害因素如实、全面地告知劳动者。
（2）劳动者有权了解和掌握生产安全事故、职业病的防范措施和应急处理措施，并对本单位的劳动安全卫生工作提出意见、建议。用人单位有义务将生产安全事故和职业病的防范措施和应急处理措施告知劳动者。
（3）劳动者有对用人单位劳动安全卫生工作中存在的问题提出批评、检举和控告的权利，有权拒绝违章指挥、强令冒险作业。用人单位不得因劳动者对本单位劳动安全卫生工作提出批评、检举、控告或者拒绝违章指挥、强令冒险作业而降低劳动者的工资、福利等待遇或者解除与劳动者签订的劳动合同。
（4）劳动者发现直接危及人身安全的紧急情况时，有进行紧急避险的权利。即可以停止作业或者采取可能的应急措施后撤离作业场所。
（5）劳动者有依法获得工伤社会保险的权利。用人单位在与劳动者订立的劳动合同中，应当载明有关保障劳动者劳动安全卫生和依法为劳动者办理工伤保险的事项；不得含有免除或者减轻用人单位对劳动者因生产安全事故、职业病而依法应承担的责任内容。
（6）劳动者因生产安全事故、职业病受到损害时，除依法享有工伤社会保险外，还有依照民事法律的相关规定，向用人单位提出赔偿要求的权利。
2．劳动者在劳动安全卫生方面的义务
（1）遵守国家有关劳动安全卫生的法律、法规和规章。国家劳动安全卫生法律、法规和规章是做好劳动安全卫生工作的基本要求和保证。国家劳动安全卫生法律、法规和规章的每一个规定，劳动者都有义务认真遵守。
（2）劳动者在生产作业过程中，应当严格遵守本单位的劳动安全卫生规章制度和操作规程，服从劳动安全卫生管理。
（3）劳动者在生产作业过程中，应当正确佩带和使用劳动防护用品，严禁在生产作业过程中放弃使用防护保护用品或者不正确佩带或使用劳动防护用品。
（4）劳动者应当自觉地接受用人单位有关劳动安全卫生的教育和培训，掌握所从事工作应当具备的劳动安全卫生知识和技能。
（5）劳动者在生产作业过程中发现生产安全事故隐患或其他不安全因素时，应当立即向现场劳动安全卫生管理人员或者本单位的负责人报告。
第六节 劳动争议与处理
一、劳动争议概述
（一）劳动争议的基本内涵
劳动争议又称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人因实现劳动权利和履行劳动义务而发生的纠纷。在我国具体指劳动者和用人单位之间，在劳动法调整范围内，因适应国家法律、法规和订立、履行、变更、终止和解除劳动合同以及其他与劳动关系直接相联系的问题而引起的纠纷。其实质是劳动关系当事人双方之间利益矛盾、利益冲突的表现。
（二）劳动争议的种类
劳动争议按照不同的标准，可以有不同的分类。
1．以产生劳动争议的劳动法律关系中是否含有涉外因素为标准
按此标准可以将劳动争议分为国内劳动争议和涉外劳动争议。
2．以劳动争议涉及劳动者的人数为标准
按此标准可分为个人劳动争议和集体劳动争议。发生劳动争议的劳动者在三人以上，并有共同理由的，属于集体劳动争议。
3．以用人单位的性质为标准
我国企业的性质有很多，按此标准可将劳动争议分为国有企业的劳动争议，城镇集体企业的劳动争议，外商投资企业的劳动争议，乡镇企业的劳动争议，私营企业的劳动争议，个体经济组织的劳动争议，非企业单位(国家机关、事业组织、社会团体)的劳动争议。
4．以劳动争议的内容为标准
按此标准可分为因企业开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的劳动争议；因执行国家有关工资、工时、保险、培训、劳动保护等规定而发生的劳动争议；因订立、变更、履行和解除劳动合同而发生的劳动争议等等。
二、劳动争议处理的原则
劳动争议的处理原则贯穿于劳动争议处理的全过程。
（一）在查清事实的基础上依法处理的原则
在处理劳动争议过程中，劳动争议处理机构应当对争议的起因、发展和现状进行深入细致的调查，在查清事实的基础上，依据劳动法规、规章、政策做出公正处理。达成的调解协议、做出的裁决和判决不能违反国家现行法规和政策规定，不得损害国家利益、社会公共利益或他人合法权益。
（二）当事人适用法律上一律平等原则
它包括两层含义：一是劳动争议双方当事人在处理劳动争议过程中法律地位平等，平等地享有权利和履行义务，任何一方都不得把自己的意志强加于另一方；二是劳动争议处理机构应当公正执法，保障和便利双方当事人行使权利，对当事人在适用法律上一律平等，不得偏袒或歧视任何一方。
（三）着重调解和及时处理原则
劳动争议的调解贯穿于整个处理程序，企业内处理劳动争议的全过程属于调解，在仲裁和诉讼阶段同样必须坚持先行调解。及时原则要求在处理劳动争议的过程中必须及时处理，防止久调不决，《劳动法》规定，提出仲裁要求的一方应当自劳动争议发生之日起60日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。仲裁裁决一般应在收到仲裁申请的60日内做出。
三、劳动争议的处理程序
处理劳动争议分为调解、仲裁和诉讼三个程序。
（一）劳动争议调解
劳动争议调解，是指企业劳动争议调解委员会对企业一方与劳动者一方发生的劳动争议，以国家的劳动法律、法规为依据，以民主协商的方式，使双方当事人达成协议，消除劳动纠纷的一种活动。劳动争议的调解是在企业劳动调解委员会的主持下，把争议解决在企业内部的一种活动。它具有及时、易于查明情况、方便争议当事人参与等优点，能够及时化解纠纷，阻止双方矛盾激化，和谐劳动关系，因此是我国劳动争议处理制度的重要组成部分。
1．劳动争议调解的特点
（１）群众性。调解活动强调群众的直接参与，调解组织为依法成立的群众性组织。
（２）自治性。仅在本企业内部进行自我管理、自我调解、自我化解矛盾。
（３）非强制性。申请调解及对调解协议的履行完全依赖与当事人的自愿。
2．劳动争议调解机构——劳动争议调解委员会
劳动争议调解委员会负责调解本企业发生的劳动争议。调解委员会由职工代表、用人单位代表和工会代表三方组成。职工代表由职工代表大会(或者职工大会．下同)推举产生；企业代表由厂长(经理)指定；企业工会代表由企业工会委员会指定。调解委员会组成人员的具体人数由职工代表大会提出并与厂长(经理)协商确定，企业代表的人数不得超过调解委员会成员总数的1／3。没有成立工会组织的企业，调解委员会的设立及组成由职工代表与企业代表协商决定。
3．劳动争议调解的程序
除因签订、履行集体劳动合同发生的争议外，其他类型的劳动争议均可由企业劳动争议调解委员会调解。在我国，劳动争议调解不是劳动争议处理程序中的必经程序，且调解协议也不具有强制执行力，如果一方反悔．同样可以向仲裁机构申请仲裁。
调解程序一般包括调解准备、调解开始、实施调解、调解终止等几个阶段。按照规定当事人申请调解，应当从知道或应该知道其权利被侵害之日起30日内，以口头或者书面的形式向调解委员会提出申请，并填写劳动争议调解申请书。调解委员会收到调解申请后，应首先征询对方当事人的意见，对方当事人若不愿意调解，则应作好记录，在3日内以书面形式通知申请人。调解委员会应在4日内做出受理或者不予受理申请的决定。调解开始后，调解委员会要听取争议双方的意见，并对争议问题进行调查分析。调解委员会调解劳动争议，应当自当事人申请调解之日起30日内结束，到期未结束的，视为调解不成。调解委员会调解劳动争议应当遵循当事人双方自愿原则。经调解达成协议的，制作调解协议书，双方当事人应当自觉履行；调解不成的，当事人在规定的期限内，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。
4．劳动争议调解的原则
（１）当事人自愿申请，依据事实及时调解；
（２）对当事人在适用法律上一律平等；
（３）同当事人民主协商；
（４）尊重当事人申请仲裁和诉讼的权利。
(二)劳动争议仲裁
在调解未果后可进人劳动争议仲裁程序。所谓劳动争议仲裁是指劳动争议仲裁委员会对用人单位与劳动者之间发生的争议，依法做出裁决的活动。根据劳动法律法规的规定，仲裁程序是处理劳动争议法定的必经程序。劳动争议双方当事人只有在仲裁委员会裁决后，对裁决不服时，才能向法院起诉，否则法院不予受理。
1．劳动争议仲裁的特点
（１）强制性。只要劳动争议一方当事人提出仲裁申请就能引起劳动争议仲裁程序的开始。
（２）先调解后裁决。仲裁庭处理劳动争议应先行调解，在查明事实的基础上促使当事人双方自愿达成协议，调解不成才进行裁决。
（３）裁审衔接制。当事人对仲裁裁决不服时，可依法向人民法院提起诉讼。
2．劳动争议仲裁机构——劳动争议仲裁委员会
劳动争议仲裁委员会由劳动行政主管部门的代表、同级工会代表、政府指定的经济综合管理部门的代表。仲裁委员会组成人员必须是单数，主任由劳动行政主管部门的负责人担任。劳动行政主管部门的劳动争议处理机构为仲裁委员会的办事机构，负责办理仲裁委员会的日常事务。同时，仲裁委员会由专职的或者兼职的仲裁员组成，这些兼职仲裁员与专职仲裁员在执行仲裁公务时享有同等权利。兼职仲裁员进行仲裁活动时，所在单位应当给予支持。劳动争议仲裁不收费，劳动争议仲裁委员会的经费由财政予以保障。
3．劳动争议仲裁的程序
根据劳动法规定，当事人应当从知道或者应当知道其权利被侵害之日起60日内，以书面形式向仲裁委员会申请仲裁。当事人因不可抗力或者有其他正当理由超过规定的申请仲裁时效的，仲裁委员会应当受理。仲裁委员会应当自收到申诉书之日起7日内做出受理或者不予受理的决定。立案后，仲裁委员会要开展搜集有关资料和调查研究等工作，并应听取争议双方和受聘专家的意见。仲裁庭应当于开庭的4日前，将开庭时间、地点的书面通知送达当事人。当事人接到书面通知，无正当理由拒不到庭或者未经仲裁庭同意中途退庭的，对申诉人按照撤诉处理，对被诉人可以缺席裁决。
仲裁庭处理劳动争议应当先行调解，在查明事实的基础上促使当事人双方自愿达成协议，协议内容不得违反法律、法规。
调解达成协议的，仲裁庭应当根据协议内容制作调解书，调解书自送达之日起具有法律效力。调解末达成协议或者调解书送达前当事人反悔的，仲裁庭应当及时裁决。仲裁庭做出裁决后，应当制作裁决书，送达双方当事人。当事人对仲裁裁决不服的，自收到裁决书之日起15日内，可以向人民法院起诉；期满不起诉的，裁决书即发生法律效力。
仲裁庭处理劳动争议，应从组成仲裁庭之日起60日内结案。案情复杂需要延期的，报仲裁委员会批准后可以适当延长．但最长延期不得超过30日。对于请示待批、工伤鉴定、当事人因故不能参加仲裁活动，以及其他妨碍仲裁办案进行的客观情况，应视为仲裁时效中止，并须报仲裁委员会审查同意。仲裁时效中止不应计入仲裁办案时效内。
4．劳动争议仲裁的原则
（１）一次裁决原则。不服裁决的，只能向法院起诉。
（２）合议原则。少数服从多数。
（３）强制原则。一方当事人申请，仲裁委员会即可受理；调解不成时可直接裁决，无须当事人同意；对发生法律效力的仲裁裁决，一方不执行，另一方可申请法院强制执行。
（４）回避原则。与当事人有亲属关系或其他关系，可能影响公正裁决的人员回避。
（５）区分举证责任原则。即在履行劳动合同而发生的争议中，谁主张谁举证；而在用人单位处罚职工的劳动争议中，谁决定谁举证。
(三)劳动争议诉讼
劳动争议诉讼是指劳动争议当事人不服劳动争议仲裁委员会的裁决，在规定的期限内向人民法院起诉，人民法院依法受理后，依法对劳动争议案件进行审理的活动。诉讼程序是处理劳动争议的最后一道程序，它通过司法程序保证了劳动争议的最终彻底解决。
人民法院受理劳动争议的条件是：①劳动关系当事人之间的劳动争议，必须先经过劳动仲裁委员会仲裁；②必须是在接到仲裁决定书之日起15日内向人民法院起诉的；③属于受诉人民法院管辖。
人民法院只处理如下范围内的劳动争议案件：①争议事项范围。因履行和解除劳动合同发生的争议，因执行国家有关工资、保险、福利、培训、劳动保护的规定发生的争议，法律规定由人民法院处理的其他劳动争议。②企业范围。国有企业，县(区)属以上城镇集体所有制企业，乡镇企业，私营企业，“三资”企业。③员工范围。与上述企业形成劳动关系的劳动者；经劳动行政机关批准录用并已签订劳动合同的临时工、季节工、农民工；依据有关法律、法规的规定，可以参照处理的其他员工。
四、劳动监督检查
（一）劳动监督检查的概念
劳动监督检查是指依法有监督检查权的机构对用人单位劳动合同制度实施所进行的监督管理。由于劳动监督检查的范围涉及到易于产生劳动争议的很多环节，因此是有效预防劳动争议的重要手段。
（二）劳动监督检查机构
1．劳动行政部门
根据《中华人民共和国劳动合同法》第74条的规定，县级以上地方人民政府劳动行政部门依法对用人单位制定直接涉及劳动者切身利益的规章制度及其执行的情况、用人单位与劳动者订立和解除劳动合同的情况、劳务派遣单位和用工单位遵守劳务派遣有关规定的情况、用人单位遵守国家关于劳动者工作时间和休息休假规定的情况、用人单位支付劳动合同约定的劳动报酬和执行最低工资标准的情况、用人单位参加各项社会保险和缴纳社会保险费的情况等进行监督检查。
2．有关主管部门
《中华人民共和国劳动合同法》第76条规定：“县级以上人民政府建设、卫生、安全生产监督管理等有关主管部门在各自职责范围内，对用人单位执行劳动合同制度的情况进行监督管理。”
3．工会
《中华人民共和国劳动合同法》第78条规定：“工会依法维护劳动者的合法权益，对用人单位履行劳动合同、集体合同的情况进行监督。用人单位违反劳动法律、法规和劳动合同、集体合同的，工会有权提出意见或者要求纠正；劳动者申请仲裁、提起诉讼的，工会依法给予支持和帮助。”
4．人民检察院
人民检察院对违反劳动法，造成重大责任事故而触犯刑律的案件，向人民法院提起公诉。
5．其他组织或个人
任何组织或者个人对违反劳动合同法的行为都有权举报，县级以上人民政府劳动行政部门应当及时核实、处理，并对举报有功人员给予奖励。
本章小结
劳动关系是劳动力的所有者与劳动力的经营者之间结成的以经济利益关系为核心的各种社会关系的总和，劳动关系有广义和狭义之分。劳动关系由三个要素构成：主体、客体和内容。劳动关系性质是指劳动关系双方主体之间相互关系的实质或核心内容。劳动关系的类型一般包括：利益冲突型、利益协调型、利益一致型。劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的，劳动者与用人单位之间的权利义务关系。劳动法律关系与劳动关系是两个既有联系又有区别的概念。《劳动合同法》重新规定了劳动合同的必备条款和约定条款，劳动合同的订立、变更、解除、终止与续订等必须依据《劳动合同法》的相关规定。
劳动者派遣是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。
工资集体协商是指企业工会代表与企业代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。《工资集体协商试行办法》中对工资集体协商的程序具有严格的规定。
劳动安全卫生管理制度是指企业为了切实贯彻劳动安全卫生法规和规章，有效地保护劳动者在生产过程中的安全、健康而制定的各种规章制度。劳动安全卫生管理制度包括九大种类。
劳动争议是指劳动关系双方当事人因实现劳动权利和履行劳动义务而发生的纠纷。劳动争议的处理包括劳动争议协商、劳动争议调解、劳动争议仲裁。
复习思考题
1．何谓劳动关系？如何理解劳动关系的性质？
2．劳动法律关系与劳动关系有何区别与联系？
3．如果你是企业人力资源主管，应了解和掌握哪些有关劳动合同的知识？
4．什么是劳动者派遣？劳动者派遣有何特点？
5．简述工资集体协商的内容及程序。
6．劳动安全卫生管理制度有哪些种类？
7．简述处理和解决劳动争议的途径。
[案例分析] 刘丽的仲裁申请要求合理吗？
2005年1月1日，中复有限责任公司（以下简称中复）与大华劳动事务咨询服务公司（以下简称大华）签订了为期一年的《派遣协议》，委托大华公司提供人力资源，该公司与派遣人员签订劳动合同，办理社会保险，发放工资；双方约定中复公司与派遣人员之间无任何协议性或事实性的劳动或劳务关系等。2005年1月，刘丽与大华公司签订劳动合同，约定合同期限为2005年1月6日至2006年1月5日，且刘丽同意由大华公司安排到服务单位工作，服务单位因工作需要变动刘丽的工作岗位时，刘丽应当服从，且应遵守服务单位的工作制度。刘丽的月工资数额按服务单位安排的工作岗位确定，当刘丽的工作岗位发生变动时，月工资也将随之发生变动。合同签订后，刘丽即被大华公司派遣至中复下属的分支机构工作。2006年1月5日，刘丽与大华公司的劳动合同到期，双方未续签新的劳动合同，刘丽也没有被大华公司召回，而是继续在中复下属公司工作。2006年1月14日，中复致电刘丽：根据其工作表现，认为她不适合担任储备店长职务，欲将其职位调整为组长，但未出具书面降职通知，也未正式降低其薪水。2006年l月27日，刘丽向大华公司发出辞职申请，称对其降职行为不能接受，决定离职，并提出赔偿请求，且于当日离开中复不再上班，亦未回大华公司。2006年2月24日，中复向刘丽发出通知，称其旷工八天，故受到立即终止服务关系的处分。2006年2月25日，大华公司向刘丽发出《辞退通知》，称因刘丽无故旷工，公司不再与其续签劳动合同。2006年3月，刘丽向劳动仲裁委员会提出仲裁申请，要求撤销大华公司做出的辞退决定，解除劳动关系，并要求中复、大华两家公司支付经济赔偿金。
思考与讨论
1．中复有限责任公司是否应支付经济赔偿金？
2．大华劳动事务咨询服务公司在整个事件中应承担什么责任？
参考文献
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第十一章 跨国公司人力资源管理
学习目的：掌握跨国公司人力资源管理的四种基本模式，理解其人力资源管理的特点。理解文化差异对跨国公司人力资源管理的影响，掌握跨国公司人力资源管理的原则。对跨国公司人力资源管理的各项职能中包含的独特内容，应逐一掌握。
引导案例：三星如何培养国际化人才
为培养国际化人才，三星创建了人才培养的管理研究部门“三星人力开发院”，而人才战略的实施则由“三星全球战略家部”、“三星全球领导学院”、“三星全球营销学院”、“三星高级技术培训学院”分别执行。三星高层管理人员的培养都是由董事长办公室负责集中进行，CEO亲自过问人才培养体制。
以“三星全球战略家部”（下文简称SGSG)为例，它的使命是培养优秀的国际经理人，提升三星的商业表现，使三星成为一个成功的国际化企业，主要目标是海外人才的三星化。
毕业于全球战略家部的人，将成为三星国际化和变革时代的核心力量。SGSG每年在欧美最好的商学院里招聘十多位来自世界各地的MBA毕业生，这些MBA就是三星未来的“战略家”。他们到三星总部工作，从充当内部顾问开始。在总部工作一段时间后，又被派到三星下属公司做项目，了解三星业务和提高专业技能。两到三年后这些“全球战略家”再根据
自己的选择到自己喜欢的岗位上长期工作。未来战略家的整个培训计划有以下几个特点:
1．案例学习。SGSG学习的形式都是对来自三星自身的商业案例的讨论和解决，涉及各个领域，其中三星电子的案例是主要来源。这种案例学习在很大程度上提高了“战略家们”对三星商业环境和实际工作的熟悉程度，培养了他们的全球视角。在案例分析的团队组建中，有来自世界各个国家的人才，同时一定会有一名三星的人员在其中负责协调，大家协作3-6个月完成项目。
２．融入三星。SGSG学员在内部顾问期，将接受韩国项目协调员的协助，深入到具体的一个公司，最后是“永久派遣”，或者去韩国三星，或者是三星在世界上的其它公司。在这个过程中，那些“国际战略家”实际上是完成了一个从三星文化的接受者到认同者，最后是传播者的角色转变。在永久派遣之前.会有一定数量的人留在三星，他们将有可能成为高层主管。在整个过程中实行导师制，三星提供的是和高级主管认识的机会，而关系的定义和发展则是由那些“国际战略家”自己设计。
SGSG的成功就在于充分利用三星的全球资源，同时利用被培养人才来源的国际化，组建多元文化的团队，这样的人才最终可以在一个多元文化或者其它文化的环境中，以对三星文化的认同感，不断努力，提升三星的全球表现。SGSG在很大程度以文化的融合促成了国际化人才的诞生。
资料来源：黄伟东，张晓扬．三星如何培养国际化人才.中外管理，2005，03：48-49．
第一节跨国公司人力资源管理的模式
一、跨国公司人力资源管理的涵义
一般认为，跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。跨国公司人力资源管理是跨国企
业在国际经营环境下，有效利用和开发人力资源的管理活动或管理过程。
同在本国经营相比，跨国经营企业面临着更加复杂的经营环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等，使得跨国公司的人力资源管理也比国内企业人力资源管理复杂。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理更丰富。这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层工作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。最后，从经济的角度来看，跨国公司人力资源的管理成本要远远高于国内人力资源的管理成本。比如，外派人员的薪水福利、培训成本、差旅费用等都是相当可观的开支。
二、跨国公司人力资源管理的基本模式
从实践来看，跨国公司实施国际人力资源管理的模式很多，其中最有代表性的是以下
四种：
（一）民族中心主义模式
在这种管理模式中，跨国公司将在本国母公司中的政策与工作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协调，工作难度比较大。
民族中心政策一个重要的特征是：公司总部进行战略性的决策，国外的子公司很少有自治权，国内与国外公司中的主要职位都由总公司的管理人员担任。
民族中心主义模式对国际化早期阶段的公司来说很普遍，采取这种人事政策的原因是：跨国公司缺乏能够胜任在东道国有效管理的当地人员，而公司又需要与总部保持一致和良好的沟通、协调和控制等方面的联系。在这种情况下，跨国公司别无选择，只能将母国人员派往东道国承担经营管理子公司的重任。这种人事政策的优点是：子公司经理与母公司不存在文化差异，能在国外显示母国公司的存在；同时，有利于经营活动中技术诀窍的保密。其缺点是：这种政策会妨碍公司总部派出的经理人员的晋升，可能引起士气下降和人员的频繁流动；实行这种政策要付出高昂的代价，包括外派人员的额外津贴，以及家属和本人在国外工作和生活能否适应等；母公司的管理风格和文化进入子公司后，可能会引起摩擦或冲突。
（二）多中心模式
这种管理方式的主要特征是:各子公司有一定的决策权，子公司由当地人进行管理，但这些管理人员不可能被提拔到总公司任职；总公司人员也很少被派往国外子公司。在这种政策下，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。多中心人事政策的子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。
多中心政策的优点是：聘用所在国人员可以消除语言、文化上的障碍，不必对雇佣人员进行语言、文化方面的培训；避免一些敏感的政治风险；可以利用东道国低工资的优点来吸引高质量的人才；当地雇员往往不会调剂到总公司或其他海外企业工作，从而在一定程度上保证了该子公司管理人员的相对稳定。其缺点是：雇佣的当地人员往往不了解整个公司的国际化经营战略；当地人员由于所处的教育、业务经验和文化环境不同，不善于沟通、协调该子公司与跨国公司其他部分的关系；当地人员的提升会受到限制，一旦当地人员在子公司被提升到最高职位时，他们就不能再提升了；人员的当地化，不利于总部、海外子公司的管理人员到母国之外的地方去工作，使他们难以获得国际经营的工作经验和知识，因而难以培养他们沟通、协调和有效地监督跨国公司业务的能力；语言障碍和一些文化差异，如个人价值观、管理态度等方面的差别等，都会使总部与子公司产生隔阂，可能导致总部难以控制子公
司。
（三）地区中心模式
在这种模式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是很有限的。地区中心政策的主要特征是：人员可以到外国任职，但只能在一个特定的区域内。地区经理不可能被提拔到总公司任职，但是他在所辖范围内具有一定决策权。
这种政策的主要优点是：能促进从地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动；是跨国公司逐渐由民族中心政策或多中心政策到全球中心政策的一条途径。缺陷是：它在地区内可能形成“联邦主义”；人员可能晋升到地区总部但很
少能升到母国总部。
（四）全球中心模式
在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网络被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心模式下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。
全球中心人事政策的重要特征是：跨国公司从世界范围内配置其人力资源，只强调能力而不介意所聘用人员的国籍。在跨国公司任何地方的重要职位上，包括总公司的董事会、高级管理层中都可以找到三种不同的人员，即母国人员、所在国人员和其他国人员。
实施这种人力资源管理政策的基本假设是：无论总部还是子公司都会获得高素质员工；具有国际经验的经理，成为培养高层管理者的人选；有很强潜在能力和晋升愿望的经理可以随时从一个国家调到另一个国家；高素质和流动性的人才，具有开放的思维和很强的适应力；那些开始不具备开放和适应能力的人到国外工作后可以积累国际经验。
该模式的优点是：跨国公司能在全球范围内充分、合理利用人力资源，组建一支国际高级管理人员队伍；能减少和避免对整个公司系统内各单位经理国籍歧视的倾向，使各单位经理更好地挖掘其潜力，发挥其优势。其缺陷是：东道国往往要求外国子公司雇佣当地人作为管理人员，如印度政府就把部分雇佣当地人作为跨国公司入境办企业的条件之一；由于培训和重新安置成本的增加，全球中心政策的实施成本较高，完善此项政策需要的时间较长；在世界范围内分散招聘，须进行语言和文化的培训，加之家庭在不同的国家间流动，所需费用
很大。
跨国公司四种人力资源管理模式的对比，见表11-1。
表11-1 国际人力资源管理的四种模式
企业的特征
民族中心模式
多中心模式
地区中心模式
全球中心模式
标准设定、评估与控制
由公司总部负责
由子公司当地的管理当局负责
在地区内部的各个国家之间协调
全球和当地的标准和控制并行
沟通与协调
从公司总部到各地的子公司
在各个子公司之间和子公司与总部之间都很少
在子公司与总部之间很少，在地区的各个子公司之间一般较多
在子公司之间和子公司与总部之间结成完全联系的网络
人员
本国员工担任管理人员
东道国员工担任管理人员
本地区各国员工担任管理人员
最好的员工被安排到最合适的地方
三、跨国公司人力资源管理模式的决定因素
跨国公司的人力资源管理方式的选择取决于多种因素。从层次上看，可分为宏观的社会因素、中观的企业因素和微观的人员因素。
（一）社会因素。包括东道国的政策与法律、管理、教育和技术水平、文化等方面。
（１）东道国的政策法律
世界各国有关劳工和就业的法律各有不同。各国千差万别的劳工法常常会让跨国公司难以适从。比如美国的《民权法》，该法第七章规定消除性别和种族歧视，其中包括在就业和工资方面的歧视，要求雇主不得以种族或民族、肤色、宗教、性别为理由，对一个申请工作者或一个雇员非法地予以歧视。又如，德国《企业组织法》规定，企业职工委员会是保护职工利益的组织核心，在雇用5名以上具有长期选举权的职工企业中，必须设立企业职工委员
会等等。
用民族中心策略去管理海外人力资源，并由母公司派选经理去管理和经营子公司，可能发现管理方式会与东道国的政府政策和合法规则冲突。在发展中国家，最有可能的政策是，对移民有所限制并要求为东道国的人提供广泛的就业机会，鼓励跨国公司去雇佣、培训、发展当地的员工，特别是管理型和技术型的员工。这些东道国的管理和技术培训教育系统并不完善，而且当地政府把在该国的跨国公司视为培养发展当地专家的一种方式。
（２）东道国的管理、教育和技术发展水平
东道国的管理、教育和技术发展水平对人力资源管理模式的选择也有重要的影响。跨国公司可以在经济发达的地区和国家开展业务，也可以在经济比较落后的地区和国家开展业务。在经济发达国家和地区，存在着大量的训练有素的管理和技术人才，跨国公司可以采取多中心、地区中心甚至全球中心的人力资源管理策略；而在经济相对落后的国家和地区，大多数员工缺乏现代生产、服务、管理活动所需要的基本技能，跨国公司就需要采取比较集中化的人力资源管理策略，并派出本国员工进行现场监控。
（３）文化差异的影响
文化差异对跨国公司的人力资源管理方式的影响，首先表现在有些文化更加支持民族中心模式的人力资源管理策略。例如，与欧美跨国公司相比，日本的跨国公司更倾向于用本国的员工来填充海外子公司的管理职位空缺。跨国公司各个子公司文化的混合以及这些子公司之间文化差异所导致的冲突也会对人力资源管理方式的选择有限制性作用。随着一个跨国公司子公司数量的增加以及由此引起的文化差异的增加，人们会发现，在所有的业务中采取整齐划一的人力资源管理政策就很困难，也是不明智的。一项对来自美国、香港和中国内地的300多名管理人员的调查结果显示，美国管理人员最关注的问题是工作是否完成，中国内地的管理人员最关心维持良好和谐的人际环境，而香港的管理人员的态度介于两者之间。
（二）跨国企业自身的因素。主要有跨国企业的经营价值观、组织与产品的生命周期、产品的性质和生产技术特征因素。
（１）跨国公司的经营价值观。比如，雀巢公司在中国投资已经20年，仍然采取民族中心的人力资源管理模式，这与欧洲公司本身的保守投资理念有关。
（２）组织与产品的生命周期的影响。与国内企业一样，跨国公司的人力资源管理策略也受到组织的生命周期和企业所提供的产品在各个国际市场上的产品生命周期的影响。在初创阶段，企业只在本国和有限的海外市场开展业务，海外业务主要是出口和非常有限的海外销售。这一阶段，公司在人力资源管理上将主要采取民族中心主义方式。在企业的功能扩张阶段，海外业务开始成为企业的重要组成部分，并在海外建立自己的生产部门。这时跨国公司并没有将海外业务作为自己整体发展战略的一部分，而只是把海外业务作为自己组织扩张的一个附属。在这一阶段，跨国公司可能采取多中心的人力资源管理方式，由当地员工来组织海外工厂的生产。在控制增长阶段，跨国公司强调生产率的提高和成本的降低，并尽力在主要海外业务单位和国内的各个部门范围内谋求规模经济和功能整合。在这一阶段，跨国公司可能在人力资源管理策略上采取地区中心主义，并开始向全球中心方向发展。最后，随着企业的发展，国内和海外的竞争迫使跨国公司将自己在世界各地的业务看作是一个全球性的整体，着手建立全球性的业务网络、建立合作与合资企业，公司整合在国内外的业务，以追求竞争优势的最大化。在这一阶段，跨国公司就需要采取全球中心方式的人力资源管理策略，来实现研发、营销、生产等活动的全球一体化。
（3）产品的性质和生产技术特征。跨国公司如果提供的产品和服务需要复杂的技术，为了确保达到特定的生产标准和进行质量控制，就需要采取集中化的策略，派出本国的管理人员和技术人员来监督和管理生产过程。尤其是在子公司的东道国缺乏必要的管理人才和技术人才时就更是如此。但是另一方面，如果产品的生产技术并不复杂，例如食品，而且还可能需要根据当地市场的需要进行生产技术的调整，在这种情况下，跨国公司就要雇佣本地的人才，才能在东道国市场上取得成功。
（三）人力因素。主要包括劳动力成本和员工态度。
（1）劳动力成本的差异。各个国家的劳动力成本的不同也会引起跨国公司国际人力资源管理政策上的差别，如果东道国的劳动力成本比较高，跨国公司就需采取更加强调生产效率的人力资源管理政策，以不断提高员工的工作绩效水平。
（２）员工态度的国际差异。员工的态度和看法对于跨国公司的人力资源管理是非常有意义的，比如员工是否对工作很满意，对本公司的报酬感到满意，相信管理层诚实和通情达理，认为工作时间太长等。
第二节跨国公司人力资源管理的特征
面对人才竞争大战，为更加有效地吸引、开发和利用人力资源，各跨国公司从自身实际出发，通过摸索和创新，建立了不同的人力资源管理体系。不同体系尽管千差万别，但在人力资源管理体制以及人才的引进机制、培育机制、激励约束机制等方面仍具有一些共同特点。
一、跨国公司人力资源管理的特点
（一）在人力资源管理体制方面
跨国公司基于人尽其才的经营理念，围绕着人力资源的引进和开发等工作，建立各具特色的人力资源管理体制，其共同特点是：
１.把人力资源管理工作提升到战略的高度，纳入企业的中长期发展战略。许多跨国公司比较注重将雇员招聘、培训、使用与企业发展战略相结合。在招聘时注重质量，使所招聘的雇员符合企业发展战略的需要；在使用时积极鼓励雇员参与企业经营发展战略的拟定，激励员工工作的积极性、主动性、创造性。
２.将人事管理发展成全方位的人力资源管理。在美国，企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略部门，企业的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。
３.人力资源部门的工作人员具有较高的综合素质。跨国公司人力资源管理部门的人员一般都经过了专门的培训，有较高的文化素养和人力资源管理的专门知识。
４.拥有最先进的技术手段。一般情况下，跨国公司引入了最先进的人才测评技术、绩效考评技术。这既有助于科学地识别人才和对人才进行分类、能岗匹配，使之最大限度地发挥潜能，又有利于精确地计量员工的劳动贡献和劳动报酬，进行最有效的激励。
５.注重人力资源管理与企业文化的有机结合，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能被很好地挖掘出来。
（二）在引进机制方面
１.面向全球招揽人才。跨国公司很注重人力资源的本地化策略，分支机构设到哪里，就从哪里雇用最优秀的人才。
２.重视对人才的测评。跨国公司在选用人才时，一般要经过严格的审查和考评程序。如摩托罗拉、宝洁等在中国高校选用人才时，通常要严格审查被选择对象的简历，进行高难度的专业考试，进行面试以及一系列专业测评等。跨国公司一般都注重人才的品德、知识技能和创新能力，其中创新能力的重要性越来越突出。
３.重视提前培养。许多跨国公司很重视对表现优异特别是有特殊潜质的在校生的“超前培养”，其途径包括人力资源管理部门与学校建立战略合作关系、给予学校或学生以教育捐款或资助等；对于某些专业中有特殊禀赋的学生给予生活及科研方面的费用支持。
４.重视人才的价值，不惜付高薪酬。
（三）在培育机制方面
１.舍得资金投入。由于认识到人才对企业发展的战略性作用，跨国公司常常向其人才培训机构投入较多的培训开发费用。
２.建立适合企业实际的培训基地。跨国公司从实际需要出发建立了培训基地，以满足企业经常性的频繁的人才培训需要。在培训基地，通常请高校或研究机构的专家到公司办不同的培训班；有时也请本公司经验丰富的经理对本公司的跨国经营人才及其候选人进行分层分级培训。
３.选择适宜的培训方式和培训内容。美国通用电气公司克劳顿维尔管理发展研究所专门负责培训和开发各类经营人才，所培养的人员分为两大类型，一类主要以未担任领导职务的公司职员为培训对象的初级班，另一类是以包括董事在内担任经理以上职务的管理人员为培训对象的高级班。在初级班中，每年举行16次培训，培训时间一般为1周，学习的主要内容是经营战略的制定方法，怎样管理跨国公司，如何解决当前本公司面临的重大课题等。在高级班，每年举办一次培训，时间为3周，学习的主要内容是：跨国经营领导者所应具备的政治、经济和社会知识，最新的形势与动态，有关公司的经验、发展前景等。
（四）在激励和约束机制方面
１.工资福利待遇与劳动贡献、职位和工作岗位挂钩，并实行动态激励。
２.采用多样化的激励办法，使雇员的利益与企业利益紧密结合。跨国公司一般实行短期激励和长期激励相结合的办法，加大对有贡献的员工的奖励力度。短期贡献主要通过现金和福利；为留住和激励优秀的人才，主要采取年薪制和股票期权等办法。
二、跨国公司人力资源管理部门的特殊职责
在国内环境中，通常人力资源部门的工作是对单一国籍的员工群体进行计划性的管理，而身处国际环境中的部门所要面对的问题是，要为来自若干国家的不同员工群体制定计划，并予以管理(如母国、所在国和其他国员工同在一家美国跨国公司设在巴黎的欧洲地区总部工作)。
在国际环境中经营，跨国公司人力资源部门必须考虑许多在国内环境中不必考虑的因素，许多跨国公司建立了“国际人力资源服务”部门，负责协调下述项目的管理。
（一）国际税收
驻外人员须遵从国际税收政策，并且经常承担国内(如母国)和所在国的双重纳税义务。因此，必须制定平等纳税政策，以保证对任何一项具体的国际任职不存在纳税方面的得失。与此相关的还包括向国外汇寄薪水，确定各种国际津贴以及国际税收条款等。
（二）行政服务
一家跨国公司也需要在其开展业务的所在国当地，为驻外人员提供行政服务。提供行政服务常是一项耗费时间的复杂活动，因为政策和程序并不总是清晰的，也有可能与当地环境发生冲突。当某一行为在所在国被视为是合法和可接受的，而在母国却是极端的不道德、不合法的，这时就会出现伦理问题。例如，总部在美国的母公司派出驻外人员，所在国将艾滋病检查作为给予其工作许可的必要环节，但是对员工做艾滋病检查在美国依然备受争议。驻外人员拒绝接受艾滋病检查，而当地公司又需要这位总部派来的外籍专家予以合作，此类问题增加了人力资源部门为驻外人员提供行政服务的复杂程度。
（三）与所在国政府的关系
与所在国政府的关系是人力资源部门的一项重要活动，尤其是在发展中国家，一旦跨国公司经理与相关的政府部门官员建立了良好的私人关系，工作许可和其他关键性条件就可轻易得到，维系这种关系有助于解决由模棱两可的资格条件以及相应文件(如工作许可证)所引起的潜在问题。
（四）语言翻译服务
为内部和外部沟通提供语言翻译服务是人力资源部门的一项辅助性的国际活动。如果人力资源部门是翻译服务的主要使用者，那么该翻译小组的角色经常被扩展为向跨国公司内所有海外经营机构提供服务。
第三节跨国公司人力资源管理中的跨文化问题
企业开展国际经营，意味着从一种文化的经营跨越到另一种文化的经营。不同的文化背景决定了公司不同的经营战略，也决定了子公司不同的业务往来方式，所以跨国公司也称跨文化公司。一般来说，一个跨文化公司尤其是其管理人员，应了解文化及其对人力资源管理的影响作用。
一、文化的含义
英国人类学家泰勒(E·B·Tylor)1871年在其名著《原始文化》一书中，最早提出人类学意义上的文化定义：文化是一个社会的成员所获得的知识、信仰、艺术、法律、道德、习俗及其他能力的综合体。自泰勒以后，文化人类学家、社会学家、哲学家、考古学家、民俗学家、民族学家、管理学家从自身研究的目的出发，从不同的角度对文化给予不同的解释。下面是一些较有代表性的文化定义：
美国人类学家克拉克洪(Kluckhohn)和凯利(Kelly)把文化看做是“历史创造出的，清晰和不清晰，理性、非理性和不理性的所有生活图式(Designs)，这种图示在任何给定时间都作为一种人类行为的潜在指导而存在。”美国学者赫斯克维茨(Herskovits)把文化说成是“环境中的人造部分”。达文斯(Downs)把文化定义为“指导我们处理同周围环境与其他人关系的心理地图”。格雷(Gary)认为“文化是人们作为社会成员去拥有、思考、行动(这三个行为所指向)的任何东西”。文化人类学家怀特认为每种人类文化可以分成三个部分：经济和技术、社会结构、意识形态，他认为经济与技术是社会结构和意识形态的基础，要理解社会结构和意识形态只有在经济与技术的基础上才能做到。
概括起来，文化就是人们的生活方式和认识世界的方式，不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点，价值观和行为规范是民族文化的基石。价值观是人们判断一事物是否有价值的依据，它为人们的行为活动提供了强有力的支撑。行为规范是不成文的规定和行为方式，它规范了人们在特定场合中恰当的行为举止，同时也约束人们之间的交往行为。有两类行为规范在民族文化中扮演着重要的角色：社会习俗和道德规范。社会习俗是人们日常生活中的社会约定，如特殊场合中的得体装束、良好的社会行为、正确的用餐方式、邻里间的友好交往等。虽然社会习俗规定了一些人们应该养成的行为习惯，但是违背社会习俗也不算严重的道德问题。违背社会习俗的人经常会被认为是古怪或行为粗鲁的人，但不会被认为是恶劣的或不好的人。道德规范被认为是对社会功能的发挥以及社会生活非常关键的行为规范，它比社会习俗具有更大的意义，违背道德规范将会带来非常严重的后果。
二、不同国家文化差异的主要方面
所谓“文化差异”，简要地说，是指不同国家、民族间文化的差别。各个民族间的语言、传统、性格和生活方式不尽相同，每个国家都有着与自己政体相适应的物质文化、精神文化和社会文化。不少学者对不同民族、国家的文化差异维度进行了研究，比如克鲁克霍尔姆(Kluckholm)认为，文化差异体现在七个方面：一个文化圈成员的自我认识；与自身所处环境的关系；价值结构；与他人关系；个人贡献定义；时间指向；空间指向。这些差异直接影响了海外子公司内部管理的方法与方式。对宏观的文化差异进行系统实证研究的是霍夫施泰德，他把文化差异概括为四个方面或维度，即“权力距离”、“个人主义与集体主义”、“男性与女性”以及“回避不确定性”。
（一）权力距离
权力距离的大小反映出不同国家在对待人与人不平等这一基本问题上的不同态度。权力距离标准高的国家是拉丁语国家(拉丁语系的欧洲国家，如法国、西班牙和拉丁美洲)、亚洲和非洲国家；权力距离标准低的是美国、英国及其前自治领地，以及其余的欧洲非拉丁语系国家。
权力距离指数得分情况显示一个国家中的人际依赖关系情况。权力距离小的国家里，下属对上司的依赖是有限的，并且偏好商量，即下属和上司是相互依赖的。他们之间的感情差距也相对较小，下属很容易接近并敢于反驳他们的上司。权力距离大的国家里，下属对上司的依赖很大。他们要么偏好这种依赖性，要么完全反对，心理上称为反依赖，这也是一种依赖，却是一种消极的方式。因此，权力距离大的国家显示出依赖与反依赖的两极分化。这种情况下，下属和上司的感情差距很大，下属一般不会直接去找上司并和上司发生冲突。权力距离指数的大小也反映管理中的上下级关系。在权力距离大的情况下，上下级认为彼此之间天生就不平等，等级制度就是以这种天生不平等为基础的。美国发明的目标管理在其他国家或地区不一定起作用，因为这种领导方式的先决条件是上下级之间要进行某种形式的协商。
（二）个人主义与集体主义
按照霍夫施泰德的观点，个人主义社会是指人与人之间的关系较为淡薄的社会，人们只顾及他自己及其直系家属。而集体主义社会则相反，人们一出生就结合在强大而紧密的集团之中。这种集团为他们提供终生的保护，而他们反过来也毫无疑问地忠诚于自己的集团。
个人主义和集体主义倾向可以用来解释管理活动中人的不同行为方式和行为目标。处于个人主义文化中的员工往往希望按照自己的兴趣行事。工作应该按照员工意愿与雇主利益相一致的方式加以组织。在集体主义文化中，员工将会按照这个集团的利益行事，而这一集团的利益也许不会总是与个人利益相一致。在这种社会中，通常都期望人们在集团的利益中能够忘却自我。
（三）男性维度与女性维度
霍夫施泰德认为男性或男子气概所代表的文化维度是指社会中两性的社会性别角色差别清楚，男人应表现得自信、坚强，注重物质成就；女人应表现得谦逊、温柔、关注生活质量。女性或女性气质所代表的文化维度是指社会中两性的社会性别角色互相重叠，男人与女人都表现得谦逊、恭顺、关注生活质量。
不少文化中，男人要学习和接受恃强的价值观，女人则是恭顺的价值观。不同的国家中，男女两性之间的差距是不同的，越是女性气质的国家，这种差距越小，反之亦然。
男性与女性文化间的差异可以用来解释一些管理活动中的现象。在女性气质的国家中，人们一般乐于采取和解的、谈判的方式解决组织中的冲突问题。在男子气概的国家中，人们则崇尚用一决雌雄的方式解决冲突。女性文化中的经理应该依靠直觉并力求大家意见一致。男性文化中的经理应当果断、自信。女性文化强调平等、团结、注重生活质量，男性文化则强调公平、竞争、注重工作绩效。女性文化对工作的看法是“工作是为了生活”，男性文化对工作的看法是“活着是为了工作”。
（四）回避不确定性
回避不确定性可定义为具有某种文化的人们对不确定和未知情境感到威胁的程度。这种感觉是由紧张而生的，人们需要对未知的情境作出可靠的预测，需要成文或不成文的规则。
回避不确定性强的国家的人民比较而言更忙碌，常常坐立不安、喜怒形于色、积极、活泼。而回避不确定性弱的国家的人们沉静些，更矜持、随遇而安、怠惰、喜静而不喜动、懒散一些。强回避不确定性文化对法律、规章的需要是以情感为基础的，这将导致一些规章、或由规章约束的行为发生变异，有些是过于刻板的，彼此矛盾的或是病态的。在弱回避不确定性文化中，人们对于成文法规在感情上是接受不了的，除非绝对需要，社会是不会轻易立法的。强回避不确定性文化对规章的情感需要可以培养人们精细、守时的特质，尤其当该文化同时具有权力距离小的特征时，更是这样。在这种文化中，下级行为并不受上级在场与否的影响。
三、了解文化差异的意义
管理因文化而异，对跨国公司而言，要实现有效的管理，员工尤其是管理者具有文化的敏感力和跨文化技巧是基本的条件。跨国公司之所以要把文化敏感力的培养列入其人力资源发展的战略中，就是因为了解文化差异对企业经营成功有重要意义。
１.了解文化差异可以使人更好地相互理解。当管理者理解了文化的一般性和特殊性之后，他们可以更好地推动跨文化的沟通，协调相互关系，改进雇员对组织的忠诚，提高生产效率。管理的条文、制度也可以按照当地的特点、标准等加以制定。
２.了解文化差异,精通异国文化可以使人应付经历转换期的挫折，提高一个人对转换管理方式的适应能力。对国外环境的文化适应可以改善在海外经营的经验，减小文化冲击及震撼，顺利进入亚文化圈的组织及家庭。
四、跨文化培训
面临文化的不同、对异域文化的不了解，跨国公司首先要做的是跨文化培训。跨文化培训是解决文化差异，减少文化冲突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常，跨文化培训的主要内容包括：
１.语言培训。学习东道国的语言，以便工作中正常的交流。
２.对东道国民族文化及原公司文化的认识和了解。通过研讨会、课程、语言培训、书籍、网站和模拟演练等方式对员工进行培训，以便缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境。
３.文化敏感性培训。训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。从而使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼或挫败感。
４.文化的适应性训练。将员工派到海外工作、出差或者学习，比如韩国三星公司每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习，学习计划由学员自己安排。除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等。通过这样的方法，三星公司培养了大批熟悉其它国家市场和文化的国际人才。
５.沟通及冲突处理能力的培训。管理者通过各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通渠道，引导员工学习处理人际关系、谈判和沟通的技能，从而促进员工之间的交流与合作。
五、跨文化沟通
进行跨文化沟通时，根据我们对对方文化的了解程度，可能出现三种情况：完全陌生；有一定了解，但过于简化或不准确；比较全面的理解。在这三种情况下，文化差异可能影响沟通的方式是不同的，分别表现为文化迁移、文化定势和逆文化迁移。
（一）文化迁移
文化迁移指跨文化沟通中，人们下意识地用本民族的文化标准和价值观念来指导自己的言行和思想，并以此为标准来评判他人的言行和思想。下面的例子就比较典型的体现了文化迁移：一位美国人在秘鲁子公司担任生产经理，他坚信美国式的民主管理方法能够提高秘鲁工人的生产积极性。他从公司总部请来专家对子公司各车间的负责人进行培训，教他们如何征求工人的意见，并将合理的意见加以采用。可是这种民主管理方法推行不久，秘鲁工人就纷纷要求辞职。原因是，在秘鲁以及整个拉美文化中，人们敬重权威，下属不仅服从上司；而且还把上司看作是自己的主人，并希望上司对自己的生活负责。工人们认为，征求工人的意见是上司自己不知道该做什么，反过来问他们。既然上司无能，公司就没有希望，不如提前离职，以便及时找到新的工作。但是生产经理对此不甚了解（或出于文化中心主义），以美国人崇尚个体主义，参与意识较强的观念去揣度秘鲁的员工，导致双方沟通的失败。
人们（有意或无意地）用自身的价值尺度去衡量他人的心理倾向是比较普遍的。一个人从孩提时起，就开始学习本文化群体的行为和思维方式，直到内在化和习惯化。从一种文化的角度看，假定另一种文化能选择“更好的方式”去行事似乎是不合理的。因此，对各民族来讲，常会把自己的文化置于被尊重的地位，用自己的标准去解释和判断其他文化的一切。极端之时还会表现出“己优他劣”的倾向，僵硬地接受文化上的同类，排斥文化上的异己。
发生文化迁移的主要原因在于对文化差异的不了解，在这种情况下，文化迁移是一种无意识的行为。文化迁移也可能是有意识的，这主要是基于文化中心主义的心理。了解不同文化、价值观念取向的差异是消除文化迁移的必要前提。只有了解不同民族的文化习俗、信仰、价值观及它们的内涵，才能真正完成思想感情的交流。
实际上，尽管文化上存在先进和落后之分，但是任何一种文化都有其自身的独特价值,这种价值是与其特殊环境相匹配的，一种文化现象的产生、存在和发展与人们生活的具体历史条件相联系。成功的跨文化沟通要求我们必须培养移情的能力：即在传递信息前，先把自己置身于接受者的立场上；接受信息时，先体认发送者的价值观、态度和经历、参照点、成长和背景。设身处地体会别人的处境和遭遇，从而产生感情上共鸣的能力。
除了避免文化中心主义外，预设差异也是避免文化迁移的重要方法。即，在没有证实彼此的之前，先假设存在差异，提高文化敏感性，注意随时根据文化因素调整自己的观察角度。预设差异从本质上来说就是要保持思想的开放性和动态性。一定的先有观念，固然是我们认识事物的基础，但是预设差异要求我们必须首先将这些现有观念当作一种假设，而不是真理，必须仔细评价接受者提供的反馈，并随时根据实际情况对它们加以修正。
（二）文化定势
定势也称作定型(stereotype)，最早是由Lippman在《大众舆论》中首先采用的术语，指的是人们对另一群体成员所持有的简单化看法。文化定势可能是由于过度泛化而导致，即断言群体中的每一成员都具有整个群体的文化特征；也可能是由于忽视文化具有动态性和变迁性而引起。
例如，以前许多学者认为汉英语言在称赞应对方面存在着极大的差异。认为中国人崇尚谦虚，喜欢否定别人对自己的称赞来显示自己谦逊的一面。许多人在提到汉语中的称赞应对时，总是习惯性的将“哪里，哪里”，“过奖了”作为典型的应对方式。这种认识可能会引起误解，首先并不是所有的中国人都采取这种应对，因此碰到“不谦虚”的应对可能就会不理解。其次，尽管以前的研究结果表明中国人比较倾向于拒绝别人的称赞，但是最近的研究结果却表明，中国人在这方面已经发生了很大的变化。尽管会在接受的同时还是会尽量避免显示出自我称赞。
由于人类信息处理能力的有限，为了帮助不同文化的人们相互了解，就必须概括文化差异，建立某种文化定型，从这个意义上说，一定程度的文化定势也是不可避免的。然而这些定型对于差异的“过分概括”或“标签化”又可能人为地制造屏障，妨碍文化间的交流和理解。这并不是说文化定势总是错误的，文化定势中通常蕴涵着许多准确的文化观察。但是文化定势很容易以期待文化的形式影响我们对文化现象的理解，“人们看到他们所希望看到的”。人们不但更容易被符合自己期望的东西所吸引，并且往往会对事物做出符合自己期望的解释。文化定势可能将我们的认识局限于一个或两个凸现的维度，妨碍我们对其他同等重要方面的观察，使我们对客观存在的差异浑然不觉，从而导致跨文化沟通的失败。研究显示，各个领域的专家与该领域的初学者不同，并不在于专家忽略了定型的作用，而在于他们通过与该领域的人和事长期接触，从而形成了更为复杂具体和准确的定型。即问题不在于是不是从一开始就能避免定势，关键是如何不囿于定势，意识到自己现有的认识可能存在的非完备性或可错性，在交往实践中不断获得更为全面准确的观察。
（三）逆文化迁移
文化差异是导致跨文化沟通出现障碍的主要因素。因此，尽可能全面地了解文化差异是人们关注的重点。但是了解了对方的文化特征，也不一定就会避免障碍的产生。若沟通双方同时放弃了自己的立场，而采取了对方的立场，就会使沟通方式出现新的不一致。这与文化迁移很相似，但是却以反向的形式出现，因此称之为逆文化迁移。
可以用一般的沟通过程（见图11-1）对跨文化沟通的这些现象加以说明。
图11-1 一般的沟通过程
显然，完美的沟通是实现思想1和思想2的完全一致，但是思想本身是不能传递的，它必须中介于符号。这样，只有沟通双方对同一符号做同样理解，既A的编码规则=B的解码规则时，思想1=思想2的情况才可能出现。文化差异从沟通的角度来讲，也就是对符号编码或解码规则的不一致。静态地来看，在一次具体的沟通过程中：如果双方对对方的文化都一无所知，显然会出现以己度人的情况，“误把他乡做故乡”，发生文化迁移，即在未证实A的编码规则=B的解码规则一致时，假定了思想1=思想2；但是如果双方都对对方的文化很了解，并在假定对方编码或解码方式不变的前提下，去适应对方，即发送者A将自己的编码规则调整为B的，同时接受者B也将自己的解码规则调整为A的，编码和解码规则不一致问题只是换了一种方式存在；只有当其中的一方编码或解码方式不变，另一方主动适应同时采用A或B的，或者双方共同商定采用新的规则C时，沟通才可能顺利进行。
六、中国文化的基本倾向
中国改革开放的政策效应及经济发展的示范效应吸引了大量国际跨国公司到中国从事投资、贸易等活动，中国已连续多年成为仅次于美国的第二大投资东道国。许多跨国公司固然都已在中国取得了巨大成功，但是往往需要克服不少困难才能取得这些成就，文化差异便是其中最常见也最持久的一个难题。中国文化是很特殊的文化，从事跨国公司人力资源管理的人员，来中国之前，都应对中国文化的特点有所了解。
１.世界观——爱国主义敏感性
世界观反映的是人与自然的关系——人们如何看待这个世界。人与自然关系的价值取向主要有三种：“听命型”、“协调型”与“驾驭型”。在世界观方面，中国文化基本属于协调型。这种世界观反映在人与国家的关系上，是个人与国家的统一，中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。西方人用“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史，虽然中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分，但其主流仍然是积极的。
２.人性观——小生产者心态
人性观是对人内在性格以及人的本性是否可以改变的一个总的看法。它反映的是人对自己本质的基本看法——我是谁?人的本性的价值取向基本也可归纳为三类：“性善论”、“性恶论”与“中性论”。
在人性观方面，中国的儒家文化基本上是以性善论为前提的，即所谓“人之初，性本善。”但随着市场经济在中国的逐步推行，中性论与性恶论的市场面越来越大。有过涉外经历的人士都有一个共同感叹：在外国，人与人之间表现出的首先是信任，然而，在中国表现出的首先是怀疑，此种“知人、知面、不知心”的提防心理与“小生产者”的文化劣根性有关。
小生产者主要指农民，中国迄今仍有八亿农民。中国历来以农立国，农民为人口的主要成分。由于中国农民长期与自然经济相联系，他们思想上存在着保守、自私、气窄、量小、缺乏远见等消极的一面。这种影响在当今中国文化中的作用不宜忽视。
３.人际关系——大家庭制
人际关系涉及一个人对别人应负的责任以及一个人对别人的幸福应不应该承担义务。它反映的问题是——我如何与他们发生关系。在人际关系方面的价值取向主要有“个人主义”、“集体主义”与“等级主义”三种变化。
在人际关系方面，中国社会始终都是集体主义文化占统治地位的。中国传统儒家文化的修身、齐家、治国、平天下之术，推崇的就是以大家庭为核心的治理模式。
大家庭制的基本管理理念是以整个组织为一个大家庭，大家都为同一理想与目标而奋斗、献身。这个大家庭自然也要照顾和保护其每一个成员。这一理念便衍生出人人听命、依附和归属于自己的组织(大家庭)，而组织则对每一成员一生的工作与生活的各方面负责的体制。
跨国公司在开展人力资源管理的活动中，应充分顾及到大量中方员工的大家庭意识。现在一些明智的在华外商老总也学会了在平时关心员工，每逢节假日还亲自驾车与员工一道外出旅游，这种亲民的形象往往会获得员工们的青睐。
４.行为方式——关系导向
行为方式指的是人们行为的价值取向，它并不涉及行动的主动或被动状态，而是指行动的目的和重点。
在行为方式方面，中华民族是勤劳的民族，属于工作型。但随着人们生活水平的逐步提高，中国人现在越来越讲究起了“工作-生活质量”。但是，无论是工作还是休闲，中国人都表露出惯于利用“关系”的行为方式特点。他们找工作、看医生、寻旅行社都要首先看看有没有“关系”。这里的“关系”是指个人的社会关系与交友网络。中国人十分看重非正式渠道的关系，并以此作为其自身发展的社会资本。
５.思维模式——务虚先于务实
思维模式指的是人们的思维习惯或思维程序、推理的方式和解决问题的途径等，它主要包括“曲线思维”、“直线思维”与“折线思维”三种。
在思维方式方面，中华民族的思维是典型的曲线思维。传统上以中国文化为代表的东方哲学，在方法论上一直是以整体性思维为特点。这种东方式的思维逻辑，是一种曲线式的形象思维和定性思维，先考虑一般原则上的共识之建立，再降至具体细节层次。
这种与西方文化的差异在许多方面表现出来。例如，中国人的姓名，是代表全家族的姓氏在前，然后才是个人的名字；说到日期时，是按年、月、日顺序排列；中国人在信封上写收信者地址，是先国名，接着是省、市、区名，然后是街道、门号和室号，由大及小。
中国人的这种思维方法，反映到具体的管理上，就成了先务虚、再务实的解决问题的程序。即一事当前，应先就解决它的指导原则展开讨论以达成共识，然后以此去指导具体解决问题方案的制定。
６.空间观——礼貌
一种文化的空间观念，不仅包括人们之间的空间距离，也涉及其心理距离。可分为“隐秘”、“公开”与“半公开”三种情况。
在空间观念方面，中国人采取的是“不即不离”的第三种。儒家文化的一种核心价值观就是“中庸之道，过犹不及”。中华民族是礼仪之邦，中国人在交往中主张“克己复礼”、“礼尚往来”，因而倡导中庸、含蓄、谦让，也包含着顾及自己及对方的面子的含义。
７.时间观——耐心
一种文化的时间观念，是其对“过去”、“现在”、“未来”及对时间重视与否的哲学。
在时间观念方面，中国人绝对不是现在导向的，他们是过去与未来导向的混合体：他们拥有五千年的文明史，所以他们特别尊重传统。但他们处在发展之中，同时又注重长期，他们节约、节俭、储备，即是为着今后的长远发展。所以，中国人在改革开放年代提倡“时间就是金钱”的同时，会存在着无休止的“内耗”。
由于上述诸多因素的互动关系，加上传统的工作与沟通的低效，致使在中国办事还必须有良好的耐心，因此还要求拥有把事办成的坚韧性。
第四节 跨国公司人力资源管理的内容
在详细阐述跨国公司人力资源管理的内容之前，应对指导跨国公司人力资源管理的原则有所认识。
一、跨国公司人力资源管理的原则
（一）关注文化差异
关注文化差异是企业人力资源国际化管理系统中最重要的原则。文化影响面宽泛，同时文化差异又是企业国际业务中最难以掌控和处理的方面。研究文化差异能够帮助人力资源国际化管理者确定和理解其他文化中的工作态度和动机的不同点。
（二）倡导人本主义，鼓励尊重、理解与宽容
“以人为本”的核心是尊重人，尊重人的价值和需求的必然性，尊重人的“人权”。在跨文化环境中，实行“以人为本”的管理就必须充分尊重各文化所特有的价值观念及其行为方式，充分尊重人的多样性和差异性。换句话说，以尊重人的多样性和差异性为前提的人力资源管理，正是“以人为本”这种管理理念的最好的注解和体现。由此，跨文化人力资源管理的核心就是宽容并尊重“多元文化”和“多元价值”，以及“多元忠诚”和“多样化的人”。要使不同文化在同一企业中友好相处，各种文化之间需要充分地沟通、理解和宽容，这是搞好人力资源管理工作的前提。
（三）本土化
跨国公司发展到一定阶段，实行本土化就成了必然。这基于以下几点：第一，成本的核算。跨国公司派出本国管理人员的方式引起的成本很高。第二，谋求在所在国的社会声誉。那些愿意使用当地员工担任管理职务的跨国公司，在东道国可以享有很好的口碑，这些有利于开展业务。第三，稳定员工。本国的外派员工担任管理人员，他们会理所当然地认为自己在外国工作是职业生涯的一个插曲，一个时期以后就要回国，在工作中就可能片面强调短期效果，而缺少应有的长期计划。另外，与本土化人才相比，外派存在着成本高、文化差异大等不足，因而大多数跨国公司倾向聘用本土人才。
（四）灵活的薪酬
薪酬管理是人力资源国际化管理系统中最复杂的领域之一，不同的国家有不同的员工薪酬标准。企业应当仔细考虑怎样使用激励与奖励。对于美国人，尽管非物质性激励，如威信、独立自主以及影响力等可能是有效的手段，金钱却可能是最终的驱动力；在其他文化环境中，则更可能强调尊重、家庭、工作安全、满意的个人生活、社会承认、提升或权力等因素。既然存在着许多金钱的替代品，则应当遵循薪酬政策与文化价值相匹配的原则。总的来说，薪酬制度的设计指导原则应当是“全球化的构思和地区化的操作”。也就是说，经理们制定出的薪酬方案应当既能满足企业总体战略需要，又能保持足够的灵活性，以修正一些特别的政策，满足特殊地区员工的需要。
（五）利益一致
母公司和东道国公司之间可能经常产生冲突。民族主义的自利性可能会给通过合作而得到的收益打折。社会文化的差异也可以导致沟通失败，进而产生误解。此外，一家大型跨国公司可能在一个小国具有巨大的经济影响，以至于东道国有完全被压倒或控制之感。有些跨国公司会因攫取超额利润、从当地企业中挖走最优秀的人才，以及与社会公众利益相对立等原因而受到指责。跨国公司必须培养管理人员的社交技能，以防止类似冲突的发生，并对那些不可避免要发生的问题及时妥善地加以解决。当母公司向东道国子公司提供技术和管理技能并与之共享，帮助东道国子公司开发人力资源时，就产生了利益一致的效果。另外，母公司和东道国子公司会发现，将双方置于一个全球性的组织结构中统一考虑，对双方都是有益的。不管相互关系如何，必须制定有关政策来保证公平，使双方都获益，以此保持期望的长久的合作关系。
二、跨国公司人力资源管理的内容
（一）国际人力资源的招聘
１.跨国公司人力资源的来源
跨国公司人力资源的来源包括三个部分：母国来源、东道国来源和第三国来源。
（１）母国来源
母国来源是跨国公司人力资源的一个非常重要的来源。它具有以下的优势：在跨国公司创建的早期阶段，任用母国人员更有利于传播技术和保守技术秘密，有利于和总部保持良好的沟通、配合与交流，熟悉总部的目标、政策和管理；有助于母国人员的管理开发、在公司形成具有国际经验的经理人员人才库。也有不足之处，外派员工很难适应外国语言和东道国社会、经济、政治文化和法律环境，失败率高。选拔、招聘和维持外派人员成本太高，面临严重的家庭调整问题，特别是外派人员配偶的就业问题。外派人员的高福利会给东道国人员带来不公平感，可能引起东道国的民族情绪，东道国坚持经营本土化，要求提拔本地人员到高层位置。
（２）东道国来源
东道国来源是国际化人力资源中比重最大的来源，东道国的选任人员有很多本土的优势：熟悉当地的环境，没有文化上的隔阂，管理费用较低，有利于子公司组织内部的沟通；能够为东道国的员工提供更多的职业发展机会，激发员工的责任感和工作积极性；由于人员的稳定性较好，可以保持管理政策的连续性，东道国政府鼓励本土化等。当然，东道国的员工也有不足之处，无法使得母国人员获得国际任职经验和跨文化管理经验，限制了公司员工的国际化发展需求，不利于和总部的沟通和交流。管理人员过分本土化的最大问题在于形成当地管理人员狭隘的战略思维模式，漠视公司的全球利益，并同时造成公司总部在控制方面的困难。
（３）第三国来源
第三国人员也是国际人力资源的重要来源之一，相对于母国人员和东道国人员，第三国员工有其自身的优势，可能具备出色的技术、专业特长或者丰富的国际管理经验，具有更大的文化适应性，同时，其管理成本比外派人员要低。第三国人员也有不足，东道国对来自特定国家的人员具有敏感性，可能和东道国的员工合作上会有一些被排斥的情况发生，他们的任职可能受制于东道国就业政策的限制。
２.选聘外派人员的标准
外派人员可以分为四类：①分公司高层领导人。他们的职责是监督和指挥整个海外业务。如中国区总裁、欧洲区副总裁等。②重要职能部门经理。他们的职责是在子公司中建立职能部门，并对某项具体职能负责，如营销部经理、财务部经理等。③解决难题的能手。他们的职责是分析和解决某项特殊业务问题，如一项新建流水线技术专家等。④职工。
由于每一类工作与当地文化接触程度不同，在某个国家停留时间也不尽相同。所以，对于某类人员的选拔标准是会有区别的。
一些著名的人力资源管理顾问公司的调查表明，外派失败极少是由于技术因素引起的，大部分不适应现象是因为驻外人员缺乏相应的文化技巧。对于国际经营人员来说，具备一些特殊的个性、技能、知识以及适应环境的自我定位能力非常重要。我们认为以下几方面的要求和标准是跨国公司外派人员时应加以考虑的：
（１）适应能力。个人对环境变化的适应能力是针对本国外派人员和第三国人员的首要的、一致的要求，在国外为本国公司工作的外派人员必须对当地的文化特别敏感，而在本国为外国公司工作的当地人员则必须尽快适应子公司的要求和工作方式。
适应能力强的外派人员一般具有下面两个重要因素：发展关系（指与东道国国民发展长期友谊的能力）和交际愿望（指使用东道国语言的愿望），如果他们具有上述两种能力，则他们和东道国国民的接触会非常有效，工作成功的可能性也就变大。
在确定个人对环境的适应能力时，应从多方面考虑，包括：在异国文化中工作的经验，有经验的外派人员可以通过仔细研究东道国的风俗习惯直至了解该国文化的方方面面而迅速地发展文化移情能力，和当地环境融为一体；以往的海外旅行经历，对与工作有关或无关的许多方面有所了解；外语水平，会讲一门或几门外语；在不同的工作环境中、从不同的角度解决问题的能力；对环境的总体敏感程度。
外派经理都将生活在与本土文化不同的环境中，常常招人耳目，时刻代表公司的形象，一方面他们必须敏锐地意识到不同国家的行事差异，并进行必要的行为调整，而又不能过于敏感，使自身行为受到不利影响或者产生压抑和紧张；在个人生活方面，也最好有一种或几种业余爱好；对饮食、体育和文化艺术等的兴趣都相当广泛或容易进行调适。
（２）独立工作能力。一般而言，与国内同事相比，在国外工作的管理人员要能独当一面，有更强的独立工作能力，因为他们往往需要面对复杂多变的外部环境，在不请示国内总部的情况下于现场独立自主地做出决策和应对。
如何确定个人的独立工作能力？有些经历往往可以培养独立工作能力，如国外工作经历，完成特殊工作项目或任务的经历等。一些需要有高度个人独立性的业余爱好也被当做一个参考因素。
（３）年龄、经验和教育。跨国公司往往发现，年轻的管理者更乐于到海外任职，也愿意更多地了解外国文化。但是，年长的管理者则更有经验、更加成熟，这也是海外任职所需要的。为同时利用这两种人的优势，很多公司将年轻人和年长者同时派往海外的同一机构，以便他们取长补短、互相学习、相得益彰。
（４）健康及家庭状况。海外管理人员必须拥有良好的身体和精神状态，他们应该精力充沛并喜欢旅行。许多国际管理人员一半以上的时间是在世界各地的酒店中度过的，可能在走下越洋飞机后直接参加某个会议，这些都要求除技术能力和心理素质之外的体能特征。因此，就像驻外任职对那些不易经受住文化冲击的人员不予考虑一样，对那些存在健康问题以至活动受到限制的人员也不予考虑。
对国际任职人员的选择还要考虑外派人员的家庭状况。海外任职既会影响雇员，同样也会影响到其配偶和子女，有利于海外任职的家庭状况是外派人员成功的关键。需要考虑的一些关键因素包括：配偶愿意到国外生活的程度、可能派遣的地区对配偶的职业生涯和子女教育的影响以及配偶的交际能力。随着双职工家庭的增多，跨国公司可能需要提供两个工作职位，以保证外派的成功。
（５）动机。其选择标准是个人驻外工作的意愿和对新工作的潜在责任心。有些人是出于对国内工作的不满而考虑外派工作的，这不能算作好的动机。外派人员应该喜爱海外工作，不喜欢自己的工作或工作地点的人，干好工作的可能性小。接受外派任务的合理动机因素包括冒险精神、领先精神、被提升的愿望以及改善经济条件的需求。公司管理层在劝说员工到海外工作时，不宜过分渲染有利之处而对不利之处按下不提。只有选择了真正从心理上接受海外工作的人员才能降低外派失败率。
当然，海外派遣的成功除了一些个人因素，还包括诸如东道国环境与母国环境的差异性、跨国公司对海外派遣的认识及支持程度等。
（二）跨国公司人员配置
影响跨国公司人员配置的决定性因素是企业的国际化阶段，国外学者就这一问题做了大量的研究。Adler & Ghadar(1990)提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段、多国经营阶段和全球经营阶段。
一般来说，跨国公司会根据其发展的不同阶段采取不同的人员配置方式。在国际化阶段，一般采取母国化的模式；多国经营阶段，一般采取当地化模式；而全球经营阶段则多采取全球化模式。跨国公司人员配置的母国化和全球化，都属于母国人员外派的范畴；人员本土化则是更多的开发利用东道国的人力资源。
目前绝大多数的跨国企业都处于多国经营阶段，人员本土化势在必行。事实上，近年来跨国公司人员配置本土化趋势已日趋明显。这不仅是由于的需要，也与东道国的市场环境及政治氛围有关。
从本土化程度看，来自不同国家、不同行业的跨国公司以及不同的东道国在人员配置方面表现出不同的特征。从母国看，美国跨国公司国外分支机构人员本土化程度最高，日本跨国公司国外分支机构依然倾向于使用外派人员，欧洲不同国家的跨国公司国外分支机构本土化程度差别明显，但基本上居于美日两个极端之间。从东道国角度看，设在发达国家的跨国公司分部人员本土化程度普遍高于设在发展中国家和地区的分部。从发展阶段角度看，处于多国阶段的跨国公司倾向于使用本土人才，而处于全球阶段的公司更倾向于忽略国籍差别。从人员配置的层次上看，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员。同一级别的职位表现出来的本土化程度也不相同，人事职能是本土化程度最高的职能，而财务总监的本土化程度最低。
（三）跨国公司的培训
培训是跨国公司人力资源管理的重要工作职能，主要是针对不同对象，制定不同培训计划和内容，使外派人员或是在东道国招聘的人员尽快适应工作环境，提高工作技能。
１.培训对象
在跨国公司中需要培训的对象是不同的。就雇员来说，雇员的种类不同，培训的方式也不同，在设计培训内容时一般是为了满足企业的特定要求。
（１）非技术工和半技术工的培训计划
这类培训计划一般包括对跨国公司新雇员的引导性培训，并常常是基础性的，如安全培训、上岗培训、文化培训等。为半技术工和非技术工所开设的课程常常有更多人参加。通常在这个层次上的员工从东道国选配，尤其在劳动力资源比较丰富且价格低廉的发展中国家。许多政府对跨国公司的子公司课征一种工资税，大体占工资额的1％一%。如果这些子公司能够通过精心制订培训计划不仅可以改善雇员的技巧和能力，常常还可以使这些税金得以返回。在一些发展中国家，子公司可能要介入雇员最基本的扫盲培训计划。
发展中国家经理和专业人才比较短缺，跨国公司特别关注高级经理人员和技术人员的培训计划。而且这类培训，往往被视为一种“本土化”战略的实施形式，能够在东道国树立良好的公司形象并获得政府的好感和支持。
（２）对专业技术工人的培训计划
这类培训在财务上通常占跨国公司培训预算中的很大部分，但就参加者的人数来说，并不一定构成培训业务量的最大部分。技术工人的培训计划通常是由设在特定地点的培训班进行的。例如，美国福特和日本马自达公司都已从其设在墨西哥荷默西罗的合营企业派遣生产第一线工人，前往日本和设在欧洲的福特工厂接受培训。为福特在比利时工厂安装生产线的工程队伍也在美国执行同样任务，并在此过程中培训当地工程技术人员。美国摩托罗拉公司在中国扩张的战略之一是派新招聘的中国工程技术人员前往香港、新加坡以及美国的摩托罗拉总部受训，并且让其中国附属企业高层管理部门的受训人员依次前往它设在世界各地的几乎所有半导体制造企业接受轮训。
（３）为高级技术工人制订的培训计划
高级技术工人包括从事质量控制、工作研究和程序编制、维修、电子和新技术应用的工人。这种课程大部分是内部的，因为它们与跨国公司的特定技术和方法相关，常涉及商业机密。对这一类必须作出特殊安排。例如，为了加强质量控制以及销售队伍管理与推销，美国百事可乐公司的国外子公司人员与外界人士共同制定了专门的业务培训计划，以满足各国特许制瓶制造商或百事可乐公司国际业务管理者的特殊需要。这种开发与培训计划的另一个重要部分是“百事可乐跨国公司选派计划”，内容是将非美国管理人员选派到美国百事可乐公司接受一个时期（将近三年）的特殊系统培训，目的是向他们提供可以带回东道国市场的经验与技能。受训人员既有新雇员也包括原有雇员，由当地经营单位挑选，选择标准主要是英语能力和发展潜能。受训人员必须承诺培训后重返本国或到另一个双方议定的地区工作，因为这项计划的目标就是要向海外市场转移技能。
（４）经理培训计划
经理培训计划包括经营管理、电子数据处理、人事和税务，会计和销售等专业知识的培训。为了达到培训的目的常常把子公司的经理人员指派到母公司。在中层经理和技术人员层面上，企业的培训活动最紧张。此类人员常被派到母公司参加高级培训课程，而且经常接受反复培训，包括属于“连续培训”过程中的旅行学习，以便跟上新产品和新技术的最新发展。
２.培训目标
在任务分析和工作绩效分析基础上，确定培训需求，建立具体的、可量度的、能实现的培训目标。以跨国公司普遍进行的跨文化的培训教育为例，其培训目标主要包括：
（１）全面提高企业员工的技能和文化素质；
（２）提高派往国外的雇员的跨文化技能；
（３）通过对员工行为，尤其在文化差异管理方面的培训，来提高员工的工作效率；
（４）提高员工在不同文化背景下的人际交往能力，改善顾客与雇员之间的关系；
（５）在开展海外业务时减少文化冲突，并为员工提供更多的跨文化的经历。
３.培训方式
培训方式主要有以下二种：第一，公司自设培训机构。每一个跨国公司一般都有专门的培训部门负责培训，有针对性地制定培训计划，使不同地区员工有不同的培训计划。如摩托罗拉大学在全世界有14个培训中心，各业务单位另有培训部门。第二，专业培训机构。专业培训机构可分两类，一类是在学校的管理学院，增加培训内容课程；另一类是专业培训机构。
以跨文化培训为例，企业内部跨文化培训方式很多，包括研讨会、课程、语言培训、讨论和模拟演练、外地旅行、职前国外训练。人力资源部门通过录像、书籍、和企业内部网提供文化培训。
某些知名的全球性企业如Andersen ConsuIting咨询公司在经理人开始海外任职前，有一年的培训课程。在此课程中。他们会来到将要工作的国家和地区。在这个时候，他们的一部分培训涉及经营和文化差异。
一位花旗银行的国际银行家相信，处理跨文化沟通、问题的最佳方法，是让人们在不同国家与不同国籍的学员一起上课。通过在课堂中的彼此合作，人们最终会讨论文化差异、事情的现状和应该怎么样做。
４.培训的内容
外派人员的培训可以根据工作岗位的不同选择不同的内容，一般可以分为四个层次。第一层次的培训要让培训对象了解文化差异，并强调文化差异对经济结果带来的影响；第二层次的培训要让对象了解人们的态度形成模式，并知晓态度是如何影响员工行为的；第三层次的培训是为培训对象提供他们未来工作所在国家的具体情况；第四层次培训是为培训对象提供语言技能的学习，以及自身调整和适应环境的技巧培训，内容包括跨文化的沟通与变化，认识文化及其对行为的影响，异国文化的冲击，如何改善组织的内部关系和提高多文化背景下的经营效果，学习跨国性责任管理、多文化业绩评估，适应跨国企业经理的角色变化，树立多文化背景下对生产管理、冲突管理的领导行为的不同观念。
（四）跨国公司薪酬管理
要成功的管理薪酬和福利，跨国公司在各国子公司的薪酬政策制定中必须考虑到当地劳动力市场的工资水平、有关的劳动报酬方面的法规和当地的文化倾向，同时还要与母公司的整体经营战略保持一致。各子公司的人力资源经理要为东道国的员工、母公司派出的员工和第三国的员工分别制定不同的薪酬制度。
这里主要对跨国公司的薪酬目的、多元报酬体系和外派人员薪酬支付内容等方面问题进行介绍。
１.制定国际薪酬政策的目的
制定国际薪酬政策的目标包括：第一，该政策要与跨国公司的总体战略以及企业的需求一致。第二，该政策必需能将人才吸引到跨国公司最需要的地方并能留住他们。因此，该政策要有竞争性，而且要认识到诸如出国服务的激励、税收平等以及合理费用的报销等因素的作用。第三，该政策要有利于公司以最经济的方式调动驻外人员。第四，该政策还要适当考虑行政管理的公平和方便。
与此同时，驻外人员的一些个人目标也需要通过公司的薪酬政策的实施得以实现：第一，驻外人员期望从该政策中得到在国外的福利、社会保险和生活费等。第二，驻外人员期望出国能够增加收入和存款。第三，驻外人员期望对如住房、子女的教育以及娱乐等问题作出政策规定。员工也会在职业生涯发展和回国安排等方面有所期望。
２．跨国公司的多元报酬体系
在多个国家经营的跨国公司需要多种不同的报酬体系，各个子公司的人力资源经理也要为东道国的员工、母公司派出的员工和第三国的员工分别开发出不同的薪酬制度。在这个问题上，一个常见的现象是即使东道国当地的员工与母公司派来的员工承担责任、复杂程式和重要性相同的工作，母公司派来的员工也会经常得到比较高的报酬，这就易使东道国当地的员工产生一种没有被公平对待的感觉。
对于在海外投资的国际跨国公司中的员工，薪酬的外部公平性和薪酬激励面临着一些新的问题。由于员工在不同的国家工人，不同国家的物价水平有差别，国此跨国公司派到海外工作的员工为了维持在本国时的生活标准所需要支付的生活费用也就不同。跨国公司解决这中难题的主要方法是在整个公司范围内执行统一的与工作性质相适应的基本工资，然后根据员工所在国家和地区的具体情况，用各种专项补贴来实现薪酬的公平性。与在本国国内的公司相比，跨国公司派到海外的员工的薪酬公平性在实现上会涉及到特殊的国别差异问题。解决这一问题的方法是国际经济中的购买力平等化方法，即派出员工的薪酬水平至少应该能够使他们在东道国保持与在本国时相同的住房条件、商品和服务消费水平以及储蓄水平，如果出现缺口则由公司来弥补。而且，多数跨国公司对外派员工还实行海外服务奖金或津贴制度。
３．外派人员薪酬的主要组成部分
外派人员薪酬主要包括基本工资、出国服务奖励／艰苦补贴、津贴和福利等。
（1）工资。确定外派人员基本工资有两种方式：一种是采用本国标准，即与雇员来源国同类职务的薪金水平相联系，依他们的国籍不同而完全不一致，这容易产生不公平的问题。另一种是在本公司系统内各级职务的薪金水平相联系，同级同酬。这种做法较好地实现了公正，但当跨国公司活动的国度经济发展水平差距较大时，又带来了与当地工资水平相关悬殊的矛盾，因此需要靠奖金和津贴等补充形式作适当的调整。
（2）税务补偿。外派人员会面临双重纳税的问题。一方面，在外国的收入首先要在收入发生地缴纳个人所得税；另一方面，是雇员本国的纳税义务。比如，美国要求其公民对在其他国家所得收入进行纳税，即使他在该国已经纳税。雇主负责向本国或东道国支付个人所得税，数额从雇员税前收人中扣除。对双重纳税的问题，雇主可以通过税务补贴来解决。
（3）奖金。海外任职人员获得的奖金通常有两类：一是与业绩相关的奖金；另一类是不与业绩联系，只与底薪联系的奖金。奖金包括以下几项：海外工作奖金、满期工作奖金等。
（4）出国服务奖励／艰苦补贴。母国人员通常会收到一份奖金作为接受出国派遣的奖励，或作为对在派遣过程中所遇到的艰苦条件的补偿。出国服务奖励一般为基本工资的5％～40％，并根据任职、实际艰苦情况以及派遣时间的长短而不同。
（5）津贴。津贴是对员工在海外工作支付的补助，通常包括以下项目：住房津贴、生活费用津贴、探亲补贴、子女教育津贴、搬家费、特权享受津贴和配偶补助等。
（6）福利。与金钱形式的薪酬相比，国际福利更复杂。由于各国的福利管理实务之间存在很大的差异，因此很难应对从一国到另一国的养老金计划。养老金计划、医药费和社会保险费的可转移性也使实际操作十分困难。
跨国公司在考虑福利时需要确定很多问题：①是否让驻外人员继续享受母国的福利计划，尤其在公司不能从中获得税收减免的情况下。②公司是否应该有选择地让驻外人员在工作所在国享受福利计划并补足差项部分。③驻外人员是在母国还是在工作所在国获得社会保险福利。
当然，跨国公司还提供休假和特殊假期。作为驻外人员定期休假的一部分，每年的探亲福利中通常包括家庭成员回国的机票费，也包括为驻外人员的家属提供免费的机票去工作所在国附近的疗养地疗养。除疗养福利外，公司还要制定应急条款以处理家庭成员的死亡或生病等突发事件。此外，在艰苦地区工作的驻外人员应获得额外的休假费用和疗养假期。
（五）跨国公司绩效考核
在考核中要十分注重考核对象和考核方法，注重文化等因素对考核的影响。
１．海外子公司员工的绩效考核
对海外子公司员工的绩效考核，注意区分其文化的个人主义和集体主义维度，因为文化会影响某种评价方法的有效性、评价结果的可接受性。要想使与某种文化差别较大的考核制度为员工接受，需采用循序渐进的策略。例如，新加坡政府在20世纪80年代开始鼓励当地企业推行员工绩效考核体系，并希望将员工个人的工作绩效与个人薪酬相联系，以提高新加坡的经济效率水平。但是由于新加坡社会主要由华人构成，儒家的等级观念和长幼尊卑思想盛行，历史上薪酬和晋升制度都以员工的年龄和工龄为基础。由于业绩考核体系有可能使年轻的员工比他们年长的同事获得更高的报酬，因此在这一政策推行的初始阶段遇到了很大的阻力。下面分别对个人主义文化和集体主义文化下的绩效考核作一分析。
（1）个人主义文化下的绩效评价
个人主义文化的业绩考核体系为人力资源管理中的许多问题提供了合理的和公平的解决办法。以美国为例，美国业绩考核体系是典型的信奉个人的权利、义务与报酬紧密联系的文化价值观，同时强调法律和机会上的平等。其业绩考核体系包括四个要素：业绩标准、业绩衡量、业绩反馈以及与报酬、晋升、终止等有关的人力资源决策。业绩标准反映了管理上可以接受的工作产出的质量或数量目标。业绩衡量是按业绩标准对员工进行客观的比较性评价，通常采用的是评分法。业绩反馈是一种上下级之间的沟通。据调查，在美国％的企业将业绩考核用于决定报酬，其次是运用于改进业绩、反馈信息以及作为晋升的参考。
（2）集体主义文化中的绩效评价
在集体主义文化中，年龄和群体内成员身份（如社会地位）是考核中重要的因素，也就是说，在人力资源决策中，更多地考虑个人背景特征而不是个人成就。当然也不否定业绩信息的重要，由于重要的是为群体利益工作，所以一般在奖惩方面都是比较间接或含蓄的。经理们更注重群体内的和谐。如韩国，其业绩考核系统的核心是评价和开发符合公司长远利益的“整体人”，在评价工作业绩的同时，也评价诚实、忠诚和态度，只有对少量的高级职位，考核时才关注真实业绩和对公司的贡献。
２．海外经理人员的绩效评价
对海外经理人员的考核，常常是以海外经理人员业务开展情况作为基本标准的。一般企业是以子公司的利润等投资收益率指标作为评价的依据。这种评估标准有很大的局限性，把对子公司的评价作为对经理人员的评价受到批评。
一般而言，对海外经理人员的绩效评价需要注意：第一，开展业务的起点不同。在发达国家之间开办企业，由于经济结构、消费水平都十分接近，公司业务会很快见到成效；而在发展中国家开展业务，在短期内经理的业绩平平，也许是政策、经济结构差异导致的。第二，国际商业活动的不确定性。与在母国国内从事商业活动比较，海外子公司面临更大的风险和不确定性，而对子公司的评估应将长期表现与突发事件的影响一并加以考虑，才能客观公正。第三，跨国公司内部的政策。跨国公司出于某些特殊考虑，经常会采取一些不利于子公司的内部政策，如转移价格制度，会使子公司的税前利润人为减少。第四，在评价中要以东道国当地的评价意见为主，以公司总部的评价意义为辅。第五，如果公司总部负责确定最终的正式评价结果，最好征求一个曾经在被评价对象正在工作的国家和地区工作过的员工的意见，这样会减少评价偏差。第六，根据外派员工工作地点的文化特征，对公司的考核标准进行适当的修改，以增强考核体系的适应性。这些都要求母公司在考核子公司业绩时仔细的审慎对待。尤其是对子公司的考核结果涉及到海外经理人员的晋升问题，母公司应当慎之又慎。
本章小结
跨国公司人力资源管理指的是跨国公司招聘、分配和有效利用人力资源的过程，它对于跨国公司在海外经营的成败具有关键性的影响。跨国公司人力资源管理的基本模式有民族中心主义模式、多中心模式、地区中心模式和全球中心模式。跨国公司选择何种人力资源管理方式取决于多种因素。
尽管有多种模式，跨国公司在人力资源管理体制以及人才的引进机制、培育机制、激励约束机制等方面仍具有一些共同特点。
在某种意义上说，跨国公司就是跨文化公司。文化作为人们的生活方式和认识世界的方式，不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点。一个跨文化公司尤其是其管理人员，应了解不同国家、民族文化之间的差异及其对人力资源管理的影响作用。霍夫施泰德把文化差异概括为四个方面，即“权力距离”、“个人主义与集体主义”、“男性与女性”以及“回避不确定性”。搞好跨文化管理最基本最有效的手段是跨文化培训，同时还应了解跨文化沟通时，文化差异可能导致的文化迁移、文化定势和逆文化迁移现象。另外，本章中我们对我国文化的特点进行了简要介绍。
要使跨国公司人力资源管理卓有成效，应当注意遵循一些指导原则，包括关注文化差异、倡导人本主义、本土化、灵活的薪酬、利益一致。跨国公司人力资源管理的各项职能都包含着与国内人力资源管理不同的内容。
复习思考题
1．跨国公司的人力资源管理有哪几种主要模式？各有什么特点？
2．跨国公司公司的人力资源管理的特点是什么？
3．如何有效地选拔并培训一位中国的经理在美国任职？
4．谈谈你对跨国公司人力资源管理原则的认识。
5．试析跨国公司薪酬管理的独特之处。
6．跨国公司的业绩考核有哪些特殊的问题？
［案例分析］：C集团经理招聘缘何失败
C集团是欧洲著名连锁超市集团。在筹建武汉第一家超市时，C集团对中高层人员进行了以下招聘和选拔：店长为总部派出的法国人罗伯特，他曾经在法国任某大型超市的工程部经理、店长助理；各部门经理由店长从C集团在中国内地开设的其他超市员工中选派，或者在武汉招聘，其中工程部经理在武汉招聘。超市工程部主要负责超市通风空调设备、配电照明系统、冷藏保鲜设备的运行和维护。
在招聘工程部等部门经理时，店长具有决定权。C集团中国区人力资源部招聘专员王先生仅负责发布招聘信息、收集资料、背景调查等前期工作。招聘开始后，经履历分析、初试、笔试、背景调查等过程，王先生发现两位应聘工程部经理的人较为突出，其基本情况如下：
马先生，27岁，机械制造大专毕业，毕业后就职于某中法合资汽车厂设备动力部，任助理工程师，一直从事汽车制造设备配件的采购工作，英语口语流利。求职动机：在原单位晋升机会不多，希望到超市担任工程部经理，发挥自己外语好、懂机械、有合资企业工作经验的优势。
余先生，33岁，设备管理本科毕业，毕业后到武汉一家大型百货商场任中央空调操作班长、配电设备主管。已任工程部经理3年，熟悉大型百货商场的配电、照明、动力、通风空调等设备的运行维护管理，机械维修的动手能力很强。但英语口语不好，仅能看懂英文图纸、操作维护手册等技术文件。求职动机是：由于所在商场经济效益连年下滑，个人收入一年不如一年，部门员工士气低落，希望换个工作环境，发挥专业特长。
面试时，马先生直接用英语回答了店长罗伯特的提问，并用流利的英语陈述了超市工程部的工作设想。面试结束后，还用法语向罗伯特表示感谢和道别。
余先生在面试时，由于翻译不熟悉超市设备管理的专业词汇，没能将他对面试问题的回答准确地翻译给罗伯特。罗伯特给他的分数远远低于马先生。
在面试后的讨论会上，王先生和其他参加面试的中国籍部门经理一致认为余先生比马先生担任工程部经理更合适，但罗伯特坚持认为马先生能与自己无障碍沟通，可以更好地领会自己的管理意图，而且以前有在合资企业与设备供应商打交道的经验，这些经验足以让他能胜任工程部经理，至于他缺乏设备运行维护的经验不是关键问题，自己在法国里昂店当工程部经理这方面的经验也不多，有些设备自己也没有操作过，还不是干得好好的，我们是招经理不是招操作工。于是，他决定录用马先生为工程部经理。
3个月后，余先生成功应聘为德国M集团在武汉新开超市的工程部经理，该超市营业面积比马先生所在超市大500多平方米。M集团人力资源管理已高度本地化，其新开超市的部门经理招聘的决定权在中国区人力资源总监，而且资源总监是中国人，外籍店长对本店部门经理的人选只有建议权。
1年多后，C集团中央空调操作工辞职，在临时招聘不到操作工的情况下，马先生自己操作机器。由于他不熟悉操作规程，使中央空调超负荷运行，导致空调电机烧毁，给超市造成直接损失10万余元。这一事故使超市室内温度超过36度达一周之久，给超市营业收入和声誉带来重大损失。
根据市商业管理委员会的统计，余先生所在的M集团超市的各项设备经济技术指标（单位面积用电量、设备维护费等）大大优于马先生所在的超市。
(选自：方晓波．C集团经理招聘缘何“水土不服”．中国人力资源开发，2004，07：75-76.)
思考与讨论：
1．请分析C集团武汉超市工程部经理招聘甄选失败的主要原因有哪些，应如何改进？
参考文献
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[7] 陶向南，赵曙明．国际企业人力资源管理研究述评．外国经济与管理．2005，27(2)：10-17
第十二章 人力资源管理诊断
学习目的：通过本章学习，理解人力资源管理诊断的含义及其重要意义；了解人力资源管理诊断的主体，熟悉人力资源管理诊断的主要内容；掌握人力资源管理诊断的一般程序；掌握人力资源管理诊断的主要方法与相关技术。
引导案例：令人忧虑的A企业
A企业是一家位于沿海城市的中小型民营加工企业，主要生产包装用品。A企业的发展历史并不长，拥有一批年轻的员工队伍，在企业创建初期发展速度较快，很快在同行业内建立了自己的品牌优势，盈利水平也很叫人满意。但是近期，企业的效率却在明显下降，公司的老总很清楚，决定企业生死存亡有两大要素，一是产品质量；二是人才。如果说质量是企业的心脏的话，那么人才就是企业的血液。而A企业所在行业的生产技术处在成熟阶段，A企业的产品质量也一贯得到顾客的认可，那么A企业的问题是不是出在人才上呢？
要回答这一问题，就要对企业的人力资源状况进行全面的诊断。此后，人力资源部对员工进行了初步的问卷调查。从结果分析来看，员工的满意度很是令人堪忧，员工对公司管理层信心不足，对公司未来前景感到迷茫。人力资源部经理张严似乎有点明白为什么最近半年以来员工的辞职率在持续攀升。让张严感到困惑的是，究竟为什么员工对企业没有信心？员工流动的深层次原因是什么？是企业的人员配备不当吗？是员工对企业的薪酬制度、绩效考评制度不满意吗？还是企业的组织结构本身就不合理呢？
张严明白要想提升A企业的绩效，提高员工的满意度，必须改善现有的人力资源管理状况，但首先应该准确地找出人力资源管理中存在的问题。因此，张严决定对A企业的人力资源管理现状进行更全面、更细致的诊断。随后，他向公司老总提交报告，提请外部的专业管理咨询公司对A企业进行人力资源诊断，寻求人员流动率高及员工不满的真正原因，并获取改进建议。
请问：如果你是张严，如何说服公司老总请专业咨询公司对A企业进行诊断？
资料来源：
第一节 人力资源管理诊断概述
一、人力资源管理诊断的含义
（一）人力资源管理诊断的含义
企业人力资源管理诊断，是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况、制度建设和管理效果进行调查评估，分析、了解人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理化的改革方案，使企业人力资源管理工作达到“人”和“事”的动态适应，充分调动员工的积极性和创造性，促进员工成长、发展，实现企业组织目标的一种服务性活动。
人力资源管理诊断主要涉及两大方面：一是劳动过程中管理者与被管理者各自状态及相互关系，以及人与物、人与劳动环境的相互关系；二是对劳动者本身的具体管理，主要包括招聘、调配、培训、考核晋升及奖惩等方面的政策及方法。
可见，人力资源管理诊断是一项智力服务活动。诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源管理的有效途径。因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。
（二）人力资源管理诊断的主体与客体
人力资源管理诊断的主体即实施诊断活动的一方。从诊断的方式上来划分，一般有外部专家诊断与自我诊断。外部专家诊断指企业聘请专业的管理咨询公司或外部专家顾问对企业的人力资源管理进行诊断，这种诊断方式的优点在于有效避免了“当局者迷”怪圈，但外部咨询人员进驻公司并了解公司情况这一阶段所费时间较长。自我诊断是指企业内部的人力资源管理部门或主管领导通过调查评估，全面的了解分析人力资源管理工作情况以及存在的问题。组织自诊可以保证组织内部机密不外泄，诊断方式及时间也可灵活机动，诊断费用少。在这种方式下取得诊断所需的资料比较方便，但是分析问题时难以跳出企业人力资源管理固有的思维，解决问题时也容易带感情色彩，形成偏见，其局限性是显而易见的。
人力资源管理诊断的客体是指人力资源管理的症状，它或者显现在人力资源管理的活动中，或者隐藏在人力资源管理活动的背后。人力资源管理的症状可以从不同角度进行划分，如可以分为人力资源管理业绩的症状、人力资源管理能力的症状等。
二、人力资源管理诊断的意义
（1）帮助人力资源管理部门在达成组织目标的工作中履行好自己的职责，并为下一步人力资源系统建设提供数据和分析信息。通过人力资源管理诊断可以掌握企业人力资源的运作现状；提供一种判断，何时加强某种人力资源管理行为，何时减弱某种工作的行为，从而改进人力资源管理。
（2）了解企业决策层和各分公司人力资源职能部门的需求；获取普通人员与管理人员对人力资源管理工作效果的反馈意见。
（3）查找人力资源管理各环节存在的问题，并提出改进建议或解决方案。诊断专家能凭借自己丰富的人力资源管理知识优势和诊断经验，从公司所有选聘、使用、调配、培训、考核、报酬、晋升和奖惩等方面入手，进行全面分析、系统规划，实施重组设计，优化管理机构，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题及改进的措施建议，从而提高人力资源的管理水平。
（4）人力资源管理诊断过程，在某种意义上可以说就是一种企业接受培训的过程，可以使企业管理者与诊断专家双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。实施诊断的管理顾问通过探讨有关决策的方法、技巧，可以提高企业的管理决策能力；通过加强企业该层管理人员对下级工作能力以及业绩的正确判断能力和授权技巧，以提高其用人能力；通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统，将使企业高层人员摆脱过于繁忙的日常事务，有较多的时间去研究长远的发展规划，从而大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。
（5）对企业所有的人员来说，企业开展系统的人力资源管理诊断活动，都是一种“灵魂再造”的过程。开展人力资源管理诊断活动，对企业内外都是一种有效的形象建设活动，同时，也是一种不断吸收外在的有益思想的“企业文化”的营造过程。公司是人的集合体，是由千差万别、富有个性的个体组合而成的，公司人力资源管理诊断能找出制约员工工作积极性的因素，创造一个良好的工作氛围，让广大员工身心愉快地为公司效力，使公司成为一个高效运转的有机整体。
三、人力资源管理诊断的主要方法
由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，以及二者之间的匹配，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源管理诊断多采取如下方法：
（一）信息获取方法
1．问卷调查法
问卷调查法是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。
2．量表调查法
量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自我测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果经统计方法分析，便于进行横向与纵向的比较。
3．面谈调查法
面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法，因为一个企业大量的信息不是以书面形式存在的，需要进行有针对性的访谈与调研。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。
4．实地观察法
诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观察，仔细调查、询问和了解企业的工作气氛。一个富有经验的诊断人员以此往往可以较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。这种方法直观，但对大规模企业来说，则需投入较多人力、时间与物力，必须慎重选择。
5．人力资源功能测评法
人力资源功能测评，用于组织各类人员业绩、能力、潜力、品质的测量与评定，是一种定性与定量相结合的方法，可应用于绩效考核与人员甄选等方面。人力资源功能测评的要素包括素质结构、智力结构、能力结构、绩效结构四个方面。
6．个案研究法
个案研究法，即寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究。常见的个案研究法有典型人物（事件）研究与资料研究两大类。典型的人物（事件）研究是以典型人物的背景与履历资料、在本企业的工作经历、工作满意状况、生产率水平、个人目标等为研究对象，通过对他们的系统观察来归纳总结出他们所代表的群体所存在的问题。资料研究是以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对这些资料的总结、对比、分析，对企业人力资源管理现状做出判断。
（二）信息分析方法
1．统计分析法
统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。常用的方法有相关分析、回归分析、统计分类与时间序列分析等。
（1）相关分析。通常，诊断者需要知道变量之间的相关程度。相关分析就是要测量存在于两个或两个以上变量之间的关系。例如，工作满意度与员工旷工之间显示员工满意度下降，旷工率就会上升，也就是说在员工满意度与旷工率之间存在着负相关的关系。又如，员工的受教育程度越高，生产率也就越高，可以说员工受教育程度与劳动生产率之间存在着正相关的关系。相关分析的好处相当多，但应注意不反映因果关系的相关性是靠不住的。
（2）回归分析。回归分析是利用两个或两个以上变量之间的关系，用已知的变量来推知未知的变量。例如当知道员工的受教育程度与劳动生产率的条件下，一位管理人员可以由某位员工的受教育程度来推知他的劳动生产率。只有一个自变量的回归过程叫做“一元回归”，有两个或两个以上的自变量时被称为“多元回归”。一般来说，人力资源诊断中应用回归分析时可能用到的因变量包括：员工的满意程度、员工的工作时间长度、员工的生产率水平、员工的事故率等；可以作为自变量的有：背景和履历资料、在本公司的工作经历、个人的目标和愿望、测试得分等。
（3）统计分类。又称为判别分析法，其目的是确定能够把人群或某些研究整体分为两个或两个以上类别的因素。变异标志分类或二类判别分析就是确定某一因素将人群或研究整体分为两种类别。如：满意的员工与不满意的员工；长期员工与短期员工、高效率的员工与低效率的员工、事故率高的员工与事故率低的员工等。区分因素的采用受到诊断者想象力的限制。诊断者常用来区分两类人的因素有：个人背景与履历资料，在公司的工作经历，个人目标与愿望以及测试得分等。
（4）时间序列分析。时间序列分析是回归分析的一个特例，即在时间序列分析中自变量以时间变量来表示。如，自变量与企业产品不同时间的需求相联系，因变量与企业人力资源需求相联系，如果企业的人力资源需求与市场上对企业产品的需求的关系密切相关，那么时间序列分析可以对预测组推导出时间序列公式，并计算出未来人力资源需求的预测值。
2．图像描绘法。人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。
3．德尔斐催化法
这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关人力资源管理方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并以不记名方式对几个主要方面做出带有探索性质初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，发送给有关诊断人员，要求对此提供反馈或不同意见。如此经过几次反复，当诊断人员的诊断结果基本一致时，即可最后定稿。
第二节 人力资源管理诊断的程序及其主要内容
进行人力资源管理诊断，既可以安排公司内部专家来负责，也可以安排外部专家来主持。本节重点讨论聘请外部专家或咨询公司进行的人力资源管理诊断的程序。
一、人力资源管理诊断程序
一般地，人力资源管理诊断活动的进行遵循如下程序，如图12-1所示。
图12-1 人力资源管理诊断程序
在准备阶段，包括诊断受理子阶段与诊断准备子阶段。在诊断阶段，包括预备诊断子阶段与正式诊断子阶段。在报告阶段，包括诊断分析子阶段、变革建议子阶段等。
二、人力资源诊断各阶段实施要点
（一）诊断的受理阶段
公司在认识到自己存在问题的基础上，聘请咨询公司与专家予以诊断、研究和解决。在此阶段需完成的工作有：达成开展诊断工作的意向性协议书，确定大致的工作重点和方向，做出初步的工作日程，最后达成正式的诊断咨询协议书。
（二）诊断的准备阶段
这一阶段的工作主要有：
1．成立诊断小组
诊断小组的成员一般根据受诊企业的状况和规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定。诊断小组人员5～7名为宜，要求一名人力资源部门主管、重要部门主管及至少一名高层管理人员共同参与。诊断小组的职责有：根据受诊企业的现实情况和诊断要求明确要准备的内容；确认诊断建议和计划；检查所需资料的齐备情况；拟订小组成员的分工等。
2．过往资料的查询
过往资料的查询，是为了对受诊企业有一个大致的认识与印象，为进入预备诊断与正式诊断做好资料准备，且对诊断计划与设计调查问卷提供信息依据。一般情况下，受诊企业应提供相关的文档记录，如企业服务在册人员以及构成情况；劳动纪律和出勤情况；各类人员的变动情况；工资和奖金的情况；离职、退休制度及其执行情况；人事考核和能力评价的方法；教育训练情况及其效果；提薪、晋级手续及执行状况；领导及从业人员的素质状况；休假和工时安排实际情况；人际关系状况等等。
3．诊断方法的选择
人力资源管理诊断采取的方法多为问卷调查法、面谈沟通法、统计分析法、图像描绘法等。企业可选择运用其中一种或多种方法并用，但所运用的方法必须切合受诊企业的实际情况和具备可操作条件，特别在针对性方面和诊断人员配合方面应周密细致，充分酝酿以达成共识。
4．调查问卷的设计
调查表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以便回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。
（三）预备诊断阶段
这一阶段工作的目的是对企业经营的内外部环境有一个大致的了解与认识，主要包括以下五个项目的调研。
1．战略核心调研
战略核心调研侧重于企业外部环境与企业经营环境的调研分析，把握企业所处的行业特征、企业战略对人才素质的要求、人才资源的供需与获得条件、企业制定战略决策的方式等。
2．战术层面调研
战术层面的调研侧重于对企业内部的管理意识、策划能力等进行分析，以便判断企业人力资源的功能状况、人事系统的特征、人力资源与人事工作适应企业发展战略的程度，及其主要问题所在。
3．基础管理调研
基础管理调研侧重于企业内部沟通渠道的顺畅、执行者各项基础工作的完成情况，从而检验员工的能动意识和团队合作的协调性。
4．系统运作调研
系统运作调研着重于企业组织构建形式、功能及实际运作方面的作用，以检验决策层、管理层、操作层的指令与反馈、协作与支持。重点把握决策者的统御能力、指挥能力和在动态管理中的掌握能力。
5．客户服务调研
客户服务调研着重了解企业与客户的关系，分析企业是否形成“以服务客户为宗旨”的文化，是否在操作的程序与岗位上体现为客户着想的思想。企业是否建立一套适合的管理机制，建立与客户沟通的桥梁。
（四）正式诊断阶段
正式诊断是整个人力资源诊断活动的核心部分，是在预备诊断中对人力资源的全景把脉后进入确诊阶段，通常持续较长时间，在这一阶段中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，为最后的诊断结论提供客观事实与着陆点。
1．综合调查
它的目的在于通过全面调查企业的经营状况与人力资源管理部门运营状况，了解企业所面临的问题，制定详细的调查方案。研究人员通过巡视企业，进行产品研究，与人力资源管理部门负责人、企业的管理者和其他人员面谈获取信息。综合调查的内容包括企业概况、人力资源管理运营概况、人力资源诊断问题的提出等。
2．详细调查
根据企业人力资源管理工作的主要职责、有重点地调查分析。这些工作的完成可以通过人力资源管理工作运作分析以及事务、程序分析或依据报表进行有关统计分析、实际调查和面谈方式进行。详细调查的内容包括企业各部门调查、管理分析和心理分析等。
（五）诊断报告阶段
这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行说明，交换意见，因此需经过如下步骤：
（1）诊断人员协商，对调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作进一步协商。
（2）与企业管理者面谈，主要讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。
（3）汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时举行诊断报告会，让企业管理人员，全体员工和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。
三、人力资源诊断的主要内容
人力资源诊断的内容主要包括以下十个方面：
（一）人力资源规划与组织诊断
人力规划与组织诊断注重企业经营战略规划与人力资源规划的匹配性，共可分解为以下8个诊断子项目。
1．人力资源统筹诊断
是否已确立人力资源管理的策略、方针和组织构建及相关说明；是否在“以人为本”理念下，把人力资源作为战略资源考虑；是否明确对人力资源的开发、组织和调配功能，使其充分发挥主观能动性；是否重点开发人的潜能、积极性，使员工主动和创造性地展开工作；是否更注重人性化、自尊与价值、系统设计、激励机制与企业愿景相适应。
2．人力资源规划诊断
能否以企业战略管理为基础，实现人员需求量和拥有量的动态平衡；能否体现从企业目标管理到人力资源管理的适应性；是否运用现有的企业资源作出培训计划、费用预算等问题；能否根据企业阶段经营和市场变化需要，预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足及应对能力；是否定期核查企业人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
3．人力资源日常管理诊断
管理事务是否直接反映企业经营策略及营运计划；是否制定人事工作手册，以协助部门主管运用此工具进行人力培训、宣导和落实相关措施；主管人员是否通过领导技能训练，在与员工相处中懂得运用面谈技巧、招聘评价、绩效交流和激励方式；是否把全员服务意识贯通于员工满意度调查和客户服务征询意见过程中；有否完善的人力资源管理信息及员工个人档案资料；员工是否参与管理。
4．组织信息处理诊断
是否通过组织信息的初步分析→确立调研目标→进行正式调研→资料整理→信息处理等的程序提供决策支持；企业对信息管理是否实行：采集→加工→传输→储存→检索→输出六个步骤的操作；是否对信息进行加工中明确了信息的分类、排序、计算、比较和选择；是否按照要求制作了管理人员所需用的各类报告与明细手册作为信息输出形式。
5．组织设计诊断
企业是否按经营战略规划和运营目标的要求建立合理的组织机构；是否按照工作性质和管理特点进行分工并以责任方式授予各部门管理人员相应的权力；是否根据因事设岗、因岗找人的原则配备和使用适合工作要求的人员；在组织形式上是否把分工和协作结合起来；是否采用合理授权分级管理。
6．职位和工作分析诊断
工作分析是否明确职责、知识、智力、经验、学识、技能、体格、状况、工作适合性和环境等；职位设计是否能体现劳动分工的合理、协作、效率；有否为人力资源增值管理提供优化依据；工作说明书是否体现职位晋升图的牵引力；职位设计是否体现了职责任务的整体性和明确性。
7．岗位人员设置诊断
企业的目标和任务拆分是否以“事”为中心设置；岗位设置是否考虑并且实行清晰的描述；每一岗位是否都明确对应上级、部属和他们之间的相互关系；岗位描述中是否包括：名称、基本任务、使用什么工具或设备、相联岗位关系、责任要求和工作条件等；是否对企业人员进行经常性的评估；是否定期对经营计划内的各部门员工人数和离职人员进行考核；是否对超出编制的岗位人员进行补充是经过综合权衡审批后才给予办理。
8．人力计划审核诊断
人力计划负责人员是否与提供信息资料的相关人员达成良好沟通和共识；部门管理人员是否对人力计划中提出的预测数据、分析结果、行动方案和建议给予重视和认同；人力计划审核是否得到企业内部的招聘、选拔、配置、训练和绩效考评等人事工作的配合；计划中所运用的主要参考资料是否体现人力需求的相关度和实施过程的适用性程度；计划实施的可行性审核是否能考虑内外环境条件和必要的人、财、物信息时间组合；实行计划审核是否对行动方案的实际成本与预算进行比较；评估计划执行是否以提供的预算审核和评估的内容与资料进行总括分析。
（二）人力资源配置与使用诊断
人力资源配置与使用诊断，着重于考虑企业在人力资源战略规划中其动态计划与当前人力需求的匹配情况。应当重点包含以下几项：
1．招聘制度诊断
企业是否明确适合本企业的招聘原则；能否满足企业的需要及时满足岗位空缺；是否做需求预测与计划；是否根据工作说明书与岗位描述为录用人员提供甄选考核依据；是否有灵活的招聘方式与方法；是否体现先内后外的原则。
2．人力资源需求诊断
企业是否根据人力资源规划和原则，确定阶段性人力需求类别与预算；是否按人力资源规划提出长短期需求；有否统一编制的《人员需求申请表》，以及表中是否明确所需的部门、职位、责任、权限、人数、条件、技能等；人力资源部能否及时做出管理建议；能否及时做出招聘方式与渠道的选择。
3．招聘准备工作诊断
人力资源部门有否对招聘岗位和人数进行招聘前的确认和分析；是否以职位说明书和岗位描述明确招聘条件和招聘渠道；有否作招聘的费用预算；是否全程策划招聘广告书；是否按招聘职级不同设计招聘层次；是否提前通过中介联系确认招聘时间和相关事宜。
4．内部招聘管理诊断
企业是否通过内部档案开发和储存内部适合人员；是否经常对档案中员工的情况进行挖掘和综合评鉴；是否内部公开招聘；是否对推荐人与被推荐人做出关系审议；是否从绩效考核中确认考查方式等。
5．外部招聘诊断
是否没有内部合适人选的时候才考虑外部招聘；外部招聘是否选择中介机构还是直接发布广告；是否参加现场招聘；是否对求职者进行初步甄选；面试还是笔试；是否完成全部面试后才进行二次甄选等。
6．甄选过程诊断
简历与学历证明重要吗；是否主要判断其专业资格和经历；是否关注应聘者的言谈举止以及自我认知度；是否能为应聘人员营造一个能够发挥实际水平的氛围；应否让应聘者清楚企业目前状况等。
7．录用与使用诊断
是否对应聘资料做出客观评价；是否把握“因事择人”的原则；是否岗位所在部门的主管做出录用决定；是否考虑应聘者的意愿、特长与综合素质；是否有新员工欢迎仪式；入职手续是否都经过签名程序；有否入职培训；有否新员工导师制度；是否对新员工提供工作指引等。
8．招聘工作评估诊断
是否在招聘结束后对该次招聘活动进行回顾和分析；是否审议招聘预算成本与实际成本；对招聘成本的评估对以后降低招聘费用是否有用；是否对试用期员工进行评估；试用期是否会延后。
9．人员配置诊断
企业是否建立内部晋升渠道；是否为员工更好发挥潜力创造条件；对于有潜质的员工是否安排兼顾事项以提升其工作能力；是否运用公开竞争的人事政策；物质奖励与职位奖励是否并行；是否对不同的管理层面与操作层面的岗位进行跟踪与评价；是否做到人尽其才、人适其位、位得其人、人事相宜等。
（三）工作绩效考评诊断
工作绩效考评诊断重点考虑企业是否建立一套系统的绩效考核方案；有效考评的公正性和使用程度如何；所设计的考评标准与员工的期望及其实行能力的适应度如何；量化指标与定性指标是否激发员工的积极性等。具体的诊断项目有：
1．绩效考评体系诊断
绩效考评制度是否公开与公平；考评标准是否通过职位分析与岗位描述来确定；是否将技能开发与员工发展引入考评体系；有否引入自我评价的申报机制作为重要补充；是否分阶段的引入评价标准；有否对绩效管理的结果及时进行沟通反馈；是否运用信度和效度测试检验以保证信息来源评价的符合性等。
2．绩效管理制度诊断
是否对绩效管理的功能与地位、职责范围、工作分工以及参评人员的责任、权限、义务和要求作出规定；是否明确规定绩效考核的目标程序和步骤；是否详细说明绩效考评的类别、层次、期限和使用表格的填写要求；是否对考评结果的应用作出相关规定；员工是否充分参与制定绩效管理文件；考评指标是否可量化计量等。
3．绩效考评中人力资源部门角色诊断
起草绩效管理准则是否以相关部门的具体考评要求相结合；设计新的绩效管理内容是否向上级申请批准；人力资源管理部门是否先以新制度自我实践；对签发的制度文件是否进行全员宣讲与咨询；是否实行部门责任分工；是否建立有效反馈程序；是否经常提供管理建议；是否经常深入跟踪员工反应并进行培训。
4．工作业绩考核诊断
评价任务完成程度是否依据计划目标；对工作质量的要求是否力争达到要求标准；对工作数量的要求是否按照计划给予的任务量；在计划功能上能否结合实际工作条件进行分析并提出新的方案或计划；在领导力方面是否经常做出指导；能否与各部门进行有效的沟通与协调；主管能否主动承担权与责；是否做出客观的部门业绩评价。
5．工作能力考评诊断
各部门主管是否都具有多年的管理经验或阅历；是否具备正规学历与相关知识；是否具有执行本部门职能职责的承托力；是否具有正确与随机应变的判别力；能否充分理解工作内容；是否有活跃的思维和探索的心态并将其变通地运用于工作之上；能否达到业绩改善目标；能否参与企业各方面的研讨和策划；能承上启下的做好本部门的事务并与其他部门沟通；能否运用管理艺术进行合理鼓励；是否具备善辩的表达力。
6．工作态度考评诊断
部门主管是否经常主动提示与引导属下；是否等待指令；是否尽职尽责的工作；是否自觉遵守制度规定；是否进行自我管理；是否奉行“自律比监督更重要”的思想。
7．考评结果评估诊断
是否有明确的指标衡量绩效考评；考评资料是否可靠与准确；通过考核结果的书面报告分析上下级之间是否存在争议和差距；是否从职工的异动情况检验绩效管理；是否用员工绩效满意度和合理化建议的内容分析企业文化与凝聚力。
8．考评结果运用诊断
是否根据绩效考评结果制定绩效的改善计划，并对员工实施有针对性地培训与指导；是否以考评结果检验培训内容；对绩效考评优秀者是否进行合理激励；考评结果是否是员工晋升与加薪的依据；是否以考评为依据重整工作方案。
9．团队工作绩效诊断
企业是否有部门考评方案；每一部门是否有清晰的工作说明书和作业流程；工作衔接是否都通过有效的交接方式；是否建立以部门为单位的团队考核模式。
（四）薪酬和福利管理诊断
薪酬和福利诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断、奖金诊断和福利保障诊断等。各诊断要点分析如下：
1．工资体系诊断
现行工资的作用如何，与企业的经营方针、业务特性是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于吸引人才、调动现有从业人员的积极性；企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。
2．工资总额诊断
决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见；工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的；是否考虑了工资费用的支付能力。
3．基本工资诊断
基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；工作业绩在基本工资中是如何体现的；受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何；基本工资的构成方法与企业性质是否相符合；晋升、提薪的基准是否明确；各种工资成分的比率是否恰当。
4．奖金诊断
受诊企业的奖金与企业经营方针、人力资源方针的关系如何；发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；奖金的固定部分和随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。
5．福利诊断
福利总额与预算是否能提供与员工需求相匹配的福利待遇；是否与社会保障对接；福利开支和结算是否专人管理；福利政策是否有利于吸引人才；福利项目是否有利于建立良好的企业文化与人际关系；是否有各种与劳动法规相适应的补贴；是否执行劳动法规与劳动合同条款参加社会保险与保障项目；新进员工的保险项目安排；是否经常接受劳动保险部门的指导；对各项保费支出的登记情况等。
（五）劳动人际关系诊断
人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、信息沟通状况、人力资源咨询制度、人际关系协调、工作传递方式以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是：
1．企业提案制度的实施情况诊断
企业有无健全的提案制度，执行情况如何；对提案能否采用统一的标准进行公正的审查；在提案活动中，现场监督者对其下属是否给予必要的帮助；企业全年的提案总数，被采纳的提案比率为多少；企业是否设立提案奖，执行情况如何；提案的实施效果如何；对未经采纳的提案是否向提案者说明原因等。
2．信息沟通状况诊断
受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显 ；妨碍情报交流的原因有哪些；各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；现行组织机构能否适应情报交流的要求。
3．人力资源咨询制度的执行情况诊断
人力资源咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门；从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。
4．人际关系协调诊断
各部门是否采用相互协作与支持的态度；对后进者是否给予帮助；对确实无法调和的问题是否呈报上级；各部门的工作作风是否是以合作为动力；属下能否在主管面前诚恳地表达自己的见解；主管对员工的不和谐会否做出调解；员工是否愿意把个人融入组织。
5．工作传递方式诊断
企业内从决策者到中高层管理人员是否都力求掌握沟通的技巧和降低沟通障碍；是否从管理者角度经常留意员工的精神状态、现场体验和交往习惯，是否会用非正式沟通方式作出引导；从企业文化方面，管理者是否都提倡而且从行动上以相互尊重、促进合作的心理状态实现双向沟通；在向下沟通时，管理人员是否准确理解和把握信息的含义并以积极的态势进行信息传递；在向上沟通时，员工是否都能踊跃发言，表达自己的想法；工作信息的接受者是否会及时反馈承接信息和理解的程度；信息传递者是否会运用语音、符号、图案和借助图片、图像等形象化手段来提高沟通与承接的效果等。
6．小组参与制度的执行情况诊断
小组参与活动的效果如何，有何经验，存在什么问题；小组活动的课题是如何确定的，开展小组活动时采用了哪些管理方法；有无质量管理小组，无缺点运行小组，小组活动开展的如何；小组负责人是否接受过专门的培训，能力发挥如何；小组成员是否能畅所欲言，各抒己见，能否保证良好的工作心态等。
（六）能力开发和教育培训诊断
1．员工能力开发诊断
是否已经纳入企业发展战略并制定培训计划；是否把员工能力开发看成一项投资；是否将员工培训的内容写进企业组织制度等。
2．培训制度文本诊断
是否从制度上保证培训的实施；培训服务条款是否体现谁受益谁负责的态度，培训后员工技术和能力的发挥如何等。
3．培训需求设计诊断
是否从组织的功能、职位分析以及工作目标任务上确定培训项目；如何收集培训需求信息；如何获得培训资料；在确认培训需求时是否考虑员工期望等。
4．培训费用预算诊断
如何做培训费用预算；是否以人力成本角度和培训需求为基础；如何评估实施培训过程中可能增加的额外费用等；是否运用会计方法对计划与实际支出进行计算。
5．员工训练项目诊断
设计员工训练项目是否以培训需求的综合报告为基础；培训内容是否以工作目标为导向；是否以工作分析为基础作出员工训练项目的优先次序；训练项目是否融贯了员工职业生涯发展和工作绩效考评的内容等；
6．实施培训管理诊断
是否考虑讲师的素质与员工学习成效的配合；选择外部培训机构时考虑什么因素；培训的后勤准备、资料预备等前期工作是否完备；培训完成是否收集反馈意见；是否有外派学习以及如何实施等。
7．培训效果诊断
培训后是否进行反馈并做效果分析；是否有专门人员对培训全程跟踪和资料收集；是否及时发现培训内容的偏差并进行适当提醒与纠正；是否跟踪受训者之后的改进程度等。
8．培育部属态度诊断
是否本着坚定的态度培育部属；是否本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属；有否启发部属的信心和意愿；是否认识到培育部属也有利于管理者成长等。
9．员工状况与心态诊断
员工是否主动要求培训；如何了解员工真正的价值观和职业倾向性；是否对员工提供合适的引导；如何分析并找出员工关心的问题等。
（七）企业文化状况诊断
企业文化状况的诊断着重于评价企业文化的形式、内容和本质，并发掘企业文化的深层次的特点。具体可以分为以下５个子项目：
1．领导者作风诊断
诊断领导是否能广泛听取意见并能得到各部门支持；能否与部属在求同存异的基础上建立信任关系；是否经常带给下属新的思想并鼓励部属表达个人看法；是否以身作则营造活跃的工作气氛。
2．文化构建形式诊断
企业是否有明确的以企业文化为导向的文本形式；企业文化的文本内容是否贯穿于企业的简介和产品形象中；在企业责任和社会责任方面，企业文化成为表达企业意愿的桥梁；是否已从理念→管理→行为等递进方面体现本企业文化；个人品德与企业道德、个人价值观与企业愿景等关联问题是否在不断调节中。
3．现实氛围状况诊断
企业是否会根据不同季节建立一系列调动和激活员工状态的活动；是否定期评议优秀员工和模范管理人员以激励员工；是否定期举办座谈会广纳建议；对于困难员工如何表现关爱之情；是否有一套交谈和鼓励方案来加增强员工之间的沟通力等。
4．理念文化核心诊断
核心理念的表述已被广大员工充分的认识、理解并赋予行动中去体现；企业理想紧扣人力资源规划和职业生涯及愿景，成为绝大多数员工努力进取的方向目标；企业精神体现在组织团队的价值观和个人行为的敬业乐业与实际行动中；经营宗旨已成为全员服务和内外顾客满意的行动指南及每个工作岗位的个人态度上；适用的便是人才的观念，已深入到各管理层面和员工之中；并成为他们自我提升与强化素质的新动力。
5．团队合作方式诊断
工作例会是否能让参与者获得坦率交流和相互促进的机会；相关部门管理人员是否经常互通信息和资源共享；部门主管是否会共同参与制订合作事项；部门间配合是否会造成工作上的延误；企业是否经常通过团队游戏的训练，提高员工的参与性和协作能力。
（八）经营与计划功能诊断
经营与计划功能诊断，侧重于了解企业如何有效调动各部门资源，如何在有条不紊的计划中适应内外环境的变化而实施过程控制与动态调节。把握要点为：
1．工作计划诊断
工作计划在制订时，是否首先理解企业经营方针和政策；在清晰其职责与工作任务后，是否还会听取部属的意见；是否尽量说明企业上级的工作目标和重要内容，以便让部属都明白；是否收集整理现有情报和资料，并作出利于工作计划拟订的条件和需作参考的信息；是否根据企业经营战略的中短期规划和目标，制订各职能部门工作计划并策动适合目标任务的执行方案；承接目标任务和执行方案时，是否会作出利于工作细项计划的预期和可能的调整方式等。
2．计划与落实诊断
是否以“岗位责任书”为指引，结合工作计划制订部属行动的步骤和应注意事项；就上级所批示的计划是否做出能动的承接，并按时间制订出正确作业要求；在计划落实期间，是否紧密联系客观实际和作业指导书；在计划落实中是否从成本因素考虑确保质量以及防止人为的内耗；对计划执行与落实的程度是否会做出检查与跟进；是否从过程反馈中检讨工作计划在可控的范围内等。
3．组织实施诊断
明确各部门岗位的工作计划与内容，做好预期的准备和实施前的检查；注重协作的能动性；把属于组织协调与各部门关联的事项提前知会，以获得从时间上和资源上的预备和协助；是否用合适的人，做正确的事；管理者是否可作为榜样并激励部属齐心协力；主管是否积极地探索安排的任务和需要补充的方面，并明确注释行动中的事项和要点；员工在执行任务时，即便上级没有更多指导，是否也能按计划行动而且能体现认真负责的态度等。
4．过程状态诊断
员工是否正视存在的问题和可能的难题，不逃避担负的工作；是否把执行计划时遇到的阻碍作为自我推卸责任或拖拉的理由；员工是否勇于承担责任，注重接受自我考验和保证工作计划的保质保量完成；管理者是否掌握计划实施中的各种情况和部属的行为偏差，并及时纠正回到预期的轨道上；是否在工作中提供适当的歇息和思考以有助于反思过程等。
5．管理者标杆诊断
部门主管是否总是站在最前列并给予部属支持；在遇到问题时，部门主管是否会安抚部属和让他们冷静一些，便于找到解决问题的办法；在与相关部门发生摩擦时，部门主管能否抓住关键问题进行分析以争取达成谅解；在工作进行加班时，部门主管会否提醒部属注意工作节奏和避免“疲劳战”；部门主管检查工作执行情况时，是否是以协作的姿态去让部属接受；工作例会上部门主管是否注意让部属都能表达自己的意见等。
6．岗位责任履行诊断
工作计划在落实中是否适时检讨和比照岗位责任履行的程度；是否让部属了解工作的目的、范围和标准；部属是否都知道承担工作的规程、行为准则和所面对完成的任务与薪酬息息相关；部属是否对执行的工作和具体安排积极地表述意见并希望做到更好等。
7．计划与实际调节诊断
计划是否能成功地适应变化了的环境和各种因素的影响；部属是否参与计划制订；每个部属是否都明白计划的执行关键在于实际的调节与计划的预测保持一致等。
8．执行的协作性诊断
部门主管是否明白完成一项任务需要部属的共同努力；在执行计划时，部门主管是否会召集部属商讨以争取得到广泛的认可；工作的默契是否靠平常的积累和更多地与部属沟通；当需要其他部门协作时，部门主管是否以更多主动性来表达诚恳与沟通的态度。
9．计划执行成果检验诊断
是否论功行赏，谢绝平均主义；是否对完成效果的偏差进行讨论；成果检验后大家是否都明白往后的工作怎么做；是否及时让部属分享团队的成绩；成果检验是否着重鼓励先进、树立标杆等。
（九）人力资源成本与审核诊断
人力资源成本与审核诊断着重于评价企业的人力资源活动成本与效益的经济核算情况。其诊断要点为：
1．人力资源成本项目诊断
人力资源成本投入是否从战略角度上升为“资本”运筹；企业是否把招聘选拔活动作为人力获得成本项目；企业是否进行各种培训以提高员工的技术水平并作为人力开发成本项目；企业是否把人员配置过程作为人力配置成本项目；是否把程序监控和调节以保持人力资源能力或效用的过程作为人力维护成本项目；企业是否把通过适合机制和模式让员工的工作来实现目标的过程作为人力使用成本项目；员工劳动和服务的货币和实物回报过程是否作为人力报酬成本项目等。
2．人力资源成本投入诊断
企业是否把人力资源作为战略投资的范围；企业在其发展战略规划中，是否把人力成本作为人力资源规划的核心内容加以明确化；企业是否通过管理会计核算方式确立人力成本投资分析项目；企业是否通过人力资源的投入、转化和产出过程来衡量投入与收益的关系；企业是否把人力成本的核算与财务会计分析结合起来等。
3．人力资源获得成本诊断
企业是否确立人力资源获得成本的核算和评估；人力资源部是否通过运用会计核算方法做预算；在实行招聘工作中，是否运用先内后外的原则以节约费用；是否尽量选择简练而有效的招聘方式；录用决策时，是否从入职者适应性、工作能动性、待遇要求、培训指导性和文化背景差异性等方面考虑；企业是否考虑增设人力资源会计文员一职，并尝试用货币价值形式衡量岗位人员的预期价值等。
4．人力资源开发成本诊断
企业人力资源规划方面是否确立人力开发成本；企业人力资源部门在进行人力成本开发预算时，是否会评估其开发价值；在实行开发的过程中，是否根据企业目前急需治理解决或提升的项目进行针对性设计，以节约成本；在实施培训过程中，是否考虑边际成本和间接成本等。
5．人力资源配置成本诊断
人力资源部门是否以职位分析和工作说明书为基础，通过制度化程序配置适合的岗位人员；是否收集和归纳员工的个人意愿并将其与企业发展现状结合起来，是否根据需要进行岗位调节；部门管理人员是否对新配置岗位人员进行传导、辅助和跟进，减少失当与降低重置成本；是否对不适合的配置积极作出反应和建议等。
6．人力资源维护成本诊断
企业是否建立相应的管理制度和工作规程，以起到人力资源维护作用；是否建立预防和快速反应机制以尽量减少技能性人员流失而增加重置成本；对由于个人原因提出请辞的人员，是否争取尽力挽留；人力资源部门是否根据市场订单急缓程度进行必要文化建设和活动，以缓解员工情绪状态；企业是否建立常规性的人员流动率指标来计算岗位员工的保持状态；是否通过人力资源会计方法，计算补员的重置成本等。
7．人力资源使用成本诊断
企业是否通过其工作细则和有效沟通来提供实务指引；是否运用自我申请、主管考察和专责部门综合评估等方式，做出对在职员工开发与配置；企业是否通过合理化建议和提案制度，提升员工参与企业管理的热情；是否通过调查表方式，包括岗位功能评价、团队或部门功能评价和当前的绩效考评等，对人力使用程度进行评价。
8．人力资源报酬成本诊断
企业是否建立一套适合本企业经营策略的员工薪酬制度；是否以考勤制度为手段实行基本薪酬计时方式；对有贡献的员工是否实行绩效奖励与工资浮动方式；企业是否依照当地政府有关的工资指导线和最低工资保障来制定企业的工资调整水平；是否结合企业财务预算与决策做出调薪比例方案；企业是否按照社会劳动保障的项目来进行福利费用预算等。
9．人力资源成本管理诊断
企业是否根据人力资源管理项目和范围确定人力资源成本账目；是否细分人力资源获得的标准成本、开发成本和重置成本三个成本项目并进行相应核算；是否根据人力管理费用计算和记录直接成本，控制由于管理不当造成的人力浪费和质量损耗等；是否通过周密的人力资源管理计划达成对人力可控成本的节约；是否重视并改善以时间数据或质量状态等形式的间接成本，包括员工情绪、被动态度、沟通不畅和互不信任造成的内耗；为了逐步提升对人力资源成本管理的辨析和核算，是否考虑引入人力资源审计制度等。
（十）员工流动的诊断
员工流动的诊断重点看是否存在以下情况：以组织安排与员工无条件服从为主要特征；官本位和近亲繁殖的色彩较浓；员工离职的处理不当，负面效应较大等。具体的诊断应注意：企业的员工流动管理制度是否体现公司的战略规划与用人哲学；是否根据组织结构、管理幅度、任职资格、评议结果、组织手续进行；是否根据奖勤罚懒、注重结果、德才并重等因素决定升、降、平、调及辞退；是否根据缺岗、培训、提议、弹劾等动议决定人员配备；是否根据能上能下的用人机制，合理配置；特殊个案是否采取特殊程序；个人是否有提出流动的权利；对于人员的任何流动公司是否都提供并记载必备的记录资料，以便操作及存档；因流动而发生的争议，公司无法解决的，是否通过仲裁、诉讼，注重收集资料及举证等应急措施；对涉及保密的或重要的岗位，是否签订相关协议来约束；涉及公司资金投入的培训、引进等人事费用的，是否签订相关协议来约束；因员工擅自离职或公司因客观停产、裁员、转产等因素而发生的人员流动是否建立预备案；因非能力因素（如环境、人际关系等）而产生的流动，公司是否采取一定的措施加以保障；员工因自身家庭或其他因素等发生流动，公司是否采取不同的方法解决；在经济补偿金上，劳资双方建立的关系是否平等。
第三节 人力资源管理诊断技术
第一节介绍了人力资源诊断常用的方法，包括问卷调查法、量表调查法、面谈调查法、实地观察法、个案研究法、统计分析法、图像描绘法、德尔斐催化法等，本节从操作层面介绍两种有效的人力资源管理诊断技术，即人力资源指标分析法和人力资源指数分析法。
一、人力资源管理诊断的指标分析法
在人力资源管理诊断中，经常会用到指标分析法，即通过对一些指标的计算结果进行观察与分析，从一定角度了解受诊企业的人力资源管理状况。比如就职率、退职率、员工流动率等指标的统计结果可以分析企业的从业人员变动状况；对出勤率、每月平均加班率、迟到早退率的统计分析，可以了解从业人员的工作状况；对直接人员比率、管理人员比率等指标的分析，可以了解受诊企业的人员结构状况；对工伤事故率、员工福利保健率等指标的分析可以了解企业的安全保障状况，等等。下面介绍人力资源诊断常用的评价指标及各指标的意义与功能。
（一）人力资源诊断的指标体系构成
常用的人力资源管理评价指标可以分为群体分析指标和个体分析指标两种。
1.群体分析指标
人力资源管理评价的群体分析指标可以从从业人员的变动情况、从业人员的工作状况、人员的构成比率、教育培训比率以及安全保障比率等几个方面进行分析。
（1）从业人员变动状况指标。这主要通过员工比率、员工增加率、就职率、退职率、满员率等指标具体反映。
（2）从业人员工作状况指标。这类指标反映从业人员的工作情绪与工作态度，可以用实际出勤率、加班工资率、奖金率等指标来进行分析。
（3）人员构成比率。进行人员构成比率分析时，常用的指标有直接人员比率、管理人员比率等。
（4）教育培训比率。诊断企业培训与开发状况常用的指标有受训比率、人均受训率及培训时间等指标。
（5）安全保障比率。这类指标主要反映企业的工伤事故发生率、事故损失情况、从业人员的状况等。常用指标有工伤事故率、事故损失率、福利保障率等。
2.个体分析指标
人力资源评价的个体指标主要包括以下几个方面
（1）学历、工作经历、工作能力；
（2）受训情况，包括受训内容、考核结果和受训前后的业绩比较等；
（3）工作岗位变动情况，包括升级、降级、专业调动、部门调动、职位变动等；
（4）奖惩情况，包括荣誉、奖惩处理情况与现实表现等。
（二）人力资源管理诊断常用的评价指标分析
具体指标的意义与功能、计算公式、评定标准如表12-1所示。
表12-1人力资源管理诊断常用的指标分析
序号
指标
计算公式
意义及功能
评定标准
1
员工比率
测验员工结构状况
通常非生产人员数月少越好，可以降低管理成本
2
员工增加率
测验每年员工增加的比率
不能过高或过低， 应视发展规模而定
3
工资增加率
测定每年工资增加率
略低于劳动生产率的增加
4
加班工资率
测定加班工资占工资总额的比率
视实际情况而定
5
离职率
测定离职人数占员工总数的比率
不宜超过10%
6
离职增加率
测定每年离职人员的增加率
不宜超过10%
7
奖金率
测定奖金占工资总额的比率
各行业、各企业标准不同
8
福利费与销售额比率
测定福利费占销售总额的比率
各行业、各企业不同标准
9
平均工资
测定人均工资，以评价员工的待遇高低
视企业成本和效益而定，并以物价指数调整为准
10
人均管理费
测定人均管理费，以评价人均负担费
比率越小越好
11
出勤率
测定出勤人数占员工总数的比率
出勤比率越高越好，应在85%以上
12
迟到早退率
测定出勤员工迟到早退比率
比率越小越好
13
新进人员比率
测定新进员工比率
无一定标准，以新陈代谢为度
14
员工固定率
测定员工稳定性比率
80%～85%，稳定性越大越好
15
工资标准
测定员工工资标准
各行业不一，一般不超过1/3为佳
16
福利费与用人数比率
测定员工福利标准比率
越高越好
17
建议与提案率
测定员工对工作和参与管理的热诚和希望
通常越高越好
18
纷争率
测定纷争情形
越少越好
19
惩戒率
测定员工违规事件受惩情形
越少越好
20
临时工比率
测定临时员工比率
越少越好
21
灾害损失率
测定灾害损失率
越低越好
22
劳动灾害补偿率
测定灾害给付补偿率
越低越好
23
培训时间比率
培训比例
无一定标准
资料来源：赵曼．《人力资源开发与管理》．中国劳动社会保障出版社，2002
（三）人力资源管理诊断指标分析举例
1．工资诊断举例
工资奖励、薪酬待遇事企业吸引人才的主要因素之一，也是人力资源管理的敏感领域。工资既反映企业生产经营效益，也与企业员工的需求、士气及其积极性、潜力的发挥状况相联系，因而在人力资源管理诊断中占有重要地位。
工资诊断思路有两条，一是工资总额及构成分析，二是依据调查资料所得到的员工需求和满意度的有关数据来分析工资政策和工资奖励效果。下面对工资总额进行分析。
工资总额依各企业实际状况的不同有很大差别，但通过统计资料，我们发现工资总额与净产值的比率是个相对稳定的常数。工资诊断中，诊断人员可先计算出该企业工资总额与净产值的比例，然后与同行业、同地区和同规模的企业这一指标相比较。具体步骤为：
（1）计算工资总额和净产值。
（2）计算工资总额与净产值的比例。其计算公式如下：
（3）与同行业企业比较：
本企业比率－同行业平均比率=差异
本年度比率－上年度比率=差异
如果差异高于同行业年平均率，表明企业单位工资效益不及同行业平均水平，则需进一步分析。此外，工资总额的提高已是现代企业的一种趋势，但分析的重点应着眼于整个企业工作效果是否随工资增加而成比率地增加。
2．人力成本诊断举例
人工费用支付能力是企业在保持稳定发展前提下能够支付一切与员工有关费用的最高限度。人工费用既包括直接支付给员工的费用（如保险福利费、退休金、人员录用、培训费等），实际上是人工成本。人工费用支付限度控制就是决定适合的人工成本。随着人力资源重要性的提高，人工费用在企业支出中所占份额有增大趋势，易于出现失控局面。因此，人力资源管理诊断需对企业人工费用的支付限度进行分析。对人工费用支付能力的分析一般采取以下步骤，使用以下几个指标：
（1）确定盈亏临界点，又称损益平衡点。
（2）确定人工成本构成。
（3）确定人工费用最高额，即：
该指标表明，相对于销售收入而言，人工费用不可突破的最高限额比例。
（4）确定适度人工费用比率。
其中：在上述计算中，一般根据过去3年损益表计算各年度的附加价值及变动趋势，以此与现在的工人费用成本相比较，以控制人工成本的过度膨胀。
二、企业人力资源指数分析
人力资源指数（Human Resource Index）评估方法是由美国佛罗里达大西洋大学管理学教授弗雷里克·舒斯特（Frederick E·Schuster）设计的。该方法用于评估、分析企业员工对企业的态度、满意度和对企业目标所做的贡献，能准确地找出特别麻烦的症结以及需要集中考虑的问题，并为开辟双向沟通和企业发展奠定了基础，收到了很好的效果。
（一）人力资源指数的概念
人力资源指数是任西斯·李克特（Rensis·Liker）在20世纪60年代进行人力资源统计时提出来的。李克特力图在收支平衡上综合人力资源进行统计，对人力资源做出分析。然而，这种努力遇到了一系列实际困难，结果人力资源指数演变成对企业组织气氛的评估。舒斯特教授在1977年设计的人力资源指数分析方法是采用调查表的形式，该方法提供了与企业组织之间以及内部不同部门之间进行比较的手段和方法。
（二）人力资源指数的内容
人力资源指数调查表反映了接受调查员工的想法。这个指数列出关于组织的66个问题，要求员工逐一回答对这些问题的同意程度。最后两题为被调查者提供随意发挥的机会，即让应答者陈述在组织中他们“最喜欢本单位的方面”和认为“ 最需要改革的方面”。表12-2是“人力资源指数”的说明和测评因素。
表12-2人力资源指数的说明
这次调研的目的是了解员工对本单位人力资源管理效益的态度。本调查表提供给你一个表达您建设性意见的机会。您的见解对您单位正确的评估人力资源管理的效益有帮助，从而对进一步改进人力资源管理具有价值。
这次调查采取不记名形式，请不要在问卷答题纸上署名后以任何方式说明您的身份。不会根据回收的问卷去追究任何个人，请坦率和自由地表达您的观点。
下面列出的每一项都是对企业人力资源管理现状的陈述。当您每阅完一项，请从下面五种选择中挑选一种最适合于您所处的环境和要表达的感受。
A）几乎从来没有 B）不经常 C）有时 D）经常 E）几乎总是
然后用2号铅笔把问卷答题纸上相对应的格子涂黑。例如，您认为就某个问题“有时”最适当，则请将该题答案中的（C）涂黑。
第65和66题请用铅笔在答题纸反面回答。
当您打完该问卷，请按信中的要求把答题纸和问卷反馈给我们。
1．本单位各部门之间有着充分的沟通和交流，信息能够分享。
2．员工的技能在单位里能得到充分、有效的发挥。
3．企业的目标和个人的工作具有有效性和挑战性。
4．我的工作是令人满意的，并且是有益的。
5．我已经得到了干好本职工作所必需的各种训练。
6．领导是通过能力实现的。
7．各种报酬、奖励是公平、平等地分配的。
8．第一线的管理是高质量的。
9．管理人员高度关注生产情况，并有效地让有关人员了解。
10．我的工作给我提供了个人负责任的机会。
11．职工有忠诚感和归属感。
12．职工可以参加并影响决策。
13．单位关心照顾为之工作的员工。
14．在我工作的部门里所有成员对有关目标十分了解。
15．“政治”不会妨碍个人目标和组织目标的实现。
16．与本部门其他同事之间的关系是令人满意的、有益的。
17．总的来讲，控制数据资料（如财务、劳动生产率、工作质量和成本等）只是用于自我指导和解决一些部门问题，而不是用于惩罚和管制。
18．能就本单位的问题进行公开的、坦诚地、富有建设性的讨论。
19．实施完成目标的人员能参于这些目标的制定。
20．我的工作能够提供发展的机会。
21．在单位中有创新的自由。
22．本单位的薪水和福利是有吸引力的。
23．管理人员既关心生产又关心职工生活。
24．人们是坦诚和直率的，能自愿地交流信息。
25．单位里有一种相互支持和信任的气氛。
26．工作绩效与奖惩制度直接挂钩。
27．管理人员关心员工的疾苦，并有效地让所有员工知晓。
28．我的工作能提供一种成就感。
29．单位能积极寻求并愿意接受改革意见。
30．有关单位的目标、想法和建议、要求和问题等信息都能自下而上的反应。
31．各基层职工都希望用高的标准来要求自己，并期望有高绩效。
32．政策是严肃认真地制定的，这些政策有益于实现单位的目标。
33．与其他单位相比，本单位所得到的收入和福利是充足的和公正的。
34．其他员工都了解整个单位和我的工作目标。
35．有关规章制度是切合实际的，并有利于单位目标的实现。
36．本单位在各方面（如产品、废物处理、营销技巧、就业等）都对社会负责。
37．我所在的部门员工之间能相互合作，没有破坏性的冲突。
38．员工工作积极性高（每个人能独立开展工作）。
39．单位用最佳的技术和专业知识进行决策。
40．我的工作为我提供了不断成长和提高能力的机会。
41．为使每人有出色的绩效，上层管理人员能将单位的有关目标、问题、缺点、策略等信息自上而下地沟通。
42．本单位的协作精神较强。
43．人们能参与并且影响整个单位命运的决策。
44．各级员工都感到对整个单位的目标负有责任，并通过行动去实现。
45．我的上司知道并且能理解下属的问题。
46．各部门对单位的目标都非常了解。
47．为实现决策目标，对单位的资金和人力资源能进行合理的分配。
48．人们能参与并影响对本部门的决策。
49．我的工作提供了自我表现的机会。
50．管理人员能信任员工，并对员工抱有信心。
51．与其他部门之间的关系是令人满意和有益的。
52．人们能拧成一股绳，相互之间充分合作以实现组织的有关目标。
53．工作环境舒适、安全，并有助于产生绩效。
54．我的工作能得到别人的承认。
55．管理人员对员工充分信任，并对员工极有信心。
56．全体职工参与决策，而不是几个头头说了算。
57．管理是高质量的。
58．单位目标明确，并知道如何去实现它。
59．单位各部门之间有着良好的合作关系，而没有破坏性的冲突。
60．员工能自由地与上司讨论工作问题。
61．本单位在各方面都是符合职业道德伦理的。
62．最能帮助单位实现目标的人才能得到录用和晋升。
63．大体上说来，本单位大多数员工是灵敏的、有洞察力的，并且能相互帮助。
64．总的说来，单位决策所需要的全面、精确的信息都可获得。
65．我最喜欢本单位的是：
66．我最希望改变的是：
资料来源 孙泽厚．《人力资源管理—理论与实务》．武汉理工大学出版社，2002
（三）人力资源指数问卷调查法的应用
人力资源指数问卷调查法已被美国不同行业以及不同规模的组织广泛采用。各种规范标准已经建立，到目前为止已被证明是相当稳定的。虽然组织与组织比较有很大差异，但是只要是大量调查的应答数据，结果总有惊人的一致性。该方法对调查表中66个项目分别积分和汇总，这66个项目将被用来确定15项因素的综合分数，人力资源指数的15个因素分析列如图12-2所示。
图12-2 人力资源指数15个因素分析
总之，人力资源指数分析方法是为了调查了解企业的组织气氛和管理中存在的问题，企业的管理者和经理们通过这种方法，就能比较容易得确定管理方面亟待改进的关键环节，并有的放矢的制定政策。需要改进之处往往是员工普遍感到不满的政策和现状。
本章小结
企业人力资源管理诊断，是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况、制度建设和管理效果进行调查评估，分析、了解人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理化的改革方案，使企业人力资源管理工作达到“人”和“事”的动态适应，充分调动员工的积极性和创造性，促进员工成长、发展，实现企业组织目标等的一种服务性活动。人力资源管理诊断的主体一般有外部专家诊断与自我诊断。人力资源管理诊断的客体是指人力资源管理的症状。
人力资源管理诊断的方法分为信息获取方法与信息分析方法两大类。信息获取的方法有问卷调查法、量表调查法、面谈调查法、实地观察法、人力资源功能测评法与个案研究法；信息分析方法又包括统计分析法（相关分析、回归分析、统计分类、时间序列分析）、图像描绘法与德尔斐催化法。
人力资源管理诊断一般分为：诊断的受理、诊断的准备、预备诊断、正式诊断与诊断报告五个阶段。人力资源管理诊断的主要内容可以分为十大项。分别是：人力资源规划与组织诊断；人力资源配置与使用诊断；工作绩效考评诊断；薪酬和福利管理诊断；劳动人际关系诊断；能力开发和教育培训诊断；企业文化状况管理诊断；经营与计划功能诊断；人力资源成本与审核诊断；员工流动的诊断。
人力资源诊断中可以采用一些常用的指标进行分析，如员工流动率、工资增长率等，通过分析发现企业人力资源管理中存在的问题。人力资源指数分析法，是采用调查表的形式，反映了接受调查员工的想法。该方法用于评估、分析企业员工对企业的态度、满意度和对企业目标所做的贡献，能比较容易地确定管理方面亟待改进的若干关键环节，并为开辟双向沟通和企业发展奠定了基础。
复习思考题
1．什么是人力资源管理诊断？其主体、客体和目的分别是什么？
2．简述人力资源管理诊断的程序，以及每一阶段的主要工作。
3．人力资源诊断有哪些主要的方法？设计调查问卷应注意什么？
4．人力资源管理诊断有哪些主要内容？各自的诊断要点是什么？
5．人力资源管理诊断中有哪些指标可以利用？它们的意义如何？如何运用？
6．人力资源指数调查表各有何特点？
[案例分析]R公司的人力资源诊断
R公司是一家从事通信设备制造的企业，32岁以下的青年员工约占员工总数的％，员工具有本科及本科以上学历的约占％。近来R公司员工的士气较为低落，绩效呈现下滑的趋势。为遏制这种势头，R公司邀请了外部专业咨询公司进行人力资源诊断。专家通过分析调查数据，得出影响该公司员工积极性的主要原因，并提出从考核、激励和培训三个环节入手的解决方案。下面是主要的调查结果。
员工绩效考核方面。调查结果显示，员工表示满意的为％，而表示不满意的为％。不满意的主要原因是：考核评估的指标体系不够科学、考核评估过于主观、考核过程走过场、考核不定期等。％的员工认为对公司内不同的员工应采用不同的考核方法和指标体系。
奖励方面。在企业的高速发展过程中，对员工的绩效考核往往会显得滞后，这种滞后不利于激发员工的内在积极性。如对公司目前的奖励措施表示满意的仅为％，而不满意的高达％。表示不满意主要是因为奖励金额过小、奖励次数过少，未能体现出优劳优得。
工资待遇方面。对于激励制度中最基本的一个关键要素—工资待遇，员工表示不满意程度达％，其原因主要是不能反映自己的工作能力水平。对于公司实行的等级工资制，不满意程度达％，其原因主要是工资总体水平低于其他同类企业，提薪时侧重于学历、资历，工作绩效考虑较少，以及等级差距没有拉开，不能激发员工的积极性。但同时表示对自己工资结构清楚的员工却只有26％，这说明企业在以工资待遇作为激励要素时，没有充分地向员工解释清楚，使员工在某种程序上产生了误解。对公司目前的福利待遇表示满意的员工达57％，但其中对住房补贴水平表示不满意的却高达％，主要原因是水平太低，不能解决员工租房的实际困难，这从另一个角度反映了青年员工的独特需求。
但对公司战略目标的调查中，表示清楚的仅有％，表示不清楚或只有一定了解的达到％，这表明员工的主动参与意识和主人翁精神还有待加强。对是否希望改变工作性质的调查中，希望改变的原因主要有：可以学到更多的知识技能（％），得到更好的工资待遇（％）不希望改变的原因有：喜欢现在的工作（％），专业对口、能发挥自己的专业特长（％），这表明工作本身作为一个激励因素对公司来说还是比较成功的，但也还有可以改进的地方。
面对调查结果，R公司的决策层陷入了沉思……
资料来源：
思考与讨论
1．人力资源诊断有哪些主要方法？
2．针对R公司的情况，作为咨询专家，您有哪些好的建议和方案？
参考文献
[1] 李燕萍.《人力资源管理》.武汉大学出版社.2003年
[2] 佟天佑.《人力资源动态诊断手册》.广东经济出版社.2004年
[3] 赵曼.《人力资源开发与管理》.中国劳动保障出版社.2002年
[4] 孙泽厚.《人力资源管理——理论与实务》.武汉理工大学出版社.2002年
[5] 刘建华.《企业人力资源管理咨询与诊断》．中国经济出版社.2003年
[6] 高立法,马志芳.《企业人力资源诊断与治理》.中国时代经济出版社，2004年
指标
计算公式
意义及功能
判定标准
1.员工比率
非生产人员÷员工总数×100
测验员工结构状况
通常非生产人员越小越好，视企业而定
2.员工增加率
本年度员工数-上年度员工数÷上年度员工数×100
测验每年员工增加比率
视发展规模而定
3.工资增加率
本年平均工资-上年度平均工资÷上年度平均工资
测验每年工资增加率
略低于劳动生产率增加率
4.加班工资率
加班工资额÷工资总额×100
测定加班工资占工资总额比率
视实际状况而定
5.离职率
每年离职人数÷员工总数×100
测定每年离职人员比率
不宜超过10%
6.离职增加率
（本年度离职人数-上年度离职人数）÷上年度离职人数
测定每年离职人员增加率
不宜超过10%
7.奖金率
奖金额÷工资总额×100
测定奖金占工资总额比率
各行业不同标准
8.福利费与销售额比率
福利费÷销售总额
测定福利费占销售额比率
各行业不同标准
9.平均工资
工资总额÷员工总数
测定人均工作以评价员工待遇高低
视物价指数调整为佳
10.人均管理费
管理费总额÷员工总数
测定人均管理费，以评价人均负担费
比率愈小愈好
11.出勤
出勤人数÷员工总数×100
测定出勤人员占员工总数比率
出勤率愈高愈佳应85%以上
12.迟到早退率
迟到早退人数÷员工总数×100
测定出勤员工迟到早退比率
比率愈小愈好
13.新进人员比率
新进人员数÷员工总数×100
测定新进人员比率
无一定标准，以新陈代谢为度
14.员工固定率
（月底员工数-该月离职数）÷月底员工数
测定员工安定性比率
80-85%安定性愈大愈好
15.工资标准
工资总额÷员工累积人数
测定员工工资标准
各行业不一，一般不超过1/3为佳
16.福利费与用人费比率
福利费÷用人费×100
测定员工福利标准比率
愈高愈好
17.建议与提案率
提案件数÷平均员工人数
测定员工对工作热诚和希望
通常愈多愈好
18.纷争
纷争损失时间÷员工总数×100
测定员工纷争情形
愈少愈好
19.惩戒率
违规人员数÷员工总数×100
测定员工违规事件受惩情形
愈少愈好
20.临时工比率
临时工人数÷员工总数×100
测定临时人员比率
愈少愈好
21.灾害损失率
灾害损失日数÷直接人工总数×100
测定灾害损失比率
愈低愈好
22.劳动灾害补偿率
灾害给付总额÷劳动灾害保险费
测定灾害给付补偿率
愈低愈好
23.教育训练时间率
教育训练时间÷平均员工人数
教育训练比率
无一定标准
