第十五章 理解群体与团体工作
■ 对群体行为的理解
□什么是群体
□为什么人们会加入群体
□群体的发展阶段
□基本的群体概念
□理解工作群体行为
■ 使群体成为高效率的工作团队
□为什么采用团队形式
□高效团队的特征
□团队与全面质量管理
■ 本章提要
■ 复习与练习
学习目的
学完本章后，你应当能够：
01.区别正式群体与非正式群体。
02.解释人们为什么要加入群体。
03.陈述角色和规范是如何影响员工行为的。
04.描述群体行为模型中的一些关键构成要素。
05.解释在组织中工作团队口益普及的原因。
06.描述有效团队的特点。
07.明确管理者怎样才能在员工中构建信任。
08.描述在全面质量管理中团队祖任的角色。
纽科公司的这种以团队为基础的组织模式并非独此一家，近来数以干计的公司开始了这种以群体而非个体为基础的重组运动。为什么会出现这种现象?这些团队到底是什么样的?对这方面很感兴趣的管理者们又该如何去建立高效的团队?本章将回答这些问题。不过，让我们先从对群体行为的理解开始吧。
■对群体行为的理解≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈
群体中所有个体的行为并不等同于单个个体行为的简单累加。这是因为，个体在群体中的行为与他们独自一人时的行为十分不同。所以，要想对组织行为有更全面的了解，就需要研究群体。
□什么是群体
所谓群体(Group)可以定义为：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。群体可以是正式的，也可以是非正式的。正式群体是由组织创立的工作群体，它有着明确的工作任务和工作分工。在正式群体中，个体应从事的行为都是由组织目标所规定好的，并直接指向组织目标。表15—1列出了目前在企业中采用的一些正式群体的例子。
与正式群体相比，非正式群体则具有社会属性。它是为了满足人们的社会交往需要而在工作环境中出现的一种自发形式。非正式群体往往在友谊和共同爱好的基础上产生。
表15—1 正式群体的例子
□为什么人们会加入群体
个体加入群体的原因多种多样。大多数人都属于好几个群体，这说明不同的群体能给人们带来不同的利益。人们加入群体大多出于如下需要：安全、地位、自尊、归属、权力以及实现目标。
安全 “人多力量大”。加入群体可以减轻“孤立无援”时的不安全感，我们会感到更为强大，更为自信，也多了一份对外来威胁的抵抗力。新来的员工尤其容易产生孤独感，所以他们求助于群体以获取指导和支持。不过，应该看到，不论是新来的员工，还是工作多年的“老”员工，都很少有人喜欢独来独往。人类通过与他人交往和成为群体中的一员而得到了安全感。这可以解释工会为什么具有吸引力：如果管理层不能为员工营造一种安全的氛围，那么他们就会转而组织工会以减轻他们的不安全感。
地位 “我是我们公司田径接力赛小组的成员。上个月，我们在全国公司田径比赛上夺得了冠军，你看到我们在公司简报上的照片了吗?”诸如此类的话语显示了加入群体所带来的荣誉。被他人所看重的群体接纳，将使其成员有被承认、受重视和地位高之感。
自尊 “在加入欧米茄公司之前，我觉得自己一无是处，但在这个兄弟般平等相待的群体中，我感到自己重要多了。”这句话表明，群体能增强人们的自我价值感，也就是说，加入一个群体，除了提供不同于圈外个体的地位之外，还增强了个体的自尊。如果我们被一个受到高度好评的群体所接纳，则会极大地增强我们的自尊。
归属 “我生活宽裕，不缺钱花，但我并不想放弃我的工作，为什么呢?因为我喜欢那些与我一同工作的同事们。”这句话出自一位年薪35000美元，并继承了几百万不动产的销售代理商之口，它表明群体可以满足我们的社会需要。人们喜欢与群体的其他成员定期进行相互交流。这种工作中的相互作用是满足他们归属需要的主要手段。事实上，几乎对所有人来说，工作群体都相当有助于满足人们的友谊和社交需要。
权力 “我曾经花了两年工夫向工厂管理层建议，在生产车间增建一些女工休息室，使我们的休息室和男工一样多。可是白费口舌。后来我跟另外15名车间女工联合起来，一起向管理层提出我们的要求，你猜怎么着?不到10天功夫建筑工人就来修建女工休息室了。”
群体的吸引力之一就在于它象征着权力。个人力量难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。当然，这种权力不仅仅用于对他人提出要求，它还可以作为反击的资本。为了保护自己免受管理层提出的不合理要求的损害，员工们也常常会联合起来。
非正式群体还能为个体提供额外的机会以行使权力并管理他人。对于那些希望影响他人的个体来说，当他们不处于组织中的正式职权岗位上时，非正式群体能够提供权力。作为一个群体的领导，你可以对你的群体成员提出要求并使他们服从于你，而用不着必须处于组织中的正式管理岗位上。对于高权力需要的人们来说，群体是满足这一需要的有力工具。
实现目标 “我是研究如何降低我们公司交通费用的3人小组成员之一。最近几年公司的交通费用每年都增加30％以上。所以公司主计员从成本会计部、交通部和市场营销部选出3名代表来调查这个问题，并提出解决问题的建议。”
这种任务小组用来完成单靠个人力量很难达到的目标。常常有一些任务需要几个人共同参与，需要汇集多方面的才干、知识和权力才能完成工作。在这种情况下，管理层就需要依靠正式群体的运作。
□群体的发展阶段
群体的发展是一个动态过程，大多数群体都处于不断变化的状态。然而，虽然群体可能根本不会达到完全稳定的状态，我们仍可以用一个一般模式来描述其形成历程。他们有充分的证据表明，标准的群体发展过程经历了5个阶段。如图15—1中所示，这5个阶段分别是：形成、震荡、规范、执行及解体。
形成(Forming)阶段。其特点是对于有关该群体的目标、结构及领导关系等问题，都尚处于不确定状态。群体的成员都在不断摸索以确定何种行为能够被接受。当成员开始感觉到自己是群体的一部分时，这一阶段就算结束了。
震荡(Storming)阶段。这是一个群体内激烈冲突的阶段。成员们接受了群体的存在，但抵制着群体对他们施加的控制。另外，在谁控制该群体的问题上也存在着冲突。第2阶段完成后，群体内部出现了比较明确的领导等级。
图15—1 群体发展的各个阶段
规范(Norming)阶段。在这个阶段，亲密的群体内关系开始形成，同时群体开始表现出内聚力，成员有了一种强烈的群体身分感和认同感。当群体结构已固定化，并且对什么是正确的成员行为也已达成共识时，规范阶段就结束了。
执行(Performing)阶段。此时群体的结构完全功能化，并得到认可。群体内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作等一系列问题上。
对永久性工作群体来说，执行阶段是其发展历程的最后一个阶段。但对有些群体，比如临时委员会、任务小组、团队以及仅有一些为数不多的工作可做的群体，它们还存在着一个解体(Adjourming)的阶段。这一阶段中，群体面临着它的终结之日的到来，高水平的工作绩效不再是群体的首要关注问题。现在它关心的是如何做好善后工作了。在此阶段中，群体成员们的反应也各不相同。有些人陶醉于群体的成就之中，心满意足；有些人则为将失去在群体生活中所获得的和谐与友谊而闷闷不乐。
大多数人在组织某一群体时都会经历上述每一阶段。群体成员被挑选出来后，他们第一次相见。这个时期，人们以“局外人的眼光”来评估此群体能做些什么以及如何去做这些事情。随后很快就是一场对控制权的争夺战：谁将领导我们?一旦这个问题解决了，群体内部对权力等级关系也就达成了共识。此时，群体开始确定工作任务的各具体方面，以及谁、何时来完成任务。每个成员都对群体的共同目标取得了一致意见，这是做好工作的基础。一旦群体的工作项目完成并报告了上级，群体也就宣告解散。当然，偶尔会有一些群体在第1或第2阶段就驻足不前，一般情况下这导致了令人失望的工作绩效。
那么，根据前面所说的是否可以推断，当一个群体经历到第4个阶段时，就会变得很有效了呢?有些人认为所处的阶段越高，工作群体的效率也会提高，但实际上并非如此简单。尽管这种假设有时是对的，可是，群体是否具有高效率这一问题十分复杂。在某些条件下，冲突的水平高时会导致群体的高绩效，也就是说，当群体处于第2阶段时，要比处于第3或第4阶段时工作干得更好。另外，群体的各个发展阶段之间也并非径渭分明。事实上，有时群体的几个阶段是同时发生的。比如说，一方面群体正处于震荡阶段；另一方面它同时又在执行任务。而且，在少数情况下，它甚至会倒退回先前的阶段中去。因此，我们不能想当然地认为，群体总是精确地沿着这一历程发展，或者认为群体的第四阶段总是最有利的。应该把这一模式看作是一般性的框架，这样可以提醒你注意群体是一个动态性的实体，从而有助于理解在群体发展过程中出现的有关问题。
□基本的群体概念
这一节我们将介绍一些基本概念以便于理解群体行九它们是：角色、规范和遵从、地位系统以及群体内聚力。
角色 我们在第1章讨论管理者的任务时就介绍了这个概念。当然，一个组织中并非只有管理者才具有角色。角色这个概念不仅适用于所有员工在组织内的活动，而且适用于他们在组织以外的活动。
角色(Roles)指对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式。一般来说：每个人都扮演着多重角色，并根据当时所在的群体而变换自己的角色。在组织中，员工们都需要明确组织期望他们的是什么样的行为：他们阅读自己的工作说明，从老板那里得到建议，以及观察他们的同事做些什么。当个体面对两种相互分歧的角色期望时，他经历着“角色冲突”。组织中的员工经常会碰到这种情况。比如，信贷经理希望她的职员每周至少处理30份申请，而工作群体的压力却限制每个人每周只完成20份申请，这样所有的人都有事可干，而没有人会被开除；一个年轻的大学教师的同事们希望他在给学生打成绩时，高分应尽量少，以保持本系“标准严格”的名声，而他的学生们却又希望他能尽量多给高分以提高全班平均成绩。如果这位教师既想取悦他的同事，同时又不想让学生们失望，他便陷入了角色冲突的困境。
规范和遵从 所有的群体都拥有规范(Norms)，即群体成员所共同接受的标准。规范规定了该群体的产出水平、缺勤率、工作节奏的快慢及工作中相互帮助的程度。
某一国有钢铁厂生产调度员们的“上班程序”就表明了他们之间的规范。上班时间是早上8点开始，大多数员工一般都提前几分钟来到，他们把自己的外套、皮包、午餐饭盒或其他足以证明本人的物品搁在各自的椅子和桌子上，表示自己“去工作了”；然后他们就到厂里的咖啡屋去边喝咖啡，边闲聊一阵。要是有谁触犯了这一规则而8点整准点上班，必定受到嘲讽和压力，直到其屈从于群体标准为止。
虽然各个群体都有自己独特的规范，但对于多数组织中的群体来说，其规范还是有许多共同之处的，它们主要强调的是：努力与绩效、服饰以及忠诚度。
可能群体规范最为关心的就是本群体的工作努力程度和绩效水平了。工作群体一般都明确地向其成员指出，他们工作应达到何种努力程度；产量应是多少；什么时候要显得很忙；什么时候允许磨洋工等等。这些规范极大地影响着每个员工的工作绩效。因此，那种单纯基于员工个人能力和动机水平而作出的绩效预测，其结果往往是不准确的。
一些团体有正式的服饰规定。即使没有这些正式规定，群体规范也能使人认识到在工作时应如何着装。大学高年级学生在进行第一次求职面谈后，就很快学会了这种规范。每年春天，在全国各高校校园中都随处可见这种求职面试后的痕迹，那些身着深灰色或蓝色细条纹西服的学生在校园内穿梭，他们按照所学到的职业着装规范穿着。当然，对于能被接受的着装来说，组织不同，要求也不同。
经理们都不喜欢员工贬低自己的组织，专业技术人员及行政管理岗位上的主管都知道，大多数老板把那种老想跳槽的人视为异己。所队如果他们对现任工作不满意的话，会把另寻它职的活动进行得十分隐蔽。这表明，忠诚规范广泛存在于各组织中。顺便提一句，这种对忠诚的要求，可以解释下面这一现象，那些对本组织高层管理职位很有野心的员工，很愿意把工作带回家晚上做，愿意在周末加班，或毫无怨言地搬到他们本不愿意待的城市去住。
个体都希望被其所属的群体接纳，所以他们对遵从规范的压力非常敏感。索罗门·阿希(Solomon Asch)的实验揭示了这种压力对群体成员的判断和态度所产生的影响。阿希将被试者编成7人～8人的小组，让每个小组成员坐在一个教室中，对两张卡片进行比较。一张卡片上面有一条直线；另一张卡片上则有三条长度不一的直线。如图15—2所示，右边卡片中的直线B与左边卡片中的直线x一样长。而且，从该图中可以看出，右边卡片中各线之间的长度差异是相当明显的，在一般情况下，判断出错的人不会超过1％。被试者只需大声说出右边三条线中哪一条与左边的单线长度一样即可。不过，如果该小组的其他成员都故意给出错误回答，会出现什么情况呢?遵从群体的压力会不会使不知内情的被试者改变其回答以便能和其他成员保持一致?阿希对此很感兴趣。于是他在每个受测小组中只安排一个不知内情的真被试者，而其他成员均是他的实验助手。座位的顺序也是预先安排好的，那位真正的被试者被安排最后一个说出自己的判断结果。
实验先进行了一些匹配练习，所有被试者都回答正确。从第三轮开始，第一名被试者作出了一个明显错误的回答——比如说，回答为图15—2中的“C”，第二名被试者继续给出同样的错误答案，其他人的回答也都相同，现在轮到最后那位真正的被试者了。他知道“B”与“X”一样，可是其他人却都说是“C”。此时那位真正被试者面临的决策是：“我是该当众说出一个与大家所认为的截然不同的答案呢，还是与大家意见保持一致，尽管我相信这答案是不对的?”
图15—2 阿希实验中所用的卡片图示
经过多次实验，结果表明有35％的被试者顺从了小组其他人的意见，也就是说，虽然被试者明知这样回答是错误的，但为了与群体中其他成员的意见一致，他还是顺从了这种回答。
从这一实验中我们可以得出什么结论呢?这一结果表明，群体规范迫使我们遵从于它。我们希望成为群体的一员并力图避免与大家的明显不一致。
地位系统 地位(Status)指的是在一个群体中所处的威望等级、位置或是阶层。在所能了解到的最早的人类群体中，科学家们发现其中地位等级制度已经存在，他们之中都有部落首领和他的部下、贵族阶级和农民阶级、富有阶层和贫民阶层的区分。地位系统是理解行为的一个重要因素。当个体感觉到自己所期望的地位与现实地位不一致时，地位就成为激发他采取一系列有关行动的动力因素。
地位与某些个人特征有一定的关系，如教育程度、年龄、技能和经验。在这些方面的水平越高，群体赋予这个人的非正式地位也越高。任何在群体内受到重视的东西也能提高个人的地位。值得注意的是，群体内地位的非正式性并不意味着这种地位不重要，或者对谁具有这种地位群体内没有一致意见。群体的成员可以毫不困难地将每个人列入地位类别之中，并且对于谁处于高层、谁处于低层、谁又处于中间层次通常都意见相近。
相信组织具有一致的正式地位系统，这对于员工来说十分重要。这就是说，应当使个人所感知到的地位与组织所授予他的地位效益具有一致性。例如，如果主管人员的收入还不如他的下属，一个理想的职位却被一个层次更低的人给占去了，或者由公司出资提供的乡村俱乐部会员资格给了部门经理而不是副总经理，就出现了这种不一致现象。员工希望他们所拥有和所获得的与其地位相配。假如二者之间存在不一致，员工们就可能抵制上级主管的权威，晋升所产生的激励作用将会降低，组织通常具有的秩序与和谐也会受到干扰。
群体规模 群体规模的大小是否会影响整个群体的行为呢?回答是肯定的，但这种影响还取决于你注重的是什么样的结果。
研究表明，在完成任务方面，小群体要比大群体更快。然而，对于解决问题来说，则大群体总是要比小群体做得好。下面我们具体描述一下。大群体(拥有12名以上的成员)对于获取各种不同方面的信息十分有利。因此，一方面如果群体的目标是搜寻事实，规模较大的群体更有效率；另一方面，小群体则在利用这些信息处理问题上做得更好。一般说来，7人左右的群体在采取行动方面具有高效率。
在有关群体规模方面有一个令人失望的发现：随着群体成员数目的增加，成员个人的贡献却往往随之下降。也就是说，尽管4人群体的总体生产能力要比3人群体强，但前者个人的生产能力却要比后者低。因此，4人群体的工作绩效可能要比个体平均生产绩效的4倍低。对此的最佳解释是，规模的扩大导致责任的扩散，从而导致成员个人的责任心降低。当整个群体的生产成果并不归功于任何单独个体时，个人的投入与整体的产出之间的关系就不那么清晰明朗了。这种情况下，个体可能会成为一个“搭便车者”，而以群体的成果自我夸耀。换句话说，当个体认为自己的贡献无法衡量时，往往会伴随效率的降低。所以，管理者在采用工作团队方式吨应当同时提供能有效衡量个人绩效的手段。
群体内聚力 凭直觉，一般都认为那种内部意见分歧、缺乏合作的群体，办事效率要比意见统一、互爱互助的群体要低。这里我们将讨论一下群体内聚力。群体内聚力(Group cohesiveness)即群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度。成员之间的相互吸引力越强，群体目标与成员个人目标越一致，则我们说这个群体的内聚力程度越高。
研究表明，在一般情况下，高内聚力群体的工作效率胜过低内聚力群体。但内聚力与效率之间的关系相当复杂，一个关键的中间变量是群体的态度与群体正式目标，或群体所属的组织的正式目标之间相一致的程度。一个群体的内聚力越高，成员越会遵从群体设立的目标。如果这些目标是有利的(比如高产出；高工作质量；与群体外人士保持协作关系)，这个高内聚力的群体的生产效率就会比低内聚力群体要高。如果群体内聚力高，但其目标对组织正式目标不利，群体生产率便会降低。如果群体内聚力低，但群体目标是有利的，群体生产率也会比较高，但不如内聚力高且目标有利时那么高。如果群体内聚力低，组织目标也不被成员所支持，则内聚力对生产率没有什么显著影响。这些结论概括在图15—3中。
图15—3 内聚力与生产率之间的关系
□理解工作群体行为
为什么一些群体要比另外一些群体成功?这一问题的答案十分复杂。总之可以包括以下这些变量：群体成员的能力、群体规模的大小、冲突水平；要求成员遵从群体规范的内部压力。图15—4列出了决定群体绩效和满意度的主要因素。它有助于我们找出那些主要变量和变量相互之间的关系。
图15—4 群体行为模型
群体的外部环境 为了理解正式工作群体的行为，我们应将其视为在一个更大系统中的亚系统。也就是说，正式群体事实是存在于组织系统中的一些子集。因此，我们可以将一些有关整个组织的解释应用于对群体行为的解释中。例如，对于通用动力公司在圣迭戈的康瓦尔分公司，它的一个工作团队就必须受到分公司总部及设在圣路易斯的总公司办公室所制定的纪律、政策的约束。事实上，每一个工作群体都受其外部环境的影响。
那么这一外部环境有些什么内容呢?它包括组织的宏观策略、权力结构、正式规则、组织整体资源的丰富或缺乏、人事录用标准、组织的绩效评估和奖励系统、组织文化，以及组织对群体工作空间的设计和配置。
群体成员资源 群体绩效的潜在水平很大程度上取决于成员个人给群体带来的资源。它包括成员的能力和个性特点。
通过评估成员个人与工作相关的能力和智力水平可以部分地预测群体的绩效。但我们有时确实能从报纸上看到这样的消息，由一些水平一般的运动员所组成的球队，因为其出色的教练，以及决策和组织工作，而击败了拥有优秀运动员的球队。这种事件由于出乎众人所料因而成为新闻。这表明，群体绩效并不是各成员能力的简单总合。但不管怎么说，成员个体的能力毕竞还是一个预测群体未来表现的参量。
关于个性特征与群体态度、群体行为之间关系的研究已有很多。总体结论是这样的，在我们的文化中具有积极意义的因素对群体生产率和群体士气也有着积极的影响，这些因素包括：社会性、自助性和独立性等。相反，一些消极性的因素如权威主义、支配欲等则倾向于对群体生产率和群体士气不利。这些人格特点通过有力地影响成员间的相互关系而作用于群体绩效。
群体结构 工作群体并非一帮乌合之众。它具有一定结构，规范着成员的行为，从而能在很大程度上解释和预测群体本身的绩效及群体内成员的个体行为。群体结构变量包括：角色、规范、地位、群体规模和正式领导。前面我们已经讨论过角色、规范、地位和规模因素，本书在第17章中也将谈到正式领导，这里就没有必要再描述了。我们只需记住，每一个工作群体都有一定的内在结构来定义成员的角色、地位、群体规模及正式领导职位。
群体运行过程 群体行为模型的下一个因素是工作群体内部的运行，即用于成员之间交流信息、群体处理决策、领导行为、权力运作、处理冲突的沟通模式。
为什么群体运行对于理解工作群体的行为非常重要?这是因为，在群体中一加一并不必然就等于二。每一群体都以自己拥有的规则资源、结构为基础开始发展，并随着其内部运行情况而增加或减少群体生产效率。比如，四人研究小组所获得的成果，可能要比四个单个成员所得的成果总和要多得多，这是群体运行中产生的积极效果。群体运行也可能产生消极效果，比如严重的群体内冲突，就有碍于群体的高绩效。
因此，测定一个群体的实际效率，应当在群体的潜在绩效基础上，加上群体运行过程中的“绩效获得”，并减去运行过程中的“绩效损失”。
群体任务 群体行为模型中最后一个方格表明，群体运行过程对群体绩效和员工满意度的影响，取决于群体所承担的任务性质，或者更确切地说，任务的复杂程度和需要成员相互帮助的程度影响着群体的绩效。
任务可以总体划分为简单和复杂两种。所谓简单，指任务是常规的和规范化的，复杂则指任务是新颖的、非常规的。可以想见，任务越复杂，成员之间共同讨论各种可行性方案的方式，对群体越有利。而如果任务很简单，群体成员就没必要进行这种讨论，而只需按标准的工作程序去做就可以。同样，如果群体成员所从事的任务相互依赖的程度很高，就需要他们之间进行更多的相互作用。所以，当要完成的任务具有相互依赖性时，有效的沟通及冲突的控制水平会对群体绩效有很大的影响。
■使群体成为高效率的工作团队≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈
最近一项对全美476家大公司的调查发现，有7％的员工是在团队这种形式中工作。把这一比例推广至全国，则全美目前共有800万～900万人在团队方式下从事工作。这一调查还发现，这些公司有半数以上都打算在不久的将来大幅度增加这种工作团队的组织方式。
何谓工作团队(Work teams)?这是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。因此，所有的工作团队都是群体，但只有正式群体才能成为工作团队。
本节我们将讨论为什么目前各公司越来越多地根据团队方式而不是个人方式进行工作设计，以及高效的工作团队的各种有关特征。
□为什么采用团队形式
对目前出现的这种趋势众说纷坛，我们认为有以下几种原因。
创造团结精神(集体精神) 团队的成员希望也要求相互之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。
使管理层有时间进行战略性的思考 采用团队形式，尤其是自我管理工作团队(Self-managed work team)形式，使管理者得以脱身去作更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了“救火队长”，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大的问题上来。
提高决策速度 把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。
促进员工队伍多元化 “三个臭皮匠顶一个诸葛亮。”由不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策，要比单个个体的决策更有创意。
提高绩效 上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效。一些公司，如联邦捷运公司、克莱斯勒汽车公司、美国钢铁公司等都已发现，相比传统的以个体为中心的工作设计，工作团队方式可以减少浪费、减轻官僚主义作风、积极提工作改进建议并提高工作产量。
□高效团队的特征
团队形式并不能自动地提高生产力，它也可能会让管理者失望。幸运的是，近采一些研究揭示了与高效团队有关的主要特征，如图15—5所示。
图15—5 高效团队的特征
清晰的目标 高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。
相关的技能 高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。
相互的信任 成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。
组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。表15—2列出了六条建议，能够帮助管理者建立和维持信任的行为。
表15—2 帮助管理者构建信任的六条建议
一致的承诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。
对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。
良好的沟通 毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。
谈判技能 以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。
恰当的领导 有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。
记住，优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，它也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务——实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。
内部支持和外部支持 要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境，从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。
□团队与全面质量管理
全面质量管理(TQM)的一个主要特征就是采用团队形式，为什么呢?
TQM的精髓在于工作程序的改进，改进工作程序的关键则是员工的参与。换句话说，TQM要求管理层鼓励员工提出和实施他们的想法与建议，而解决问题团队，就能为员工提供这种途径。福特公司和阿马那(Amana)公司的例子可以使我们了解在TQM中如何运用团队的形式。
福特公司于80年代早期开始在TQM中把团队作为主要的组织机制。福特的一位经理说道：“整个企业如此庞杂，如果不采用团队方式你根本没法对它有所影响。”福特的经理们在设计质量问题解决小组时，确立了五个目标：(01)规模要小，足以办事迅速而有效率；(02)员工要接受必需技能的培训；(03)配给解决问题所需要的足够时间；(04)配给解决问题及采取正确措施的一定权力；(05)每个团队都配有一位上级“支持者”，帮助解决工作中存在的障碍。
阿马那公司的任务小组由公司不同层次的人员组成，以解决在各职能领域中出现的质量问题。各任务小组都有其特定的活动领域和职责。例如，有的处理厂内产品问题；有的解决生产领域以外出现的问题；还有的专门负责供应商问题。阿马那公司指出，任务小组的采用，改进了公司内部的横向和纵向的沟通状况，并显著减少了一些不必要的组织单元，此外，还减少了一些服务问题的出现。
质量圈(Quality circles)是TQM中另一种团队应用。这是一种由8位～10位员工及主管组成的工作群体。他们定期碰头(一般是每周一次)，讨论他们碰到的质量问题，调查问题出现的原因，推荐问题的解决办法，采取纠正措施。他们承担着解决质量问题的职责，提出并评估他们自己的建议。不过，一般都是由管理层最后作出实施推荐方式的决策。图15—6描述了典型的质量圈运作程序。
图15—6 典型的质量圈如何运作
■本章提要≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈
01.正式群体由组织结构所界定，并指明了工作分工及工作任务。非正式群体是一种社会性的集合体，它没有结构，也不通过组织而建立。
02.人们加入群体是出于对安全、地位、自尊、归属、权力或成就的需要。
03.角色是指对占据某一社会组织中特定位置的个体所期望的一套行为模式。个体总在不断地调整自己的角色行为以适合所属群体的需要。规范是群体成员所共同接受的标准。它向成员传递的信息是：何种行为是可接受的；何种行为是不允许的。
04.群体行为模型中有五个变量，综合这些因素可以解释群体绩效和群体满意度：(01)一个群体受其所属的组织的影响；(02)一个群体的潜在绩效水平取决于各个成员带给群体的资源；(03)群体结构影响着成员行为；(04)群体内部的运作过程可以促进或妨碍群体成员的相互作用关系及群体完成任务的能力；(05)群体运作过程对群体绩效和工作满意度的影响取决于群体的任务性质。
05.团队形式在各公司中迅速普及，因为它能创造团结精神；使管理者有时间进行更多的战略性思考；加快决策速度；促进工作队伍多元化并且通常都能提高绩效。
06.高效的工作团队具有以下特征：明确的目标；成员具备相关的技能；成员之间相互信任；一致的承诺；良好的沟通；有效的谈判技能以及恰当的领导。
07.管理者可以通过以下方式在员工中建立信任：开放沟通；支持下属团队成员的想法；对员工尊重、公正；办事前后一贯，具有可预测性；向员工展示自己的能力。
08.作为全面质量管理过程的一部分，解决问题小组为员工提供了一条提出和实施想法与建议的途径。在解决复杂问题时团队形式尤其有效。
■复习与练习≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈
□复习题
01.加入群体是如何增加个体的权力感的?
02.组织是如何使员工产生角色冲突的?
03.工作群体与其所属组织之间的关系是什么样的?
04.组织规范的共同特点有哪些?
05.从阿希的遵从实验中可以得出什么结论?
06.什么样的群体规模最为有效?
07.群体内聚力和效率之间是什么关系?
08.为什么某些群体要比另外一些群体更为成功?
09.管理者如何在群体中构建信任?
10.美国本土文化是一种高个人主义价值取向的文化，但工作团队方式却能迅速在美国得以推广，你对此如何解释?
□讨论题
01.说出你所扮演的五种角色。它们各自要求什么样的行为?这些角色之间存在角色冲突吗?如果有的话，它们是怎样相互冲突的?你又是如何解决这些冲突的?
02.当地位不协调时，你认为可能会出现什么行为后果?
03.对于组织机构中团队形式的采用，你认为科学管理学派的学者会有何反应?行为管理学派呢?
04.在北美大陆上，我们很早就以个体为基础建立起了各种组织。当我们把团队作为建立组织的基石时，会出现什么样的情况?如果我们的录用、培训、奖励、晋升和解雇等等活动都针对于团队而不是个体，一切又会变成什么样?
□自我评估练习
你是否被人信任?
根据你的同意程度给下面8个问题打分。
非常不同意 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 非常同意
项目
分值
01.人们都相信我会公正无私。
02.人们能对我说知心话，并且知道我会认真倾听。
03.人们都相信我会说真话。
04.人们知道我绝不会故意把他们对我讲的看法和观点歪曲地泄露给他人。
05.人们能对我倾诉心里话并相信我不会把它告之于他人。
06.人们知道如果我答应帮忙，就一定会履行诺言。
07.如果我与人有约，对方相信我一定会到。
08.如果我向别人借了钱，对方相信我一定会尽快还钱。
总分：
□快速反应练习
安凉亭新闻报社
送至：达娜·雷诺兹，人力资源部主任
发自：约翰·沙文，总编
主题：部门重组
最近我所看到的每份企业期刊中都刊登了有关工作团队的文章。另外，我刚参加完中西部新闻出版会议，我发现“运用团队形式提高生产效率”这一主题成了鸡尾酒会中的热门话题。我在想，是不是我们也该考虑一下，对于我们的部门(包括全国新闻部、地方新闻部、总编部、体育部、商业部、生活部、商业广告部等等)来说，以团队为核心而不是以个体为核心进行重组会带来什么效益?
请给我一份2页～3页的简要说明，阐述一下这种重组方式可能导致的利与弊。尤其说明一下，这种团队形式的运用是否在某些部门的效果比其他部门更好。
□案例应用
圣迭戈动物园
圣迭戈动物园正在进行一项尝试，打算引入自我管理小组的管理方式。如果该方案能奏效，则到1995年动物园的所有传统部门都将全部由团队代替。
该动物园为了适应当代动物园面临的最紧迫任务——保存和保护地球的野生动物资源，而开始进行了一些运作方式的转变。他们的办法是，创造出一个个人工自然环境，让各物种在其中自生自灭，在这些“生态区”中，植物群和动物群的生活方式都相当接近它们的自然习性。到目前为止，已有四个生态区建成：小山角、老虎滩、太阳熊森林和猩猩热带区。
伴随生态区概念而来的，是该园的一项相当激进的人事重组方案。过去的组织结构包括了50个各司一职、无所不包的职能部门，用一位协助该园转型工作的顾问的话来概括就是：“既行动迟缓又不能适应这种新需要。”
动物园在每一个生态区中安排一个永久性的自我管理团队，小组成员7人～10人不等。来自原来的不同职能部门，他们共同对该生态区负责。动物园的管理层打算把其中最为成功的团队方式引进到新开辟的生物区中，直到原来的职能部门全部消失为止。但同时，这里也存在着相当大的阻碍，因为大多数职能部门目前还在运行。
问题：
01.如果你是该园自我管理小组的成员之一，你是否认为它能提高你对工作的满意度?为什么?你是否认为这样比在职能部门中工作更有效率?请解释。
02.在什么情况下团队方式的采用会失败并导致了更低的群体绩效?
03.“采用这种管理方式完全多此一举。过去在职能部门的组织方式下，动物园不一直都做得挺好吗?这种工作并不需要采用什么团队方式，而且它好像也不能从中得到什么有益的东西。”你是否赞同这种批评观点?请讨论。
∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞
范例
人们常常因为工作问题而感到扫兴，对此我们已是屡见不鲜了。朋友们向我们诉苦说，他们的工作是如何的烦人，或是老板总是把他们当傻瓜一样来欺骗。在电视上我们也常看到汽车厂和钢铁厂的工人在抱怨，一方面提高生产率的压力总是太大；另一方面员工工资却又在降低。好在目前有一些令人振奋的消息：相当一部分组织的管理者们已经开始探索既能降低成本、增加产量，同时又能提高员工承诺的管理方法，纽科公司(Nucor Corp.)的管理就是一例。
几年前，纽科公司打算在印地安那州建一个生产钢片的小型钢厂。1988年他们从3000名求职者中挑选出400多名员工。这最初的几百人，实际上是与他们的老板一起并眉战斗，用自己的双手把工厂建起来的。这使得新雇员对他们的新老板有一定程度的投入和献身(承诺)，而这是许多组织所缺乏的。工厂建成之后，员工被分成5人～10人的团队。他们以团队为单位接受培训，学习各种有关的技术，这种方式增强了管理的灵活性，也使团队成员的技能更为多样化。每一个团队中都有一位主管，但这些主管更像是同事而不是老板。主管们负责传达上级管理层的指示，但他们的主要身分是各自所在团队的成员。
纽科公司的这种团队模式不论是对管理层还是对于员工来说，都是极为有益的。工厂高效运行，创利丰厚。采用这种团队形式，使得员工在这里有一种家庭般的感觉。它使员工们感觉到，他们都是公司的一分子，他们所做的每一件事都盲接关系到公司的成功。此外，根据各自团队的绩效状况，纽科的员工还享有盈利奖金。目前，团队成员的年收入水平在50000美元～59000美元之间。
管理的道德困境
当上司不正确时是否应当附和他
阿希实验研究了群体规范如何迫使个体遵从群体的问题。这表明很多管理者都面临着这样一个道德两难问题：当他们认为上司的意见不正确时，违心地表面附和是否合乎道德?
与老板意见相左时管理者该不该赞同?这种遵从是不是会给自己诚实正直的品质打上折扣?仅仅因为克制了自己的不同意见就表明是不道德的吗?公开表示赞同可能是种精明的策略，但这是不是同时意味着缺乏高尚的品德?
一种观点认为，在组织中要求遵从规范的力量常常很大。公开对有争议的行动提出质疑的人常常被认为对组织不太忠诚或缺乏承诺。另一种观点认为服从群体、组织的规范才能把人们结合在一起。遵从促进了合作和内聚力，而且有助于规范化的行为的形成。这些都能提高组织的效率。还有一种意见认为，压抑自己的不同见解和表面的意见一致并不能提高组织效率，它可能播下日后敌视和冲突的种子。
作为管理者，在不同意上司的意见时究竟应该怎样做?组织怎样才能做到既不出现个人的违心服从同时又保持组织的内聚力和忠诚性?
全球视野的管理
以团队为基础组织工作：全球性的分析
团队方式的普及受文化因素的影响。日本和以色列比他们的竞争对手美国和加拿大要早上几十年就采用了团队方式进行工作，这大体可以用文化来作出解释：作为东方国家，日本和以色列比北美国家更具集体主义倾向。当然，这并不是说团队形式就不能引入到高个人主义的社会中去。这只是意味着，在这种环境中，接受团队方式需要花较长一段时间，管理者也需要给员工提供足够的培训、鼓励和奖励以克服潜在的抵制。
铃木公司(Suzuki)为它在匈牙利的一个新工厂引进团队方式的努力，给我们提供了一个极好的例子。1990年，铃木公司决定在匈牙利北部一个前苏联军事实验基地建立一个汽车厂，工厂于1992年投产，当年公司制定了一个非常适度的目标——年产16000辆小型汽车，不过铃木公司的管理者们有更为雄心勃勃的计划，打算在1994年时达到年产50000辆汽车，他们预期那时匈牙利工人将会完全适应铃木公司的完全非匈牙利式的工作方式。要知道，这些匈牙利工人的技术和态度都是在共产主义系统中培养出来的，他们习惯于等级严格的专制方式：即上司发出指令，工人服从指示。
铃木公司决心将其日本式的企业文化植入它的匈牙利工厂。所有的匈牙利工人都被派往滨松市的公司总部听取日本企业成功之路的讲座。工程师提伯·伊瓦诺夫说：“我每两句话中就能听到‘团队精神’这个词。他们最希望我们明白的一点就是：每一个人都应为了公司的利益而共同协作。但恐怕这种奉献精神对我们来说有些格格不入。”
这种日本式的团队观念能否在匈牙利移植成功，还需要一定时间的观察。不过，在大量日本企业国外办厂这种形势下，铃木公司决心将日本式的管理风格带入匈牙利而不是根据匈牙利的本土文化作出管理方面的调整。
∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞
PAGE
PAGE 1
