No. 第2008-11号 2008．10．10 中国企业战略联盟当中的学习 1. 引言：中外战略联盟的30年演化 2. 外部资源结构的变化影响企业的战略及其对学习的侧重 3. 中国企业对联盟学习的组织管理 4. 对企业参与战略合作的建议 作者：钟星 首席研究员 林瑞明 研究员 王献义 研究员 刘巳洋 首席研究 审阅：朴胜虎(PARK Sam) 研究委员 ※若有疑问，请与郜笙联系：@
《 摘要 》 学习是获取外部资源的手段之一，同时也是现代企业发展不可或缺的能力。 在于发达经济的企业联盟中，技术转移和学习不仅仅表现为吸收国际先进的技术，还体现在管理、生产技术及培训和专业服务等的知识转移。更进一步的看，在如今全球经济一体化，世界市场统一开放的趋势下，一个企业有效学习的能力则将成为其核心竞争力。 2008年7月3日，海尔（Haier）集团与梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）技术集团在青岛结成战略联盟，向奔驰学习精益管理。根据联盟协议，奔驰要将其在汽车方面的制造体系移植到海尔洗衣机制造中，以优化其生产制造流程、提高生产效率、培养员工精工制造观念、并提升产品品质。此次合作是中国企业与外资企业结成战略联盟并在联盟中向外方学习的最新案例。那么，中国企业多大程度上能从联盟这种学习方式中获益？又如何提高自己在联盟中的学习能力呢？ 针对这一问题，本文首先简要回顾了改革开放以来中外学习型联盟的30年演进历史，总结出了中外联盟中中国企业的学习重点从生产技术、市场运作到研究开发层层推进的阶段性特点。接下来，文章从资源论的角度分析了中国企业外部环境的变化对其学习重心变化的影响。而后，通过重点分析上海大众和澳柯玛的案例，文章概括了中国企业在战略联盟中学习的经验和教训。作为结论，在文章的最后，我们给出了中国企业可以从战略合作中更有效学习的三点建议。 2
1．引言：中外战略联盟的30年演化 □ 1978年到90年代中期，战略联盟多为合资企业的形式，为引进生产技术设备、学习外方先进的生产制造技术 – 改革开放初期，市场化程度不高，允许外资进入的行业有限，中外联盟只集中在少数几个行业上， 如家电、汽车、食品行业 y 文中1990年，一汽集团（FAW）与德国大众（Volkswagen）合资生产轿车，一汽通过拆装捷达生产线，学习先进的整车制造技术 y 1993年，海尔集团和日本三菱重工（Mitsubishi Heavy Industry）结盟，海尔从日方引进具有国际先进水平的空调机生产线，消化并吸收三菱重工的空调机生产技术 y 1996年，娃哈哈和法国达能集团(Dane)开展合资联盟，娃哈哈利用外资大量引进世界一流的纯净水、果奶、碳酸饮料生产设备，建成现代化厂房 □ 90年代中后期至2001年中国加入世界贸易组织之前，中外联盟开始在更多的行业出现，中方企业在依旧重视技术学习的同时，开始将合作学习的内容扩展到更广阔的领域 – 在企业联盟只出现在一两个行业（食品或家电）的现象持续了近10年之后，1998年，新联盟出现的行业数猛增到7个 y 出现战略联盟的行业仍以制造业为主，除了原先已有的汽车、家电、食品等行业外，联盟进一步扩散到钢铁、化工、机械、纺织服装、电子信息等行业 – 这一时期，我们观察到在合资形式之外，长期合作协议等非股权形式大量涌现 1990年后中外联盟的行业扩散趋势 161412108642012345678901234567999999999000000009999999990000000011111111122222222当年出现新联盟的行业数截至当年累计出现过联盟的行业数 数据来源： 刘彦龙(2008). “中国企业战略联盟报告”. 中国经济出版社. 3
– 参与联盟的中国企业不但重视生产技术引进，而且开始在合作中努力汲取品牌营销、市场开拓和竞争策略相关的知识和经验 y 2000年，一汽集团与戴姆勒-克莱斯勒公司合资，除了进行生产合作之外，合资企业还包括主要零部件、市场营销和销售组织等多个完整业务实体，以盈利为主要目标，实施多品牌战略方式 y 2001年，烟台张裕与法国最大的葡萄酒生产企业卡斯特公司签订战略合作协议，双方将在技术、管理、品牌共享、市场开发、优良葡萄酒品种引进等方面进行全方位的战略合作 – 在新出现联盟实践的行业中，很多中方企业仍旧从学习外方先进的制造技术和生产管理经验开始 y 在钢铁行业，2000年，宝钢、新日铁与POSCO建立了战略联盟，在13个领域展开技术和生产工艺的交流 y 在机械行业，中国东方汽轮机厂与日本三菱重工合资并签订《技术转让协议》，三菱重工向合资企业转让约33%的燃机热部件制造、质量控制和售后服务技术 2001年，中国加入世界贸易组织之后，制造业领域中外联盟的学习重心继续向产品价值链的上端攀升，中方企业开始致力于在研发环节与外方合作 – 中外联盟在诸多行业进一步拓展和延伸 y 2003年之后，每年新出现联盟的行业数都稳定维持在8个以上（如图一所示） 30年来加入战略联盟企业的行业 90年代后期到 78年到90年代中 2002年以后 2001年 汽车、家电、食品；汽车、家电、食品； 钢铁、化工、机械、钢铁、化工、机械、制造业 汽车、家电、食品 纺织服装、电子信纺织服装、电子信息 息、医药 金融、电子信息服金融、电子信息服服务业 务； 务 传媒、酒店管理 数据来源：《中国企业战略联盟报告》 – 合资、非股权协议依旧大量分布，与此同时，参股、交叉持股在中国政府政策的松动下开始涌现 y 2002年，汇丰保险（HSBC）认购平安保险10%的股权，同时签订策略性合作及技术支援协议 y 2006年，中国工商银行与高盛（Goldman Sachs）、安联（Allianz Group）和美国运通（American Express）组成的投资团签署战略投资与合作协议，在公司治理、风险管理、资金交易、资产管理和员工培训等众多领域内开展合作 4
– 学习重心继续向产品价值链的上端攀升，中方企业开始致力于在研发环节与外方合作,,不仅体现在已有长期联盟实践的行业中，也反映在新出现中外联盟实践的行业中 y 在电信行业，华为2003年与3Com公司合资，致力于数据通信产品的研究、开发和生产，向用户提供从核心骨干网到桌面终端的全系列IP产品和解决方案 y 在医药行业，天士力分别于2007年与英国联合健康集团和2008年与英国诺斯维（Northway）控股有限公司合资合作，联合研究、开发普通药剂产品 – 在行业内合作联盟之外，跨行业的中外联盟广泛的涌现，其合作重心遍及产品研发、市场营销与运作等价值链环节 y 2008年，纺织服装行业的中国公司李宁与美国米其林（轮胎）公司（Michelin）技术合作，引进橡胶技术联合开发新型运动鞋 y 信息家电领域，2007年长虹和微软（Microsoft）合作建立信息家电技术联合实验室，共同开发多媒体交互式电视和 PMC 便携式多媒体中心 y 网络娱乐化领域终端市场，2006年盛大携手摩托罗拉，前者提供游戏及互动娱乐内容，后者提供硬件及技术平台，联合开发 y 市场营销与运作方面，2006年网易与Pepsi合作, 学习Clubmed marketing理念及方法，2007年腾讯与可口可乐合作，营销协议 2．外部资源结构的变化影响企业的战略及其对学习的侧重 □ 改革开放初期，中国处于短缺经济，在供不应求的市场中，进入市场或扩大生产成为之一时期企业的优先目标 – 在这一时期进入联盟的企业多数以获取先进的生产技术为学习目标，学习的手段主要体现为引进生产线 y 计划经济向市场经济的转型，将企业推进了被唤醒的市场；面对旺盛的需求，企业迫切需要掌握先进技术，提高生产规模，向市场投放商品 – 1979年开始，国家为了引进先进技术和科学管理方法，在特区内广泛引进外资的政策，5年后外资引进范围扩展到青岛等14个沿海城市和海南岛 y 1985年至1987年，全国各地共引进115条彩电生产线，73条冰箱生产线，22条集成电路生产线 y 然而，许多企业在缔结联盟中仅仅停留于获取装配技术，很少把掌握核心技术作为长期发展目标，同时不重视对联盟伙伴的组织模式及管理技能这些“隐形知识”的学习 y 中国家电业自从1985年引进第一条彩电装配生产线至今，取得的成就有目共睹，但在核心技术方面的鲜有作为使很多中国家电企业难以提升自己在世界家电产业链条中的位置 – 一些国内企业，在引进生产线的同时，注重获取技术，并吸取成功的质量管理经验，后来脱颖而出 y 1984年，海尔（原青岛冰箱总厂）引进德国利勃海尔公司的生产线，并为保证生产 5
线安装和电冰箱生产的国际水平同步，海尔将技术管理骨干派往德国培训，以保证了开发人才的培养，并注重积累技术管理的经验 – 另一方面，国外企业常常因为其技术、资金以及策略的优势得以控制联盟中的技术转移 □ 随着经济改革深入、中国市场的发展和行业资源机构的变化，众多企业在学习技术的同时，开始有意识的从联盟中学习营销和管理技术 – 改革开放经历了20年，更多的外资企业被中国的市场吸引前来。这些外资企业不但带来了先进的技术，还让中国市场领略到了品牌和营销的市场影响力 y 中国传统的多层分销网络是计划经济的产物，同时基础设施比较落后， 还存在跨省管制。在这样的体系中，从产品出厂到进入市场的过程中，全国性、地区性和本地分销商均以有限参与影响着销售，但相互之间几乎不存在信息共享 y 政府管制基本持续到2005年，其间，大多数跨国公司只能通过类似于买现卖期交1易的方式与全国或地区分销商合作，并集中精力专注于产品制造和品牌建设实施市场影响力 – 90年代中期以来的外商投资主要集中在制造业，多数中国企业，尤其是中小型企业，在与联盟的过程中由于处于价值链的下游，在核心技术层面与联盟伙伴的交流非常有限 中国企业单位个数及亏损企业比例（1978至1999年） （单位：个数，%） 企业个数亏损企业比例 数据来源：国家统计局 1买现卖期指在买进现货(cash or physical commodity)的同时，卖出未来交割的期货合约。例如，一交易商买进一批咖啡现货，同时卖出在未来交付同量咖啡的期约 61978197919801981198219831984198519861987198819891990199119921993199419951996199719981999
– 伴随着这一时期IT行业的兴盛，电子信息行业的企业在与国际高科技企业建立联盟时，比较注重多方位的学习和合作 y 90年代以来，联想科技先后为惠普，IBM等国际高科技企业做代理商，从90年代中期学习应用了惠普的分销，到 2000年以来对IBM“蓝色快车”服务的借鉴，联想在联盟中不断的学习、消化和提高 – 纵观许多企业十余年来的营销实践，中国企业界对品牌战略的学习和实战仍然非常有限，未能实现品牌规划与发展企业核心竞争力在战略的结合 y 除了海尔、联想、等极少数品牌具有较高的溢价能力外，多数国内的知名品牌如波导等品牌本身对产品的附加价值较低 □ 中国加入WTO后，国内企业受到国际市场竞争的压力，企业应意识到培养自身有效学习的能力才能保证企业的存活以及发展竞争力 – 加入WTO后，中国自2005年逐步取消进口配额和许可证限制，外资进入条件也进一步降低，失去壁垒保护的中国企业不得不在国内市场与境外企业直接竞争 y 在知识经济时代，持续学习与创新的能力对企业来说关乎存亡；一些在过去联盟实践中比较成功的企业，寻求将产学研的合作向更紧密地合作关系推进 y 2008年4月，惠而浦与海信合资组建新公司，生产高端洗衣机和冰箱产品；双方运用合资合作方式在资本、研发、制造、采购乃至全球营销的全方位合作 – 一部分在上个世纪成功的国内企业，从世纪之交开始尝试“走出去”，与发达国家企业共同投资建立联合的R&D机构，或在优势互补和利益共享的机制上来对相关技术项目进行合作开发 y 海尔公司以项目牵头，与国际知名大公司、科研机构、大学进行合作研究，成立了48个联合研究中心，，以保持公司技术的国际领先性 – 在全球范围内的竞争中，为了降低开发风险，同时把握行业技术的发展动向，中国企业寻求推进联合研发的联盟项目，在联盟中共同创造新的知识 y TD—SCDMA技术的开发过程中，大唐、华为、中兴等中国企业与西门子、NOKIA、爱立信形成了一个由国内外众多跨国公司广泛参与的技术联盟 y 企业自己拥有研发平台和专业技术人员对联盟中技术转移的成果及开展进一步的联合研发至关重要 – 中国的金融、信息服务业在进入WTO后逐步向外资开放，企业也广泛的进入了与外资联合开发产品与服务的时代 y 境内银行与外资银行常常实行业务联盟，自身的市场资源以及文化差异的特点使中国企业在联盟中占主动地位，所以在汲取对方管理经验时，成果有限 y 2007年，国家开发银行与巴克莱银行结成商品业务战略联盟，由巴克莱银行负责建立国开行的商品类产品的销售和交易能力，提高其商品业务操作及风险管理的技术架构 y 同时，国开行将优先选择巴克莱银行为其商品业务的交易对冲市场风险； 2008年双方确立了全球战略合作伙伴关系 7
– 经过30年中外联盟的实践，中国企业总体在制造业技术、市场营销、和企业科学管理领域的学习成效有限，很大程度上与源于外部资源结构的变化和自身追求短期利益 3．中国企业对联盟学习的组织管理 为了实现在战略联盟中的有效学习，由领导层从上至下的推动是最重要的因素 □ 领导层之间的信任是联盟学习成功的先决条件，不同层次的信任支持着合作的推进 – 战略联盟合作的建立离不开双方领导层的互信，信任可以把合作推向深层次 y 中国和大众的对话是从中国第一机械工业部部长周子健的上门拜访开始的，他的务实风格，给德国大众的同仁留下了深刻印象 y 大众方面，董事长哈恩对中国市场表现出来的重视和对战略联盟的不断推进，也给了中方合作的信任基础 – 联盟中学习的成功离不开领导层对执行层的信任支持 y 大众的董事长哈恩对上海大众的技术转让和经营创新给予充分的授权和支持，并派出了董事会中的高层人士推动了合资企业中知识的创造和有效传播 □ 领导层经营观念上的相近使得战略联盟以及联盟学习相对容易成功 – 经营观念的相似可以成为战略联盟的出发点，把双方带入合作 y 小天鹅和通用电气（GE）的结缘始于一次演讲，GE中国的负责人对小天鹅副总裁徐源所讲述的经营理念产生了共鸣，深入的业务探讨带动了长期的战略合作关系 – 经营理念的相似、企业文化的共鸣能使双方在合作过程中步调一致 y 通用电气的“企业无边界”理念，提出“使人们专注于更好的方法、更好的思想，并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分享最好的思想与实践” y 小天鹅也有着强调学习的文化，双方合作就可以实现事半功倍 □ 战略联盟的双方共同建立战略愿景，为双方的学习与交流指定方向 – 双方领导层拥有共同的愿景，使得联盟学习遇到的阻力减小很多 y 上海大众的建立过程中，技术和管理的传播，正是因为有双方高层的共识，才一直实现了不断的推进 – 而领导层共同的愿景为联盟的发展指明了方向 y 上海汽车工业总公司和大众总公司给上海大众的信条是：成为中国最先进、最大型和最优秀的汽车厂，这个愿景的体现了对生产运作管理、高素质员工队伍和健全的服务网络的要求 8
上海大众的学习文化 上海大众项目在成立前，中方就阐明了对于这个计划中的合资企业所考虑的战略目标：建成首个设施完备的现代化汽车工业基地；以高技术标准建设一系列的汽车零配件厂，就地生产更多的零配件；建成一个技术开发中心，为开发自有品牌，建立独立的开发机构。在中方与大众董事长哈恩会谈时，哈恩明确阐明，大众想与中国伙伴合作在中国建设一家现代化的汽车制造厂，并在战略目标的框架内，逐步实现中国合作方的所有要求。因此尽管双方存在着不同的利益关系，但却有着共同的目标。 在合作过程中，上海大众的管理人员创造性的提出了全新的生产组织架构来实现战略联盟的这些目标。 而让工程技术人员走上生产培训第一线，建立小组机构形式，拥有从最高层直到最后一道装配的最小组织细胞的负责人，这样一个体系把责任赋予每一个生产参与者。上海大众在技术转让方面也努力吸纳双方到规划工作中，不是简单的在沃尔夫斯堡规划，在上海执行，而是靠德方和中方规划员一起设计而成。而“副理制度”这一创新，在重要的领导岗位安排中德两位负责人，让中方人员可以系统的学习现代管理方法。 战略联盟中组织架构的设计与安排是双方学习的关键因素 □ 组织架构的设计需要保证信息流动的畅通，有效地沟通是学习成功的前提 – 战略联盟双方能否实现有效的沟通，关系到知识传播的成败 y 上海大众成立伊始，就体现了双方各占50%的产权结构，4名管理层中德方任命了技术执行经理和商务执行经理，人事和公共关系则是由中方负责人管理 y 这样的人事安排使得中方可以尽快的掌握德方的先进技术；德方可以在合作中对中国的技术水平和需求特点有更深入的了解 – 战略联盟合作内部上下级的沟通，则关系着培训等活动的顺利与否 y 上海大众在生产安排上鼓励和要求工程技术人员走上生产第一线，每个生产部门配备了电子和机械工程师 y 与之相应，员工在设备旁接受现场培训，对产品质量负责，对产量负责，对设备的维护负责，凭借这套所谓的QQM制度（Quality，Quantity，Maintenance），确保所有员工能在生产同时完成保养工作 □ 在组织结构和管理方式上，联盟的双方还需要一定的妥协和融合，才能在全面合作的气氛中提高企业的学习能力 – 人性化的管理方式，可以使得联盟的双方尽快的实现融合开展深入的学习 y 在上海大众成立之初，大众方面并没有严格照搬其在德国严谨的制造方式和森严的质量管理体系，而是通过多种潜移默化的方式在合资企业中灌输高质量意识 y 比如，上海大众的技术执行经理汉斯•保尔把总装和油漆车间油漆成白色，让人们在整洁的环境中实现对质量的严格要求 – 组织架构的设计要更多的考虑人的因素，在安排上应该更多的考虑双方文化的融合以及学习的安排，而不能完全的按照愿景和战略来设计组织架构 9
y 智力资本和知识成为日益重要的企业战略资源，联盟学习的成功与否很大程度由人力资源决定 借GE更上一层楼的澳柯玛 2000年，通用电气（GE）在全球范围内选聘家电生产商，贴牌合作生产冰柜。澳柯玛凭借出色的产品品质脱颖而出。合作之前，澳柯玛的冰柜系列产品已经通过了ISO9001质量保证体系，ISO4001环境保护体系等认证，并被国家质量监督局评定为质量免检产品，为适应国际市场对产品在质量、技术、设计、生产和环境保护标准等方面的要求，产品还通过了美国UL等近100项国际产品认证。 澳柯玛与GE的合作，取得了“6Sigma”这一先进管理方法。2000年，澳柯玛派人赴上海的GE参加“六西格玛”的培训，随后GE又派工程师到澳柯玛，为澳柯玛挑选的骨干做了培训。2001年，澳柯玛通过GE向北美市场一共出口了20多万台冰柜，经1200个监控点的严密监控和统计，实现了“零投诉”。 在联盟当中建立便于交流的知识管理体系 □ 知识水平是学习成功的关键，知识水平相差过于悬殊或者知识重复过多都不容易实现有效地学习 – 战略联盟的双方如果之前知识基础水平太大，学习的效果就会受到制约 y 与之相反，澳柯玛正是因为已经有了质量管理方面的投入，所以在接受通用电气的“6Sigma”质量管理体系才相对顺利 23□ 所要学习知识的类型对学习成效有很大影响，显性知识和隐性知识的不同特点决定了显性知识学习相对较困难 – 显性知识是可以通过语言来交流的，是组织中知识管理的焦点，可以用实体的媒介来传播和交流 y 多数传统行业的核心技术多显现为显性知识，比如冰柜、洗衣机等家电行业，所以澳柯玛和小天鹅等企业能通过联合研发等途径提高自己的设计、生产水平 – 而隐性知识难于代码化，文档化，也不易描述，所以学习隐性知识相对比较困难，管理方法等隐形知识的传播往往需要通过人员的互动才能实现 y 上海大众为了确保现代管理知识的传播，推行了“副理制度”，每一个重要的领导岗位配备中德两名人员，德方员工任务是使中方同事有能力按照先进的管理方法来安排和处理工作 4．对企业参与战略合作的建议 建立学习型企业，从领导层到员工，推崇学习的文化 □ 管理层在联盟过程中要注重从企业的长远利益出发，重视对联盟中的知识资源的汲取， 2 可以通过语言、书籍、文字、数据库等编码方式传播，也容易被人们学习 3 是人在长期实践中积累起来的与个人经验密切相关的知识 10
视学习为理念而不是工具 – 仅仅停留在技术引进和产品模是无法引领市场的，企业产品的力量最终取决企业的基础研发和设计能力，这些能力则依赖于领导层战略性规划和投入 – 在美国-日本公司的联盟中，日本公司往往视合作为难得的学习机会，而美国公司则仅把联盟当作竞争能力的替代品，借此进入日本市场；结果是自身能力的侵蚀，甚至丧失竞争优势 – 领导层的视野影响联盟活动中企业的发展，要克服只注重短期效益的毛病，以学习和积累创新的知识和技能为主要目标，思考发展产品的差异化能力的途径 □ 文化差异必然会存在于联盟的互动中，处于联盟中需要具备跨越文化局限的视野 – 被派往战略联盟的人员作为主要的学习代理人，因具备跨文化的沟通力，在了解自身企业的需要的同时，保持较强的求知欲，善于发现和学习 – 社会资本将是未来企业创新所必须的隐性资源之一 y 客户、供应商、竞争者、科研机构、政府及中介机构等是构成社会资本的主要内容 y 通用公司（GM）的子公司在中国市场推出新产品Buick车型时，为适应市场的要求，在原设计车型的基础上进行了多达600处的工程改变 y 如果没有零部件供应商和销售商等外部机构所形成的良好社会资本，GM很难想象能做到这一点 y 除了相互的参观访问、共同的研发团队、共同的技术培训等正式的学习途径，成员间的社会交往有利于维持良好的私人关系，在交往中产生信任，能有效促进知识的创造和共享 设计适应学习的组织 □ 建立自身的企业资源，发展企业吸取外部资源的能力（absorptive capacity） – 技术密集型行业的企业需要拥有自己的研发部门，自身的研发队伍的存在直接影响企业吸取外部资源的能力 y 很多企业进入联盟是希望获得其他企业的资源和竞争力，却难以从与优秀企业的合作关系中学习，主要源于缺少知识接收机制而不能转移任何知识和技术 – 企业需要着眼于发展自身独特的、仿效性低的资源，掌握能与跨国公司抗衡的竞争力 y 如果中国企业不能充分利用和保持自身的优势，对联盟的控制能力势必小于联盟伙伴，陷入失去市场或无法学习知识的不利地位 □ 打造有利于学习的组织结构，设立知识管理的职能部门 – 组织结构是组织的决策,信息,知识流动的渠道,因此,企业需要建立一种把国际战略联盟中获得的知识转移到自己内部的渠道 y 建立组织层之间的知识连接，如开发企业的知识库，将专利、特殊技术等显性知识存放在知识库中，供员工通过网络进行查阅、学习使用 11
y 如果联盟采用的合资而建立了子公司，要重视联盟企业与母公司间的互动，为显性知识和隐性知识的获取提供机会, 使联盟中个人的经验和发现的问题在企业内部能有效地传递 – 通过人员交流、技术分享、访问参观联盟设施，加强母公司与联盟组织的战略联系等办法让人力资源部门发挥积极作用 y 通过各工作岗位的分析 ，设立明确的有关价值增值的学习活动及其控制方式，支持和增强企业的核心能力 y 人力资源部门要协助挑选合适的人员进入联盟 y 设立权威的知识主管，以统揽企业的知识管理活动 □ 在合作的前提下，充分保护自己核心竞争力 – 联盟中的单个企业为了防止自身的隐性知识资源流失, 需要限制合作企业之间获取其他参与方知识资源并进行模仿和替代的机会主义动机 y 富士通的许多合作伙伴都只能通过一个办公室，即“合作部门”去获取不同部门的信息和帮助，这样公司就能监控对关键技能的接触 精心选择合作伙伴，打造有效的合作形式 □ 选择企业文化和自身企业特点比较能兼容的合作伙伴 – 关注国外的一些中小跨国企业，对联盟伙伴的价值取向、能力以及对联盟的投入程度进行谨慎、认真地调查 – 寻求共同愿景的跨国技术联盟伙伴，协调联盟伙伴的行为，从而避免短期利益的产生 y 建立联盟的共同愿景需要联盟各方改变在传统竞争环境下形成的心智模式，而重建一种谋求合作多赢的心智模式 □ 明确联盟的战略目标、涉及的知识内容，了解联盟伙伴的情况，选择适合实现目标的合作形式 – 针对联盟项目的风险选择合适的股权参与形式 y 当关系风险高于绩效风险时，企业采用股权式知识联盟的治理结构 y 在绩效风险高于关系风险的情况下，企业应采用非股权联盟的知识联盟治理结构 – 如果缺乏跨国技术联盟的经验，在短期内可以多利用外部相关咨询机构的专业化服务 12
