任职资格标准体系
2
资格标准体系的构成
意愿
需要
动机
知识经验
素质能力
工
作
过
程
工
作
绩
效
绩效管
理/价
值评价
薪酬激
励/价值
分配
投入 过程 产出
绩效产生过程
3
任职资格标准体系-定义
任职资格标准开发是根据职业发展通道，对员工胜任岗位所具备的知识、 工作
经验、行为标准、素质能力等进行分级分层的过程。
专员 助理专业师 专业师 高级师 主任师
知识等级一
行为标准一
素质能力一
知识等级二
行为标准二
素质能力二
知识等级三
行为标准三
素质能力三
知识等级四
行为标准四
素质能力四
知识等级五
行为标准五
素质能力五
4
任职资格标准体系-开发原则
一、基于职类/岗位原则
与职位类别/岗位保持一致。
二、业务驱动原则
标准的划分和内容都源于实际业务需要，并随着公司业务不断发展，不断优化。
三、可区分原则
任职资格标准的划分要有明显的区分度。
四、结果导向
任职资格的评价主要以证据作为依据，任职资格标准认证的素材要取自于员工日常工作成果，
尽量减少为认证而额外增加工作。
五、现实性与牵引性的原则
1.现实性-一达标标准
需要反映公司员工能力的实际水平，一般员工通过努力后可以达到。
2.牵引性一一优秀标准
能够指导员工的日常工作，促进员工根据任职资格标准不断提升工作能力。
5
任职资格标准体系梳理
部门职责
业务流程文件
职位说明书
行业先进经验
大区业务规划
部门发展规划
关键人员访谈
工作模块
列表
关键工
作领域
业务
短板
业务持
续发展
已开展的工作
行
为
要
项
列
表
专业知识
行为标准
素质能力
任
职
资
格
标
准
待开展的工作
任职资
格等级
界定与
工作模
块划分
内在逻辑分解
组织部分分解
活动范围分解
提炼必备知识
提炼行为标准
提炼核心能力
6
一、前期材料收集
前期收集的材料包括大区/部门与本专业相关的业务规划、部门职责、专业流程
文件、岗位说明书、专业相关的先进经验，甚至包括对于专业相关的关键人员的访
谈等。
7
二、工作内容梳理
根据前期收集的材料及各部门业务开展现状，对本专业的工作内容进行完整的
梳理，既包括已开展的工作，也包括待开展的工作。
招聘活动实施 招聘体系优化 招聘整体策略
人力需求规划 招聘体系规划 策划实施雇主品牌战略
汇总招聘需求及信息发布 招聘机制建设及优化 规划/优化评价中心
招聘需求分析广告发布 实施面试官项目 设计/实施素质能力测评
组织实施试题测评 设计聘用标准/招聘计划 优化录取准则/高层人员面试
组织实施面试 策划\实施面试 策划招聘项目及评估
办理入职手续 设计转正标准/评估
数据分析及人才库管理 实施招聘项目
试用期跟踪/转正评审 面试指导
备注：红色字体表示暂未开展的工作。
8
三、工作模块列表
序号 工作模块
1 人力需求规划
2 汇总招聘需求及信息发布
3 招聘需求分析广告发布
4 组织实施试题测评
5 组织实施面试
6 办理入职手续
7 数据分析及人才库管理
8 试用期跟踪/转正评审
9 招聘体系规划
10 招聘机制建设及优化
11 实施面试官项目
序号 工作模块
12 设计聘用标准/招聘计划
13 策划\实施面试
14 设计转正标准/评估
15 实施招聘项目
16 面试指导
17 策划实施雇主品牌战略
18 规划/优化评价中心
19 设计/实施素质能力测评
20 优化录取准则/高层人员面试
21 策划招聘项目及评估
9
任职资格等级定位
专员
基础的知识
能够完成简单
的工作
在他人指导下
能够完成较为
重要的工作
助理师
较为完善的知
识
能够独立完成
招聘工作中的
例行工作
能够发现工作
中出现的一般
问题
专业师
系统的知识
能够独立完成
全部工作
能够针对工作
中的一般问题
提出解决方案
高级师
熟练运用各类
工具和方法
能够根据大区特
点和发展战略建
立和优化专业体
系
与业务部门建
立良好合作关
系
主任师
熟悉公司战略
和业务部门策
略
能够评估大区人
员能力状况与业
务战略要求匹配
度
构建评价中心、
策划实施雇主
品牌战略
任职资格等级定位描写的内容：
1.承担的职责的大小;
2.掌握知识的程度；
3.解决问题的难度/复杂性和熟练程度；
4.在专业领域中的地位/影响力；
5.在业务变革、战略规划中的作用等。
10
五、任职资格标准体系
任职资格标准体系
基本条件
工作年资
年度绩效
价值观
任职资格标准
专业知识
行为标准
核心能力
核心能力一
核心能力二
核心能力三
根据《XXX电力西南大区专业序列任职资格管理制度》的要求，西南大区
专业序列任职资格标准体系包括基本条件、任职资格标准、核心能力等三项。
11
五、任职资格标准体系
任职资格标准
体系
基本条件
任职资格标准
核心能力
12
基本条件-工作年资
学历
年资
职级
本科以下 本科 硕士 博士
高级主任师 >=15 >=13 >=11 >=10
主任师 >=12 >=10 >=8 >=7
高级师 >=8 >=7 >=5 >=4
专业师 >=6 >=4 >=2 应届毕业生入职
助理师 >=3 >=2 应届毕业生入职 应届毕业生入职
专员 应届毕业生入职 应届毕业生入职 应届毕业生入职
备注：学历一般指最高学历；工作年资包括在XXX或非XXX的专业工作时间，对于外部招聘人
员，入职定级时考虑非XXX经验，以后晋升考虑XXX内工作经验。
13
基本条件-年度绩效
申报任职资格等级 年度绩效
TB4/TB5
TC4/ TC5
近两年内业绩等级均不低于B且有一个 A 或 A+
TB6/TB7/TB8
TC6/TC7/TC8
近三年业绩等级均不低于A 或是两个A+和一个B
14
基本条件-价值观
诚实守信、业绩导向、
客户至上、感恩回报。
诚实守信：XXX的核心价值观，是XXX文化的基石，是XXX人的崇高品质，是XXX的建基立业之本。
业绩导向：XXX坚持业绩第一的价值观，要求业绩不仅表现在经营规模、发展速度上，还要反映于
效益和效率的改善、资产素质的提高、组织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等
各个方面，是均衡、全面、高质量的业绩。没有增长的业务不是好业务，没有业绩的团
队不是好团队。业绩是XXX选人、用人、评价人、激励人的基本标准。
客户至上：XXX悉心维护客户和消费者的权益，严守商业道德，开展公平竞争，努力提供更为优质
、更为环保、更为人性化的产品和服务，不断超越用户的期望，精诚和客户合作，为客
户创造价值，与客户共同成长。
感恩回报：XXX倡导“常怀感恩之心”，将履行社会责任视作“超越利润之上的追求”，通过实际
行动努力回报社会，努力打造出“投资者信任、员工热爱、社会尊重、大众称道”的优
秀企业形象，成为全社会企业的榜样。
15
五、任职资格标准体系
任职资格标准
体系
基本条件
任职资格标准
核心能力
16
任职资格标准-专业知识构成
基础知识
•国家法规与政策
•行业惯例
•竞争对手情况
•公司制度与政策
•公司结构与业务流
程
•企业文化
核心知识
•职类体系
•专业体系
•专业核心知识
•专业方法、工具
扩展知识
•高级师应具备职类
内其他两个专业助
理专业师水平
•主任师应具备职类
内其他两个专业专
业师水平
17
任职资格标准-专业知识挖掘过程
职责梳理 专业问题梳理 知识梳理
请该专业员工仔细考虑
该职位上的主要工作职
责，并系统、全面的梳
理出职位职责的主要内
容，按职责重要性罗列
出来。
在完成职责分析之后对
应每一项职责的一级映
射；问题梳理的目的是
挖掘在职责背后的专业
问题；
专业问题梳理中要注意
专业问题需要和之前梳
理出来的职责进行对应。
能力知识映射是在完成
问题映射之后对应每一
项问题的二级映射；能
力知识映射的目的是挖
掘在问题背后需要的知
识和能力；
知识和能力理设计需注
意：知识和能力需要和
专业问题进行对应。
需要针对行为标准中的每一个行为要项，从基础知识、核心知识和扩展知识层
面逐项进行分析和提炼，最后按级别进行汇总。
18
任职资格标准-专业知识描写
1.知识是指胜任某职级的人员，应该具备的知识点及掌握程度的描述；
2.对知识掌握的程度由浅到深分为了解、基本掌握、熟练掌握、精通四个程度；
3.所写的知识点必须是胜任该职级所必须具备的，与完成工作好坏有密切相关性的知识点；
4.撰写知识的语句要求为：动词（了解、基本掌握、熟练掌握、精通）+ 知识点。
动词 具体定义
了解
指对某知识点有一定的认识和记忆，包括具体概念、作用、意义等，是较低水平的认知和学
习的结果，能在他人指导下应用到工作中去；
基本掌握 指对知识能清楚的知道概念、作用、意义等，能独立的应用到工作中去；
熟练掌握 对于知识，在了解、熟悉之后，能独立且有效的应用到工作中去；
精通
透彻理解并能熟练掌握该知识，能举一反三并能加以创新，且不但能将该知识独立、高效的
应用到工作中去，也能指导他人并使其基本掌握。
19
专业知识-例子
职级名称 知识
核心知识
1.招聘体系规划：掌握行业人才分布及竞争对手研究方法；掌握聘用体系构成核心要
素及建设方法；掌握面试团队规划组成要素及建设方法；掌握招聘知识体系组成要素
及建设方法。
2.招聘机制建设及优化：掌握关键岗位人才策略对比分析表制定方法:掌握招聘策略
制定策略及核心步骤;掌握招聘制度流程、实施细则及表单开发方法;掌握长期招聘规
划及年度招聘计划制定办法;掌握面试资格人队伍建设机制建设方法。
3.组织实施试题测评：熟悉初级岗位能力分析方法；了解BEI访谈实施流程、操作方
法及注意要点；掌握笔试试题开发模板、流程及规范；精通测评报告解读方法；了解
试卷测评要素匹配方法。
4.策划\实施面试：熟悉面试小组架构搭建方法；了解核心岗位面试考察要点、评估
方法；掌握中层人员面试实施流程、操作方法；精通录用评估流程、录用标准及具体
实施方法。
20
任职资格标准-行为
行为标准
行为模块1
行为模块2
行为要项1
行为要项2
行为标准1
行为标准2
行为标准k行为要项m行为模块……
行为模块n
n=4~6
行为模块
完成某类工作关
键的业务模块
n=3~5
行为要项
完成该业务模块
的关键步骤或内
容
n=2~4
行为模块
有效完成该行为
要项的关键行为
或结果
第一层 第二层 第三层
21
任职资格标准-行为模块梳理
定义：成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动
一、从行为模块展开的内在逻辑上分解设计
二、从行为模块的活动范围上分解设计
三、从行为模块本身的组成部分上分解设计
行为模块是影响某个专业工作业绩最关键的若干业务模块或工作领域，一般情
况下每个专业岗位可以设计5-6个行为模块。其中，已开展的工作主要体现现实性，
待开展的工作主要体现牵引性。
22
任职资格标准-行为模块梳理
对“人”的管理
对“事”的管理
团队建设
任务管理
对“组织平台”的管理
目标管理
方针管理
人才选拔与培养 人才机制
执行与优化
建设与管理
组织机制建立
23
任职资格标准-行为模块梳理
1.设置本专业的目的，是为部门和大区提供什么样的价值？
2.本专业重要的工作内容有哪些？
3.为开展本专业的工作，应做哪些具体的准备工作？
4.为了保证本专业的实际工作效果，应做哪些工作？
5.本专业的工作内容中哪些环节特别重要？
6.从大区运营和管理的角度来讲，本专业还需要开展哪些工作？
24
任职资格标准-行为模块梳理
对每个专业岗位的行为模块按照重要性进行排序，并将其中最重要的5-6项活动
确定为行为标准中的“行为模块”。行为模块是“主要” 的工作领域，此处不区分做什么
级别的人做工作，做到什么程度，凡是涉及到的主要工作均需列出。
任职资格等级 模块一 模块二 模块三 模块四 模块五
招聘管理主任师
招聘体系规
划
规划/优化评
价中心
优化录取准则
/高层人员面
试
策划实施雇主品
牌战略
——
招聘管理高级师
招聘机制建
设及优化
设计/实施素
质能力测评
策划招聘项目
及评估
人力需求规划 面试指导
招聘管理专业师
实施面试官
项目
设计聘用标
准/招聘计划
策划\实施面
试
设计转正标准/
评估
实施招聘项
目
招聘管理助理师
招聘需求分
析广告发布
组织实施试
题测评
组织实施面试
数据分析及人才
库管理
试用期跟踪
/转正评审
招聘管理专员
汇总招聘需
求及信息发
布
协助面试 办理入职手续
协助实施招聘项
目
——
25
任职资格标准-行为标准项
需要提取其中的关键要项，即决定该要素能够很好完成的几个关键工作环节，关
键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素规定的工
作内容，即”做了些什么“。
关键工作要项规定了”做了些什么“，我们还要规定”做到什么程度“
1.标准项包含至少一个关键评价点
2.可以通过数据或关键事件予以证明
3.应有”副词“来描述做的程度如何
4.必须有明确的目标性和指向性
定义：要求将标准项细化到具体的行为动作层面。
行为标准是基于行为分析的提取，而不是基于职位描述
26
任职资格标准-行为标准项定义
行为标准
做什么？
怎么做？
什么程度？
输出什么？
每一条行为标准应该尽可能描述清楚以下几个方面的内容，即依据内容（输入什么）、
行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、工作要求（做到什么程度）、行为结果（输
出什么。
输入什么？依据内容
行为内容
行为方式
工作要求
行为结果
27
任职资格标准-行为标准描写角度
能够承担的职责
掌握知识与技能的
深度和广度
解决问题的难度/
复杂性和熟练程度
在专业领域中的地
位/影响力
在业务变革、战略
规划中的作用
纵向差异：
高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情；
横向差异：
高级别的人员与低级别的人员都能做，
但是高级别的人员比低级别的人员做
得更好得事情。
28
行为标准项描写-动作的强度不同
在行为等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同
动作强度 承担角色
（1）在他人的指导下做
*****
意味着还不能独立做事情
（2）参与***** 作为团队一员，独立做了一些事情，但不是核心成员
（3）独立承担***** 一件工作有ABC三个部分，分配任务以后，能够独立完成
（4）主导******* 工作核心内容是此人完成的
（5）组织******* 类似项目负责人角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作结果
负责
（6）组织并作为核心成员
******
不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份
（7）指导******* 工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，解
决遇到的关键难点
（8）领导******* 等于组织+指导的动词效果，同时包含施加影响的通义
29
行为标准项描写-分级描述模式
要
项
定义 行为等级标准 关键行为表现
流
程
管
理
规范例
行事件
的处理
程序和
方法，
将成功
经验通
过制度
与流程
固化，
并在执
行过程
中不断
优化
I. 工作中被动的参与制度与流程
的制定工作
II. 能够在工作中将例行事件的处
理程序和方法规范化，并要求
下属执行
III.在Ⅱ的基础上，能够主动参与
公司级的制度与流程的制定工
作，推动部门成员理解并贯彻
执行已颁布的制度与流程
IV. 在Ⅲ的基础上，不断将工作中
的各种成功经验通过制度、流
程、规范等方式固化，使成功
经验得以复制，使失败的教训
形成案例，让后人引以为戒
V. 在Ⅳ的基础上，能根据实际情
况的变化或制度/流程执行过
程中发现的问题，定期总结、
评估，并对其进行持续优化
低分典型行为：
部门中没有任何现成的工作模板，同一份工
作由不同的人来完成，格式和要项完全不同
制度与流程建设只是做表面文章，制定后束
之高阁，并不真正推行与实施
部门中出现过不按流程办事的行为
当出现新的业务并不断发生时，不能总结经
验以流程、制度的形式进行固化
高分典型行为：
统一的工作周记、工作计划模板，统一的文
档格式
每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后，
均能组织或要求部门成员学习，并在工作中
推行
经常提出制度改进的合理化建议，并有被采
纳接受的记录
30
行为标准项描写-描写
1.行为标准是用概括性的、行为化的语言描述不同序列、不同职级对专业技术/技能的掌握程度。
2.行为标准必须写成行为性的描述，唯有这样才能加以评判和认证；
3.所写的行为标准必须是企业所需要的，胜任该序列、职级所应该具备的，与完成工作好坏有密切相关性的
行为，而不是与工作无关的行为；
4.撰写行为标准的行为性描述的语句要求是：依据/按照/针对+ 能够 +角色+ 做什么+如何做 + 工作要求；
5.【角色】一般分四个递进的级别： （1）在他人指导下，完成一个小工作模块的工作；（2）独立进行，需
少量指导；（3）独立承担某个模块；（4）全面负责，并领导团队或指导他人；
6.【工作要求】：可从时间、质量、成本、长期效果等方面来进行描述。
7.不同职级应在【做什么】处，写出所作事情的内容、难度、复杂性、影响范围上体现出差别。
工作模块 行为标准要求（行为化的描述）
招聘知识体系规
划及建设
1.根据业务特点和发展需要，组织制订面试题库和测评题库，形成结构化面试测评体系
并不断优化升级，确保适合组织业务发展需要；
2.根据业务特点和发展需要，组织建立招聘制度、流程、实施细则、表单等，统一招聘
过程管理，避免因招聘工作疏漏带来不必要的法律纠纷；
31
行为标准项描写-描写
工作模块
工作要项分析
（干哪些活）
行为标准（需要哪些行为）
招聘需求
分析与广
告发布
。。。。。。 。。。。。。
。。。。。。 。。。。。。
组织实施
面试
1、组建面试小组
1、
2、
2、开发面试评估表和电话面
试
3、
4、
3、实施面试
5、
6、
7、
8、
9、
4、候选人评估及复试建议 10、
试用期跟
踪/转正评
审
。。。。。。 。。。。。。
。。。。。。 。。。。。。
32
行为标准项描写-例子
工作要项 行为标准
聘用体系建设
1.根据公司战略规划和招聘工作需要，构建招聘管理组织架构，明确招聘工作职
责分工，确保招聘前、招聘中、招聘后全程管理衔接顺畅、无遗漏；
2.根据行业特性、公司发展战略、公司整体业务价值链、核心能力定位等信息，
明确公司核心人才类型及层级结构，选择相应的招聘渠道组合和招聘方法并不断
更新，确保企业发展所需人才招聘及时到位；
设计岗位聘用标
准
1.组织实施工作分析，明确各个部门岗位职责划分、年度工作任务要求，优化岗
位聘用标准，确定岗位胜任要求；
2.组织编写年度人员编制计划，确定各个岗位编制配置原则和比例；
3.对现有人员素质能力水平、业绩表现与岗位胜任要求进行对比评价，确定需要
淘汰、培养、晋升等人员；
策划雇主品牌战
略
1.根据公司品牌建设战略和公司人才发展战略规划，设计雇主品牌建设策略和行
动计划，打造或者借助各种平台展示并不断提升雇主品牌形象；
2.寻找与组织业务特点相关的市场或者时事热点问题，深入分析二者的契合点，
据此提出雇主品牌策划方案并调动各种资源有效实施；
注意：一定要写出不同任职资格等级间，行为标准要求上的差异，否则将无法认证。
33
五、任职资格标准体系
任职资格标准
体系
基本条件
任职资格标准
核心能力
34
素质能力
什么是胜任力
McClelland发表了“测量胜任力而非智力” 一文，在该文中，明确提出了胜任特征的概念，并指
出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
这一概念使当代的人才观发生了巨大转变，由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合素质为
标准，将人员的素质特征与实际岗位特点直接联系起来，突出了实际工作中解决问题的能力（许多
拥有高智商的个体不能胜任某些实际工作）。
35
核心能力-六大素质模型
目标与
行动族
影响力
族
自我概
念族
认知族
帮助与
服务族
管理族
影响力
关系建立
……
自信
灵活性
……
演绎思维
归纳思维
……
团队合作
人才培养
……
成就导向
主动性
……
人际理解力
客户服务
……
36
常见的能力
成就导向 灵活性 组织能力
演绎思维 影响力 献身精神
归纳思维 主动性 公共关系
服务精神 自信心 信息收集
培养人才 诚实正直 领导能力
监控能力 人际理解 合作精神
每一种素质能力均具有可衡量的行为表现（一般可分为五级）
37
核心能力描写
影响
范围
大小
（
幅
度）
行动的强度与完整
性
主动程度（复
杂/努力程度）
影响的范围不同：影响
范围表示受该行为影响
的人员的数量，业务的
规模/流程环节、组织
的层级/规模等。
主动程度不同：包括行动的复杂程度与行为人在主动方面
的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、
信息、资源以及额外投入的精力或时间的多少等。
动作的强度不同：行
为分级定义最核心的
维度，它展现了为高
效完成行为模块（最
终是绩效目标的实现）
所采取的行动的强度，
以及行动的完整性和
系统性。
素质
能力
38
核心能力描写
1.素质能力是指处于某序列的员工，所必须具备的与工作密切相关的素质能力，如：从法律事务序列的
各岗位，无论其处于任职资格哪个职级，都需要具备风险意识；
2.领导力指某职级的管理类人员，所应具备的素质、能力与经验的集合，如：培养指导；
3.撰写职能素质能力 / 领导力需要能进行有效的区分。
素质能力主要通过针对业绩优秀的员工的BEI访谈（行为事件访谈）、调查问卷、工作职责分析及
编码（提炼领导力、职能素质项）等工作提取。
职级名称 职能素质
招聘管理
1、识别能力
2、开发能力
3、策划能力
4、执行能力
5、沟通协调能力
6、分析能力
39
核心能力-学习能力（举例）
学习能力
定义 能够应公司业务、技术发展需要，运用科学的方法及时、有效地获取业务所需知
识与技能，并有效应用于业务领域并分享，实现个人和团队业务能力提升、工作
成果增值。
五级 影响团队向学习型团队转变，并成为同行标杆;能够带动团队其他成员主动学习，
营造团队学习氛围，使学习成为团队的一种习惯;自身业务领域权威，并通晓一定
相关业务领域知识，带动团队的业务水平居于组织相同团队前列，成为标杆。
四级 超越岗位工作需求，学习本业务及相关业务领域知识，承担授课分享任务;能够充
当起团体外的知识资源协调者的角色，充分利用起团队外的知识资源提升自身业
务知识、技能;通过知识共享帮助团队其他成员提高，能使团队的业务水平居于公
司其他团队业务水平之上，并有一定的成果体现。
三级 主动学习本业务领域知识，能够融会贯通，积极共享;积极寻求和创造学习机会，
善用学习资源，超越岗位需求，学习自身业务领域以及相关业务领域的知识，能
够与团队成员交流和分享相关知识、经验，创造良好绩效。
二级 积极的学习愿望，主动学习;能够自学或主动向他人学习本业务领域内的知识、技
能;了解专业领域的最新发展情况并努力在工作中运用，创造符合岗位要求的绩效。
一级 有学习愿望，在指导或要求下学习;能够学习他人指定的资源，并掌握做好自身岗
位所需的知识、技能、工具和信息等。
40
核心能力-沟通协调能力（举例）
沟通协调能力
定义 准确、及时传达或获取业务领域必要信息，并合理组织、调配资源，保证参与者
信息对称、目标一致、业务顺畅运行。
五级 能对重大事件和问题有效沟通和协调;与团队分享有效沟通和协调的经验和方法，
带动团队沟通协调能力提升;对于突发或复杂的问题，能够协调公司的稀缺资源，
促成有力的解决方案。
四级 主动沟通协调，有效工作，总能准确无误、逻辑清晰、简练地表达自己的观点，
准确地领悟对方观点，并能引导对方沿着自己的思路展开交流;当工作出现问题，
总能积极地想方设法去寻求帮助，协调工作群体中的其他成员共同解决问题，使
工作正常进行。
三级 主动沟通协调，有效工作，总能准确无误、逻辑清晰、简练地表达自己的观点，
准确地领悟对方观点，并能引导对方沿着自己的思路展开交流;当工作出现问题，
总能积极地想方设法去寻求帮助，协调工作群体中的其他成员共同解决问题，使
工作正常进行。
二级 有沟通意愿，能够护确理解和被理解;具有良好的沟通意愿，多种情况下都能够有
效倾听和理解对方;能准确，误、简练地表达自己合观点，能够进行简单合协调。
一级 缺乏主动沟通的意愿，不善于表达;很少主动沟通和协调;不注意倾听，或者表达
不清晰，难以理解，需要反复说明或者他人协助解释。
