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经济热点 2000年第 9期 中 冒 工 1_r锟 绮
培胄、强化企业核心催力亟待
划清硇 1 0个界限
管 益 忻 厶 70
内容提要 作者认为，企业核 能力是贯穿全部企业战略 管理理论与实践的一
条虹线。对一些关乎企业核 能力本质特征 、机制构造、作用发挥等等方面的界限。必
须予以科学地 明晰和审慎地“划清”。为此，作者提 出了培养、强化企业核 能力亟待
划 清的 l0个界 限。
关键词 战略 管理 界 限
20世纪 90年代 中后期 ，中国 引人 的西方 管理 学最前 沿理 论 最 尖端 武器之 一—— 企 业核
心 能力 的理论 与方 法 ，使 中国企业 管理发 生 _r根本性 变革 ：真 正开始 迈进 一个 以企 业核心 能力
生 成 、发育 及其 作用发 挥 为主导 ，以企 业核 心能力 战略致胜 为 第一法 宝的 阶段 在 这一大 背景
下 面 ，当前 企业发 展战 略理论 与 方法 的研究 ，尤 其 是战 略管 理 的具 体 实践 ，当务之 急是 培 育企
业 核心能 力 。而 要如此 ，就必须对 以下 这样一些 关乎 企业 核心能 力本质 特征 、机制 构造 、作 用发
挥 等等方 面的界 限 ，予 以科 学地 明晰 和审 慎地 “划 清”。
1．在实体认定上 ，必须划清资源与能力的界限
这是培育 、强化企业核心能力首先应予认清和科学把握的“聚焦点”之一 有人认为 ，核心
能力 =核心 技术或先 进设 备等等 ，这 是值得 商榷 的 。不 错 ，先进 的设备 、高 水平的 生产线 ．乃至
所谓。关 键技术 ”(如“奔腾 的芯 ”等 等)，或 大额度 的 已融 到 的资金 等等 ．这些都 是企业 桢 以打造
强大竞争力的重要资源，但它们本身绝不是企业核 fi,能力。能力理论管理学家克里斯蒂森说：
“就本身 而言 ，资源几 乎没有 生产能 力 ”，生 产能 力“是生 产活动 要求资 源进 行组 合 和协调 ”而产
生 的。当年 ，武汉荷花 洗衣机 到被 小天鹅 兼并 时 ，仍 有两 条在 当时极 为先进 的生产 线 ．但企 业的
核心能 力显 然 已经 瓦解 了 ，抑或 根本 就未 曾建立起 来 。最 近 ，其 资源有 上百亿 元 ，不可 谓不 多的
韩 国大 宇 ，由于 大搞 “章鱼 战略”，四处 出击 ，瓦解 了核心 能力 ，终被 兼并 。 因此 ，必 须 明确 ，企业
能力，尤其是企业核心能力 ，是一种把各种可以从市场上买来的资源“在行动上组合起来并引
导其为 特定 的生 产 目标服务 ”的整合能 力 、组合 能力 。就是说 ，企业能 力 、企业 核心能力 是无法
从市场 买到 的 ，它是 面对激 烈竞争 市场 的企 业 ，在 自己经营运 作 中形 成 的一种 特有的能 力 。
企业 核心 能力 是企 业特 有的经 营化 了的知识 体 系 。这 就 是 说 ，不能 认为 有 了资 产 达几 十
亿 、几 百亿 元 的资源 就等于 有 了强大 的 核 fl,能力 了。透视成 功企业 的辉煌 可以清楚地 看到 ，企
业 能力 ，尤其 是企业 核 fl,能力 ，它是 一个企业 独有 的 (别 人不 具 备的 )、优异地 (能 获得超 额利润
的 )、扎 根 于组织 之 中的 (不是 从外 面贴 上去 的 、包装上 去 的)、适应 市场 机会 的 (在 同 客户 交 易
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互动关 系 中形 成的 )、能形成 可持续 竞争优 势 的(不 会是 短命 企业 的)能力 。这种能力 在本质 上
是一个 企业特 定 的知 识体 系 。正 如管理 学家潘 汉尔德 和哈默 所说 ，核 心能力是“组 织 中的积累
性学识 ．特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。第一次世界
大战之前便从事炸药经营的杜邦公司，曾于一段时间内不得不以非主业的染料生产来保护其
主业的存在 ，到 19B0年 ，终于连染料生产也停止了。客观地说 ，在其整个生命周期中，无法看出
染料作为一种经营业舟曾使杜邦公 司的资源投人有合理化的迹象。但是 ，正是染料工业(包括
炸药)的长期运作，使杜邦公司创造 了合成纤维方面取得卓越成效必不可少的两种知识：一种
是 有关染 料合成 和使用 的知识 ，这些 知识 使公 司有 足够 的能力 学会 开发这些 新 的产 品 另一种
是 因经 营炸 药业使公 司第一次 进人 由众 多有 着各种 需求 的消费 者组 成 的市场 ，从 而创 立 新观
念 ，营造新的营销组织 ，在营销与生产之间建立起了新型的关系 ．因而大获成功。
2．在本质内涵上 ，必须划清以消费者剩余为本质 内涵的核心能力与以同对手间战略差异
性为本质 内涵的核心能力的界限
认为 企业核 心能力是 “关 键技 术 ”等等之 不妥 当 ，已如 上述 而另 有些论 者认 为 ．企业 核 心
能力是什么与同行有别的“差异性 的核心价值，此说较前者 固然是“前进”了，但仍不甚准确，
精 当 在本人看来 ，最为科学、最为精准的回答是 ：消费者剩余 一个企业之所以能胜过别人 ．
最为本质 的东西在于，它给了顾客以较别人为更大、更多、更优越的实惠 同样一种产品．同样
价格 为 1000元 ，你 的质量更 高 ，服务 更好 一些 ；或 者质量 、服 务等 难分伯 仲 ．你 的产品较 别人价
格低了一块 。简言之 ，或物美，或价廉，或二者兼备，这皆可谓“消费者剩余”，此乃核心能力的本
质内涵 至于不同企业之间在质量、服务、价位、品牌等等方面形成的差异性、个性特色，都只能
是这一本质内涵 的外在表现、外在特征 。商战毕竟不同于兵战：在兵战中．两军对垒．我击倒你 ，
我胜，你败；你击倒我．你胜，我败。商战不是这样的。一个商家在市场竞争中的胜破，归根结底
是由顾客的货币选票是否投给你、投的多少决定的。
3．在顾客导向上 ，必须划清 3c与 2c的界限
要想培育和构造强大的核心能力 ，在激烈竞争 的市场上取胜的厂家，必须实施顾客导向战
略，即在质量 、品牌、服务等方方面面都迎合顾客的需求和时尚。这可谓之日“顾客导向” 中国
企业 在走 向市场 的过 程 中，在 “顾客导 向”上 ，已走过 了两个 阶段 ，正在 进人第 三个 阶段 先是 导
人 CI树形象阶段。相对 于计划经济的“国家本位论”意识，这向前迈 了一大步 ，注重企业的 自主
经营、良好形象了 这大体上是 20世纪 80年代后期至 90年代中期的时段。由于种种原因，其
中尤其是制度创新的滞后、企业文化建设的不力 ，可以说多数企业只顾及了外表的形象即”表
象”，内在蕴含之 理念”不到位。人们开始感到，仅仅 CI是远远不够的．尽管这其 中亦“强调
了”观念层面的“形象” 从 2O世纪 90年代下半期以来 ，人们进而开始导人并迅速实践起“CS”
(即顾 客满意 )来 了 。这 使“顾 客 导 向”的思 维进 程 发展到 了一个 新 的阶段 ，即 以“顾 客满意 度”如
何作 为评价一个企业经营的成败标准。应该说 ，相当一批家电企业跟了上来 ，它们不但讲 cI，
进而讲 CS，以CS为导向了。由此 ，中国企业战略管理又向核心能力的本质 内涵前进了一步。
然而，由于整个经济体制市场化、经济制度现代化 ，特别是同国际接轨步伐的加快 ，在顾客导向
进程开始提出更多要求之隔。199B年底和 1999年初，美国著名咨询公司盖洛普关于成功企业
“三大 法宝”—— “顾客 忠诚度 、员工 满意度 和 品牌”被引人 了中国 。它们一经 引人 ．便 立刻获得
了广泛地认同。中国先进的企业家们立即将其付诸实践。由此 ．中国的企业界、管理学界的人
们开始获得了新的认识 ：核心能力的本质是核心价值观，而后者之最高境界，体现在 顾客忠诚
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度 ，，上 ，这是更高 的标 准 ，它要人 们 不但讲 CI、CS，更进 而要讲 CL(顾 客忠诚 )。 由此 ，那些 领跑
的企业家们 ，头脑更为清醒地认识到：CL即顾客忠诚度的高低，高忠诚度顾客群的大小 ，决定
着企业 的命运 如从 品牌视角上看，一个品牌在产品、技术 、服务、价格等等方面都属第一 ，这当
然是非常理想 的事情 ，而要永远保持这种 多个第一”的桂冠那是近乎奇迹的事情 ，其关键看
顾 客 忠诚 度 如何 。这 比“顾客 满意 ”更高 一等 ，更 上一 个档 次 。海 尔冰 箱在 美 国 (200立 升 以下
的)占 20 的市 场份额 ；外 国品 牌冰箱 在 国内市场 占有率 ，1 996年还 只 有 0．5 ，至 1999年 9
月便 达到 20．4 ，这都 表 明顾 客忠诚度 即 CL的威力 。
然而 ，本文要着重指出的是 ，中国的多数企业做不到 ，甚至未曾想过要做 到CL，他们多半
还 正艰 难地跋 涉在 由 CI向 CS迈 进 的半 山腰 上 。因此 ，其核 心 能力 体 系始 终 未能 真正建 立起
来 。现 在 ，我们 必须 看到 CL，看到 这个 南 天 门”，并 以其 为 目标努力 向上登 攀 。因此 ，必须 划清
以 CS作制高点同以CL作制高点的界限，立足核心能力提升 ，沿着顾客导 向的路径 向真正的
制高点上冲刺 ，否则是没有 出路的。当然，这决非说 CI、CS不重要，我们要强调的是应划清 3c
与 2C的界限。事实上 ，3C是一个有机统一的系统 ，一个以 CL而非 CS更非CI为主导的核心
能 力 系统 。每一个 想在 市 场上 获胜 的企 业都 必须 以 CL为主导 ，以整 个 CI CS CL这 一 3C
为操作主线，不断地进行企业文化建设 和整个战略管理体系的再造与重构 ，才能真正培育和构
造 出自己卓越的核心能力体系。
4．在利润机{爿上，必须划清理壹德租金同垄断租金的界限
毫无 疑 问 ，企业 核心能 力 的强 弱 当然 要表 现 在利润 最 大 化 上 ，核 心能 力强 者 利润 大 ，反之
则小 。以 下要 讨论 的 问题是 ，体现 企业 核 心能 力强弱 的关键 之点在 于 ，利 润的生成 机制 的优劣 。
一 般说来，在正常的市场经济运行中，具有凭借 自己特有的、优异 的、扎根 于组织之中的、适应
市 场机 会 的、能 形成 可持 续竞争 优势 的企业 核心能 力 ，由此而 获得 的高于 平 均利 润 的利润 (亦
可 叫“超额利 润”)，这 即被称作 理查德 租 金 。显然 ，这是 优秀企 业通过 产 品经营 或资本 运作 之方
方 面 面的努 力 ，在 长期 降低成本 、提 高产 品 品质 ，使 顾客 价值增 大过 程 的战 略 比拼 中获 得 的。而
决不是以卡特尔、价格同盟等不正当手段 ，或由行业价格变化 ，导致减少顾客的消费者剩余攫
取 来 的。像 市场上 一直 热销 的海 尔、春兰 、长 虹 等家 电企业 ，都 具 有这 种理查 德 租 金式 利润机
制 。而有 的行业 ，如某些 国企 ，经 营不 力 ，只缘 石油 价格上 涨 ，自己“坐车 ”而盈 利 了，这便 应 打人
另册 ”了。这 儿就谈不 上什么 理查 德 租金”了 ，因为其 多得 的“利 润 根本 不是什 么企 业核心能
力强化的结果 ，而是“打压”消费者剩余的结果。像 中国电、水 、电讯、民航等至今垄断之门尚未
真 正、彻底 打 开的行业 ，则屡屡 发生行业 封杀 ，动 辄乱 收费 ，乱提 价 ， 掠夺 ”消费者 这样 的企 业
利 润机 制不能 不带 上或 重或轻 的垄 断性 ，其最 大恶 果在 于 ，它 使本企 业 经 营机 制“官 商 化”，严
重地腐蚀了本行业乃至整个社会范围内的企业文化和人们的心态。还有 ，某些国企，在部门、地
区某 些特殊 优惠政 策 (资金 、土 地 、价格 、销售 渠道 以至福利 等等 方 面)得 到种种 的照顾 ．因此 获
得 的所 谓利 润 ，这都是有 违市场 机 制的 。此外 ，在“上述 种种 ”直 接 、间接 影响下 ，竞 争领域 的个
别行业 (部 分企业 )，亦 时不 时 地 以什 么 “行 业 自律 ”、“峰会 ”等 形式 ，搞 变 相 的价 格 同 盟 ，其 获
利 ，同样是非理查德租金 。其机制，同样是“开倒车”的 总之，我们的任务是 ：要培育强大核心
能力 ，其 利 润机制 的构造上 ，必 须走 理查德 租金 之路 。
5-在市场开发上，必须划清潜在市场与现实市场的界限
从宏 观层 面上 看 ，中 国企业 核心 能 力体现 在 市场 开发 上 ，也 已走 过 两 个阶段 ，正在 向第 三
阶段演进 。这其 中，乡镇企业竞争力之兴衰变迁，最为明显。乡企发展的第一阶段，2O世纪 90
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年代 之前 ，在国有 企业经 营 目标 基本上 不讲利 润 的背景下 ，乡镇 、集体 等非 国有 企 业在“利大 大
干 、利 小小 干 、无 利 不干”的相 对明确 目标 激励 下 ，异军突起 了 。至第二 阶段 ，尤其 是至 20世 纪
90年代 中期 ，随着现实市场逐渐饱 和，卖方市场向买方市场的转变，国有企业利润 目标的逐步
确立，但国企“大锅饭”弊病仍无真正解决的态势下面 ，乡镇企业、集体企业仍有其较国企优越
的方面。而当市场结构进一步向买方倾斜 ，乡企已开始显露出一些疲惫的样子，但多数还可以
混下去。而至 20世纪 9O年代后期，曾经以“利润 目标”崛起 的乡镇企业由于 自觉不 自觉地步了
“国营企业 ，’后 尘 ，由于在实质 上程 度不 同地建构 了“国营企 业体制 ”模 式 ，也 由于得不 到政 府像
对国营企业那样(在资金 、土地、价格、原料 、用人等等方面)的政策保护，逐步地败下阵来。极为
突 出的表 现是 ，1 997~1 999年 ，不 到 3年 的光 景 ，整个 乡企 垮掉 近 1O个 百分 点 。究其原 因，踪
上 面谈 到的 三个“由于”原 因等 ，本 身几乎 无法抗 拒 的缘 由之外 ，从企 业 自身 主观 上说 ，不懂 得
市场开发是主要原因。尽管似乎懂得“利大大干、利小小干、无利不干”(在当时因而被认为是
“把握 了 市场机 制”)的奥秘 ，但 事 实证 明 ，并 没有 真 正构造 起 自己特有 的核心 能力 及 其特 定 的
市场 开发机 制 ，这其 中最严重 、最困难 之处是 ：无 开发潜 在市 场 的能力 。当然 ，也有 极少数 的乡
企 、集 企 ，如江 苏华西 、浙 江横店 、山东 新牟 等等 的更加 崛起 ，成为 精英 而他们 的成 功之处 ．又
正在 于开 发潜在市 场能力 的生 出和强 化上
中观 、行 业层 面上 的分 析 ，也是 必要 的 ，最 为典 型 的是家 电行 业 ，在 这个 行 业 中 ，企 业 核心
能力的不断生成与强化，特别 明显地表现在开发潜在市场的能力的不断生成、强化与升级换代
上 在 中国市场任 你“跑马 占地 ”，生产什 么都 能卖 出去的时代 一 去不复返 之后 的今 天 ．以家 电
行业为代表 的部分行业中的不少企业之所以能更加生机勃勃地前进 ，重要因由之一在于，其市
场开发能力由“现实型”过渡到了“潜在型”上 。这尤其表现在它们对 目标市场的越来越细分化．
产 品创 新 越来 越 贴近顾 客需要 生活化 ，企 业 品牌越来 越突出 个性 化 、差异化 可 以肯 定地说 ．家
电前 1o名 ，其著名品牌和领航地位多半是由开发潜在市场而确立起来 的。
在 微 观层面 上 ，只分析一 下海 尔案例 即可 以 了 在 CEO 张 瑞敏“只有 漩季 的思想 ．没有 淡
季 的市场 ”理念 指 引下 ，海 尔^ 一路领 先 ，其大 部分 产品几乎都 可 以说 是 开发潜 在市 场的结 果
小小神童洗衣机的问世 ，标志着既往传统认识 中 5--8月为洗衣机营销淡季经营理念的结束，
同时 ，亦 可以说 ，从 生活实践 上 开创 了衣物脏 了“即时洗 ”的一种 (洗衣 )生 活 方式 的新 时 尚 。
6．在 品牌档次上，必须划清世界级品牌与非世界级品牌 的界限
随着新世纪的到来，产业乃至整个经济全球化的发展，作为最直接 、最有力体现企业经营
成败“三大法宝”之一的“品牌”，在企业核心能力机制体系中的地位和作用愈来愈高 了．以至于
1999年 2月 在达沃斯 召 开的世 界经 济 论坛提 出 ，21世纪 的企业要 具 备的条 件之一 就是世 界级
的品牌。否则，即使你的企业拥有再大的生产能力，也只能充当别人品牌的加工基地 。而仅仅
能充 当别 人加工 基地 的企业 ，其核 心能力 就大 受局 限了 。
然而，真正想刨世界名牌的企业—— 当然这儿说的是大企业似乎并不多．有相当一部分还没
有真正将其排在 自己的经营战略 日程表上。不过，我们毕竟在这方面取得了一些重要的进展，尽
管它较集中表现在少数领航企业身上。但是，考察它们的成功模式和卓越的经验，既可进一步划
清是 否世界级 品牌在核心竞争力上 的界 限，又为我们创世界 名牌提 供 了最直接 的参 照系 ．如大家
熟知的海尔国际化战略，就已取得了重大的进展。海尔CEO张瑞敏早就提出 国门之内无名牌”．
并以 3个 1／3(即国内生产国 内销售 ]／3，国 内生 产国外销售 1／3．国外生产 国外销 售 1／3)的总体
战略，积极推动海尔企业品牌 向国际化、全球化发展。至今，海尔产品已出口87个国家和地区，在
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垒球 49个 国家和地 区设 了 1．8万个 营销点 1 999年 ，i母尔 弟 一个 粜仪 丌、冒谓 、，十厂_丁一
“三位一体 化”的海外海尔在美 国诞生 。它标志着该企业沿着 打造 国际化生产体 系方向的 向前迈
进 ，已跨人 创世界级品牌的一个 崭新的阶段 。这可 以说是 中国企业 创世 界级品牌的第一种类型 ，
它的特点是：直接实施跨 国运作、国际化运作。第二种类型，我 为是 联想模式”。它的特点是从
立足国内市场切人剖世界级 品牌的行列。在诸多世界级 品牌公司已进入国内、进人北京的情势
下，联想这个 1998年位居中国电子业第一．PC机销量达 78万台，在亚太地区(不含 日本)位居第
三位 的计算机信息 业大集 团、大公 司 ，实 际上早 已跨人 了创世 界级品牌 的进程 ，并取得 了令人 瞩
目的成就 联想 1994年提 出 2000年产 PC机 100万 台 ，集团营业额突破 100亿元 ；1997年提 出
2000年营业 额达 3O亿美元 ，利 润 1亿美元 ，进 人世 界计算 机百强 的 60名之 内；2005年完成 100
亿 美元 ，接 近世界 500强 ；2010年进人世界 500强 。第三种类型 ，是“科 龙模 式”。它的特点是作为
后发展 中国家 中领航 企业 主导的定辟 生产 ，即科龙公 司出品牌让别 国的公 司加工 制作 ，实行 国际
肚 柿 赣 白 瞄 十 持 索 晶 衙 ．卣挑 品 膻 ．科 艟 旱 ．南 莘 围 士 司 惠 尔 浦 制作 的 审 i厝『合 作订
牌 生产运作 ，于 1 999年开始 这 同样是创世界级品牌 的一 种极为重要 的模 式。
7．在战略形式上 ，必须划清基于核心能力的“克隆”多元化同非基于核心能力的随机多元
化的界 限
在关于企业发展 战略形式 的理论探讨与运行实践 中，历来存在着多元化好还是专监化好
的争 论 ，而在认 为多元失 败的种 种论说 中．似乎有 这样 一个根 本性 问题人们 忽略 了 ，这 就是 ：如
何 从 战略 管 理 ，从 发展 战略 主线 即核 心 能 力基 点上 剖析 ．把 以凭 借卓 越企 业 核 心能 力 为基 础
(同时在 许多相关 条件 配合 下)进行 的“克 隆”式 多元 化 ．同离 开 企业 核心 能力 搞随 机性 的 多元
化分 开。 曾几何时 ，人们 把家 电行 业分 为“两 大派 ”：海尔 、春 兰等 属“多元化 ”战 略阵营 ；而 其他
多数企业组成“专业化”战略阵营。但后来不多久 ，连当时所谓“独生子女”起家(其实多数企业
都是从一种产品起家)的长虹也开始走上了多元化之路(亦生产电池、显像管等等)。多元化也
好 ，专业化也 好 ，均有 成有败 ，自不必赘 说 。此处要 强调 的一点 是 ：关 键在核 心能力 。海 尔 、春兰
以及联 想等企业 ，他们 的多 元化是 “克隆 式多 元化 ，不 是随机 、撤 胡椒 面式 的多元 化 。此二者 之
间的深刻的区别在于 ：(1)有无体现核心能力的知识体系。前面谈到的杜邦 的案例即很典型 ，它
的“克隆”多元化机制是，在总体 的知识体 系渐续生成 、强化过程 中，以核心能力 为“灵魂”的管
理 模 块先 在尼龙 生 产运作 中成 熟起来 ，再 一 个一个 地“克隆 到合 成纤 维 其他 分支产 业 (产品 )
中去 的 ，这 决非毫无 有关知 识背景 下 的瞎碰乱撞 。中国 的海尔 、春兰 等家 电企 业之 由冰箱 向冰
柜 、洗 衣机 等多种家 电 品产 品 的拓展 、基本 上开始 都是 由一种产 品 的生 产(海尔从 冰箱 人手 ，春
兰从空调人手)获得成功 ，即初步铸造出一套整合此类 资源的知识、技能，尔后 ．作为其特定 的
管理模式 ，再向别的产品(产业)导^ 逐步走上多元化的 与此不同；有相当一些企业 在“什幺
赚 钱干什 么 思想导 引下 ，一会 儿炒 房地产 ，一 会儿 开饭店 ，忽东 忽西 ，这种 毫无知识 背 景(如果
这也可称作经营战略的话 )的多元化，肯定是要失败的 (2)有无内在的功能关联 。这些成功企
业 的“克 隆”多元 化 ，多半 是与其 相关 产品 ，以其有 “共 通 ”的 内在技术 、经 济关 联 而实 施 的功 能
关联性多元化。作凉箱 ，延伸到作珠柜、奎谪、洗衣机等等 ，都属 白色家 电，不仅销售渠道、市场
开发等功能可“共一”，甚至在技术 、原料采购、模具开发、配套厂家等等方面都可“共一”，是通
用的，这更有利于核心能力要求 的整合。这同当年大宇横跨 1 23个行业 ，不但瓦解了资金实力，
而且如此庞杂的产业群体相互 问根本不存在内生技术、经济功能关联 ，除了失败，不会有别的
可 能 。(3)有无 品牌顾 客忠诚 度等共 享共用 的无形 资产 。这些 成功企 业的“克隆 ”多元 化 ，一个
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极为突出特点是，通过卓越品牌 向相关(新)产品领域进而相关(新)客户延伸、渗透的形式来实
现的。海尔从电冰箱扩展到电冰柜、空调、洗衣机、电视机等 ；春兰从空调扩展到洗衣机 、电冰
箱 、彩 电等 ；科龙 从 电冰箱扩 展 到洗 衣机 、空调 、冰 柜等 ，无不 是靠 了它们 产品 的 品牌 良好 的美
誉度 、极高的认同度乃至忠诚度而实现其“克隆”，实现其多元化的。
8．在技术定位上 ，必须捌清顾客偏好技术主导同原理、制造技术主导的界 限
尽管说企业核心能力是协调不同技术流派的学识 (潘汉尔德、哈默)，但作为载体性 资源，
关键技术仍然是其必须紧紧抓住的关键环节之一(这在高新技术产业领域内尤为重要 ) 作为
发 展经济 学创始 人 之一 的赫希曼 的一个科 学论 断是 ：发展 中国 家韵 企 业 应 首先 选择 后 向联 系
效 果强 的产业 ，而不是 前 向联 系强 的产业 ，这样 做更容 易实现 产业 成长 的 Et标 。为什 么?他解
释 道 ，因为下游 产业最 接近消 费者 ，直接满 足需 求 ，易有直 接成效 。本 人 以为 ，还应 指 出的一 个
重要 原 因是技术 上的分野 ，即从 市场化 、产 业化 角度看 问题 ，任何 一种技 术 ，大 致上均 区别划 分
为原 理型 、制 造 型 、顾 客偏 好 型三个 细分 的小 的 分支 ，赫 希 曼 所说 的 接近 消 费者 ．直接 满 足需
求 ，易 有直接成 效 的基 础性原 因 ，在于实施 “顾 客偏 好技 术 主导 ”。国内外成功企 业 的实践 ，均 有
力地验证着这一论点。已几近家喻户晓的海尔洗地瓜洗衣机 ，其技术原理上不见得多么高深，
但它是顾客偏好的技术，因而备受欢迎 。它大大提高了企业 的知名度 、美誉度从而核心能力。曾
以年 销 120万 台而成为 “摩 托 车王 ”又 为“保王 位”而 濒 临绝境 的嘉 陵，以在后 座 加长 2O公 分 、
转而有利地改善了在客户中的形象 ，使企业再度有所起色。这些都表明，从培育、强化核心能力
角 度 肴问题 ，必 须实施顾 客偏 好技 术 主导 ，制造技 术 以至 原理 技术 都 应服 从顾 客偏 好技 术 ，而
不 是相反 ；相反 ，搞 原理技术 主导乃 计划经 济遗 痕 ，是要 吃 亏的 。
要划清顾客偏好技术主导同原理技术主导的界限，必须处理好以下几个关系。(1)要划清
市 场定位 同学术定位 的界 限 。海尔 CEO 张瑞 敏在 回答 海 尔何 以 出那 么多专利 的提 问时说 ：如
果研 究是 面 向市场 ，其成 果必须 是专利 化 的。这 也就是说 ，必须把顾 客偏 好技术 层 面放 到首位 ，
而不是相反 。这也就是为什么海尔 1天 2个专利的谜底所在。而若仍然死守着计划经济下科
研 重学术 、重 论 文上 ，那必然 是把 原理 技术 放在首 位 ，这是 多 少年 来科 技 成果 真 正产 业化 一 直
徘徊 在 10 ～15 之 间 (除体制外 )的重 大原 因之一 。(2)要划 清横跨 整个 技术 链 的顾客 偏好
技术主导同仅仅抓顾客偏好技术(或由此切^而用其他技术形成)主导的界限 中国的不少名
牌大企业都 已开始建立 自己的研究所 。整个说来 ，在皇己专业领域内如制冷技术，可将原理技
术、制造技术、顾客偏好技术同时兼顾起来，而有些时候、有些产品，则仅仅就是从顾 客偏好技
术一 靖的开发 。二者 的 区别是 技术链 R8 D的长 短 。而 在谁 为 主导 上 ，则是 同样 的 ，均 为“顾 客
偏好”主导。至于高新技术领域 ，可以说 ，绝大部分尖端技术的链条 ，前两个环节在相当长时间
内我们进不去，但不等于最后这个 即“顾客偏好”技术我们不能作。如联想，尽管搞不了微软、英
特尔那样的拔心技术(产品)，但逐步造成的以 PC机为主的计算机整机、以主板为主的计算机
零部件 ，包括各种打印机在内的外设、系统集成、应用软件、网络产品等等，卓越的市场优势．则
都是以“顾客偏好技术为主导”的结果 。(3)必须划清“贸工技”同。技工贸”的界限。进入高科技
产业领 域 ，联想 以及中关村 乃至 上海 、广 州等一 大批 走“贸 工 技”之路 的企业 成功 了，而 总想 先
以“技”领先者成 功 的则 极少 。在这 儿 ，一个 很大 的 问题是 后起 之发 展中国家 的企 业 ，你无法 一
下子去作什么奔腾的“芯 ，但从“贸”人手 ，同时(就必然也要涉及到的技术)以由浅^深的顾客
偏好技术为主导 ，事情就是好办得多。其实 ，事物的本质正如著名管理大师杜拉克所说，叮r
产业重心在“I”(信息化)上，不在“T”(技术)上，微软 中国研究 院前院长李开复博士亦说 ，老硅
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谷在技术创新上有重大突破，而多年以后的新硅谷则主要是已有技术魄产业化。在一定意义上
也 可这样说 ，以英特尔等美国硅谷为代表的相当一部分企业，是由⋯T’(高新技术)到“T”(信息产
业化)的，即由“技”(经工)到 贸”的，而以联想为代表的中国企业则是，由“T”(信息产业化)到“T”
(技术 )，逐 渐提高 的。二者虽均 以“顾 客偏好技术为主导”，但 切人 (首尾 )角度不 同。
9．在经营方式上，必须划清规模经济核心能力同范围经济核心能力的界限
这是一个直接从企业经营方式上把握核心能力的问题。从核心能力视点上看 ，规模经济、
范 围经济 均是在 集约化机 制上 降低成本 、增 大效 益的 。不 同点在 于 ：前者 懊I重为设 备 的集 约化 ，
后者 则侵I重 于功 能 的集约 化 。正 因此 ，在规模 经 济下面 ．由于共 同、集约使 用 同一的设备 ，效 益
随资本投人的增大而增大 }同时，成本随资本投人增大而降低。范围经济则是效益随功能的拓
展 而增大 ；成本 随功能 的拓展 而降低 当然 ，二者 之 间是 相对 的 ，不能绝然 分开 ．范 围经济 不能
完全 脱离规 模经济 ，规模 经济 当 中亦有 范围经 济
今天，从认识、把握核心能力的视点上，划清二者的界限，其中心、关键之点在于：作为直接集中
体现范围经济棱心能力特征之功能集约化的协同效应，这是规模经济不具备的。作为中国领航企业
的企业族群，它们的堀起太半通过这种功能集约化、功能扩张得以实现的。(1)品牌 、商标 、商誉等无
形资产的扩 张。这其中虽也要有一定边 际(物质 )资本投入 的追加 ，但主要是 品牌等无形资产的作用
所致 ’(2)管理模块扩张。海尔兼并红星，曾于许多媒体上讲的是用企业文化“吃掉”目标公司，事实
上是整个海尔管理模式 的导人而获得成功的 。当然 ，也还要有一定物质 资本追加。(3)营销渠道扩张 。
从销售一种家电、扩展到销售多种家电，在边际成本上并不成正比增大，而效益却太大提高了
l0-在企业‘文化上 ，必须划清两种“以人为本”的界限
“以人为本 ”，现在 已是一个 到处可 以看 到 、可以 听到的短语 。它也 的确是 核心能 力的灵 魂
— — 企业棱 心价值 观 的最后 的 人格表 达”。而 现在要 澄清 的问题是 ，到底 在理论 上如何 理解 ，
在 实践上如 何把握这 个 以人 为本”?
人 们 到处 讲 “以人 为本 ”，到 处讲 要 “关 心人 、爱 护人 ，尊 重人 ”，但 为什 么要 “关 心人 、尊重
人 、爱护人 ”呢? 回答是 ：因为人是 “最 活跃 的生产要 素” 人 的确 是“生 产要素 ”，但若再 进一步
的思索，就可以发现其中的不妥当、不科学，甚至是完全错误的东西 因为如果仅仅说人是“生
产要素”，即使加上 最活跃”的(或最最活跃 的)的定语 ，“人”也仍然只是工具，仍然是社会学家
们说的一种“牛奶社会学的逻辑 ；摆脱不了”我给牛多加一把草料 ，是 为了多挤一点牛乳的命
运 !这真 是可 悲的“人 ”了 。如此这 般的立 论 ，最 根本 的理论失 误在 于忽 略了“人 ”的另一 重属性 ，
即在看到人作为 生产要素”的同时，没有意识到人的“人格主体”本位。因此 ，当讲“以人为本”
时，必须划清以“人力为本”同以“人格为本”的界限 ，将二者有机地、科学地结台起来 。而这也正
是我们今天讨论划清两种不同“以人为本”之界限的目的。所谓 划清”，(1)为了不忘记 人格”
之人本 。不是一讲人力资源开发、人力资本使用就忘记 了人的“人格主体”一面。(2)为了不忘
团队意识 。在反对“大锅饭 ”、平 均主义 ，强调 契约关 系 、个 人 目标时 ，不忘 “队的忠诚 ”，团 队协作
精 神 。(3)为 了不忘价 值追求 。在 追求更大 物质 、金 钱 目标 时 ，更 注重整 个人 生价值实 现 (4)
为 了不忘 精神 品格 素质 的开发 。当人们 强调人 的智 力的开发 、业务 技能 提升 的同时 ，一定不 能
忘 记价值 品格 、精神素质 的开 发与升级 换代 。
(作 者系 中国发展 战略学研 究会 副理事长 北京 市 106081)
(责任鳊辑：李海舰 )
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