2010E7管理学 • 第7章战略基础焦长勇浙江工业大学经贸管理学院ZJUTCollege of Business Administration
2010E学习目标描述管理中的战略思维��了解组织中的战略体系熟悉组织的战略构建基本方式方法��掌握战略实施管理基本要求ZJUTCollege of Business Administration
2010E本讲内容主题讨论�•1、管理中的战略思维•2、组织战略体系•3、组织战略构建•4、战略实施管理要点总结与课后作业�ZJUTCollege of Business Administration
2010E1、管理中的战略思维谋�“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”ZJUTCollege of Business Administration
2010E1、管理中的战略思维战略与战略管理�什么是战略？战略一词的希腊语是，意思是将军指挥军队的“”strategos“艺术”，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。�从各种表现形式看，如：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次来看，战略表现为一种定位；而从企业层次来看，战略则表现为一种前景观念(Position)（Perspective）；此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。–(Plan)(Ploy)(Pattern)(Position)(Perspective)即计划、计策、模式、定位和观念，这构成了企业战略的“5P”�总之，战略一词更多体现为开发竞争能力，获取竞争优势的一系列综合1的、协调的谋划和设定。�战略管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Imple-mentation）两个部分。–战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 1. 参考Michael Hitt等，战略管理，中国人民大学出版社，2009年6月，第5页ZJUTCollege of Business Administration
2010E1、管理中的战略思维战略思维�战略思维：指思维主体（个人或集团）对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题的谋划（分析、综合、判断、预见和决策）的思维过程。这是领导力构建的基础。战略思维是为有进取心的人推荐和准备的。�战略思维的基本逻辑：“设疑—探究—破解”。�战略思维的基本框架：�根本问题：我是谁？我将哪里去，如何去？为什么？或表述为“是什么？应该是什么？怎么办？为什么？”。�即状态描述（历史、现状及环境分析）、愿景和目标设定、策略和措施选择及行动的理由。没有“为什么？”的解答，就没有组织的行动。�前提探究：实力积淀、环境动态、愿景目标、使命伦常�对策解答：特色、组合、取舍、践行（摸着石头过河）�设疑是战略思维的起点，探究是战略思维的主干历程，破解则是战略思维的产出和创新点所在。ZJUTCollege of Business Administration
2010E1、管理中的战略思维战略思维框架图解使命伦常生存意义为什么？路径策略价值原则怎么做？愿景目标高标定位哪里去？状态认清愿景展示我是谁？品牌积淀目标态势可控资源战略历史总结我的中心命题可开发能力优势现状描述宏观大势环境分析行业格局特色组合竞合关系破解出路我的取舍顾客特征机会践行ZJUTCollege of Business Administration
2010E1、管理中的战略思维战略思维产出的图示产品内涵顾客偏爱路径策略渠道可获我是谁？业务组合特色资源整合产品序列组合互惠共生破解出路攻守兼备取舍自我聚焦践行干中寻找出路边干边学找出路摸着石头过河�借鉴和发展了项保华《战略管理艺术与实务》第版，。——3p10ZJUTCollege of Business Administration
2010E2、组织的战略体系组织的战略类型�传统战略类型划分战略类型公司层战略业务层战略职能层战略内容成长型战略竞争战略技术开发战集中化战略发展战略略-五力模型一体化战略市场营销战-三分律多元化战略略-新7s竞争模稳定性战略信息化战略更新战略型人才战略紧缩战略合作战略扭转战略业务组合战略BCG矩阵�组织战略新方向：–电子商务战略–顾客导向服务战略/–创新战略ZJUTCollege of Business Administration
2010E2、组织的战略体系公司层战略（） 1公司层战略：主要指通过选取和管理一组不同的业务来赢得竞�争优势的行为，如形成合力或协同效应。、成长策略1(growth strategy)–越大越好：销售额、员工、市场占有率–做法：•直接扩大：增加公司规模、营业收入、业务类型和员工人数–例：西北航空公司自己供应空中食物•合并(merger)：两家规模相当的公司重组新公司–例：Lockheed – Martin、康柏＋惠普•购并(acquisition)：大公司买下小公司，并将该公司的营业纳入。•多角化经营–例：百事可乐买下Pizza Hut, 7-UpZJUTCollege of Business Administration
2010E2、组织的战略体系公司层战略（） 2、维持策略2(stability strategy)–服务相同的市场和顾客，维持市场占有率–适用于：环境稳定不变时组织绩效令人满意时 缺少有价值的优势，也没有致命的劣势时 没有特殊的机会，也没有致命的威胁 例：某集团药业公司、鸡肋业务ZJUTCollege of Business Administration
2010E2、组织的战略体系公司层战略（）、更新调整战略（）3/renewal strategies�缩减战略(retrenchment strategy)–组织减肥时(downsizing)–在组织衰退环境中所采取的策略例：Apple、美国陆军、通用汽车�扭转战略（）turnaround strategy–多业务集团的归核化战略、混合战略多战略组合4/–同时采用和实施上述两种以上的战略策略–组织的一部分追求成长策略，另一部分则采用缩减战略，还有部分采用维持战略•波音：减少太阳能产品产能，增加超大型空中巴士产量•Wm：多业务集团的产业重组ZJUTCollege of Business Administration
2010E2、组织的战略体系业务层战略 �业务层战略：通过特定资源和能力运用，获取在某产品领域或市场竞争优势的行动方案。�业务层战略体系典型框架就是波特竞争战略三类型/基本竞争类型：�成本领先战略(cost-leadership)•低成本的生产与制造大市场()�差异化战略(differentiation)•产品具有独特性大市场()�聚焦战略( focus)•产品具有独特性或成本优势小市场()�企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。ZJUTCollege of Business Administration
2010E2、组织的战略体系业务层战略：成本领先战略 �成本领先战略也称为低成本战略（），是指cost leadership strategy企业通过有效途径降低成本的系列行动，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。同时也一定程度树立了对替代品的竞争优势。�根据获取成本优势的方法不同，成本领先战略包括如下类型： –（）简化产品型；即使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。1 –（2）改进设计型； –（）材料节约型；3 –（）人工费用降低型；4 –（）效率提升型，如生产创新及自动化。5�成本领先战略的适用条件–（）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；1 –（）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的实现产品差异化的途径2,很少；； –（）消费者的转换成本很低，消费者具有较大的降价谈判能力。3ZJUTCollege of Business Administration
2010E2、组织的战略体系业务层战略：差异化战略 �所谓差异化战略（），是指集成系列行动differentiation strategy，使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性，同时更容易建立顾客忠诚。�企业要突出自己的差异性，主要有四种基本途径： –（）产品差异化战略：产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性1、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。 –（）服务差异化战略：服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询2服务等因素。 –（）人事差异化战略：训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、3礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。 –（）形象差异化战略：特殊的正向品牌形象4 (unusually positive brand image)�战略适用条件：–顾客需求有差异，而企业产品的差异性对顾客来说有价值；–技术变革快，行业市场的竞争主要集中在不断地推出新的特色产品。ZJUTCollege of Business Administration
2010E2、组织的战略体系业务层战略：目标集聚战略 �目标集聚战略也称聚焦战略(focus strategy)，是通过设计系列行动来为特定的用户群体提供产品和服务，以满足特定市场细分市场或客户群的需求的一种战略。聚焦可以是特定客户群体，也可以是某种细分产品线或特定细分市场。�具体来说，集聚战略可以分为产品线集聚战略，顾客集聚战略，地区集聚战略，低占有率集聚战略。 �战略适用：–（）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使1用产品； –（）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集聚战略；2 –（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； –（）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使4某些细分部门比其他部门更有吸引力。 ZJUTCollege of Business Administration
2010E2、组织的战略体系附夹在中间:�夹在中间：一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。�夹在中间的公司几乎注定是低利润的。并且，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。�夹在中间企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。–拉克航空公司是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场(Laket Airline Company)，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。ZJUTCollege of Business Administration
2010E2、组织的战略体系业务层战略：合作战略 合作战略：通过与一个或多个合作伙伴之间进行资源和产�能整合，能够创造该企业自身无法创造的竞争优势，并带来特定产品市场的成功。业务层合作战略：�–互补型战略联盟：即业务层联盟（alliances）中的企业以互补的方式实现资源和产能的共享来创造竞争优势。–竞争反应性战略联盟：基于共同利益开发技术和提供产品服务，以应对竞争对手的进攻。–风险规避型战略联盟：如降低新产品开发、技术标准和技术壁垒、–减少竞争的战略联盟：即共谋战略，包括显性共谋和隐性共谋，主要体现在产出量和价格上的共谋，一旦显性化就是违法行为。ZJUTCollege of Business Administration
2010E2、组织的战略体系职能战略：技术创新战略 �技术创新战略，包括固有的突破性产品和现有技术的应用新用途，涉及到战略决策方面为创新重点和创新时机�创新重点包括是基础科学研究、产品开发还是流程改进（工艺创新），前者追求差异化，后者追求低成本，均是竞争优势的来源。�制定创新时机战略，即市场领先战略还是市场跟从战略，下表标示为市场先入这的优势和劣势：优势劣势创新和行业领先地位带来的声誉技术和市场具有走向不确定性成本和知识的优势竞争者模仿创新的风险控制稀缺资源，使竞争对手无法获得这些资源财务和战略风险具有建立顾客联系和顾客忠诚度的机会高开发成本ZJUTCollege of Business Administration
2010E2、组织的战略体系职能战略：市场营销战略 �市场营销战略是企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程 。 �市场营销战略两个主要内容：一是选定目标市场；二是制订市场营销组合策略，以满足目标市场的需要。–根据购买对象的不同，将顾客划分为若干种类，以某一类或几类顾客为目标，集中力量满足其需要，这种作法，叫做确定目标市场，这是市场营销首先应当确定的战略决策。–目标市场确定以后，就应当针对这一目标市场，制定出各项市场经营策略以,争取这些顾客。 �市场营销策略组合所涉及领域：产品策略、价格策略、营销渠道策略、促销策略等。 �市场营销战略的制定是一个创造和反复的过程。 ZJUTCollege of Business Administration
2010E2、组织的战略体系职能战略：人才战略 �人才战略：国家或社会组织为实现其发展目标，把人才作为一种战略资源，对人才培养、吸引和使用提出的重大的、综合性、全局性构想与安排。 �人才战略的本质：将人才视为一种战略资源。 �人才战略的核心是“培养人、吸引人、使用人、发掘人”。 �人才战略是对未来的思考，着重研究人才对推动企业可持续发展、长远发展的作用。 ZJUTCollege of Business Administration
2010E3、组织战略构建构建方法之产业结构分析：波特五力模型 �波特认为，建立竞争优势的一个重要步骤是进行产业分析，并为此提出“五力模型”来评估产业的吸引力和盈利性。据此，推演业务层战略中三大基本竞争战略。潜在的新进入者购买供应销售者之间的竞争者商来自争夺有力市场地位和竞争优势替代品的其他企业�竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自在同一行业的公司间的竞争。ZJUTCollege of Business Administration
2010E3、组织的战略构建战略环境分析πڀ构建方法之矩阵 SWOT�SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，是一种系统分析概念框架，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。20世 纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。 �SWOT矩阵与战略制定内部因素内部优势（）内部劣势（） SW如管理、运作、财务、市场营销、研如同优势里相对应的薄弱环节外部因素发、工程等优势外部机会（O）：SO战略：极大-极大WO战略：极小-极大（考虑风险等）如现在和未来的经济可能是最成功的战略，可以充分利用如为了利用外部机会，制定发展战略状态，政治和社会变革；新产品、服组织的优势和机会用意克服薄弱环节务和技术外部威胁（）战略：极大极小战略：极小极小TST-WT-如能源短缺、竞争以及上栏“机会”中如用内部优势来抵消外部威胁，或规如收缩、清算或合资，用以降低薄弱的相似因素避外部威胁环节和威胁带来的负面影响ZJUTCollege of Business Administration
2010E3、组织的战略构建战略资源ଛπڀ构建方法之矩阵 BCG �波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。企业业务组合矩阵式波士顿咨询集团为大型公司开发出来的。ZJUTCollege of Business Administration
2010E附：矩阵的应用法则BCG�第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。 �第二法则：黑球失败法则。如果在现金牛区域一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。 �第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。 �第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。 ZJUTCollege of Business Administration
2010E3、组织的战略构建战略建构程序 �至此我们可以将战略构建的过程展示出来,如下图:2. 分析环境3. 界定机会和威胁从顾客到大势分析1. 确认组织现有分析SWOT使命、目标4. 分析组织5. 界定优势和劣势资源能力8. 9. 实施战略评估结果6./ 7. 形成策略组合和新战略方案7. 研究拟定6.重新评估组织战略ࡌޑ产出新战略 的使命和目标ZJUTCollege of Business Administration
2010E3、战略实施管理战略实施的概念�战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。 �战略实施是一个自上而下的动态管理过程。–所谓自上而下主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传“”达，并在各项工作中得以分解、落实。–所谓动态主要是指战略实施的过程中，常常需要在分析－决策－执行－反“”“馈－再分析－再决策－再执行的不断循环中达成战略目标。”�战略实施的首要问题是组织保证。组织是实现战略和目标的手段。“结构跟随战略”（钱德勒，1962），不同的战略要求不同的组织结构与之相适应，同时要求企业文化与之相适应。–例如，总成本领先战略一般要求一种集权化的按职能划分部门的专业化分工体系；差别化战略要求分权化的按产品或市场划分部门的组织体制，或适于激发创新精神的项目管理。–差别化战略所要求的往往是一种鼓励革新、发挥个人积极性和敢于冒风险的精神；总成本领先战略则要求一种勤俭节约、遵纪守法、注重细节的作风。ZJUTCollege of Business Administration
2010E3、战略实施管理战略实施四阶段�战略发动阶段。调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，要对企业管理人员和员工进行培训，灌输新的思想、新的观念，使大多数人逐步接受一种新的战略。 �战略计划阶段。将公司战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。这是战略转化为经营计划的过程，因此，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排。 �战略运作阶段。企业战略的实施运作主要与各层级领导人的素质和价值观念、企业组织机构、企业文化、资源结构与分配、信息沟通、激励与控制制度等六个因素有关。 �战略的控制与评估阶段。战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、纠正偏差三个方面。 ZJUTCollege of Business Administration
2010E3、战略实施管理战略实施的原则�适度合理性原则：战略实施过程也可以是对战略的再创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。�统一领导、统一指挥原则：只有战略的实施在高层领导人员的统 一领导，统一指挥下进行，其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地开展工作。 �权变原则：企业经营战略的制订是基于一定的环境条件的假设，在战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，但如果企业内外环境发生重大的变化，以至原定的战略的实现成为不可行，显然这时需要把原定的战略进行重大调整，这就是战略实施的权变问题。ZJUTCollege of Business Administration
2010E要点总结和课后作业�试述战略思维的基本框架与着眼点公司战略的三层体系�战略建构的方法与程序（波特五力分析、�、矩阵、一般过程）SWOTBCG战略实施的概念、过程与原则。��作业：针对目标企业，尝试思考战略的各项基本要素和战略产出内容。ZJUTCollege of Business Administration
