《人力资源》.doc

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目 录 （目录已经跟文章链接，在目录上按“CTRL+鼠标右键”就可以直接跳转相对应内容） ［刊首语］ 大与小的辨证法……………………………………………………………………………………………………曹永刚 ［人物访谈］ 快速发展的上海人才服务业………………………………………………………………………………………朱　琳 国际人才机构看好中国市场………………………………………………………………………………………曹永刚 ［资讯顾问］ 中小企业如何控制人力成本………………………………………………………………………………………谭丽娜 要谨防中小企业人才流失…………………………………………………………………………………………吕长军 中国企业的中层困境与出路………………………………………………………………………………………杨　扬 和谐沟通是管理艺术之精髓………………………………………………………………………………………张国良 岗位价值如何评估？………………………………………………………………………………………………黄　会 ［公共管理］ 震后重建中的人力资源机遇与挑战………………………………………………………………………………余仲华 新农村人才队伍建设迫在眉睫……………………………………………………………………………………刘　勇 ［招聘选拔］ 对“空降兵”的风险防范…………………………………………………………………………………………陈小燕 如何解决职业经理人的“送神难”………………………………………………………………………………贾昌荣 海归人才管理有门道………………………………………………………………………………………………何　奕 人才定制再创招聘奇迹……………………………………………………………………………………………桂也丹 ［培训开发］ 如何“一以贯之”做培训…………………………………………………………………………………………徐新陶 职业规划：企业与员工的共赢……………………………………………………………………………………严　瑾 创业者的立身基石…………………………………………………………………………………………………吉　敏 ［刊中报］ 灾区基层干部将强制休假等………………………………………………………………………………………佚 名 ［职场启示］ 农夫的破水桶等……………………………………………………………………………………………………佚 名 ［薪酬绩效］ 颠覆“给多少拿多少”的传统工薪制……………………………………………………………………………康洪彬 用什么打造“兵器航母”的创新力………………………………………………………………………………高继革 绩效管理：盲目激励要不得………………………………………………………………………………………王萍萍 七步构建业绩指标库……………………………………………………………………………………缪　华　栾　俊 ［法理情］ 《劳动合同法实施条例》：看起来很美…………………………………………………………………………魏浩征 对《劳动合同法实施条例》的八个解读……………………………………………………………………………胡　泉 无效合同多棱镜……………………………………………………………………………………………………周　斌 ［职场博客］ 人才得以自由发展是社会进步的源泉……………………………………………………………………………张天维 完美辞职新境界……………………………………………………………………………………………………阿　俊 消除职业疲劳症有啥招……………………………………………………………………………………………钱　新 大与小的辨证法 作者:曹永刚 文本字数:1235 字号:小 中 大 古人造字，羊大为美。《诗经》有云：“景行行止，高山仰止。”或许那时起，人们便仰慕高山，崇尚大行。但彼时的崇尚之心，更多的是敬畏自然，赞美性灵。而如今，所谓的仰慕之情，已渐变为好大喜功，逐利忘义。不仅仅凡夫俗子，都贪求大房子、大牌子，即便是国家地区，也纷纷追求大项目、大规模。一时间，好“大”成风，急功近利。曾有统计，在中国总共661个大中小城市中，竟然有100多个城市提出要建成国际化大都市；更有甚者，在2007年中国式牛市中，竟不断涌现出“全球市值第一”的中国公司，不过在今天，那都是昙花一现，沦为笑柄。  　　大之称大，大之为美，乃大有大用，能担大责。大国、大企业、大人物盖应如此。10年前亚洲金融危机时，中国自身面临巨大压力，但却挺身而出，勇担重责，托起亚洲经济的重新振兴，并推动全球经济进入10年的高速成长。“”四川大地震后，国内外很多企业慷慨解囊，踊跃相助；一些普通市民也因义行壮举成为了“大人物”。改革开放以来，中国吸引了全球的视野。在世人眼里，中国就是充满诱惑的大市场，中国必能制造更多的“世界最大”。  　　大的并非都是美好的，甚至常常带来问题。目前正在蔓延、席卷全球的金融风暴，始作俑者就是美国和那些号称“巨无霸”的金融机构。中国奶业危机的背后，也是一批大企业、大品牌在作祟。世界环境恶化、能源紧张、灾害肆虐等等，这一切都与大国维系霸权和企业盲目扩张息息相关。面对全世界不断出现的新问题，这些超级大国和跨国企业要如何反思，担起怎样的责任，将令所有人拭目以待。  　　我们需要大，但更离不开小。老子日：“合抱之木，生于亳末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”大包含小，小合成大，这是大与小的辨证之法，也是亘古不变之理。人盼成长，企业都想做大，究竟是做大还是做小好呢?这一直是管理学界热议的话题，也难有定论。通用前总裁杰克·韦尔奇在对通用进行变革时，就提出过21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限，但企业必须在自由和控制之间取得平衡。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。一个大企业的发展壮大，必须有一批小企业的全面协作，正如红花更需绿叶一样。据统计，当前APEC地区的中小企业数量超过95％，并提供约80％的就业机会，中小企业的作用将变得越来越重要。  　　“小的是美好的”——英国经济学家舒马赫早在30年前就如此宣称。人小时，至纯至真，可爱可亲，不会投机取巧，没有贪欲野心；小企业，上下同心，员工和谐，人们可以创造性地开展工作，而不是成为机器和流程的奴隶；小国家，国民的幸福指数往往很高，国泰民安，天人合一，少有战乱骚扰和民族纷争。  　　仰观宇宙之大，俯察万物之小，既要尊重大，更要爱戴小。大与小有辨证，可转换，能相生，也相克，只有顺应天意，合乎民求，科学发展，共建和谐，才能创造出更多美好的大大小小。 快速发展的上海人才服务业 作者:朱　琳 文本字数:2783 字号:小 中 大 2008年9月19－20日，2008年亚洲人力资源博览会暨中国第六届人力资源博览会在上海国际会议中心成功举行。期间，本刊记者考察了上海优秀的人力资源服务企业，并就上海人力资源产业的发展情况采访了上海人才服务行业协会秘书长朱庆阳先生。  　　问：通过参加本次在上海举办的人力资源博览会，我们深切感受到上海人才服务产业发展的良好现状和强劲态势。因此，想请您首先介绍一下这几年上海人才服务行业的总体发展情况。  　　朱庆阳答(以下简称答)：最近三年，上海市人才服务产业能得以快速、健康、规范发展，主要有赖于上海市政府和上海市人事局的高度重视和积极推动，制定了大力发展人才服务产业的战略规划。早在2002年初，上海市政府就召开了人才市场改革发展会议，市人事局专门制定了推动人才服务业发展的战略规划；在2005年1月，上海市颁布了《上海加速发展现代服务业实施纲要》，对现代服务业的发展提出了新的要求。作为现代服务业的主要门类之一，人才服务业覆盖面广，涉及社会各行各业、各类人才，具有基础性、引领性作用。随着市场环境日益完善，上海人才服务业以“立足上海，服务全国，走向世界”为宗旨，以“做大、做强”为总体目标，以“上海一流、全国领先、国际接轨”为努力方向，从而步入了高速发展时期。  　　截至2007年底，上海共有各类正常开展经营的人才服务机构638家。其中，事业单位32家，国有企业89家，中外合资企业44家，民营企业473家。既有上海外服、中智、北京外企等国内行业排名前三的国有企业，也有Adecco、Manpower、Randstad等世界500强企业，还有一大批快速成长的民营企业。世界排名前十的人力资源综合服务企业中的6家，顶端人才咨询企业中的5家都已落户上海。  　　在638家上海人才服务产业机构中，共有从业人员近2万人，全市取得人才中介职业资格证书的人员共有7121人次。其中，获得人才中介师执业资格证书的人员共2584人，获得人才中介员从业资格证书的人员共4537人。2007年，全市人才服务机构营业总收入为亿元，其中国有机构销售收入为亿元，中外合资机构销售收入为亿元，民营企业销售收入为亿元。全行业营业总的净收入为亿元，国有机构为亿元，中外合资机构为亿元，民营企业亿元。  　　以上这些数字，可以反映出上海人才服务行业的总体发展状况。目前，国内的人才服务产业还正处于起步阶段，但是中国的人才服务产业已被众多国际企业认为是继互联网之后，中国最具潜力投资的产业，同时也更为看好上海人才服务业的未来发展。  　　问：上海人才服务行业在发展中提出“服务全国、全国领先”的宏伟目标，现在看也基本实现了这样的发展目标。请问上海人才服务业与国内其他地区相比具有怎样的发展特点?  　　答：近些年，不仅上海，全国各地区人才服务行业发展速度都很快，这其中上海人才行业发展中所形成的特点主要还是与上海自身的区域特点和产业特点紧密相关的。大概有这几个方面：  　　其一，上海人才服务行业对外开放加快。随着上海建设国际化人才高地战略的实施，上海进一步加大开放力度，积极引进Adecco、Manpower、Randstad等国际上知名的人才服务机构落户上海，带来国外先进的人才服务理念、服务产品、服务技术、服务标准和管理模式，全面提高人才服务业的服务水平和产业能级。  　　其二，上海人才服务机构分布比较合理。尽管从销售收入和行业影响力来看，上海国有人才服务机构还起着主导作用，但这些年中外合资机构和民营企业日益壮大，特别是在高端业务服务领域中主要以合资机构和民营企业为主。而国内其他城市相对来说，还主要是国有服务机构，合资机构很少，民营企业力量较弱。  　　其三，上海人才服务业务项目品种齐全。2007年上海人才服务行业各单项业务营收统计：人才推荐(猎头)亿元；人事外包亿元；人才培训亿元；人才测评亿元；人才信息网络亿元；人才派遣亿元；其他人才服务营收为亿元。因此在2007年度，上海人才服务业中占营业比重份额最大的分别是人才推荐(猎头)、人事外包和人才派遣。由此可见，上海人才服务业务项目品种齐全，各项业务齐头并进。  　　其四，上海人才服务行业运作体系领先。一方面，上海人才服务机构内部管理规范有序，业务运营质量不断提高，企业与个人客户满意度较好；另一方面，上海市人才管理部门以宏观调控和微观服务为主要工作手段，在具体人才业务发展中实行“管办分家”，积极推动人才服务企业的良性、稳健发展，目前已经形成了管理机构、行业协会、人才企业的三方相互促进的有效运作机制和发展模式。  　　问：相对而言，上海人才行业发展速度快、品质高，但在您看来，是否还存在一些问题和不足呢?  　　答：目前，包括国有和民营企业在内的内资人才服务企业在产业链方面尚不完整，人才招聘多，管理咨询和教育、培训服务等方面的发展还跟进不够，没有形成与用人单位人力资源需求相匹配的服务产业链。初、中、高级服务项目或者产品结构还不尽合理，服务细分度不高，等级较低，利润来源主要还是通过提供诸如供求信息等初级产品，缺乏技术含量高、信息集成度高、附加值高的专业化、具有国际竞争力的人力资源服务产品和项目，难以提供差异化服务、个性化服务、高端优质服务，也缺少一揽子服务、综合配套服务，服务的标准化程度也相对不高，与跨国人力资源服务企业相比还有较大差距，技术、IT和顾问的国际化水平还有待大幅提高。上海人才行业从业人员虽有近2万人，但是真正能够为客户提供专业服务、制定战略的专业顾问实际上仍处于紧缺状态。  　　问：您担任上海人才服务行业协会秘书长多年，该协会对促进上海人才服务行业的发展起到了至关重要的作用，请您谈谈上海人才服务行业协会的工作情况。  　　上海人才服务行业协会于2002年成立，是全国最大的人力资源协会之一，目前有会员单位300家，几乎囊括了全市90％以上的国内外人才服务机构，这些机构的营业额占整个行业营业额的98％以上。协会的主要工作有四项：  　　一、积极参与、推动政策法规的制定实施工作。上海地方在起草有关人才行业管理规定时，一般协会都会配合政府相关部门参与政策的前期调研、听证以及实施工作。如上海市人事局所起草的《上海市人才中介服务机构管理办法》等重要的业内文件。在全国人大有关部门起草制定《劳动合同法》和最近国务院法制办制定《劳动合同法实施条例》的过程中，协会组织本市专家和人才服务企业，广泛征求意见，积极建言献策。另外，我们协会会长和我本人等先后6次前往北京，还协调中智、北京外企等有影响力的企业，向全国人大法工委等相关部门反映情况，提出建议，得到了政府有关部门的重视，收到了很好的效果。  　　二、通过完善行规行约。引导行业有序发展。协会牵头制定并陆续出台了人才派遣、人才培训、高级人才中介(猎头)、网络招聘、招聘会和人才测评等6个行规行约，在业内引起了较大的影响，为行业规范运作提供了参考依据。在行规行约的基础上，牵头起草完成了《上海人才派遣服务地方标准(讨论稿)》，《猎头行业标准》和《人才培训服务标准》也已初具雏形，协会将组织专业小组成员和业内专家作进一步的论证和完善。  　　2007年1月，协会研究推出了《上海人才服务行业发展白皮书》。这是一本解读行业现状、预测行业发展趋势的年度专业报告，得到了业内的广泛重视和好评。  　　三、积极嫁接商机，培育行业品牌。2007年，协会牵头组织本市优秀人才服务企业，首次参加上海名牌服务评选。经过严格评审，上海外服、中智、浦东人才、上海派遣人才、中企和前程无忧等6家人才服务企业荣获“上海名牌服务”称号。此次共评出名牌服务企业56家，人才服务行业占了十分之一强，在上海乃至全国都为首次，也为人才服务行业的名牌创建之路奠定了基础。  　　协会经常会同政府有关部门，组织带领会员单位赴外地开展行业调研、商务考察，与当地的政府人事部门、行业组织和人才服务机构进行面对面的交流探讨，寻求投资合作的机会。协会向全国同行提出了“五个贯通”的倡议，即政策贯通、产品贯通、顾问贯通、技术贯通、市场贯通，力求通过“五个贯通”，打破区域界限，加强区域合作，支持本市人才服务企业走向全国，服务全国，吸引全国优秀机构来沪发展。通过协会的服务，多家本市企业在外省市设立了分支机构，也有部分外省市同行成功进入上海市场。  　　另外，协会还在美国、英国、法国、日本、奥地利等国家设立了合作办事处，并和英国、中国香港及台湾地区、新加坡等的人力资源协会以及全球人力资源标准协会建立了合作联系。  　　四、加强业内培训，提升从业人员素质。上海人才服务行业目前共有从业人员近2万人，其中持有人才职业资格证书的有5270人。从2002年成立至今，协会累计为近1万人提供了中介师(员)考前培训、继续教育、免费系列讲座和各项业务实务操作培训。  　　问：年初国家实施了《劳动合同法》，最近又颁布了《劳动合同法实施条例》。我想《劳动合同法》以及《实施条例》对中国企业和人才服务行业都会有不小的影响，请问您如何看待这种影响呢?  　　答：《劳动合同法》的颁布、实施，引起了社会各界的广泛关注，各类“解读”层出不穷、莫衷一是，一定程度上混淆了对《劳动合同法》的理解，影响了全面贯彻实施。因此在《劳动合同法》正式颁布实施前后，协会号召会员单位“学习、贯彻、执行、完善”《劳动合同法》，多次开展培训学习活动，组织人才服务企业研讨贯彻落实的措施。  　　随着《劳动合同法实施条例》的正式推出，大多数人才服务机构和企业单位对《劳动合同法》的态度从新法出台时的不安、观望、紧张、焦虑，逐渐转变为能够平静面对新法实施，理解和支持的声音越来越多。我个人也认为，《劳动合同法》的颁布和实施，对规范和促进中国人才服务行业的发展必将起着积极的作用，特别是有助于该行业由量变到质变的重要转变，实现更持久和根本性的大发展。  　　问：最后请您介绍一下上海人才服务行业的发展趋势。  　　答：2007年3月，国务院发布《关于加快服务业发展的若干意见》，明确提出要“发展人才服务业，完善人才资源配置体系”，并且要“扶持一批具有国际竞争力的人才服务机构”。“人才服务业”第一次被写入国务院文件，这表明我国的人才市场建设与人才服务工作经过20余年的探索、发展，正式以服务业中一个重要行业门类的形式全面融入到国民经济的总体格局之中，成为中国服务业的重要组成部分。  　　上海市政府对人才行业一直高度重视，上海地方企业对人才服务的需求也日益迫切。在新形势下，上海人才服务业必将以“高起点、高标准、高追求”作为各项工作的出发点和目标任务，力求在今后三到五年，即到2012年，人才行业销售额能够突破1000万，力求成为上海的支柱产业之一，为上海经济社会发展提供不竭的动力和源泉。 国际人才机构看好中国市场 作者:曹永刚 文本字数:2783 字号:小 中 大 Adecco是全球最大的国际性人力资源服务公司，总部设于瑞士，2008年在《财富》杂志500强排名第274位，2007年全球营业额超过211亿欧元。目前已有7000多家分公司遍布于世界60多个主要国家及地区，全球员工超过37000名，每天有超过700000名的派遣雇员为15万公司客户提供服务。在巴黎和苏黎世，Adecco均为上市公司。Adecco1995年进入中国后，先后在北京、上海、广州、深圳、香港、台湾等地区设有23个分公司。  　　2008年9月19日，在上海人力资源博览会上，本刊总编辑巧遇Adecco公司东北亚区首席执行官周媖女士，在Adecco中国区运营总监林艾妮女士以及台湾Adecco人事顾问股份有限公司总经理陈玉芬女士的协助下，对周媖女士进行了短暂而愉快的采访。  　　曹永刚问(以下简称问)：早在1995年，Adecco就在中国开设代表处，并很快成立了广东Adecco人才服务公司，也标志着Adecco正式进入中国大陆人才市场，您能介绍一下这十几年来贵公司在中国的发展吗?  　　周媖答(以下简称答)：和其他知名的国际人力资源服务企业比较而言，Adecco进入中国的时间不早也不迟。Adecco行事低调，发展平稳，现在中国大陆共开设7个分公司、6个办事处，拥有员工100多人。  　　Adecco在中国这些年主要以中高级人才推介业务为主，也即猎头业务，目前应该说，在猎头业务领域中已经做到中国同行业的领头羊。今年6月份，我们已在上海取得了派遣业务的资质，今后将以猎头业务、派遣业务为核心，全面开拓各项人力资源服务业务，以便为中国客户提供更优质、完善、高效的Adecco全球国际标准的人才服务。  　　问：Adecco集团在全球人力资源领域享有盛誉，Adecco中国也正计划快速发展各项业务，请问Adecco在人才服务业务方面有哪些自己的竞争优势?  　　答：Adecco通过多年来的努力，其服务遍及欧美、亚洲等的众多国家，现已是中国最大的人力资源服务企业之一。通过充分利用我们的全球化资源以及与跨国企业深度合作的经验，Adecco能以最密集的服务网络和最完善的服务内容，为各类产业和各型企业提供更多元的人力资源服务。Adecco根据专业范畴划分新的六大专业领域，不断积累和拓展产业知识与人脉，在系统化、专门化的服务之下，提升服务能力，更好地满足客户需求。作为领先世界的人力资源服务机构，Adecco的核心竞争优势，简单地说有以下几个方面：  　　1.先进的HR管理技术。Adecco作为人力资源产业的领导者，不仅拥有全球网络支援体系和国际化运作经验，还在发展中始终坚持服务与科技导向，不断开发和应用最先进的HR管理技术。比如Adecco所使用的测评工具，就是全球最先进的测评工具，而目前市场上有五花八门的测评工具，这使人无所适从。我们的测评工具能够从32个维度对一个人进行比较完整和精确的测评，既可以测评个人的当前需求和各种能力，又可以测定出职业兴趣和内在潜能。  　　2.完善的员工发展系统。每一位员工进入Adecco这个大家庭，都有量身定制的长期个人职业发展规划，同时Adecco提供持续的、多层面的内部培训支持。比如，新员工入职后，Adecco会安排为期12个月的跟踪式培训计划，由专人负责，并不定期及时沟通，鼓励员工进步，也指正不足。Adecco是一家全球性的企业，我们非常注重本土化员工的遴选和培育，包括如何与客户打交道等细微管理方面，像我们在亚太区每半年都会有一次集体分享，把最好的经验和模式分享出来，使大家能够共同进步，分享成功。  　　3.专业的客户服务保证。Adecco 50多年来积累的全球化、专业化服务经验，是Adecco为客户提供完美服务的可靠保证。Adecco主要服务于国际化大企业，其中财富500强公司的90％都是我们的长期客户。在中国，大部分外企都是Adecco的客户，中国本土企业约占10％左右的客户数。无论是全球性的大客户，还是当地的小型业务伙伴，Adecco都会全面贯彻其“工作，让生活更美好”(Better work，Better life)的理念，提供最优质的服务，将美好的生活带给自己的员工，也带给客户的雇员。  　　问：听说您在Adecco全球多个地区工作过，一年半前才开始执掌东北亚区业务。请问您认为中国人力资源业务和其他地区有什么不同?  　　答：首先就是中国几乎无论哪方面都是最大的“量级”，尤其是对于人力资源服务领域来说。中国是世界人口最多的国家，未来50年中国的经济增长将是全球经济增长的引擎，这就意味着人才需求的高速增长将会保持相当长的时间。短短30年的改革开放，中国从没有人才服务市场发展到现在上千亿规模，所以以后这个市场的规模之大可能是我们今天所无法预期想象的。  　　再者，中国在人力资源领域的发展可能是跨越式的，不像世界其他国家和地区是一个一个阶梯慢慢发展起来的，中国一下子就进入到人力资源发展的最前沿，不需要经过很多的中间阶段。  　　尽管中国人力资源行业发展速度很快，但中国还是在不断地对外开放，而且中国地域辽阔，各地情况也不尽相同，我们还需要时间来熟悉中国不同的情况和各地的具体政策，逐步取得各项业务执照，连通各地业务，快速适应中国市场的需要。总之，我们坚定地看好中国人才市场，而且今后中国人才服务业将会面临市场细分、服务升级的洗牌阶段。国际知名公司在服务理念、行业品牌以及积累下来的本地市场经验等方面拥有优势，这将会在以后发展过程中渐渐显现、不断胜出。  　　问：刚才您提到，员工发展系统也是Adecco的一个竞争优势，由此也请问Adecco企业内部的人力资源管理工作有什么特色，Adecco对自身人才招聘有什么要求?  　　答：Adecco选聘员工，最主要看重个人的兴趣和偏好，也就是是否愿意与人接触，对人是否有兴趣，因为我们的工作就是帮企业找人才、帮人才找工作。其次是行业经验和技能素养方面，一般来说英文水平和电脑技能是必备的。  　　在内部人力资源管理方面，Adecco向来把“尊重员工”放在第一位。Adecco是国际化企业，客户是多元化的，也要求员工是多元化的，我们必须尊重多元文化，也就是尊重员工和员工的内外在需求。我们希望员工有较好的弹性和适应度，我们的管理也要有弹性和柔性，公司的各项规定都非常人性化，并因地有异。比如，我们准许员工有时用公司电话和家人联络；员工在进行企业内部流动安排时，也特别尊重员工的自身选择。另外，平常对员工进行管理和考核的重点就是绩效。我们会对个人和团队确定比较细致、具体的绩效目标，引导员工用更多时问去与客户沟通，实现各项业绩目标。在个人业绩与团队业绩的考核中，Adecco相对尤为重视团体力量和团队的绩效。  　　问：在Adecco拓展中国人才业务的过程中，您觉得中国人力资源方面当前什么是最为迫切的需求?  　　答：中国发展速度很快，对各类人才需求都很旺盛。目前中国最缺的是高级管理人才。这除了可以在国内海选以外，中国在全球海外的100多万留学生和3300万华侨，都具有国际视野和深谙中华传统思想，是中国的一个很大的人才储备。Adecco可以借助全球化的业务网络，帮助更多的外资公司和中国本土企业跨越文化、地域及语言上的限制，在全球范围内找到最合适及可信赖的优秀人才。  　　中国国内人才也是很不错的，只不过相对而言国际经验和跨地区管理经验少一些，英文尚不够好。今后中国这方面的训练机会还很多，大批中级人才完全可以通过公司培养和自身努力晋升成更有价值的高级人才。  　　问：您一定接触过不少中国本土的HR经理人，请问您对中国人力资源工作者有何看法和评价?  　　答：我接触的中国HR经理人都非常优秀，他们不仅有丰富的人力资源专业知识，掌握很前沿的HR管理技术，而且很善于学习，愿意迎接各种新的挑战。如果有需要改进的地方，那么中国的HR经理人和HR工作者应该和公司管理层，以及业务经理们加强沟通，使HR工作成为公司的战略性合作伙伴。这可能需要双向的沟通，一方面是企业领导和业务主管要与HR经理进行沟通，另外是HR经理也要善于及时、主动去沟通，了解公司发展战略和经营要求，因为现在市场变化很快，企业产品周期和经营策略也都随时发生变化，所以更需要沟通。  　　问：中国今年开始实施《劳动合同法》，9月份又下发《劳动合同法实施条例》，请问Adecco如何看待中国新劳动法规的出台和实施?  　　答：我们认为这是一个好消息、好事情。国际上每个国家都有保护劳工的规定，也只有切实保护劳工利益，才能促进员工和企业的长远发展，正如我看到《人力资源》杂志也在倡导“关注人与组织的协同发展”，这是一样的道理。  　　在看待中国新的劳动法规问题上，Adecco人力资源管理学院的主席、德国前经济与劳动部部长沃尔夫冈·克莱门特(Wolfgang Clement)先生曾说过，我们视此次中国劳动法规改革为一个重大的突破，是与国际接轨进程中的一次飞跃。今后在中国，集体工资合约、受法律保护的劳动者权益以及辞退保护已经不再是禁区。新的劳动法规带有明显的德国和英国的法律风格。这是中国以日益开放的态度来学习和汲取国外的先进做法的有力证明。中国《劳动合同法》是以劳动者个人权益保护、强调劳动合同的书面形式、就业促进、劳动纠纷的调节与仲裁、同工同酬和长期工作保障为核心内容的。新的法律法规可能会导致中国企业劳动力成本的逐步上升，但是，新法也会让外国企业受益匪浅，赋予外企的管理者对中国劳动法律法规未来的发展方向更大的明晰度和确定度。  　　问：Adecco非常看好中国，已经在全中国稳固布局，请问Adecco今后在中国主要业务方向和推进策略是什么?  　　答：Adecco中国的主要目标就是协助中国企业国际化和跨国企业在中国的发展。在企业国际化进程中，企业内部组织要改进，企业业务流程要再造，企业内控制度要完善，等等。所以，Adecco除了继续为客户提供点对点的专项服务外，还要为客户提供综合的人力资源管理解决方案。  　　为此，Adecco要加快在中国的业务网络建设，及时响应客户需求，为客户提供高效服务。在中国新的劳动法规已经明确，以及今年Adecco取得了中国的人才派遣业务资质后，Adecco还要快速拓展其在全球开展良好的派遣业务，正如管理学家德鲁克曾评价过的，Adecco是全世界最大的非政府雇主。Adecco还要根据中国企业发展状况和业务需求，不断引进更好的人力资源管理技术和工具，帮助中国企业快速成长，并实现Adecco的发展目标。 中小企业如何控制人力成本 作者:谭丽娜 文本字数:3557 字号:小 中 大 老板们的困惑  　　浙江经营服装企业的姚老板口气透着无奈：“人民币升值1％，服装行业利润下降4％，而整个纺织服装行业平均利润率仅有％至％。现在很多订单一般都是三个月以后交货，但三个月以后的价格很难确定，只能靠预计来定价，而客户又很难接受这样的产品价格和未来人民币升值等因素。再加上全球金融危机，订单越来越少，企业的运营成本越来越高，有订单，我还能裁员吗?”  　　东莞做家具出口的老张说：“公司本可以考虑产品提价的，但提价的风险则是很可能导致订单的流失，现在已经有很多订单转移到印度、越南、孟加拉、巴基斯坦、印尼等国。我们已经没有成本优势，而只能靠质量、效率优势。我每天面对1000多名员工期盼的双眼，心里就像热锅上的蚂蚁啊!”  　　我们的耳边每天充斥着中小企业经营者们“救救我的企业”的呼声，老们板更是心如火燎。据国家发改委中小企业司的统计资料表明，2008年上半年，全国有万家以上中小企业倒闭，超过2000万工人被解聘。老板们绞尽脑汁地想：我们能不能减少10％的员工用来降低企业的人力成本?似乎裁员是最好的选择。  　　其实，裁员不是解决问题的办法。我们更应该从另一个角度去思考：在现有员工的基础上，我们能不能让他们增加10％的价值创造?如何才能合理控制人力成本?  　　人力成本控制，从薪酬预算开始  　　中小企业老板最想看到的是，我的钱到底用在了什么地方，我需要支付给员工的报酬是多少?达到公司最高业绩目标时能支付多少?达到公司最低业绩目标，我又可以支付多少?什么限度的人力成本是在企业的可控范围内?  　　老板们的疑惑主要是因为当前大多数企业都没有明确的薪酬预算，在销售不断攀升的时候，并没有意识到成本浪费，当业绩下滑时才发现入不敷出。薪酬预算是企业在薪酬管理过程中的一系列开支方面的计划、权衡、取舍和控制行为，薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金，其对象便是人工成本，主要包括员工薪酬、社会保险、福利等支出。狭义的人工成本控制又称为薪酬控制，是企业将人工成本控制在可以接受的范围内，这也是老板们所最关心的。  　　在设计薪酬预算时，要确保几个基本的原则。第一，在薪酬平均水平逐年增长的同时，人力成本是下降的。第二，对员工个人工资的增长幅度，要根据市场价位、员工个人劳动贡献和个人能力的发展来确定，对贡献大的员工，增薪幅度要大，对贡献小的员工，不增薪或减薪。第三，确定人力成本的支出与销售额、销售利润的比例关系。  　　只有控制好薪酬预算，才有条件大大降低企业在用人上的直接资金风险。  　　人力成本控制下的用材策略  　　现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业身处逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但如果用错了，就无疑是在增加成本、增加用人风险。其实，大部分的企业，大量需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的才是合适的人才。  　　所以，企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，需要花大量精力来完成的不是拼命往外寻觅高人，而更应该反思、调整自身的用人策略。需要做到的有以下几方面：  　　一、优化组织架构、明确部门职能。目前，很多企业的组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金字塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能够最大限度减少人员内耗。同时要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。企业在开展业务流程优化管理的过程中可分为三个步骤，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。通过现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流程管理体系，从而实现流程优化管理的持续运转。  　　二、明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上。企业每一个职位都要有明确的岗位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。  　　三、营造组织气氛，稳定士气。近段时间金融风暴来袭，与部分企业大批裁员并存的是大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，还会对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人才、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。同时也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。  　　唯学历聘人才、外来的和尚好念经，都是多数企业的通病。人才高消费、人才凑合用，都是人才浪费的表现，最终会影响到企业目标的实现。所以，科学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。  　　人力成本控制需向培训要效益  　　中小企业碰到业绩难以提升时，往往把责任归咎于销售部，有些则直接内部处分或关起门来高层密谋对策。其实，企业不妨把困难信息透明化，借助内部各个渠道，告诉你的每一个员工，我们的业绩提不上去，很可能影响到企业下季度、下半年甚至是全年的销信任务，任务没完成，将影响到企业及所有成员的利益。从每个员工的身上找问题，除了外在因素，员工自身可以从哪方面提升素质?需要帮助员工加强哪方面的知识学习和技能提高?与其一味裁员，不如使员工素质与岗位相匹配，让从业人员具有扎实的业务功底、熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，更能提高企业的效益。这里，培训是一个关键的因素。  　　有效的培训要求在制订培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门(或者培训主管单位)分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，由员工与主管或讲师共同制订培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。  　　同时，不要忘了向培训要效益，最好的办法就是培训评估。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。  　　确保HR管理技术落地  　　人力成本控制必须通过技术来解决，那么落实到操作中，技术的运用便极为重要。根据一项“2008年HR人工作现状调查”结果显示，参与调查的2319名HR人中，只有26％的HR从业者是人力资源专业科班出身，其中74％的HR从业者为非人力资源专业出身。这体现了当前大多数国内企业HR人知识不扎实，不少HR人在上岗前才临时抱佛脚，上岗后才开始学习科学的HR管理知识，必然导致他们在技术实际操作、评估、改善方面的经验欠缺。临时外聘有经验的HR高管，又十白水土不服，无法真正落地。  　　最有效最快速的办法是迅速搭建项目小组，请外脑——咨询公司实地调研指导。咨询公司的专业和经验，不但可以省掉自己摸索的大量时间，更能快速、完整、系统地帮助企业建立自己的HR体系，从整体上控制成本，确保以后的稳固发展。  　　当前，客观经济环境紧张，中小企业纷纷寻求解围，希望最大限度降低人力成本，提高生产效率，对人力资源部门的确是一大挑战，只有迅速采取适当的人力成本控制措施，方能助企业渡过难关并获得常青。 要谨防中小企业人才流失 作者:吕长军 文本字数:1558 字号:小 中 大 随着美国次贷危机在全球的蔓延，人民币升值、出口订单减少等因素的影响，仅仅依靠成本优势而获取大量市场机会的时代已经不复存在，我国的中小型民营企业的生存发展开始面临严峻的考验。  　　与此同时，由于国内的中小企业大多处于资金积累的成长期，忽视了分配制度的健全和完善，难以有力地挽留人才，甚至个别中小企业经营者无法兑现承诺，造成人才严重流失，极大地限制了企业的发展速度。中小企业在发展初期，许多矛盾和管理上的缺陷会被高速增长的效益与利润所掩盖。正是由于这些“先天不足”，一旦危机来临人才就会选择另谋高就，其余的员工也是军心涣散，有的企业开始一蹶不振，失去了发展初期的劲头。  　　中小企业人才现状  　　●人才观念落后  　　企业经营者缺乏动态的科学人才观和正确的用人之道。通常对人才的认定仍然停留在“人才=学历十工作经验”的阶段上。一些尚处于发展初期的企业把所需人才的范围锁定为社会上极为稀少的“高层次人才”，忽略了企业发展的层次性和人才的层次性相匹配的原则。  　　●激励机制单一  　　首先，中小企业的管理者误把物质激励当成员工的唯一驱动力，忽略了精神激励的作用。其次，企业只注重人才的短期激励，对提供住房、休假等长期激励机制的建立并不重视。即便是在物质激励的手段上，也缺乏系统性和多样性，在薪酬形式上，大多采用底薪+奖金的“万能”报酬方式。  　　●缺乏完善的培训体系  　　在现代企业的发展中，职业规划变得越来越重要，然而出于某些短视的想法，大多数中小企业仍然不愿意对员工进行专门的职业培训，即使有也只停留在浅层次的岗前培训，几乎不考虑人才的长期发展。  　　正是在这种软环境的制约下，人才几乎无法真正融入到这些中小企业的发展事业中去，成为了企业中非常不稳定的群体。一旦这些企业的物质诱惑不复存在或是人才的需求层次提高，他们就立即流失。  　　如何避免人才流失  　　●实施科学的激励机制  　　1.期权激励  　　在传统的单纯的薪酬激励失效之后，期权激励或者说员工持股计划成了行之有效的激励手段之一。期权激励是组织把部分期权奖励给对组织做出重大贡献的员工；员工持股计划是指员工认购单位一定的股份。两者都使员工和组织有了共同的利益基础，更容易增强组织的凝聚力和向心力，从而实现个人目标和组织目标的统一。  　　2.培训激励  　　组织可以把培训机会作为奖励来鼓励那些核心员工或对组织有突出贡献的员工。这样既使员工个人的人力资本得到升值，反过来也增强了其对组织的忠诚度。  　　3.约束机制  　　所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制。约束机制的核心是企业以l(PI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。通过以上两种体系的推行可以实现员工对组织的被动忠诚。最终形成良好的企业运作机制。  　　●加强对人力资本的投入与开发  　　中小企业应该重视对员工的培训，以提高企业的竞争力。优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。  　　●构建组织文化，提升组织凝聚力  　　要充分利用一切宣传手段和工具，大力宣传组织文化的内容和要求。通过树立榜样人物和集中培训等方式，使组织成员系统地接受和认同企业所倡导的精神和文化。 中国企业的中层困境与出路 作者:杨　扬 文本字数:3347 字号:小 中 大 国内企业普遍缺乏合格中层，这是近几年来中国企业、著名人力资源咨询公司以及网络招聘公司联合调查得出的共识。从现实情况来看，如果中层管理者不称职，整个企业将会面临困境。中层管理者和管理团队的缺失断层也将会对企业运营、领导机制产生重大的影响。迫在眉睫的中层危机正在成为中国企业难以回避的现实。  　　中国企业的中层困境状况  　　●一箩筐员工，选不出个长子  　　M公司是一家从事家电销售的专业服务公司，公司经过5年的创业，目前已经在当地市场站稳了脚跟，业绩也逐年增长。随着销售队伍的扩大，公司迫切需要建立完备的管理体系，可是令公司创始人头疼的是，一起创业的30多名骨干人员中，兼备技术、销售和管理能力的销售经理却一个都挑选不出来。用他的话说就是“一箩筐员工，选不出个长子”。  　　M公司的中层危机主要是缺失危机。这种情况的出现很大程度上与M公司的管理模式有关。就企业来说，如果一直没有干部储备，一旦公司遇到发展机遇而急需人才，中层危机就会显现出来。因此，对于企业来说，培育人才梯队和培育市场同等重要，也必须同步进行。  　　●能同甘不能共苦  　　随着国家宏观调控的进一步加大，J房产公司的运营也出现了危机。董事长在公司干部大会上对当前的紧迫形势做了分析，并且勉励全体干部咬紧牙关，艰苦奋斗，迎接新一轮的发展。始料不及的是，干部大会后不久，就有财务、工程管理、设计等多名中层骨干集体跳槽。  　　企业经营的风险始终存在，如何确保人才队伍特别是干部队伍的稳定，始终是困扰着企业管理者的一个难题。由于中层管理人员具有较强的职业技能和丰富的管理经验，他们始终是职场的宠儿，一旦他们心生去意，迅速找到新“婆家”也并不困难。因此，一旦经营风险出现，最先选择离开的往往是能力最强的中层管理者，有的企业甚至因此而走上了衰败之路。  　　●翅膀刚硬就飞了  　　X公司是H市最早从事政府部门管理信息系统建设的网络公司，10多年来，虽然公司的业务范围在不断扩大，但是人才流失之痛却一直陪伴着Z公司的成长。目前，H市从事管理信息系统建设的网络公司中约有一半以上的创办人是从Z公司跳槽出去的。用z公司董事长的话说就是Z公司是成了市管理信息系统建设企业的“黄埔军校”，而骨干流失的同时却也把原有的客户和市场都带走了。  　　企业的骨干和中层管理者突然离职，并在本行业自立门户，通常会给企业带来严重的负面影响。如何减少负面影响，甚至变被动为主动，把它作为一种双赢的机遇，对于老板和离职的员工来说，都是必须妥善处理的难题。骨干自立门户，其原因就是企业不能满足这些员工成长的需求。所以，企业必须不断地探索如何满足骨干的物质需要、精神需要和成长需要，这些是比高薪更能满足员工的有效方法。  　　●只会低头拉车，不会抬头看路  　　D公司由于业务发展迅猛，迅速提拔了一大批业务骨干到管理岗位，这些骨干在销售和技术方面的能力都十分突出，但是管理技能却相对欠缺，表现在工作上就是还是喜欢搞本职工作，眼里只有个人工作和部门的事，团队建设变得一团糟，更主要的是不能体会高层的发展战略。用总经理的话来说，企业的规定动作做不好，个人的自选动作却做得太好了。  　　企业不同的发展阶段需要不同的人才。在起步阶段，销售和技术人员是最紧迫的，但是发展到一定阶段后，管理人才必须迅速跟上。由于企业发展速度快，内部人才的转型往往跟不上节奏，这个时候问题就出现了。问题的关键在于他们担任管理者后，负责的不是自己一个人的工作，而是一个团队、一个部门，甚至是多个团队、多个部门的工作。他们不可能再在具体的事情上计划和指导，他们的角色发生了改变，必须为团队和部门进行规划。那种没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳的认识是不对的，当然企业也有对其培育的责任。  　　●这个定时炸弹怎么办  　　F公司总经理有块心病，这心病就是公司的销售经理小张。小张是总经理一手培养起来的，做了销售经理后，才能发挥得更加突出，销售业绩也以两位数增长，两年之内公司已经相继在山东、江西发展了分部。本来是好事，但总经理却一直高兴不起来：万一小张辞职，对公司的打击可能将是毁灭性的。  　　这个问题在中小企业中尤为突出，倒不是中层管理者的离职会对公司造成多大的负面影响，而是高层对待员工的态度上出了问题。如果不信任员工，反而会促成高层所担心的局面出现。对于企业来说，满足员工的成长需要，并且探索激励与约束相结合的机制，让中层管理者不想离职也不敢离职，才是上策。  　　如何解决中层困境  　　面对中层危机，有必要提醒高层管理者，应该充分找到中层危机的症结所在，并由此获取解决问题的思路与方法，成功转化或直接避免危机的产生。中层危机不解，企业前途难测!中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在精神文化上。平衡之中的转“危”为“机”，才是解决危机的最佳答案。  　　●信任你的中层管理者  　　对中层管理者的激励、信任是非常重要的一个方面。一旦中层得不到上级信任，他们就会开始给自己寻找后路，业绩也会受到影响。另外，高层一旦授权，就要勇于承担授权的风险，给予中层管理者充分的信任。如果授权给了中层，而中层在做决策的时候，又经常干预，这实际上是对中层的不信任。久而久之，中层就会无条件地被动服从，既丧失了责任感，又丧失了成就感。  　　●培养属于自己的人才  　　企业的成长依赖于人才。用人更需培养人，培育中层是和拓展市场、研发产品同样重要的事情。人才在这里不能成长，他一定会到其他的地方另谋高就。不能因为留不住人才而放弃人才的储备，更不能怕培养了一个竞争对手而不敢培育干部。培养人才是企业发展的根本，对于这件事，不可先小人后君子。企业必须拥有清晰的人力资源战略规划，其中包含培训体系、人才储备体系等，这是实现人力资源保值、增值的途径，也是激励员工和留住人才的一个有效方法。在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，如果只有知识的消耗而没有“充电”的机会，专长优势也会逐渐丧失，中高层后备人才反而成为了企业发展的壁垒。  　　●营造组织文化  　　一个企业究竟靠什么留住中层?是靠强制手段控制还是靠文化吸引?如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作无人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将个人目标与企业目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业迷信于用待遇留人，但优厚的待遇往往无法弥补由于自身价值无法实现而造成的心里缺憾。企业还要依靠企业的发展留“心”、文化留“心”。因此，企业要想留住急需的人才，就必须为其营造宽松的组织文化氛围，搭建施展才华的平台。  　　●优化激励机制  　　激发中层动能，需要根据中层的内在愿望来“定制”。首先就是成就感的要求，中层常常有很强的进一步发展的意愿，他会考虑自己若能独当一面，会不会拥有更多的自主权，或者要不要出去自己创业。这样的成就感的需求会激励中层往上走。另一个方面是，中层管理者需要有安全感。很多时候，企业的中层是没有安全感的：干得好则留你，干不好则要走人，这是很残酷的。因此有的中层对企业的认同感和归属感不高。  　　雅戈尔的做法值得借鉴。企业发展到一定规模，中层手里有钱了，雅戈尔在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供一定比例的贷款。努力工作，还清贷款，成为中层的新目标。这既是激励，也是约束。在这之后，企业又鼓励中层员工把自己的子女送到国外去学习，以便为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层设计了一个更高的目标。  　　此外，高层也应该积极探索不同的激励方式，动态的股权激励、自助式整体薪酬、弹性工时、带薪休假等方式都值得尝试。 和谐沟通是管理艺术之精髓 作者:张国良 文本字数:2789 字号:小 中 大 人生无处不交流，生活事事有沟通。沟通是人类信息交流、观点互换、情感互动、利益互惠的人际交往活动。当今世界就是一张巨大的沟通平台，不管你喜欢不喜欢、愿意不愿意、接受不接受，你都扮演着一个沟通者的角色。不论人与人之间建立什么样的关系，只要生活在这个社会中，总会产生这样或那样的矛盾，小到家庭纠纷，大到国际争端，都需要沟通来解决实际问题。英国作家萧伯纳指出：“假如你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换以后，我们每个人都只有一只苹果，但是，如果你有一种思想，我有一种思想，彼此交换后我们双方都有了两种或两种以上的思想。”语言是打开心灵的钥匙，事理通达才能心气平和，沟通是协调人际关系的润滑剂、消炎剂、兴奋剂、凝聚剂。沟通虽然不是万能的，但没有沟通是万万不能的!  　　一、和谐是管理沟通的精髓  　　当今世界，“和平与发展”是时代主题。放之于国家，构建和谐社会，政通人和是发展的根本前提；放之于民族，“和平崛起”是必由之路；放之于社区，讲睦修和，安定祥和是人心所向；放之于企业或单位，和气生财，事以人为本，人以和为贵；放之于家庭或个人，父慈子孝，兄友弟恭，家和万事兴……国家、民族、社会、企业、家庭和个人是一体相统，互为影响的。国以和为盛，企以和为本，家以和为兴，人以和为贵。以企业为例：日本佳友生命公司1985年调查了日本3600家公司，其中用“和谐、团结”为意的企业基本理念有549个。松下公司企业精神：“产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼节谦让、适应同化、感激报恩。”再如日本日立公司的企业理念：“和，诚，开拓。”和，广开言路，上下沟通，和谐团结；诚，讲信用，守信誉，重承诺；开拓，积极进取，自我超越，勇于挑战，不断创新。“和”文化始终是企业建设的核心和民族团结的纽带。在今年北京奥运会开幕式上，对“和”文化的充分彰显足以证明中国和全世界对“和”文化的崇尚和慕求。  　　管理的核心是处理好人际关系，调动员工的积极性，结合群力，达致目标。人的成功实际上是人际关系的成功，完美的人际关系是个人成长的外在根源，环境宽松，和谐协调，关系融洽令人向往；生活安定，心情愉悦，氛围温馨，人的激情就能得到充分的发挥。试想在一个“窝里斗”的企业里工作，人际关系紧张，人心难测，无所适从，甚至让人提心吊胆，为自己担心，不是人琢磨工作，而是工作折磨人，这种环境是留不住人才的，“以人为本”也只能停留在口头上。  　　企业内部有亲和力存在，才会使员工具有强烈的责任心和团队精神；组织富有朝气和活力，才能营造人格有人敬，成绩有人颂，诚信有人铸，和睦有人护的良好文化氛围。企业善待员工，员工效忠企业，以和为贵，以诚相待才能激发员工的积极性与创造性，增强企业的向心力。企业暂时的困难甚至亏损并不可怕，最可怕的是员工感情的亏损，一旦职工对企业失去了希望和热情，没有了愿景，失去了人心，这个企业绝对是没有希望的。  　　二、沟通是企业组织系统的生命线  　　沟通是管理活动和管理行为中最重要的组成部分，也是企业和其他一切管理者最为重要的职责之一。人类的活动中之所以会产生管理活动，人类的种种行为中之所以会产生管理行为，是因为随着社会的发展产生了群体活动和各种行为，而在一个群体中，要使每一个群体成员能够在一个共同目标下协调一致地努力工作，就绝对离不开有效的沟通。在每一个群体中，它的成员要表示愿望，提出意见，交流思想；群体领导需要了解人情，发布合理命令，这都依赖于有效的沟通。  　　沟通是解决一切问题的基础，对于管理者而言，沟通是企业管理中的基础性工作。据统计，一个成功人士75％靠沟通，只有25％靠才气，一个大公司的经理每天都将70％－80％的时间花费在沟通活动上，尤其在企业发生重大情况时。例如，当企业实施重大举措时，当员工士气低落时，当企业内部发生重大冲突时，当企业遇到重大危机时，当员工之间的隔阂加深时，当部属对主管有重大误解时等等，有效的管理沟通都会发挥其巨大的威力。  　　三、有效管理沟通的途径  　　1.态度诚恳　氛围和谐  　　谈心要交心，交心要知心，知心要诚心，在沟通中营造开放的沟通氛围。首先要明确沟通的重要性，创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。管理人员不仅要获得下属的信任，而且要得到上级和同事们的信任，缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；加强平行沟通，促进横向交流；定期加强上下级的沟通。  　　当事者相互之间所采取的态度对于沟通的效果有很大的影响，只有当双方坦诚相待时，才能消除彼此间的隔阂，增加沟通双方的信任度，从而达成双方合作。在沟通中创造良好的沟通气氛，保持良好的沟通意向和认知感受性，使沟通双方在沟通中始终保持亲密、信任的人际关系，这样一方面可以维持沟通的进行，另一方面会使沟通朝着正确的方向进行。  　　2.充分准备　明确目的  　　沟通要有认真的准备和有明确的目的性，发讯者在沟通前要先对沟通的内容有正确、清晰的理解，理解沟通要解决什么问题，达到什么目的。重要的沟通最好事先征求他人的意见。此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，而且也是为了统一思想，协调行动，所以，沟通之前应对问题的背景、解决问题的方案及依据和资料、决策的理由和组织成员的情况，做到心中有数。沟通的内容要有针对性，语意确切，尽量通俗化、具体化和数量化。一般一件事情，对人有利者，易被记忆。所以管理人员如希望下级能记住要沟通的信息，则表达时的措词应尽量考虑到对方的利益和需要。  　　3.多听少讲　用心感悟  　　上帝给了我们双耳一口就是让我们多听少讲，但少讲不等于不讲，讲要讲到点子上，切不可漫天乱讲。沟通中的倾听，不仅指运用耳朵这种听觉器官的听，而且还指运用眼睛去观察对方的表情与动作。这种耳到、眼到、心到、脑到的听，称之为倾听。对管理人员来说，倾听决不是一件轻而易举的事情，如何更好地倾听呢?  　　(1)积极主动地听。在对方发言时为了摸清对方的底细，要保持积极的态度，以便在谈话中获取更多的信息。  　　(2)有鉴别地听。听话听音，锣鼓听声，必须建立在专心致志的基础之上，听者要去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。  　　(3)有领会地听。沟通者在谈判中必须谨慎行事，关键性话语不要随意出口，要细心领会对方提出问题的实质，才有可能找出摆脱难题的办法。  　　(4)及时做出反馈性的表示。如欠身、点头、摇头、微笑或反复一些较为重要的句子，或提出几个能够启发对方思路的问题，从而使对方产生被重视感，有利于沟通气氛的融洽。  　　(5)注意察言观色。对对方的一言一行、举手投足都不放过，并通过目光、脸色、手势、仪表、体态等来了解对方的本意。  　　(6)做必要的记录。好记性不如烂笔头，做好记录也有助于以后的交往和沟通。  　　4.有声无声　话度适中  　　沟通不仅是语言的交流，同时也是行为的交流，内有所思，外有所表。体语、态势语等作为一种语言形式，也在传递着各种各样的信息。沟通不仅需要语言技巧，而且需要非语言技巧，即通过察言观色来揣摩对方。你可以仔细观察对方的举止言谈，捕捉其内心活动的蛛丝马迹；也可以揣摩对方的姿态神情，探索引发这类行为的心理因素。运用这种方法，不仅可以判断对方的思想，决定己方的对策，同时可以有意识地运用行为语言传递信息，促使沟通朝着有利于己方的方向发展。  　　在沟通中有时需要沟通者伶牙俐口，或如小溪流水，潺潺东流；或如春风化雨，随风潜入夜，润物细无声；或如暴风骤雨，倾盆而下；或如冲锋陷阵，爆竹连响。有时需要沟通人员一言不发，沉默是金。从语言概念来讲，沉默也是一种语言，或点头摇头，或耸肩摆手，或装聋作哑，或以坐姿表现轻蔑，或以伏案记录表示重视。眨眼摸耳皆含深意，一颦一笑皆成曲调，恰到好处的沉默不仅是一种语言艺术，而且有时能做到此时无声胜有声，达到语言艺术的较高境界。  　　此外，在沟通提问中还要看提问的对象。谈判对手的性格不同，提问的方法就应有所不同。对手直率，提问要简洁；对手内向，提问要含蓄；对手严肃，提问要认真；对手暴躁，提问要委婉；对手开朗，提问要随意，不可千篇一律。  　　5.把握时机　及时反馈  　　由于所处的环境、气氛会影响沟通的效果，所以信息交流要选择合适的时机。对于重要的信息，在办公室等正规的地方进行交谈，有助于双方集中注意力，从而提高沟通效果；而对于思想上或感情上的沟通，则适宜于在比较随便、独处的场合下进行，这样便于双方消除隔阂，要选择双方情绪都比较冷静时进行沟通，更容易让人接受。  　　在沟通中及时获得和注意沟通反馈信息是非常重要的。沟通要及时了解对方对信息是否理解和愿意执行，特别是对企业中的领导，更应善于听取下属报告，安排时间与下属联系，尽量消除上下级之间的地位隔阂及其所造成的心理障碍，引导、鼓励和组织基层人员及时、准确地向上级反馈情况。对合理化建议在具体实施过程中的进展和出现的问题要跟踪检查，及时反馈给所提供建议的人，对实际实施的情况应及时沟通，保护员工的积极性，有利于形成齐心协力、精诚团结、认知互动、上下同欲的团队精神。通过不断、持续的有效沟通，企业便能形成讲诚信、守信誉、献良策、比奉献的文化氛围。让员工感到信心百倍，振奋精神，创造业绩。  　　实践证明，当一个组织内的成员都深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值，并有拓展才能，提升自我，成就事业，完美人生的发展空间时，他们就会充满热情，才思敏捷，锲而不舍，积极进取。所有这一切，都离不开人本管理、和谐沟通。 岗位价值如何评估？ 作者:黄　会 文本字数:3666 字号:小 中 大 岗位价值评估是指依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，比如岗位贡献、岗位职责、岗位任职要求等，对组织中的各个岗位进行评判，以确定各岗位在组织中相对价值的过程。岗位价值评估是企业薪酬体系设计的重要依据。岗位价值评估的成功与否直接关系到薪酬制度的合理性和公平性，直接影响到是否能够最大限度地提高员工的工作积极性和薪酬满意度。那么企业如何做好岗位价值评估，以保证其对薪酬体系设计的作用呢?笔者认为，需要明确以下四个方面的问题：  　　※岗位价值评估的前提是什么  　　※岗位价值的评估对象如何选取  　　※岗位价值评估小组的组织形式  　　※岗位价值评估因素怎么确定  　　评估前的四个明确  　　明确岗位价值评估的前提——在明晰岗位定位基础上的岗位分析  　　岗位分析是岗位价值评估的重要前提。岗位分析是对企业现有岗位的职责和工作内容进行的准确、简明的描述，它需要经过岗位分析问卷、岗位分析访谈以及岗位说明书撰写几个步骤完成。良好的岗位分析是岗位价值评估成功的保障。一份完整的岗位说明书不仅包括本岗位的从属关系、岗位职责，还应该包括岗位设置的目的、职责权限以及任职资格，只有明确了这几点，岗位价值评估工作才有意义。  　　  　　  　　明确岗位价值评估对象的选取——对关键性岗位和有代表性的岗位  　　岗位价值评估不需要对所有岗位都进行评估，只需要挑选一些有代表性的岗位评估即可，即所谓的“基准岗位”。基准岗位的挑选应遵循以下两个原则：  　　◆企业关键性岗位；  　　◆工作性质类似岗位应当挑选一个，即同一部门，同一层级的岗位只需要挑选一个，其他岗位以此为参照。  　　一般而言，如果企业全部岗位加起来在50－80个左右，我们可以考虑对所有岗位进行评估；如果企业岗位较多，按照以上两个原则去挑选基准岗位，基准岗位的个数应控制在80个左右。  　　明确岗位价值评估小组的组织形式——序列打分与合并打分相结合  　　在考虑基准岗位时，有一个因素也不容忽视，那就是岗位评估小组的组织形式。是挑选相关人员对所有的基准岗位进行打分，还是选择不同序列的人只给该序列的基准岗位打分?笔者认为，这需要根据企业规模和基准岗位个数来决定，若企业规模较大，基准岗位较多，则宜采取分组打分形式；若企业基准岗位较少，则可对所有基准岗位进行打分。  　　在分组打分时应当注意以下两个方面的问题：  　　◆科学合理划分小组  　　在分组打分过程中，需要将所有的基准岗位划分为不同的小组，按照序列来分组。此时，为了保证打分人对所打基准岗位的岗位职责、任职资格等方面都很清楚，应尽量选择本部门人员为本部门或者合作关系较多的部门岗位进行打分。例如：研发人员为研发部门岗位打分，市场部人员为市场或销售部门岗位打分，人力资源部门人员为本部门或行政部门岗位打分等等。因此，划分小组时，若某个部门基准岗位较多，可将该部门单独划分为一个小组进行打分；若某部门基准岗位较少，可与其他关系密切部门的岗位合并打分，即所谓的分序列打分。  　　◆确保打分客观性和公平性  　　分序列打分后，如何保证各个部门的人员所打分数的客观性和公平性呢?此时，我们需要添加一个特殊的核心组打分。所谓核心组，指的是从每个序列中选取出2－3个有代表性的岗位组成的小组，例如：人力资源部门选取人力资源总监、薪酬经理、薪资员三个岗位组成核心组，研发部选取研发总监、研发一部经理、研究员三个岗位组成核心组等等。由此，核心组的岗位将在分序列与核心组中进行两次打分。不同的是，为核心组打分的是企业各部门一级主管，他们将根据企业战略发展的需要对核心组的岗位进行打分。若在分序列打分中，该部门人员故意将本部门的岗位分数打得过高，与核心组的分数相差很大，那么该部门的所有基准岗位分数都将受到影响，差距越大，这种影响就越大。如果打分过于主观，在进行后期的数据分析处理时，这些主管的数据将不被采用。因此，在实际打分过程中，为了保证得分不受影响，部门人员会尽量消除本位主义，客观公正地评价本部门岗位的真实价值。这种相互验证和制衡的过程，也保证了岗位价值评估分数的准确性和可靠性。  　　  　　明确岗位价值评估因素的选择——遵循MECE原则  　　如何保证岗位价值评估因素既有逻辑性，又能遵循各因素之间MECE原则(相互独立、完全穷尽)呢?通过比较不同公司的岗位价值评估因素，结合中国企业的实际情况，笔者认为，岗位价值评估应当从以下几个方面进行。  　　岗位的工作投入、工作内容、工作产出体现到岗位的具体要求上，则需要对岗位任职资格、工作职责和工作贡献进行考察。  　　那么，形成岗位价值的这三个付酬因素，是如何分解为具体的评分指标的呢?现在我们将岗位价值评估因素具体分解为以下九个子因素。  　　◆任职资格付酬因素包含工作知识和工作技能两个方面，工作知识通过教育背景、工作经验和岗位所需知识三个维度去评估，工作技能则通过岗位所需的管理技能和人际沟通技能进行评估。  　　◆工作职责付酬因素体现为工作的复杂程度。工作复杂程度是指岗位在工作过程中解决问题的难度，它包括两个子因素，分别从广度和深度两个方面去考察，即解决问题的类型、分析方法和解决方案的复杂程度。  　　解决问题的类型：是指岗位工作所要解决问题的复杂程度，包括完全限定的工作、重复性的工作、复杂而不同的工作和复杂而多样的工作四种类型；  　　分析方法、解决方案的复杂程度：是指顺利完成工作所需要的分析方法的复杂程度，它是需要遵循既定流程就能处理问题，还是需要创新型解决方案等。  　　◆工作贡献是指岗位的工作结果对公司业绩的影响程度，它包括两个子因素：岗位影响程度和岗位影响范围。  　　岗位影响程度：是指岗位工作对企业核心业务的影响程度，战术影响(短期)或是战略性影响(长期)；  　　岗位影响范围：是指岗位工作所能影响到的直接范围，它仅仅影响到本科室工作，还是会对企业整体的效益产生影响等。  　　通过以上三个方面的分解，最终确定岗位价值的评估因素。  　　在三大因素的权重分配方面，由于岗位价值的评判依据是岗位背后的付酬因素，岗位工作最后总会转化为经济价值，因此在这三大因素的权重方面，笔者认为，工作投入、工作内容和工作产出的比重应为3：3：4，适当地向工作产出这个因素倾斜。  　　评估中的五大要点  　　通过以上四个方面的分析，岗位价值评估工作就已经基本准备就绪了，但在具体实施过程中，还需要注意以下五点：  　　一、培训在先。在每轮打分开始前，都需要对评估小组成员进行培训，向评估人员说明岗位价值评估的意义和操作方法，同时要对此次岗位价值评估的基准岗位的岗位说明书进行讲解，让评估人充分了解各基准岗位的职责。  　　二、突出重点。岗位价值评估需要考虑到企业今后的发展重点，如果企业未来的发展重点在技术研发部门，或者还需要提高财务部门的工作能力，那么在对相应岗位评价时，应该对相应的重点扶持部门适当提高分数，以起到导向作用。  　　三、忽略个例。判断岗位得分时，不能仅仅依据某些特殊事件评判，而要对普通岗位经常做的一些工作内容进行打分，即通常性原则。  　　四、综合评判。在对不同岗位价值进行评判后，需要根据各个岗位的价值判断，对各因素中横向和纵向评分结果进行综合比较与平衡，以确定各岗位价值的高低。  　　五、严格把关。岗位价值评估应该对评估结果严格把关，若出现打分结果与岗位价值严重不符，需要弄清原因，必要的时候要重新对评估小组人员进行培训，并重新打分。  　　如果企业在岗位价值评估中，能够把握好以上几个方面，岗位价值评估就能真实地反映企业各个岗位的价值，岗位价值评估的结果将会真正对企业薪酬设计起到举足轻重的作用。 震后重建中的人力资源机遇与挑战 作者:余仲华 文本字数:3601 字号:小 中 大 据国家地震局重新核定后，北京时间2008年5月12日14时28分，四川省汶川县发生里氏8级特大地震。此次地震波及四川省的18个市(州)和甘肃、陕西、重庆等部分地区，受灾面积超过10万平方公里，直接受灾人口10D0多万，对地震灾区(以下简称震区)经济造成了无法估量的损失。“5·12”汶川大地震是新中国成立以来破坏性最强、涉及范围最广、救灾难度最大的一场自然灾害。  　　现在，受灾地区正积极开展生产自救，重建家园，社会各方力量大力支持，热情参与，进展顺利。而要做好灾后重建的各项工作，促进产业发展，激发经济活力，人力资源开发是至关重要的。震区目前人力资源状况的特点是什么?震区人力资源开发的基本思路与主要原则有哪些?震后人力资源开发如何满足当前的形势需要?震后的四川，面临很多人力资源方面的机遇和挑战。  　　一、震前震后的人力资源状况  　　2007年末，四川全省城乡劳动力资源达6152万人，城乡就业人员万人。此次地震受灾的四川省30个区县中，从人口总体情况看，2007年年末总人口合计为1197万，约占四川省全部常住人口的15％，不足全国总人口的1％；从就业人口情况看，根据四川省劳动力参与率以及城乡就业结构的平均水平推算，主要地震重灾区大约涉及近900万就业人口，其中城镇就业人数约为250万，乡村就业人数约为650万人。四川作为一个农业大省，％的人口为农村人口，而在主要震区的农业人口比重为79％左右。因此，此次地震灾害对四川的就业影响范围较大，尤其是农村劳动力。  　　此次受灾较为严重的是成都、德阳、绵阳三市，在劳动力产业需求结构方面，成都市主要集中在第三产业，第二、三产业的需求比重分别为29％和66％，德阳和绵阳主要集中在第二产业，第二、三产业用人需求的比重分别为61％和38％。  　　在行业需求结构方面，成都市50％的用人需求集中在住宿和餐饮业、批发和零售业、制造业、居民服务和其他服务业，所占比重分别为19％、17％、8％和6％；德阳市59％的用人需求集中在制造业和建筑业，所占比重分别为23％和36％；绵阳市83％的用人需求集中在制造业、居民服务和其他服务业，所占比重分别为60％和23％。  　　从用人单位看，成都、德阳、绵阳三市企业的用人需求均占90％以上。其中，三市的内资企业用人需求均占7095以上，港、澳、台投资企业、外商投资企业的用人需求比重，成都、德阳、绵阳三市分别约为10％、18％和25％。  　　据相关部门报告，截至2008年8月14日12时，抢险救灾人员已累计解救和转移1486405人；而据人力资源和社会保障部报告，震区有组织劳务输出合计168324人，本地就业合计658248人。  　　二、震后人力资源开发的新特点  　　地震对灾区特别是四川省劳动力市场的影响较大，在灾后恢复重建的过程中，其劳动力供给和需求等方面均出现了一些新的特点。  　　1.人力资源严重短缺  　　(1)震区人力资源损失严重。据民政部报告，截至2008年B月14日12时，四川汶川地震已确认69225人遇难，374640人受伤，失踪17924人。重大的人员伤亡，劳动力数量的减少，不可避免地使震区人力资源队伍严重受损。  　　(2)震区人才中的残疾人比例增大。据卫生部报告，截至2008年8月14日12时，因地震受伤住院治疗累计96540人(不包括灾区病员人数)，已出院92320人，仍有1522人住院，其中四川转移外省市伤员仍住院586人，共救治伤病员3726515人次。震后出现的大量伤残人员，降低了本地区劳动力的人力资本和就业能力；同时，使震区残疾人力资源开发成为一个重要的主题。  　　(3)震区人民的心理遭受了严重创伤。四川汶川大地震不仅夺去生命、摧毁房屋，对于生者的心灵也是一次重创。因此，震区人民尚需进行专业的心理援助和危机干预。地震给幸存者心理带来的消极影响在一定程度上影响了人力资源的使用与开发，也使心理开发和维护成为人力资源开发的一个新的重要课题。  　　(4)四川作为全国最大的劳务输出大省，震区特别是农村的有效劳动力大多在外务工，灾后可能短期回流以支持重建，同时也会有一部分人以不同方式迁到外地就业或居住。因此，地震灾害除了导致劳动力存量下降以外，还会对劳动力的转移和流动产生影响。  　　2.短期就业需求降低，中长期需求增加  　　从短期来看，地震灾害破坏了企业的基础设施和生产场所，直接导致震区企业因灾停工、关闭，其恢复生产尚需时日，大量就业岗位丧失或减少；震后某些劳动力密集型行业不景气，导致一些行业工作岗位暂时减少；失去生产资料而需要安置就业的农村劳动力人数增加；地震导致对各类学校毕业生需求短期内减少。上述因素使短期内对劳动力的总体需求下降，结构性失业人员增加，就业压力进一步加大。  　　统计数字表明，2008年6月末，四川省城乡就业人员4702万人，比上一年减少万人，比一季度减少万人。城镇登记失业率为％，比上一年同期上升个百分点，比一季度上升个百分点。  　　从中长期看，随着灾后重建工作的推进，震区经济的逐渐恢复，特别是废墟清理和城市基础设施建设等工作需要大批劳动力，而国家资本的注入，会拉动投资进而带动就业岗位的增加。如果按照目前损失的中位值3000亿元进行估计，2007年四川省的劳均GDP(每个劳动力平均GDP)为22204元／人，按此简单估算，重建恢复这些GDP就需要就业人员1351万人，如果恢复重建期为三年，每年平均需要400多万人，考虑到每年仍会产生相当数量的新增劳动力需求。此外，地震重建需要大批专门人才，因此，从一个较长时期看，震区的就业需求会比较大。  　　3.恢复重建过程中对人力资源的新需求  　　汶川特大地震发生以来，全国的人力、物力、财力迅速涌入震区，显示了我国现行制度在大灾面前卓越的动员能力和难以比拟的优越性。与此同时，这一重大自然灾害也对我国现有人力资源和人才储备提出了巨大挑战，尤其是对规划、建筑、交通、卫生防疫、教育、心理等领域的专业技术人才需求紧迫。  　　大灾之后，震区容易发生各种疫情。由于汶川大地震涉及区域范围较大，加上洪水引发的“堰塞湖”等，震区急需大量卫生防疫方面的专家和工作人员。同时，震后伤残人员的康复医疗和慢性疾病的医治也会对专业医疗人员有大量需求。  　　在这次地震灾难中，学校和教师的损失较大。因此，需要积极吸引教育人才，有效解决中小学的复课问题，加快速度补充中小学教师队伍。  　　重建家园是现实任务，需要对村镇、城市进行科学布局。如何把震塌的房屋建得更牢固、更防震，是灾后重建的一个大问题。因此，对规划师、建筑师以及具有建筑知识的工程技术人员需求迫在眉睫。  　　精神的重建，应与物质废墟的恢复和重建一同进行。突如其来的灾难使受灾民众受到了很大的心理打击，也包括救援者、志愿者等都需要及时的心理疏导，因此震区急需一大批专业素质良好的心理干预专家、专业社工等人员。  　　4.地震带来的社会保障新问题  　　由于地震发生在工作时段，造成大量参保职工伤亡，导致工伤、工亡、失业、养老保险、遗属待遇、医疗保险待遇等保险支付骤增。而灾后大量停产半停产企业无力缴费，社会保险面临增支与减收的双重压力。其中，矛盾最为突出的是工伤保险。很多地区工伤保险是县级统筹，面对突如其来的重大灾难，有限的基金结余根本无力承担出险损失。  　　与此同时，医疗保险也面临着同样的问题。在抗震救灾的特殊时期，国家承担了紧急救治的费用，但转入常规治疗后，医疗保险机构就要承担起更多的责任。  　　此外，在抗震救灾中，国内保险机构对奋战在抗震救灾一线的解放军、武警部队、公安干警、消防官兵、医护人员、中国地震局紧急救援队以及新闻记者等人员均有免费承保，也有保险机构为志愿者捐赠保险的，然而，其捐赠对象有一定限制，并非所有志愿者都可以获得免费的保险。因此，如何规范志愿服务，加强对志愿者的安全保障，仍是震后面临的一个新问题。  　　四川灾后恢复重建工作是一项系统工程，人力资源的开发是其基础和关键。面对震区人力资源呈现的新问题、新特点以及新需求，必须重视和加强对震区人力资源开发问题的调查与研究，积极为恢复重建的人力资源开发工作建言献策，为灾后重建人力资源开发提供理论依据。 新农村人才队伍建设迫在眉睫 作者:刘　勇 文本字数:2934 字号:小 中 大 新农村建设是当前我国经济社会发展中的一项重要历史任务，也是在广大农村地区推动构建和谐社会和贯彻落实科学发展观的具体体现。中共十六届五中全会提出建设社会主义新农村的重大历史任务，与新农村建设相关的一些政策措施不断完善，农民群众建设美好家园的热情也空前高涨。然而，建设社会主义新农村急需建立一支综合素质高、头脑反应快和服务意识强的涉农人才队伍，尤其需要一批掌握最新的农业实用科技成果、有能力带领农民致富的领头人，因此，新农村的人才队伍建设迫在眉睫。  　　一、涉农人才队伍构成  　　所谓涉农人才队伍，即所从事的职业与“三农”高度相关，并能以其在某一领域的特长为促进“三农”的发展做出贡献的人才群体。根据涉农人才的户籍所在地，现将涉农人才分为本土型涉农人才和外来型涉农人才两大类。  　　  　　1.本土型涉农人才  　　本土型涉农人才也即乡土人才，是指那些户籍在本地农村，有一技之长的人才群体。他们缺乏系统的农业理论知识，没有获得学历资格证书，却拥有丰富的实践经验，能对农村经济社会发展做出一定贡献，是农村致富的带头人。本土型涉农人才的最大特色在于其具备浓重的乡土情结，他们有责任心，有为民服务精神；有干劲，有号召力带领农民建设新农村；熟悉本地情况，了解市场脉搏，有开拓精神。本土型涉农人才是新农村建设中涉农人才队伍的主体，他们能充分显现其示范效应，往往能得到当地农民群众的信任和追随。  　　  　　2.外来型涉农人才  　　外来型涉农人才是指那些户籍不在农村，但其职业或专业特长与“三农”密切相关的人才群体。他们接受过系统的涉农知识教育或培训，科技文化素质较高，在某一涉农领域有自己独到的研究或见解，因此，他们能够依托其知识优势，在新农村建设过程中传播新思想、新理念，推广新技术、新产品，发展新产业、新项目。  　　  　　二、涉农人才队伍状况  　　  　　从整体上看，我国农村地区人才资源匮乏，现有劳动力的科技文化素质水平较低，人才进出比例失衡，具体表现为：  　 　　1.农业从业人员受教育水平低，高素质劳动力外流  　　据国家统计局2008年3月发布的第二次全国农业普查主要数据公报显示，农村现有劳动力以41岁以上的中老年从业人员为主，占农业从业人员总量的55％以上，这部分农村劳动力的平均受教育年限低，小学及以下文化程度所占比例达％，受教育程度较低，直接影响了他们接受新知识和处理各种信息的能力，也制约着他们的思维水平和农业自我发展能力的提高。  　　  　　另外，由于近年来沿海发达地区加工制造企业对人力资源需求的增多，加上传统农业型地区政府有关部门逐步加大了对农民工培训转移的力度，使得大量农民选择外出就业，其中大部分是20－40岁的中青年劳动力，70％以上都完成了九年义务教育，直接导致了农村中绝大多数有知识或有一技之长的青壮年劳动力离开本地。  　　  　　2.农业结束人员数量少，地区分布差异明显  　　截至2006年末，全国共有农业技术人员207万人，农业技术人员与农业从业人员的比例是1：168，技术人员明显偏少，且东部地区的农业技术人员明显多于其他地区。农业技术人员的缺乏使得农民无法及时了解和运用最新的农业科技成果，延缓了农业科技水平的提高和农民增产增收的步伐，也影响了新农村建设整体推进的效率和效果。  　　  　　3.选择到农村地区就业的高校毕业生不多  　　近年来，大部分高校毕业生的择业意向依然偏重于条件优越、收入较高的城市地区。“离开农村样样好，跳出农村万丈高”的厌农观念、不切实际的就业期望、虚荣心等是造成城市地区工作岗位竞争激烈而新农村建设人才依然严重匮乏局面的主要因素。虽然国家近几年出台了一些鼓励大学生到农村基层就业、创业的相关政策，但从整体来看，这些优惠政策对高校毕业生并不具备太大的吸引力，还有待各地结合经济社会发展的实际做进一步完善。  　　目前，我国农村劳动力整体素质偏低，离建设新农村培养大批新型农民的要求还差得很远。另外，由于农村地区在经济条件以及交通、医疗、文化等基础设施方面的差距，不仅导致本土人才大量流失，对外部人才也缺乏吸引力。因此，在新农村建设过程中，积极改善农村地区的生产生活环境，充分挖掘和发挥本土型人才的潜能，加大对外部人才的吸引，是加快构建涉农人才队伍的必然选择。  　　  　　三、涉农人才队伍的构建措施  　　  　　构建一支综合素质高、头脑反应快和服务意识强的涉农人才队伍是新农村建设的关键，涉及人才的来源、人才的激励和人才的管理等多方面的内容，需要以前瞻性的视角，完善人才培养、引进和使用等相关政策机制，充分发挥政府的服务职能，营造良好的人才环境。  　　  　　1.强化对本土型人才的培养和外来型人才的引进，充实涉农人才资源库  　　构建涉农人才队伍，首要的就是要着力提升本土型人才和外来型人才的数量和质量，采用内部培养与外部引进相结合的方式，进一步充实涉农人才资源库，缓解涉农人才匮乏的局面。  　　(1)内强素质着力培养本土型涉农人才。首先，要完善农村技术人才培训机制。根据农村实际，可以按其使用领域，将农村技术人才队伍分为职业技术、农业实用技术、管理技术等方面的人才，并分门别类进行培训。培训方式可以采取政府主导或市场化运作等形式，通过建立农民培训学校、政府部门组织培训或建立定点人才培训基地等方式，来提升农村技术人才的知识和技能水平。其次，利用引智成果嫁接转化，加强农村实用人才的培训工作，提高农村人才整体素质。通过引进有关现代农业、优质经济作物栽培技术、水产养殖、农产品加工等方面的技术专家，为农村实用人才提供全方位、各类型、多层次的技术指导和疑难解答，提高农村新型实用人才的科技水平和综合素质，开阔本土型涉农人才的视野。再次，鼓励外流人才积极回乡创业。外流人才利用其积累的资金、技能和社会经验等回乡创业，能为当地经济社会发展带来数倍的效益。鼓励外流人才回乡创业，不仅要保证当地经济社会的发展能为回乡人员创业提供良好的投资环境，还要善打“亲情牌”，以真挚的乡土亲情吸引外流人才返乡。  　　(2)外借东风大力引进外来型涉农人才。首先，要积极引导农业技术人员深入农村一线，实现科技入村入户，建设一批农业科技园或科技示范基地，形成“一个科技人员建一个科技示范园、带一批农民”的机制。鼓励农业技术人员带成果和项目入村入户，提高优良品种覆盖率、先进技术到位率、科技进步贡献率和科技成果转化率。通过有效的利益驱动机制，使得技术人员与农民结成利益共同体，形成“风险共担、利益共享”的共赢局面，在引导农民科学种田的同时，也使农业技术人员“英雄有用武之地”。其次，要依托农业产业化龙头企业招聘人才。农业产业化龙头企业的快速健康发展，需要一批涉及农业科技和企业管理等方面的专业人才来解决企业技术难题，提升产品档次，提高企业竞争力，增强企业对农村的辐射带动作用等。再次，要继续完善“三支一扶”政策。2006年，中组部、人事部等8部门联合下发了《关于组织和开展高校毕业生到农村基层从事支教、支农、支医和扶贫工作的通知》，随后，许多地方政府也结合自身实际，陆续启动了本地区的“三支一扶”工作计划并付诸实施。从近年来的实践情况看，“三支一扶”政策还有待在宣传、选拔、管理、考核和监督等方面做进一步完善，以吸引更多优秀人才在服务新农村建设过程中经受锻炼，健康成长。  　　2.切实发挥地方党委、政府在构建涉农人才队伍过程中的主导性作用  　　各级党委和政府，尤其是县、乡两级基层党委和政府，必须以科学发展观和科学人才观为指导，清醒地认识到构建涉农人才队伍的重大历史意义，树立牢固的人才意识和服务意识，把涉农人才队伍建设纳入到党委、政府的重要议事日程和新农村建设的发展规划中来，加大农村人力资源开发力度，努力改善当地的生产生活环境，把各类优秀人才聚集到新农村建设的伟大事业中来，为新农村建设提供坚实的人才基础和广泛的智力支持。  　　此外，还要强化地方党委、政府对农村人才资源配置的宏观调控，不断提高人才资源配置的针对性、规范性和科学性，使得涉农人才队伍能够在新农村建设的大舞台上人尽其才、事得其人、人事相宜。  　　  　　3.积极营造适合涉农人才队伍成长和发展的人才环境  　　构建涉农人才队伍和充分发挥涉农人才的作用，需要营造良好的人才环境。各级党委和政府、用人单位要按照管好用活的要求，制定和完善涉农人才队伍建设的方针政策，推进各类涉农人才队伍建设的协调发展。要围绕农村人才队伍的培养、引进和使用等基本环节，针对各类涉农人才的不同特点和成长规律，加大对农村人才工作的投入力度，建立健全各项工作制度和工作机制，并不断创新农村人才观念和工作理念，使各类涉农人才各得其所、各尽其能。同时，还要注意统分结合、整合力量，充分调动一切积极因素，把各种不同类型的优秀人才组织起来，通过政策支持和精神激励等举措，不断改善他们的生活和工作条件，把他们的积极性和创造性引导好、保护好、发挥好，努力形成涉农人才队伍的工作合力。 对“空降兵”的风险防范 作者:陈小燕 文本字数:3018 字号:小 中 大 企业发展壮大之际，企业内部人员的能力和素质不足以支撑企业持续发展的时候，一些企业会选择投放“空降兵”。因为企业内部培养人才需要漫长的时间，投入巨大的资本和精力，投放“空降兵”可以为企业面临的激烈市场竞争带来速度优势。但是，如果“空降兵”的选择和管理失败，也将为企业带来惨痛的教训甚至巨大的损失。下面的案例，或许能为进一步地分析投放“空降兵”的风险防范起到一定的示范作用。  　　安徽省某著名国有集团公司有一下属子公司，从创业至今，已有3年多的时间，在业内也算小有规模。原总经理为集团公司自己培养的干部，因在公司治理方面出现了一些问题，集团公司对其工作不满意，某天悄无声息地被撤换了。此时，集团公司决定，让空降该子公司仅几个月的一个副总代替总经理主持工作。但事隔不久，公司就人心涣散，加上空降的副总经理管理不力，员工产生抵触情绪，大家对公司丧失信心，骨干层员工纷纷辞职，一度使公司工作陷入崩溃边缘。幸亏集团公司及时发现，在两个月之后撤换了该副总，又“空降”了一个总经理，此举虽然化解了人员浮动的危机，但后来还是出现了一些不尽如人意的事情。为吸取经验教训，该集团公司分别对两次空降情况作了分析。  　　第一个“空降兵”的问题出在综合素质和专业能力上面，也就是人员选择上就出了问题。该“空降兵”到下属公司任副总仅仅几个月，连脚跟都没站稳就被提任为总经理，而且他到任第二天就提出要在全公司范围内进行机构调整和人员任免，这种急功近利的做法造成了企业的动荡，使整个团队人心涣散，士气大减。这也体现了其缺乏作为一个公司总经理的素质要求和领导方法，这是导致失败的一个重要因素。另外还有一个关键因素，就是其在子公司担任副总经理期间承担着一个关键项目的研发，但是该项目一直没有进展，因此没有树立起威信，担当总经理的职务，当然不能让大家诚服，尤其是一些熟悉他的“老人”，这也体现了其专业能力的缺乏。调查其背景发现，该“空降兵”过去一直在小企业工作，没有太成功的经历，势必和大型国企管理者的素质需求差距甚大，缺乏必要的管理能力和领导经验，眼界、专业面较窄，出问题是必然。集团公司在本次操作过程中，也有两个失误之处，一个是在人员的招聘选择上没有把好关，对“空降兵”的经验、能力和综合素质，以及其领导经验和工作风格是否与现有的企业文化相融合没有做好评估；另一个是在撤换原总经理过程中，没有和相关人员作充分、必要的沟通，撤换总经理，势必会对在任的中高层管理人员造成消极影响，如果不事先沟通清楚，容易引起大范围动荡。  　　第二个“空降兵”有同行业大型国有企业历练出来的背景，在原企业有相当高的职务，具备良好的领导经验和管理能力，见识较宽、专业知识丰富。这样在综合素质和专业能力方面是没什么问题，他在公司风雨飘摇之时，稳定了员工队伍。但在随后的工作中，出现了成本失控的问题，公司面临着直接的大额利润损失。分析原因，集团公司认识到问题的核心是关键过程没有控制好，监控不力，致使出现漏洞。  　　从上面的案例中我们不难发现，投放“空降兵”之前，有很多问题需要提前做好，这样才能提高投放“空降兵”的成功率，不可头痛医头，脚痛医脚，那样不会收到太好的效果。投放“空降兵”需要做好的风险防范工作可以分为以下三个方面：  　　一、把握人员人选拔的关键  　　1.人员选拔的关键是“空降兵”的以往经历和背景是否适应公司的企业文化，比如事业单位、民营企业、国有企业、外企、垄断企业、海外企业等，各种环境培养出来的人才工作素质是不同的，存在很大的差异，这些来自企业方面的因素要作通盘考虑，这不是某种测评工具能测出来的。另外要考虑其工作经历是否一直比较成功，如果过往成功的经历并不多，那今后成功的可能性也不大。  　　2.企业发展阶段和人的工作风格也是密切相关的，不同的阶段需要不同工作风格的人，比如快速成长期的企业，多需要有足够的事业心和有精力、有闯劲的人；发展壮大期的企业，可能多需要长于管理的人。  　　二、健全“空降兵”的监控体系  　　“一切有权力的人都容易滥用权力，这是万古不变的一条经验。有权力的人使用权力一直到遇到有界限的地方才停止。”这是孟德斯鸠的名言。所谓“用人不疑”如果没有其他的语言背景，就这个词本身来说是没有什么科学道理的，关键是做到健全的监控体系不让人犯疑。因此在健全“空降兵”的监控体系时，需要做好以下工作：  　　1.树立好目标为导向的考核体系，加上关键过程的控制手段。目标考核，可分为长期和短期，这是几乎所有企业对关键领导岗位的考核方式，这也是衡量“空降兵”业绩的标准。关键过程控制要结合行业的一些特性来做，比如房地产企业，可能要控制新项目投资、土地、融资、招标采购等关键环节，那就要针对这些环节设立相应的投资决策的权限、流程、规章制度及管理模式等。  　　2.避免“空降兵”带来过多的人员占据其他的重要岗位。有的企业为了吸引“空降兵”的加盟，答应“空降兵”带着一批“自己人”控制关键岗位，这样会给企业带来潜在的离职风险，一旦“空降兵”离去，这些人都会陆陆续续地离去，严重的可能一起离开，这种影响很大。另外，重要岗位被“空降兵”带来的人占据，极易挫伤原来老员工的士气，一个是正常升迁的机会变小；另外一个可能会形成新老人员的帮派斗争，造成两败俱伤。  　　三、企业要配合好“空降兵”  　　1.“空降”前处理好重要岗位的“老人”问题  　　由于“空降兵”的到来，“老人”中可能会有去有留，离去的人企业要妥善处理好辞职的相关问题，不能让“空降兵”一到就要处理这种不应该有的“烫手山芋”，毕竟之前的用人和他没有关系，避免“空降兵”刚开展工作就出现很多麻烦。对于留下的人，企业要做好沟通工作，使其能够协助“空降兵”尽快打开局面。  　　2.充分的授权和沟通  　　所谓充分的授权指的是在有效的监控体系之下给予授权，并不是盲目的授权或者授权不到位。盲目的授权可能带来滥用的权力风险，授权不到位会影响“空降兵”的工作开展。沟通工作主要是帮助“空降兵”了解公司的企业文化和价值观，让“空降兵”实现软着陆。很多“空降兵”“出师未捷身先死”，都与双方就企业文化、个人价值观等方面没有事先充分地沟通有关。  　　3.薪酬激励  　　如果“空降兵”的付出得不到应有的回报，他们往往会在利益的驱动下出现经济学所讲的“道德风险”和“逆向选择”。客观上也促使他们往往采用相应的办法来弥补自身劳动。要么利用职权，在职消费；要么培植党羽，广交客户，甚至利用职权转移侵吞企业资产，牺牲企业利益间接获取自身利益。为了薪酬上少付几万元或几十万元，届时公司损失的可能是几百万元到上亿元，真的是得不偿失。所以企业在薪酬政策上，应充分考虑确实有激励作用的薪酬，并按约定承诺兑现，不能和“空降兵”以简单的谈判方式压缩薪酬，而是要根据其资历条件、市场行情、岗位以及企业内部等因素给予合理定薪，否则今天可能以较低的薪酬达成合作，但日后会心生不平，导致不愉快的现象发生。 如何解决职业经理人的“送神难” 作者:贾昌荣 文本字数:2921 字号:小 中 大 大农食品公司(以下简称大农食品)总经理王刚面对着办公桌上的那份集体“请命报告”，更确切地说是销售部全体员工的“弹劾公司营销副总李波的报告”，而李波是刚刚从竞争对手那挖来的营销副总。  　　大衣食品经过五年的艰苦创业，产品虽已在市场上站稳了“脚跟”，但销量却开始徘徊不前，连续两年增量很小。他想到了到竞争对手那里去“挖”个职业经理人，并把目标瞄准了当地同行业的一家中型国有企业，想尽办法和时任那家公司营销副总裁的李波接上了头儿。可是，最初李波并不同意加盟大农食品，原因很简单，李波更愿意留在国企，在那里有相当于行政处级的头衔，年薪20万也不算低，并且将来从岗位上退下来后生活也有保障。可面对李波的多次婉言谢绝，王刚并没有放弃，而是“三天一小宴，五天一大宴”地做工作，最后在王刚盛情加高薪的热情感染下，李波答应了加盟大农食品，双方约定年薪50万，但在聘用协议上，并没有进一步明确双方的责权利。  　　一、加盟之后并不完美  　　半年过去了，李波在营销管理方面的工作有一定起色，各项营销基础工作也日趋完善，但李波也把在国企的那种“官僚作风”带到了企业，动不动就以领导的姿态训斥下属，甚至在会议上也是如此。于是，原本很稳定的营销团队陆续有几个人在半年内离职。销售部和市场部全体员工觉得忍无可忍，于是才有了本文开头联名上书“弹劾”李波的那一幕。  　　王刚更关注的是李波的销售业绩，但李波上任半年来，销量并没有明显提升的迹象。而如今要解聘李波，又该如何开口把人“送”走?  　　这个案例有其普遍性。所谓普遍性就是大农食品和很多企业一样，都是在面临经营困局、处于艰难的再提升阶段，企业着手升级阶段以及新业务拓展需要时，往往会把目光从企业内部转移到社会上，想借助社会资源(尤其是智力资源，如专业咨询策划公司、职业经理人等)，以期望能将企业所面临的困局突破。但在什么情况下需要去“借力”或“借资源”呢。  　　可以说，企业外聘职业经理人是很正常的，企业要与市场同步，就要求企业聘用能与市场同步的人才，或者把“困难”外包出去，或者到社会上公开招聘职业经理人，或者到竞争对手那里去“挖”人，这是解决问题的几种思路。例如，2004年，联想收购IBH的PC业务后，留下了原IBH高级副总裁兼IBH个人系统部总经理史蒂芬·沃德，并委以重任——任联想CEO，而杨元庆任董事局主席。这么做的原因就是因为史蒂芬-沃德有国际市场背景，这是联想国际化所需要的，核心人才必须与市场同步。但上述的案例亦有其特殊性的一面，营销副总李波进入大农食品的过程和其他企业聘用职业经理人有些不同，大农食品仅仅是靠感情、待遇去“挖”人，而没有考虑到人才成长所依赖的组织氛围和文化背景。  　　 李波之所以舍弃了很多利益因素加盟大农食品，是为王刚求贤若渴的精神所打动，而甘愿到大农食品从头再来，他也承担着很大的职业风险。在这种背景下，想让李波在到位仅仅半年的时间就让其离开，王刚作为老板确实不好开口。  　　二、尴尬局面的再次抉择  　　李波作为营销副总除了表现出官僚主义的缺点外，还不能说明他的能力不行。业绩没有得到大幅提升应该理性对待：一是可能来自市场的原因，因为任何一个行业市场发展到一定程度，市场份额会向“大牌”集中，通常是2－3家企业控制至少60％以上的市场份额，导致中小公司每向前走一步都很艰难；二是李波在营销基础工作方面已有所建树，对于仅入职半年而言做得很不错；三是销售业绩虽然没有增长，但也没有出现负增长，业绩显现可能还要有一个滞后效应，很多工作不可能立竿见影。因此，大农食品老板王刚在批评其改正在国企养成的“官僚作风”之外，还有必要再给李波一段时间，以作进一步的考核。同时，有必要对营销市场进行充分分析，找一找市场成长缓慢的“病源”究竟在哪里。  　　1.任何员工都存在价值生命周期  　　新华信管理咨询公司认为，员工进入企业两年，如果还不能满足工作，那么只有淘汰他。职业经理人虽然在经验、资历、资源、能力等方面积累更趋于成熟，但进入一家新企业后依旧要经历学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段、价值提升阶段。即使职业经理人适应企业环境的能力相对要强，但恐怕也就刚刚进入价值形成阶段，在这个阶段只是能力初步发挥阶段，这从营销副总李波改善了基础工作、工作流程就可以判断出。因此，如果王刚草率决定让李波走人是不明智的，除了可能会错失人才之外，还会造成人才投资(主要是这几个月的薪酬)“打水漂”。  　　2.客观分析市场  　　大农食品连续两年市场成长缓慢，是市场趋于饱和还是市场竞争过于激烈?还是企业能力(尤其是营销系统能力)有限所致?如有必要可请一家专业营销咨询策划公司介入，为企业提供客观的资讯，或帮助企业做一个企业诊断。只有搞清市场成长缓慢的问题所在，才能更有利提升营销绩效，以及更好地使用职业经理人。  　　3.为下一步认识决策奠定基础  　　王刚一定要给李波机会再做一段时间，这也是为下一步人事决策做铺垫。如果李波不行，也让他输得心服口服，这样让他走人也不会留下“后遗症”，也会降低离职谈话时彼此的尴尬程度；如果李波能力尚可，并且也证明过去两年市场成长缓慢是由于管理者这一关键要素所致，那就力排众议，大胆地授权，让李波大刀阔斧地干下去。  　　三、未来给怎样说“分手”  　　假如再给李波半年时间，销售业绩还是上不去又该怎么办呢?从社会的角度来说，企业利益重于个人利益，个人进退只能以公司利益为重。在我国，职业经理人在一家企业工作满一年的不足40％，更有迅速者两个月就离职，如2004年年底，刚从乐华空调“空降”到长虹担任销售副总职务的职业经理人梁伟仅仅在长虹工作了两个月，便因“未给长虹带来预期的变化”而“下课”。职业经理人就如一把“双刃剑”，可以成事，也可以败事，甚至“成事不足，败事有余”。很多企业老总会采取一些非常手段让他不喜欢的人主动提出离开自己的公司，以防别人说他“卸磨杀驴”。诸如给人脸色，话难听，脸难看，让其无法忍受而走人；用不现实甚至无法实现的绩效指标“卡”人；无合理理由降薪、降职使用；工作调整，但不是为了让其更好地发挥作用，而是要把其“架空”；找个“替身”，人还没走就让“替身”行使职权……同样一个结果，一个目的，但所采取的手段却可以不同。那么，王刚应该怎样做才能做到“好聚好散”呢?  　　1.要给一个合理的说法  　　职业经理人离职，往往会成为社会(尤其是媒体)以及企业内部员工私下议论的热点，这不但关系到企业的声誉，也关系到职业经理人的个人声誉。因此，要给出一个合理的理由，让职业经理人、企业、社会、员工都能接受并且不会产生负面影响。诸如2004年12月19日，曾经在李东生面前红得发紫的万明坚，因“健康”原因告别了他所热爱的TCL手机事业，其实“健康”只是表象，真正的原因是手机业务国际化和下滑的经营业绩。因此，王刚也要给李波一个说法，让李波体面地离开企业。  　　2.要提供一个过渡空间  　　正是因为李波进入公司的特殊背景，如果终止合作关系，必须在心理上、生活上、事业上三方面为李波考虑一下。从稳定并且待遇也不薄的国企，到待遇更加优厚、期望值更高的民企，到突然间又失去了这两个机会，心理上、生活上、事业上的落差是很大的。因此，王刚必须想办法降低这种落差，如采取给予一定的离职补贴等措施，这样显得更“仁义”。  　　3.要能够长期拴在一起  　　如果经过一年的“磨合”，李波对企业的营销系统会了如指掌，如产品、技术、渠道、客户等资源，这些对大农食品来说都是资产。因此，即使李波离职也要采取适当办法，把这些宝贵的资产留下来，这就要在企业和李波之间建立起一种长期的联系，诸如聘请其为营销顾问、独立董事等有偿职务。同时，还要对李波个人损失做适当的补偿，随着时间的推移，李波会逐渐走出被“炒”的阴影，并且其对企业的影响与威胁也将逐渐消失，解除双方的合作关系就可以顺利达成。  　　通过这个案例，我们看到了民营企业聘用职业经理人的误区：不是按照规则去办事，而是按照“江湖”的手法去操作，这样做必结“苦果”。大农食品老板王刚至少在以下三个方面值得反思：一是选拔职业经理人的方式、手段太单一，并且对职业经理人的进入考核不足，而只是凭主观判断就决定聘用职业经理人，未免有些草率。二是在聘请职业经理人时要明确双方责、权、利，要“把丑话说在前面”，为职业经理人离开企业预留“出口”。同时，不能以个人感情取代合作的“游戏规则”，这是很多中国企业都犯的通病。三是薪酬模式不科学，结果使薪酬与经营业绩不能良性挂钩，也给企业带来成本负担。因此，企业应建立动态、长效的激励体系，当然这要立足于合作双方都能接受的基础上。归根结底，引进职业经理人除了为其提供平台外，还要建立相应机制，使其能进能出、能上能下，而不能成为烫手的“山芋”，捧不起又放不下。 海归人才管理有门道 作者:何　奕 文本字数:2835 字号:小 中 大 据公开调查显示，在过去的20年里，有100余万中国人留学海外。到目前为止，约有31万人学成归国。而且，“海归”的人数还在以每年13％的速度递增。那么，最近由美国次贷危机引爆金融海啸以后，有可能“海归”的增比更高。除了部分“海归”不幸成了“海待”以外，不少“海归”都成为了中国本土企业或外资企业的各类人才。如何对海归人才进行有效管理和引导，已经是国内企业颇为关注的高级人才管理问题。笔者拟结合个人工作经历和康明斯(中国)投资有限公司的一些做法，谈些思路，以飨读者。  　　外企人才本地化策略  　　改革开放以来，外资企业不断进入中国。观察外企的人力资源管理路径，一个共同的策略就是人才本地化。外企之所以普遍采用人才本地化策略，是由于外企在中国的业务发展选择所决定的。这30年来，外资企业的发展一般都经历了三个发展阶段。  　　1.“拿来主义”时期。这个阶段，外资企业在中国拓展业务，就是把在本国生产的产品拿到中国，去运作去销售，让中国的客户满意。  　　2.“参与研制”时期。外企开始利用先进技术，主要为中国市场设计开发新产品。这时候，从研发、供应链、制造到销售的整个环节，外企员工都要全程参与，改变了被动的“拿来主义”，开始有大量的本地员工参与到各项业务流程中来。  　　3.“全面参与”时期。外企在中国自主开发并生产制造，向全球供应享有中国知识产权的产品，真正实施全球化业务发展模式。外企的本地化人才已经全面参与进来，不仅是生产环节，还有各种管理协同。相应地，需要外企员工具有国际化视野，本地化人才就面临着全球化业务发展的挑战。  　　康明斯进入中国已经30年，人才本地化的工作做得相当出色。目前，在中国康明斯12个重要的业务单元当中，有9个总经理是华人，工程师团队中大概40％是华人担任的，这是一个很成功的人才本地化策略。本地化策略支持了康明斯从10年前几千万美元到2007年17亿美元的业务，增长快速，发展强劲。  　　全球化战略对本土化人才的挑战  　　全球化浪潮席卷着全球，外企大举进入中国，中国本土企业要走向世界，在中国的外企也要实施全球化战略。以前外企的产品主要为中国生产，为中国售后服务，现在则为全球供货，为全球提供服务，本地员工要从“向内看”改变为“向外看”，要与跨国公司在世界各地的其他员工保持相同的服务理念，以保证国际化企业的全球一致性。人才问题是中国本土企业，也是在中国的外企进行全球化战略所面临的一个主要障碍。在麦肯锡的一项调查中，四分之三的受访企业认为人才短缺是其全球扩张计划的最大障碍。对于依靠并购来推进全球化步伐的企业来说，没有合适的人来推进中外伙伴关系的建立，使企业的并购能力明显不足，并且由于文化冲突导致问题复杂化，并购后的整合更是困难重重。  　　人才多元化的实施策略  　　应对全球化战略对本地化人才的挑战，只有实施人才多元化策略，这也是国际化企业的必然选择。人才多元化就是人才本地化与人才全球化的有机结合，怎样实施人才多元化呢?可以有三个策略。第一个，中国员工的海外工作派遣。我个人本身就是这样一个例子，2006年的时候，我被公司总部派到美国总部，工作了两年，今年又被派回中国工作，这是一个非常好的做法。第二个，本地外籍员工招聘。中国改革开放30年了，现在有很多外国人在中国已经呆了5年、10年，甚至更长的时间，他们讲一口流利的汉语，对中国的情况非常熟悉，他们的孩子是中国通，他们很愿意到在中国的外资企业工作。第三个，海外华人招聘，也即海归人才招聘。“海归”能够很好地解决本地化与国际化的矛盾。在这一问题上，不同的企业可能有不同的需求，有的需要引进技术，有的需要拓展海外市场，有的需要加强流程管理，有的需要提升管理水平等。  　　无论什么理由，企业引进海归人才以后，总是很容易出现冲突，这些冲突的根本原因还是双方的期望值不明确或不对称，期望值也就是双方的预期目标。因此，对海归员工有效管理的核心是对期望值的管理。或者说，对于多元文化的员工管理，与其绞尽脑汁去想那些不同的文化背景，不如在引进人才时更加注重于吸收志同道合者。  　　海归人才的管理(一)：公司期望值的管理  　　第一，公司必须明确并坚守自己对“海归”的期望值，不要一味提高对海归人才的期望值。举个例子，有个企业一开始引入海归人才，希望其能在提升企业技术水平方面发挥作用，“海归”开展工作后的确带来了先进的技术。但是却慢慢发现了管理上的问题，作为技术主管，他并不迎合国情，不会利用业余时间与下属聚餐、联络感情；他认为业余时间是自己的，所以与员工关系很古板，老板却希望他用本地文化打造团队。在客户宴请时，“海归”又拒绝喝酒，令老板不满意，期望他能改善客户关系，等等。最初期望他能带来先进技术，继而又希望他懂管理，甚至希望他会营销，对其的期望值不断加码。  　　第二，企业要事先清楚期望的后果。有的企业老板认为请“海归”很时髦，不请一两个“海归”显得企业没有档次，便找出需求理由，比如提升管理。但是，提升管理需要重塑治理结构，不再是老板一个人说了算，要依赖于规章和流程。尽管表面上老板希望“海归”进来使管理上水平、更规范，但实际上还想一个人说了算，只是叶公好龙而已。所以，一定要清楚期望的后果是什么，会给企业带来什么变化，这种变化是否是企业领导真正想看到的，如果不是，就不要盲目聘用海归员工。  　　“海归人才”的管理(二)：“海归”期望值的管理  　　第一，“海归”必须弄清楚回来的动力和期望是什么。康明斯在招聘“海归”的时候，你回来的动力必须基于你自己。你为什么要回来，不是因为朋友都回来了，所以想回来；不是因为看到在国内的同学都做到总经理、总监了，所以要回来；也不是因为猎头不断诱惑你，你就回来。一切是基于你自己内心的动力，你知道你要放弃什么东西，你知道你要得到什么东西，你要准备接受你想放弃的东西，否则企业在未来管理海归员工时会很痛苦，你也会很痛苦。  　　第二，“海归”的源动力必须是对成功的渴望。有的“海归”，他的源动力给人的感觉是面子问题，我回来不回来没关系，但是你一定要给我面子，给我个“头衔”。而应该的情况是，我看到了国内的机会，我心中有一个愿望，我想事业上更进一步，获得成功，这在欧美或者在其他国家，实现的可能性比较小，或者获得成功付出的代价会大一些，因此他眼睛里；中着的不是外面的虚的东西，而是他内心涌动一种成功的渴望。如果他不是那么强烈的话，他很容易被其他一些因素左右。比如，过来工作一段时间他会发现，公司总经理比较专制，不是那么民主，其实你回来之前就应知道中国的管理者没有那么民主，但是这是你想要的吗?你想要的是获得成功，你的期望值和源动力不能因此而改变。  　　海归人才的管理(三)：海归人才与企业期望值的对接  　　第一，充分发挥海归人才的专业技能。聘请海归人才，大都是需要他的专业技能和海外经验。所以，企业必须擅长发挥“海归”的特长和优势，充分用足“海归”的专业知识与国际经验，保证其和企业双方都不要“分身”和“分心”。  　　  　　第二，为海归人才量身定做培训计划。一个企业的“海归”并不会很多，所以完全有能力量身定做培训计划。比如在康明斯，我们2006年的时候招了一个人，发现他技术方面都不错，但是对康明斯的产品还不是特别了解，怎么办?我们把他送到美国总部，负责产品项目，而那个产品是为中国开发的，为中国重新改进一款发动机的产品。我们2006年把他招进，这两年都在美国总部边培训边工作，明年4月份完成后，他回中国就要做一个大的合资工厂的高管。  　　第三，通过多元化管理团队，提升管理文化。你为什么招“海归”?发现有些东西是需要的，我们怎么搭建这样一个团队，就是取长补短。康明斯在2006年底招了第二个重量级的汽车精英，他在中国工作过一段时间，他对中国的发动机市场非常了解，但是我们发现他不了解康明斯的产品，这是他的缺陷，但他在管理上非常有信心，他在技术方面很全面，因此他今年回国的时候，我们给他搭建了一个团队，就是他做这个部门的负责人，我们给他配了两个美国人做副手。这是一个中国人，他管两个美国人，其中一个美国人在康明斯工作了20年，这样他们能够取长补短，发挥最好的效应。  　　多元化文化支持全球化业务  　　从技术层面，或者具体的招聘渠道看，实现人才多元化并不难；但是要想把多元化人才管理好，实现企业全球化发展战略，却并非易事，除了上面的一些管理方法外，只有多元化文化才能让其真正成为现实。  　　多元化文化就是文化上的差异性、不同性，可能是思维意识上的不同，可能是道德观念上的不同，可能是行为习惯上的不同，可能是礼节习俗上的不同，等等，各种各样，推陈出新。作为跨国企业的领导者，对多元文化背景的员工的管理和驾驭能力往往成为其事业成败的关键。首先，要意识和理解“不同”。多元文化就意味着不同，企业和个人都必须时时意识到存在不同，而且不能回避任何不同。其次，要接受和管理“不同”。企业要管理这些不同，清楚哪些不同是自己真正想要的。如果这些不同是在中国市场上找不到的，而且又恰恰是自己最需要的，那就应主动寻找这些不同，鼓励这些不同的存在；有些不同，如个人生活习惯，可能与业务没有冲突，那就要忍受和接受这些不同。最后，要引导和利用不同。不同可以创造价值，关键看是否善于利用。  　　正如日本日产和法国雷诺两家汽车公司的联合CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)曾说过的，“不同的种族、宗教信仰、肤色、性别、年龄、经历——当出现这些差异时，人们总是会面临着挑战，我们总是有一种拒绝差异的趋向，但我认识到，我们更需要差异。因为，只有那些差异的东西才是唯一能让我们实现对抗自我、获得成长的方法。” 人才定制再创招聘奇迹 作者:桂也丹 文本字数:1450 字号:小 中 大  2008年5月，因业务需要，海尔急需迅速组建一支超百人的执行团队，投入到客服岗位。  　　按照传统招聘模式，整个流程完成短则要三个月，长则需六个月，而预算约为60万元，并且新员工还存在很大的流失风险。然而，时间仅仅过去一个月，一支180人的团队已经集结待命，而所支付费用还不到原预算的16％。  　　这一切，海尔究竟是如何做到的?  　　  　　人才定制创造海尔“奇迹”  　　  　　据了解，这180人的团队进入海尔呼叫中心后，迅速达到了专业座席代表的水平，而且在服从管理和敬业爱岗上受到企业高度认可，在一季度内人员流失率为零。  　　这个奇迹的创造不是在于海尔人通过“海尔速度”来与时间赛跑，而是其采用了新型人才服务模式一人才定制。  　　人才定制是什么?即企业需要什么人才，就定制培养什么样的人才，确保人才“召之即来，来则能战”。业内专家称，人才定制在海尔的成功完全可以复制，成为整个呼叫中心行业的完美解决方案。  　　  　　大批量用人告别“无米之炊”  　　  　　十年间，我国呼叫中心行业如一轮朝阳喷薄而出，呼叫中心座席增速从2005年的8％直接跨到2008年的％，批量化人才招聘成为呼叫行业发展的重中之重。  　　为企业提供人才定制服务的思远“金种子”工程，常年配备12000人的人才库，具备统一标准的人才属性，拥有整齐划一的专业技术能力，训练有素的职业素养和标准的职业心态。一旦有定制需求，便能在此基础上迅速针对行业特点以及职业素质模型选拔出合适人员培养，解决了大规模招聘时人才质量参差不齐的苦恼，大大提高了企业规模化招聘的效率。  　　  　　入岗匹配确保“既来之，则安之”  　　  　　呼叫中心越来越成为技术含量和知识含量都较高的行业，高匹配的人才相当稀缺。传统招聘犹如大浪淘沙，需要经过层层筛选才能淘出真金，而这些“真金”还只是散金。因此，组建一支“召之即来，来则能战”的机动力量执行规模化发展战略，成为呼叫中心行业的强烈要求。  　　人才定制能根据呼叫中心特点，从人才库中选拔出胜任企业岗位并具有相应特质的员工，通过贴合实际的课程培养体系，保证输送人才都能契合企业需求。在与海尔合作中，“金种子”项目组直接把队伍拉到企业实训，切身感受座席代表的工作情况，并且对海尔企业文化及制度进行系统学习。参训人员在定制过程中经历了真实工作环境模拟训练，进入呼叫中心后相对的心理落差会很少，从而最大限度地保证每个受训人员“既来之，则安之”，减少了员工流失率。  　　  　　六个月VS一个月  　　  　　数据指出，招聘一名合格的呼叫中心座席一般要六个月，每人花费成本约为5000元，这对于企业而言是巨大的人力和财力支出，严重制约发展。  　　而人才定制的培养过程均由服务提供方操办，企业只需派人参与及监督教学过程，并最终对录取结果把控即可，免去刊登招聘信息、面试、培训等相关流程和支出。以海尔为例，180名呼叫团队的招募，时间上从六个月缩短到一个月，招聘费用也只占原预算的16％。  　　海尔一个月内组建起一支专业、高效的团队，让呼叫中心产业看到了破解人才招聘瓶颈的曙光。行业专家大胆预测，未来5年，人才定制将责无旁贷地承担起培养我国呼叫中心产业急需的实用型人才的重任。 如何“一以贯之”做培训 作者:徐新陶 文本字数:2803 字号:小 中 大 企业之间的竞争本质上是人才的竞争，是员工素质的竞争。一项对国内众多企业所做的调查显示，80％的企业认为高素质的员工是促成企业成功的重要因素。于是，培训作为提升员工素质的有效途径，被寄予了厚望——  　　  　　员工培训是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。关于培训的重要性，不同企业之间以及企业和员工之间却存在着认知上的差别。嘉陵集团曾经是我国的摩托车之王，对员工培训有着清醒的认识：只有立足岗位，开展多层次大规模的培训，不断提高员工素质，才能在充满不确定性的市场上快速反应、赢得竞争。但是，笔者服务的另一家高新技术企业的总经理却是这样的观点：我只录用有工作经验的员工，你有能力我就用，你能力不够我就不用，我是做企业的，不是开学校的。这种认识上的差别具有普遍性。但是，笔者还常常看到另外一种现象：一些企业老板重视培训，但员工却不领情，在培训时坐在角落里打瞌睡、发短信；有些企业员工渴望培训，甚至自费参加培训，而企业却不愿意在培训方面投入人力和物力。这种认识上的不平衡，导致了企业和员工在行动上的偏差。  　　但是，如果仅仅从企业应该加大培训投资、员工应该积极投身培训去做简单要求的话，也很难达到目的。笔者曾为多家企业提供培训服务，总结这些年的实践经验，我们认为应当明确以下五个问题。  　　  　　一、明确什么是培训，培训承载怎样的职能  　　  　　劳动部在1996年颁布的《企业员工培训规定》第三条中明确指出：“本规定所称员工培训是指企业按照工作需要对员工进行的思想政治、职业道德、管理知识、技术业务、操作技能等方面的教育和训练活动。”也有专家认为，培训是指企业实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的工作任务。从以上定义可以看出，培训的本质是学习，是一个有计划的、连续的系统过程，其终极目标是实现员工个人发展与企业发展的双赢。综合来看，培训是一种组织行为，培训是一系列的学习活动，培训的目的是通过思维和行动的改变完成工作任务，进而达成企业目标。这些特点就决定了培训是一项系统工程，需要面向广大员工，运用科学方法，并且持之以恒。  　　  　　二、明确如何培训才能做到有的放矢  　　  　　在众多的企业培训实践中，笔者认为，行动学习法是一种非常有效的培训方法。行动学习法(ACTION LEARNING)是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯(Reg Revans)在1940年提出的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。所谓行动学习法培训，就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题做载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，达到开发人力资源和发展组织的目的。关于这一点，毛泽东主席在著名的《实践论》中也有过精辟的阐述。那么行动学习如何来实现呢?  　　雷文斯使用了一个简单的方程式：L=P+Q。即，行动学习法中的学习(L)是通过把掌握相关专业知识(P)与提出深刻问题能力(Q)相结合来完成的。其实，行动学习法所体现的思想在二千多年前孔子就已经开始使用且一直流传至今了。孑L子还说过：“不愤不启，不悱不发。举一隅不以三隅反，则不复也。”孔子真正想强调的是，不是发愤图强要研究学问的人，我是不会去开导的；不是有话想说却难以表达的人，我是不会去启发的；不能举一反三的人，我是不会重复教的。放在今天的企业培训任务中，企业的发展战略及目标、企业的组织策略及职能分工，决定了每个岗位所需要的专业知识和操作技能，这种外在的要求可以通过任职资格或岗位素质模型的设计，转化成为员工自主学习的动力，即所谓“不愤不启，不悱不发”。提出深刻问题的能力或“举一反三”的能力则需要在培训方法的设计和运用方面去做精心的设计，传统的课堂教学已经逐渐演化丰富为小组讨论、角色扮演、情景模拟、实战体验等多种手段。但是，这是一项非常繁杂细致的工作，不仅仅要依靠人力资源部门、培训部门员工的努力，更需要每一位管理者和员工的深度参与，一套《企业培训手册》将是最好的成果。  　　值得注意的是，学习本身以及行动学习法的特点决定了企业培训不是“速效救心丸”，不能够在短期内发挥所谓“立竿见影”的效果，也许知识和技能培训发挥效用的时间可以快些，但是思想和动机的改变却需要比较长的时间。  　　  　　三、如何有效实现行动学习法  　　  　　如果能够正确理解行动学习的真谛，把行动和学习有效融合起来，才能摆脱企业培训效率低下的状况。行动学习的有效性源于其包含的相互作用又相互依赖的六个核心要素。这六个要素揭示了行动学习的本质特征，是缺一不可的。  　　  　　1.问题。行动学习解决的是组织中现实存在的问题，问题的解决能够给组织带来显著的收益并能给参与者带来学习机会。  　　  　　2.小组。行动学习的主体是由4－8人组成的一个小组(团队)，小组成员背景不同，但对要解决的问题都必须有一定程度的认识，对解决问题能够有所贡献。  　　  　　3.质疑与反思的过程。小组成员在解决问题的过程中，按照一定的框架和程序，对自己及其他成员的经验进行质疑，在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深刻的认识，并提出富有创造性的解决方案。质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。  　　  　　4.付诸行动。行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也就是说只有通过行动才能对组织产生实质性的影响；小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思并加深对问题的认识。付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分。  　　  　　5.学习承诺。在行动学习中，学习与行动一样重要，个人的学习和发展与问题的解决同样需要得到关注。行动学习对学习有明确的要求和精心的设计，明确的学习承诺将行动学习同一般的任务小组区分开来。  　　  　　6.催化师。行动学习是一个精心设计和控制的过程。催化师负责过程设计和把握过程，控制研讨的节奏，激发质疑和反思，调节研讨气氛，他是行动学习中不可或缺的角色。  　　  　　四、如何让经营者充当培训师角色  　　  　　目前，还有一种新的培训方法在美国企业开始尝试。美国有关人员对企业员工培训状况的调查结果表明：如果企业员工培训的课程设计和传授由局外人员来完成的话，常常不能收到预期的效果。原因在于，局外人员对企业内部状况没有很深入细致的了解，因此，他们所设计的课程内容往往和员工所从事的实际工作无紧密的联系。课程结束以后，员工所学的部分知识在实践中得到应用，而与实际联系不紧密的那部分随着时间逐渐消失。  　　针对以上问题，美国的许多企业已开始采取一种新的员工培训方法。这种培训方法的特点是，整个过程可以重复进行，并且企业的经营者们在其中充当培训人员的角色。培训过程包括三个阶段。  　　第一个阶段是受训。企业经理们参加一个为期三天的培训班。特别是行政部门的管理人员，应首先把课程的内容弄清楚，根据员工的水平和需要重新进行课程设计，然后组织经营人员参加一个讨论会，共同切磋如何引导员工进行讨论，如何把课程内容变成他们真正需要的东西。  　　第二阶段是经理们经过培训后回到公司，开始培训那些对他们直接负责的下属，这个过程依次类推，层层进行下去，一直培训到公司的最低层员工。  　　第三阶段是对培训内容进行温习。最简单可行的方法是把课程内容录制下来，分发给每位参加培训的员工，他们可以按照自己的速度，在自己方便的时候进行复习。  　　企业经营者作为培训人员所以奏效，是因为他们对企业情况、员工层次、水平和素质都了如指掌，知道自己的员工哪方面需要提高，怎样才能有效工作，而员工们也能够从经营者那儿学到他们所需要的东西和经营者要求他们必须学的东西。这样，培训人员和受训人员都少走了许多弯路，在最短的时间内达到最佳效果。  　　  　　五、如何评判培训目标的达成  　　  　　分析培训是否给受训者带来知识的改变和能力的提升，最终给企业和社会带来效益，培训效果评估管理在现代企业中日益凸显其重要性。  　　培训效果评估管理是指收集企业和受训者从培训当中获得的收益情况，以衡量培训是否有效的过程。柯克帕特里克模型是迄今为止国内外运用最广泛的模型。由威斯康星大学教授唐纳德·柯克帕特里克于1959年提出来，他按照评估的深度和难度递进的顺序将培训效果分为4个层次：反应层、学习层、行为层和结果层。菲力普斯(Phillps)于1996年提出了五级投资回报率(ROI)模型，该模型在柯克帕特里克的四层次模型上加入第五个层次，即投资回报率，形成了一个五级投资回报率模型。第五层次评估是培训结果的货币价值及其成本，用百分比表示，重点是将培训所带来的收益与其成本进行对比，来测算有关投资回报率指标。五级投资回报率模型是目前比较常用的一种评估方法。  　　依靠科学的培训评估方法，可以实现对培训有效性的正确评价，评价本身产生相应的激励作用，再辅以其他的如岗位调配、职务晋升、薪酬增加等手段就可以充分解决员工激励问题，同时通过对企业的业绩评价来解决企业激励问题。  　　综上所述，在这样一种系统思考之下，通过制度、流程、方法和实际操作的有效配合，一以贯之做培训，我们相信一定能够收到良好的效果。 职业规划：企业与员工的共赢 作者:严　瑾 文本字数:3021 字号:小 中 大 当今社会，职业规划与职业指导被视为“积极劳动力市场政策”的重要内容，是人力资源开发的重要组成部分。在欧美等国，职业规划与职业指导已经形成一项产业，并得到了政府的立法支持。在我国，职业规划已经逐渐从几年前的“陌生话题”，变得“耳熟能详”。职业规划的提供方式也从简单的“做职业测评、解读职业报告”，步入系统科学的职业生涯指导阶段。  　　个人的职业规划，包括自我定位、目标设定、目标实现和反馈与修正四个方面，其关键在于弄清楚自己到底希望从职业中得到什么，自己优势、局限、价值观是什么，以及它们与自己所正在考虑的被选职业是否匹配。  　　员工个人职业规划，一是要增强职业规划的意识，增强有效管理职业生涯的积极性。二是要通过各种方法尽可能地弄清楚自己的能力特长、职业兴趣、职业个性和价值观念。明确自己处于职业周期的哪个发展阶段，明确自己的职业倾向，确定自己的职业错，然后问一问自己到底想要做什么。三是通过各种渠道，寻找和分析可供自己选择的职业信息和资源，帮助自己了解有关的职业。四是制定自己的发展目标和职业规划，包括阶段性目标和长远目标。五是通过各种积极的具体行动去争取目标的达成，包括向组织说明自己的职业倾向，向组织提供所需要的技能、工作经验和职业意愿等方面的准确信息，密切关注和利用可能的发展机会，特别是那些有利于自己职业发展的培训学习的机会。六是在达成职业目标的过程中自觉地总结经验和教训，修正对自我的认知和最终的职业目标。  　　  　　职业规划与企业战略目标相互依赖  　　  　　从组织的角度看，企业的战略目标与个人的职业规划的最终目的是一致的。组织的战略目标是协调员工职业发展需要和企业人力资源发展的重要基础。组织可以通过培养有职业目标的员工提高员工队伍的稳定性。因此企业的人力资源规划和员工的职业规划最终都是要为企业发展战略而服务的。这就需要把企业的战略目标与明确的员工开发项目相结合，根据企业未来的发展趋势，预测未来人力资源的需求和供给状况，制定相应的政策和措施，使企业在目前和将来对人力资源的需要能得到及时的补充和满足，使企业和个人更加清楚企业中潜在的职业方向，使学习和培训成为个人和企业发展的有效工具，使企业发展与员工成长同步进行。  　　从员工个人的角度看，职业目标的设定，是职业规划的核心。目标的设定，是在继职业选择、职业路线选择后，以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据，对人生目标做出的一项重要抉择。职业规划有利于员工明确人生的奋斗目标，激励自己积极去创造条件；有利于个人潜力的充分发挥，为社会、为企业创造出更大价值；有利于个人积极地提高自己的综合素质；有利于企业组织选拔使用和培养适宜人才，促进企业健康快速发展。  　　  　　和益各异，归宿趋同  　　  　　诗人奥德·卢德指出：“我们的未来开始于我们的欲望。”欲望是人生创造的原始动力。欲望是使生活和职业生涯发生改变的前奏，是一个人身上最容易突出的因素。员工的职业期望包括了如薪酬收入、福利待遇、工作环境、工作条件、能否受到尊重和器重、能力特长和抱负能否得以施展等。然而，员工的短期职业期望和企业的战略目标往往存在差距，但长远归宿却是趋于一致的。  　　企业为了确保战略目标的实现，会要求员工绝对忠于企业、服从企业、要以企业的利益为重、要主动承担责任，多做贡献，少说报酬，更不容忍推卸责任。企业更关心的是员工做了多少工作、创造了多少价值。于是，企业会制定有关规章制度，并以行之有效的管理约束和规范员工的行为，竭尽全力控制成本，消除任何意义上的浪费行为。久而久之，员工在企业的规章制度约束下，形成了良好的职业习惯，这会使员工跟随企业一起进步，不断提高自身的职业素质和职业技能。  　　  　　面对现实，求同存异  　　  　　(一)通过沟通和约定化解分歧。企业通过沟通，与员工达成心理契约。通俗一点理解就是企业和员工在相互的奉献与获得中形成的无形的心理约定。也就是企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促使员工以相应的工作行为作为回报；而员工则依据个人期望和企业的愿景目标，设定自己的职业规划，通过工作绩效表现为企业的发展全力奉献。个人的成长依附企业的平台，企业的发展又离不开每个人的努力。企业可以通过各种途径培养员工的成就感，比如向员工提供的工作要有适度挑战性，使员工获得非常大的满足感；为员工提供实现其职业规划的相关培训，使员工的视野由本职工作拓展到多个岗位或更高的岗位。当员工沿着生涯规划的路径一步一步实现既定目标时，那种成就感是不言而喻的，企业应通过这些方式，培养成员工的成就感，达到自我激励的目的。  　　  　　(二)通过发展拓展共同点。企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每个员工工作效率的最大化。企业在进行员工职业规划与管理时，首先应当积极协助员工，与其共同发现他们自己的爱好和特长，并依据企业的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置，以打开员工职业发展通道。其次依据员工的实际情况做出相应的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展能力，而不能强调员工的现实能力与胜任能力之间的差距，以此打击员工的发展雄心。简单地运用激励理论，向员工描绘出一幅其渴望企及的美好前景，调动员工的工作积极性，以实现员工的职业生涯实施过程和企业发展的统一，激励员工为企业的发展贡献更大的力量，使企业和员工达到共同发展。  　　企业可以通过以下几种方式来达到企业和员工共同发展的目的：努力培育员工对企业的认同感，让员工更多地了解公司的状况、公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲；让员工有意义地参与企业的日常活动，从而使员工能更积极地投入工作；提高员工对工作的安全感，如果员工正确完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗，并且还会反映到其薪酬的增长上；提供一个理想的个人发展环境，帮助员工实现其职业规划，同时人才也促进着企业的不断发展。  　　不少国内外企业在这方面的经验都非常值得借鉴，如华为公司对人力资源实行的“分层分类管理”制；海尔集团实行的“星级技术能手”制和“员工职级动态转换”制；IBH公司为员工提供的“双向前程”；微软公司的“员工职业阶梯”制等。企业可以根据本企业的特色选择适当的职业路径，发挥职业管理的巨大功效。职业途径有纵向的、横向的、网状的和多阶梯发展四种类型。纵向职业途径指员工在组织内逐步向上晋升的过程。由于现代企业中等级层次减少，因而这种传统的职业途径方式已经难以反映员工的现实发展。横向职业途径通过调动发挥员工的潜力，在职位未提升的情况下增加员工满意度。网状职业途径是指综合纵向和横向的一系列工作职务发展，它比传统的职业途径更能代表员工在组织内的进步机会。多阶梯职业途径是为受过技术培训且并不期望在组织中通过正常升迁程序调到管理岗位的员工而开发的一种职业发展方法。企业可以根据自身的特色为员工选择适当的职业途径，发挥职业管理的巨大功效最大限度地调动和激发员工的工作热情，实现人与组织的协同发展，真正实现企业与员工的双赢。 创业者的立身基石 作者:吉　敏 文本字数:3047 字号:小 中 大 对于投资而言，创业者及其团队一直是风险投资家考虑的主要因素。2008年全球经济遭遇“寒流”，企业融资越来越难，然而风险投资家却认为，这是一个很好的时期。本文作者通过几个融资案例来剖析这些从事多种行业、有着不同背景的创业精英，他们的哪些个性、素质和品格赢得风险投资家的青睐……  　　  　　蔡晓阳　创业前的人生麻辣烫  　　  　　2008年1月22日，易取传媒宣布签署第二轮融资协议，易取传媒本轮融资与IDGVC握手合作，融资额高达1300万美金。  　　15分钟就能搞定上千万美金的易取传媒董事长蔡晓阳是如何打动风险投资家的呢?IDGVC创始副董事长及合伙人熊晓鸽表示：“使我们双方能够迅速达成融资共识的主要原因是该项目的优秀执行团队，以及团队过去的优异表现，是这些使我们决定投资的。”而风险投资公司的负责人则直接对蔡晓阳说：“我们投资企业主要还是看人。”  　　作为最早进入中国市场的美国风险投资公司之一，IDGVC Partners已成为中国风险投资行业的领先者，管理总金额达8亿美金。目前在中国投资了包括携程、百度、搜狐、腾讯、金蝶等100多家优秀的创业公司。  　　蔡晓阳创业前曾就职于宝洁、吉列、安利等国际知名企业。2005年1月，他辞去北京地铁通成广告公司总经理一职，加盟了聚众传媒。一个月之内为聚众传媒招募了150名销售人员，使广告营销额从200万美元直线攀升到2000万美元，创造了半年飙升20倍的业界奇迹。在聚众传媒工作的9个月里，蔡晓阳和他的销售团队在全国楼宇广告市场中，做到了与分众传媒分庭抗衡。当聚众传媒以亿美元的价格出让给了分众传媒后，蔡晓阳决定自己创业。  　　在聚众传媒的优秀表现为赢得风险投资家的认可埋下了伏笔。这包括蔡晓阳丰富的工作经历、较好的人脉资源、大型团队的管理经验以及在该业务领域里的突出业绩，这些都成为其获得风险投资者认可的关键因素。  　　  　　陆强　动了别人的奶酪之后  　　  　　2008年1月，软银赛富与国内折扣连锁上海富客斯实业有限公司签订协议，旗下赛富亚洲投资基金将向其注资4000万美元。软银赛富的合作人表示，之所以投资上海富客斯，一是认同陆强及其团队，二是看好富客斯的商业模式，他认为中国消费市场潜力巨大。然而，在引进这笔风险投资以前，陆强所带领的上海富客斯曾卷入一场著名的知识产权官司，经历过沉痛的教训。  　　2004年，为了给上海折扣店起个特别的名字，陆强使用了一个与瑞士一家知名折扣店相同的英文名字和相似的LOGO。像中国所有白手起家的年轻创业团队一样，他们灵活、有激情，当然，也希望尽量地省钱。网站的很多地方也模仿了该瑞士公司的网站模式。不久，瑞士公司发现了中国的这家同名企业，便派人前来交涉，当提出收购陆强公司的要求遭到拒绝之后，该公司到上海法院起诉陆强商标侵权和不正当竞争，法院最后判决上海富客斯实业有限公司侵权，并赔偿瑞士公司为制止侵权行为所支付的合理开支。在舆论压力下，加盟商们纷纷提出退还货款。为防止资金链断裂，陆强将别墅和汽车抵押给银行贷款。他度过了最困难的时期。  　　走出困境后，他做的第一件事，就是在其新项目南汇富客斯豪布斯卡名品村的开业仪式上，请来著名知识产权律师朱妙春宣读他的知识产权誓言：“中国对知识产权的承诺，将是本公司今后对知识产权的承诺。”而这样的承诺为其获得风险投资者的认可提供了砝码。  　　  　　李静　打造个人品牌价值  　　  　　2008年5月13日，由中国著名电视节目制作人和主持人李静领军的东方风行传媒文化有限公司完成了来自红杉资本的第一轮私募融资。红杉资本中国创始人沈南鹏表示：“投资东方风行是看中了李静的个人品牌价值和卓越的领导能力。”正如美国著名学者华德士所说：“21世纪的职业生存法则——建立个人品牌。”  　　红杉资本作为全球最大的VC，曾投资苹果电脑、思科、甲骨文、雅虎和G00gle、PayDal等500多家公司，红杉投资公司总市值超过纳斯达克市场总价值的10％。2005年创建红杉资本中国基金。  　　1999年，李静已经是中央电视台大型综艺节目《欢聚一堂》和《非常快乐》的主持人，却毅然放弃了这份令人羡慕的工作，开始自己创业，在北京一间小平房录制《超级访问》。当李静拿着第一年的节目到上海电视节推广时，连交易会的展台都租不起，几个人只好拿着宣传海报搭台吆喝。  　　然而，李静的口才为她的事业赢得了机会，而她的口才建立在两点之上，即真实、自信。据李静自己所说，口才就是把自己内心最真实的想法用语言表达出来。而正是因为这样的自信和坦诚，李静赢得了观众，也赢得了赞助商。她完全打破了国内女主持人一贯保持的淑女形象，总是快乐而毫无顾忌地表达自己的观点和看法，甚至是用插科打诨的方式调动和活跃场上的气氛，俏皮而又毫不矫情。于是，李静几乎成了国内两档名牌脱口秀栏目《超级访问》、《情感方程式》的一张标签。  　　拥有自己的个性最关键的是让这种个性得到认可，并且从中得到收益。李静的个人品牌价值，成为李静领军的东方风行获得融资最大的关键。  　　  　　王峰　脚下有路自己闯  　　  　　2008年5月，网络游戏企业蓝港在线获得2500万美元巨额风险投资，此轮资金由北极光、NEA创投联合投入。这是继2007年3月IDGVC投资1000万美元后，蓝港在线完成的第二轮融资，该投资也创下近年来国内游戏公司获单笔风险投资的最高纪录。而王峰第一轮融资仅用5分钟就完成。  　　美国NEA投资基金中国区董事总经理蒋晓冬和北极光创投合伙人周树华同时表示，投资蓝港在线的最主要原因是，欣赏王峰的创新意识和创新能力以及他所率领的蓝港团队。  　　NEA是全球最大的风险投资公司之一，管理着近90亿美元的资本，投资超过了600多家企业。北极光是一家中国概念的风险投资公司，专注于早期和成长期技术驱动型的商业机会。其针对的商机是利用中国的产业、经济和人力资源优势创建全球经济中个性独特并能永续发展的企业。  　　蓝港在线创始人兼CEO王峰曾做了6年半的中学数学教师，后来从重庆到北京有两年短暂的创业过程。1997年加入金山后，从产品市场部的一名普通员工做起，担任过金山词霸系列产品经理、品牌推广部经理、市场总监、金山毒霸事业部总经理和公司营销总部总经理等多种角色，最后做到金山副总裁的位置，其工作范畴几乎横跨了金山所有产品。  　　当金山获得7200万美元融资，并且在管理团队已经非常完善的情况下，王峰离开了工作了10年的金山，专注于创新“独立制作人体系”概念。这也使王峰在IT行业内被人刮目相看。独立制作人的主要收入来自于他所开发游戏的利润分成，而不是工资。他将游戏工作室的利益与游戏运营的收益捆绑在一起，有效地解决了核心游戏研发团队的不稳定问题，使企业获得了持续的竞争力。  　　在2007年度中国游戏产业年会上，蓝港在线位居“2007年网游新锐企业”榜首，王峰则位列“2007年网游新锐人物”第一名。正是这种勇于创新，敢于挑战自我的精神，使王峰获得了风险投资家的认可和欣赏，也带来了他人生突破性的发展。 灾区基层干部将强制休假等 作者: 文本字数:420 字号:小 中 大 近日，四川省委对300多名灾区基层干部进行了为期4天的专题培训，内容涉及灾后心理辅导、灾后重建经验交流等5个专题。  　　四川省委组织部副部长彭德秋表示，由于灾区基层干部在灾后重建工作中压力较重，省委正考虑采取一些措施为他们进行减压，包括强制基层干部休假，轻、重灾区基层干部轮岗调整，派其他干部去灾区分担基层干部压力等。  　　  　　 农夫的破水桶等 作者: 文本字数:3487 字号:小 中 大 有一所寺院建在一座半山腰，不远处有一眼清澈的泉井，寺中用水就取自于此。一天一个小和尚汲水归来，突发疑问：这高山上都能冒出泉水来，那山下的水井为何不出水呢?而且，山泉上边的山头没有存水的凹处，这四季源源不断的泉水来自何处呢?他百思不解，特去请教师父。  　　师父并未马上回答，而是取出一个下端有孔的竹筒，让小和尚往里倒水。随着上边进水，竹筒下边马上漏水，而一停止倒水，竹筒里的蓄水很快流光。随后，师父在竹筒里倒满细沙，再让小和尚倒水，这次不用往竹筒里倒太多的水，竹筒下端就流出细细的水流，且能淅淅沥沥地流很长时间。  　　师父说：“山泉上的山头就好比这个装满细沙的竹筒，其中除了坚硬的顽石之外，还有如糠木一样的吸水石，每逢雨雪天气，它们就能自然吸纳大量的水分，从而为泉水的形成提供充足的水源。这个神奇现象蕴涵着物种世界的一般原理。”  　　  　　启示　在知识经济和信息爆炸的现时代，学习型的团队和员工十分重要。一个员工要有应付各种复杂业务和突发事件的能力，头脑和心胸就应当像孕育泉水的山头一样，能够虚心汲取外界一切有益的知识和信息的营养，从而能够厚积薄发、随时随地地进出所需要的智慧；而不应当像顽石，吸纳不到任何有用的东西。  　　  　　无偿助人的回报  　　  　　在一个寒冷的冬天夜晚，一位老妇人的汽车在半路上抛锚。她等了近一个小时才看到一辆车经过，开车男子见此情形便下车帮忙。几分钟后车修好了，老妇人问：“你要多少钱?”男子答：“不，不要。义所当为，羞谈回报。”“不行，我必须给你应得的报酬。”“您的谢意我领了。但我建议您还是把钱送给比我更需要的人吧。”说完后，男子开车上路。  　　随后，老妇人来到一家咖啡馆，一位身怀六甲的女招待即刻为她送上一杯热咖啡，并问她：“为什么这么晚还在赶路?”老妇人讲述了刚才的遭遇，女招待听后感慨道：“这样的好心人真是难得啊!”老妇人问她：“您怎么也工作到这么晚?”女招待说：“为迎接孩子出世，我需要第二份薪水。”老妇人听后，拿出2D0美元对女招待说：“请您收下这笔小费吧。”女招待惊呼：“不!这么大笔的小费我不能收。”老妇人硬塞给她，说：“你比我更需要它。”  　　女招待回到家，把这件事告诉了她丈夫，出乎意料的是：原来那个为老妇人修车的正是她的丈夫。  　　  　　启示　古人云：种瓜得瓜，种豆得豆；积阴德必有阳报。这个故事恰好讲出这一道理，这对企业也适用。为客户为员工做好事，有时或许不在公司奖励范围内，领导也可能看不到，但只要是工作需要就应去做，不必斤斤计较、企望回报，如此做法就像是“播种”，你所做的一切终将在未来的某一时间、地点，以某一方式在你最需要的时候回报给你。  　　  　　天堂与地狱的区别  　　  　　一个梦游人见到了上帝，问天堂与地狱有何不同。上帝说：“来吧，我先让你看看什么是地狱。”遂带他进入一个有一群人的房间，个个奇瘦无比，营养不良。每当开饭时，他们围着桌上的一大盆饭菜，每个人手中都拿着一只比手臂还长的汤匙，但没法把食物放入嘴里，只能舀着饭菜而吃不到，看起来悲苦、绝望又饥饿。  　　“来吧!我再让你看看什么是天堂。”上帝又将他们带入到同样有一群人的另一个房间，房间中人个个身体健壮、精神快乐。开饭时，桌上也是一大盆饭菜，每个人手中也都拿着一只比手臂还长的汤匙，但他们把饭菜舀起来直接送到对方的嘴里，同时再吃对方送来的饭菜，结果个个都吃得又饱又快乐。  　　上帝说：“看到了吧!自私自利即地狱，爱心助人乃天堂——这就是天堂与地狱的区别。”  　　  　　启示　一个团队成功的关键取决于其成员能否目标一致、齐心协力，而每个成员的成功同样离不开他人的帮助和支持，因此，每个员工都应对团队和他人抱以感恩报恩、主动关心的态度，也唯有在关爱和帮助他人的过程中，个人的利益要求才能得到充分的满足。  　　  　　爱心感动母狼  　　  　　一位美国工人在阿拉斯加的山上打工时听到狼的嗥叫声，他紧张地四处搜寻，结果发现是一只母狼的脚被捕兽器夹住而号嚎。他发现那个奇特的捕兽器是一名老工人设置的，但该人因心脏病已被直升机送去急救了，这只母狼会因为无人处理而饿死。他想释放母狼，但母狼很凶，他无法靠近。他又发现母狼在滴乳，想到狼穴中还有小狼，所以他与同伴四处搜寻最后找到狼穴，将四只小狼抱来吃奶，以免饿死。他还把食物分给母狼吃，晚上在附近露营，以保护这个狼家庭。  　　到第五天喂食时，他发现母狼尾巴稍微摇了一摇，知道他已开始赢得母狼的信任了，又过了三天，母狼才让他靠近到可以把兽夹松开，从而把母狼释放出来。母狼自由后舐了他的手，乖乖地接受好心人替它的脚上药后，才带着小狼走开，一路还频频回头望他，意在感谢。  　　此时，他坐在大石头上想：如果一个人可以让凶猛的野狼来舐手成为朋友，难道就不能对另一个人化敌为友吗?如果对人先释放出诚意，对方一定会以诚相报。从此后，他在公司中以诚待人，先假设别人都是善意，再解释他的行为，常常助人，不计较小事，这样他年年升职，最后成为总工程师。更重要的是，他因为乐于助人，每天都有一种愉快的心情。  　　  　　启示　中国有一句古语：施比受更有福。从企业文化角度说，以诚待人、乐于助人，这样的员工在销售上一定会赢得客户的满意和忠诚，在管理上也一定会赢得职工的支持和信赖，他在事业上怎能不成功呢!  　　  　　掰证看问题，哭婆变笑婆  　　  　　有一个老太婆整天哭丧着脸，人们都叫她“哭婆”。有一天，一位路过的禅师借宿老太婆家，看到她总是伤心难过的样子，就问道：“老婆婆，您有什么痛苦之事?”“你不知道我内心的痛苦，”老太婆娓娓道来：“我有两个女儿，大女儿嫁给卖雨伞的人家，二女儿嫁给做面条的人家。每次一出太阳，我就担心大女儿的伞卖不出去；而一看到下雨天，则害怕二女儿家的面条没有阳光曝晒，没生意可做。我每天一想到此，就不能不难过啊。”  　　“原来如此，”禅师明白后就开导她说，“我教您一个方法，保您天天快乐。今后太阳出来时，您就想着二女儿家的面条有了日晒，生意兴隆；天下雨时，您就想着大女儿家的雨伞供不应求、生意畅销。这样，你应该天天都为她们开心啊，怎么会难过呢?”老太婆听后心中豁然开朗，从此哭婆变笑婆，不论天晴或下雨，老太婆总是乐呵呵的。  　　  　　启示　对于管理者来说，在逆境时若过于看重问题、困难等负面价值，就易变成“哭婆”，此时以辩证观点改变一下认识的立场，在困难时看到成就，在问题中看到光明，则有助于激励员工斗志，保持积极向上的心态。同样，在顺境时若盲目乐观，做“笑婆”反成危险，此时应在成功中看到缺点和不足，保持安不忘危、存不忘亡的忧患意识，此为至要。  　　  　　农夫的破水桶  　　  　　一位农夫有两只水桶，他每天用扁担挑着它们去河边汲水。两只水桶中有一只有一道裂缝，因此每次到家时这只水桶总是会漏得只剩下半桶水，而另一只桶却总是满满的。这样，两年来，农夫每天只能从河里担回家一桶半水。  　　完整无缺的桶为自己的完美无缺而得意非凡，而有裂缝的桶则为自己的缺陷和不称职而羞愧。两年后，在河边，有裂缝的桶终于鼓起勇气向主人开了口：“我觉得很惭愧，因为我这边有裂缝，一路上漏水，只能担半桶水到家。”  　　农夫回答说：“你注意到了吗?在你那一侧的沿路上开满了花，而另外的一侧却没有。我从一开始就知道你漏水，于是在你那一侧的沿路上撒了花籽。我们每天担水回家的路上，你就给它们浇水。两年了，我经常从这路边采摘鲜花来装扮我的餐桌。如果不是因为你的缺陷，我怎么会有美丽的鲜花装扮我的家呢?”  　　  　　启示　古人云：水至清则无鱼，人至察则无徒。严格来说，职场中每个员工都难免有这样那样的缺点或短处，就像有裂缝的桶一样，管理者若因此而对员工求全责备、要求苛刻，甚至防人过当、猜忌成性，最后就会发展到不能容人乃至排斥他人的地步，将自己孤立起来。倘若管理者能怀着一颗包容之心，善于发现员工们的优缺点，用人所长、避人所短，甚至巧将短处转为长处，就能有效激发员工们的积极性、创造性，使工作变得轻松愉快和丰富多彩。 颠覆“给多少拿多少”的传统工薪制 作者:康洪彬 文本字数:2877 字号:小 中 大  2008年7月14日22时，这大概是全球最大的连锁零售商沃尔玛成立以来最不寻常的时刻。沈阳市总工会依照法定程序，指导沃尔玛沈阳公司工会与公司行政方签订了中国境内首份集体合同，它标志着中国工会与沃尔玛企业多年“博弈”取得了历史性突破——  　　2008年，时值中国改革开放30周年。30年间，我们见证了时代开放的诸多变化。  　　因此，当我们追溯这30年，发现有太多的变化与劳动者息息相关。工资是劳动者最关心的切身利益，一种以人为本的工资集体协商制度正在改变着工资由用人企业主导的模式，并展现出旺盛的生命力。  　　2008年3月5日，国务院总理温家宝在十一届全国人大一次会议所作的政府工作报告中提出“推动企业建立工资集体协商制度”的要求，这是中国工资集体协商制度首次写入政府工作报告。从法律层面上看，由人力资源和社会保障部牵头制定的《企业工资条例》草案已经完成，将工资集体协商的相关内容纳入了法律的轨道，目前国务院正在考虑出台这部法规。  　　我国自20世纪90年代正式建立工资集体协商制度，经过十多年的努力，究竟走过了怎样的发展历程，取得了哪些成效，还存在着哪些问题?为此，本刊邀请三位嘉宾深入探讨这一转折期形成的轨迹。同时，我们也期望与嘉宾的对话能给未建制企业开启“工资共商共决”新思路。  　　  　　回溯工资集体协商的破冰之旅  　　  　　记者  　　今年9月6日，美国波音公司机械师工会会员因不满意资方在一项3年期的新劳动合约中开出的条件，近万名机械师参与罢工，拒绝新合约。这项3年期的新劳动合约，涉及的主要问题就是工资。工会组织作为工资集体协商的主体，如何确保职工诉求落到实处?  　　段阳  　　工会组织表达职工愿望的能力，以及工会就职工诉求与企业进行协商的水平，直接影响到劳动关系的和谐稳定。2001年修改的我国《工会法》，强化了工会在集体协商中的核心地位，为集体协商制度的发展奠定了前提条件。2007年，沈阳市总工会向市政府提出制定《沈阳市集体合同规定》的立法建议，同年经政府讨论通过并颁布实施。接着我们确定以指导沃尔玛公司签订集体合同为突破口，全力推进工资集体协商工作。  　　今年5月28日，沈阳沃尔玛公司工会向公司行政方提出集体协商邀约，并正式提交集体合同文本，同时市总工会委托律师向沃尔玛(中国)公司发出律师函。7月4日，沈阳沃尔玛公司按照总部授权，向工会明确答复：“尽快依照法定程序启动集体合同协商。”7月14日16时开始，沈阳沃尔玛公司工会同行政方历经六个小时、三个回合的协商谈判，最终达成一致，签订了集体合同，实现了沃尔玛企业在中国境内集体合同零的突破。  　　这次签订的集体合同，对职工最关心的劳动报酬、工资增幅、带薪休假、加班工资等都做了明确规定，双方同意2008年工资比2007年平均增长8％，2009年工资比2D08年再增加8％以上，职工最低工资高于沈阳市政府规定的最低工资标准，每年12月份，沃尔玛与工会协商下一年度公司职工平均增长幅度。  　　  　　记者  　　据悉，我国将力争在未来5年内，即从2008年搭配2012年，使各类企业都建立工资集体协商制度。今年，各级政府纷纷出台政策加速推进步伐，那么各地区都采取了哪些具体措施呢?  　　苏海南  　　目前全国有二十多个省、区、市制定了在本区域内实施集体协商和集体合同的地方法规。例如，2008年1月1日实施的《河北省职工工资集体协商条例》，成为国内首创性地方法规；如山东省政府决定，从2008年起取消“工效挂钩”办法，要求所有企业都应依据政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位等宏观调控政策，结合本企业经济效益，通过工资集体协商的方式，制订落实工资指导线实施方案。  　　王祖申  　　不久前，我们对辽宁省企业工资集体协商落实情况进行了调研督查，各市市委、市政府都高度重视企业工资集体协商工作，把它作为一项“富民强市”的民生工程，列入重要工作日程。各市基本形成了党委领导、政府主导、工会推动、企业认同、职工参与的社会化推进格局。如本溪市人大、政协把企业是否建立工资集体协商作为审查人大代表、政协委员资格的条件。  　　  　　记者  　　我国建立工资集体协商制度时间不长，但已经取得了明显成效。日臻完善的制度正在完成西方国家两个世纪才完成的跨越式巨变。相比西方国家工资集体协商的产生和发展，这期间我们走过了怎样的发展历程呢?  　　苏海南  　　从1994年起，我国政府有关部门和工会组织开始分重点、有步骤地推行工资集体协商制度建设，总结十多年的工作可以分为三个阶段。  　　试点摸索阶段：即1994年至1999年。在此期间，我国政府有关部门开始选择部分外商投资企业、私营企业以及改组为股份有限公司的企业，试行集体协商决定工资标准和增资水平制度，通过试点逐步建立以集体协商和集体合同为基本形式的劳动关系主体自主协商机制。至1999年底，全国已有2000多户企业进行了工资集体协商试点。  　　重点实施阶段：即2000年至2006年。2000年原劳动和社会保障部颁发了《工资集体协商试行办法》，2003年底颁布了《集体合同规定》。接着确定在建立企业工会的非公有制企业和已改制的国有企业实施工资集体协商的思路，并得到了劳动关系三方的共同关注和支持。2006年全面启动了区域性、行业性集体协商制度建设。  　　全面推进阶段：从2D07年起，国家劳动关系协调三方会议明确提出了要在全国范围内启动集体合同覆盖计划，同年颁布的《劳动合同法》对开展区域性行业性集体协商的范围进行了规范。至2007年底，集体协商覆盖职工超过9D00多万人。  　　  　　工资协商制度的瓶颈问题  　　  　　记者  　　西方国家工资集体协商是经历了漫长的非理性的做法后才实现的。我国在探索和推进这一工作中都遇到了哪些现实问题，最突出的难点主要表现在哪些方面?  　　段阳  　　集体协商是劳资博弈的过程，双方从各自利益出发，在协商中难免会遇到各种阻碍。比如我们在指导某企业签订集体合同时遇到的问题，突出表现在：一是企业方不配合，故意拖延时间；二是给职工代表施加压力，警告其不要轻易表态；三是双方协商不对等，企业方代表都是领导，职工方代表大多是一线职工。劳资双方虽然法律地位平等，但双方掌握的信息量和协商能力不对等。在协商过程中，往往导致职工方处于弱势地位。  　　王祖申  　　的确，劳资双方关系不对等是阻碍工资集体协商推进的重要原因。我国普通劳动力总量长期供过于求，使劳动者处于弱势地位。劳动者的劳动机会来之不易，往往不敢向雇主提出要求，一旦提出就有可能保不住饭碗了。  　　苏海南  　　我认为，当前最突出的问题是，企业一方没有与工会组织或劳动者代表谈判的主动性和意愿，即“不愿谈”；而劳动者一方认识不到协商制度的必要性和重要性，不能勇于主张自身的合法权益，而且缺乏相应的协商能力和必要的知识，即“不敢谈”和“不会谈”。  　　从企业类型角度来讲，这些问题突出表现在中小型民营企业、外资企业以及部分竞争性领域中效益不太好的国有企业。由于劳动者没有形成有力的组织与企业进行平等协商，加上政府的宏观指导和调控手段不足，实质上形成了企业单方决定工资。  　　  　　记者  　　在已经建立工资集体协商制度的企业和地区，还存在哪些短报?  　　苏海南  　　目前在建制企业中，主要有两方面问题。一是重集体协议和签约，轻集体协商。一些企业并没有根据企业特点和实际情况进行认真细致的协商讨论，在签订集体合同时，未经协商就签了，使工资集体协商及工资协议流于形式。二是执行不力。多数企业将工资集体协议束之高阁，不能对履行情况进行定期检查和监督。  　　协商的过程实际上也是双方求同存异、逐步达成共识、解决矛盾和分歧的过程。没有实际协商的过程，事实上就不可能通过协商达到解决纠纷和冲突的目的。  　　王祖申  　　在检查中我们发现，个别地区存在只重数量，忽视质量的现象。有的企业尽管也完成了工资集体协商工作，但在实施过程中流于形式。如：协商合同文本不按规范操作，企业行政方与职工谈判沟通不够，未能让广大职工真正了解工资协商工作的内容和意义。  　　  　　让劳资双方步入双赢  　　  　　记者  　　近年来，我们切身感受到，劳动者的“不安全感”在放大。据资料显示，我国劳动争议整体上呈现不断上升趋势。其中，因劳动报酬引发的争议占立案劳动争议总数的比例较高。工资是劳动音最关心的切身利益，工资分配问题能否妥善处理，直接影响到劳动关系的和谐稳定。而当前许多人对工资集体协商的认识还仅仅停留在表面上。那么如何正确引导职工和企业走出认识上的误区呢?  　　王祖申  　　由于宣传力度不够，或宣传内容上的片面性，使个别企业的经营者和劳动者误解了协商的真正意义。劳资双方往往认为集体工资协商就是为员工争取工资增长，而不能降低工资标准。建立工资集体协商制度的目的，并不是为了单纯地提高劳动报酬，而是促进劳资双赢。既避免资方肆意克扣和压低员工工资，也要防止过度分配造成企业的发展后劲不足。  　　苏海南  　　市场经济是契约经济、民主经济，我国实行市场经济必然要遵循市场经济的通行规律。只有将企业和劳动者纳入与他们切身利益有关问题的决策过程中，才能适应完善社会主义市场经济的需要。  　　工资集体协商是职工代表与企业代表依法就企业内部工资分配制度、分配形式、收入水平等事项进行平等对话，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。推行工资集体协商能够增进劳动者以及用人企业的自主性，有利于维护劳动关系和谐稳定，从而减少社会不稳定因素。同时工资集体协商的过程也是协调矛盾的过程。劳动力供求双方进行这种有组织的协调，才能实现双方正当利益诉求。  　　  　　记者  　　针对当前存在的主要问题，我们还需要做实哪些工作才能有助于工资集体协商制度健康、快速地推进?  　　段阳  　　在指导企业签订集体合同实践中，我们有几点启示。一是发挥上级工会组织的指导作用。上级工会代行下级工会职责，指导、帮助企业工会开展集体协商，是成功签订集体合同的重要保障；二是依照法定程序做好要约提出、集体合同文本起草、职工代表培训等工作，确保合同内容合法、程序规范；三是坚持互利互赢的基本原则。在促进企业发展的同时，确保职工工资合理增长；四是专家指导员直接参与协商，解决劳资双方不对等，职工代表不敢谈、不会谈的问题；五是运用法律武器，对拒不协商或执行不力的企业，要采取法律手段，保证协商顺利进行。  　　王祖申  　　首先，大力培育协商主体，组建能够真正代表职工利益的工会组织，解决各类企业工会组织自身存在的缺位和错位问题。其次，加强工资集体协商指导员队伍培训，帮助协商指导员掌握相关法律法规、工资协商的内容、程序、操作方式和薪酬设计方法等有关知识，提高协商谈判的方法和技巧，切实解决敢谈、会谈的问题。再次，作为劳动保障部门，要完善对工资集体协商程序、政策和参考文本的制定，加强对工资集体合同的审查，履行工资协议的监督检查职责，及时受理工资集体合同争议仲裁等工作。  　　苏海南  　　我个人认为，在当前资强劳弱的情况下，工资协商机制要采取协商外部化。即先由外部化谈判慢慢转入企业内部化谈判。外部化就是请企业外部的人代表职工来谈判，也就是说由地方工会以及工资集体协商指导员代表职工与资方谈判。比如在非公有制中小企业，第一年可以由外部人员代表职工谈；第二年外部人员谈，职工代表参加；第三年内外结合谈；最后职工就可以自己谈了。对于大中型企业可以通过工资集体协商指导员代表工人出面进行谈判。工资集体协商指导员可以由当地工会用工会经费培训，或由政府出钱建立的公益性岗位雇人做这项工作。至于国有大中型企业，则可以由工会和职工代表直接在企业内部进行集体协商，不必走先外部再内部的过程。 用什么打造“兵器航母”的创新力 作者:高继革 文本字数:2736 字号:小 中 大  激励和用好人才是实现企业可持续发展的主要因素，对于拥有30万员工的特大型国有军工企业来说，促进人才队伍结构优化和协调发展，实现激励最大化，关键在于能否在人力资源管理改革方面探索出一条创新之路——  　　随着现代公司制度的出现，所有权和经营权完成了分离，相当比例的所有者不再直接掌控经营，但由于所有者与经营者利益的不同，以及双方所掌握信息的不对称，使得难以建立起对经营者真正有效的约束机制。为了弥补约束机制的缺陷，所有者需要借助一定的方式、方法对经营者的经营业绩做出有效的评价，激励并保证经营者能更好地完成所有者要求达到的目标。发展高科技现代国际化企业，我们认为关键在于能不能激励和用好人才。中国兵器工业集团公司作为中央直接管理的特大型国有军工企业，经过几年来的改革实践，在激活机制上探索出一条创新之路。分配是激活企业经营机制的主要手段。笔者亲身经历了国有企业人力资源管理改革，在这里就企业分配制度改革经验与人力资源同行分享和交流。  　　对人力资源管理者而言，不解决操作层面的问题，人力资源管理就是“座而论道”。集团公司组建初期，面临着生产任务不足、企业亏损严重、高层次人才进不来、现有人才流失的严重困境，我们进行了一系列人力资源管理改革。首先，推出了引进人才最低收入保障制度、兵器助学金制度、骨干人才奖励制度、高新工程津贴和两个带头人津贴制度等专项制度，有效解决了人才“引得进”和“留得住”的问题，切实为集团公司人才队伍建设引入“活水源”。其次，在推进由“解困型”向“发展型”转变的战略进程中，以考评制度、用人制度和激励制度“新三项制度”改革为先导，把握激励制度改革的动力定位，构建起“按岗位考核，凭业绩取酬，收入能高能低”的新型分配体系，实现了收入与贡献、效益相挂钩，有效激发和调动了员工的积极性。  　　  　　差异化构建分配模式  　　  　　人力资源管理的价值是通过提升员工和组织的绩效来达成企业的目标。而提升员工与组织绩效的手段就是要结合企业战略与人力资源战略，重点考虑符合企业实际情况的绩效体系与薪酬体系。集团公司组建之初就在全系统倡导“凭能力居位、靠业绩取酬”的激励文化。实现收入与单位效益和个人贡献“双挂钩”为核心，是明确科学激励导向，建立合理收入决定机制，有效激发工作动力的关键。 实践中，我们率先对二级企业中的管理人员实行了岗位绩效工资制，并随后在全系统建立实施了各类员工收入待遇与本单位经济效益和个人工作业绩“双挂钩”，确立了以能力和业绩为核心的激励导向，实现了薪酬分配与业绩考核相结合。  　　首先，实施业绩差异化管理和个性化考核。集团公司下属企业包括工业、流通、军贸、设计勘察、金融和科研事业等多种类型企业，我们针对企业解困型、调整型、发展型(分为初级发展和高级发展两个阶段)和良性发展型四种发展状况，实施企业分类考核。针对企业领导班子年度和任期考核的重点差异，构建年度侧重经营业绩、任期强调发展能力的领导业绩考核体系。针对考核工作中容易出现的“有了成绩大家分，出了问题无人担”的现象，在不同类型员工中建立了按岗位量化考核的员工个人业绩考核制度。对经营管理人员，重点考核其履行岗位职责的素质与能力、在承担或分管业务中的具体工作业绩；对专业技术人员，重点考核其科研成果及产业化效益、工艺技术开发与创新的实际效果；对专门技能人员，重点考核其实际完成任务的数量、时间进度、成本控制、质量水平等。真正做到了有一份收入就有一份考核。  　　其次，推行以岗位工资为主体、分配形式差别化模式。依据岗位差别，针对不同群体员工岗位特性，把三支队伍分成四类性质群体，并分别建立和实施了四种不同类型的分配模式。一是对经营管理人员，主要推行岗位工资+绩效工资的分配模式；二是对专业技术人员，主要推行岗位工资+项目奖励的分配模式；三是对专门技能人员，主要推行岗位工资+技能工资或岗位工资计件(计时)工资的分配模式；四是对市场营销人员，主要推行岗位工资+销售货款回收提成的分配模式。其中，把各单位的董事长、总经理、党委书记、监事会主席、总会计师等主要领导人员的薪酬全部纳入集团公司统一考核、统一管理、统一发放，实现了分配收入的透明。  　　  　　“多位一体”激励约束机制  　　  　　实现激励效用最大化是现代激励制度的核心思想，也是企业打造持续发展动力机制的根本要求。集团公司在建立以“双挂钩”为核心的基本分配模式基础上，构建了与市场化、国际化相接轨的“多位一体”激励约束机制。  　　“多位”就是多种激励要素、多种激励形式、多种激励模式，“一体”就是激励战略一体化、制度结构一体化，其实质就是满足不同激励需要而对各种激励要素的不同模式的组合，具体表现为即期激励与中长期激励相结合、物质激励与精神激励相结合、工资激励与股权激励、年金激励、保障激励相结合。寻求一种因时而动、因人而异、因地制宜的激励组合模式，是“多位一体”激励约束机制构建的核心内容。  　　多种激励政策并行以，提升和保持核心人才薪酬的市场竞争力。对于企业经营管理者，完善了补充养老保险、补充医疗保险和特殊贡献嘉奖制度；对承担国家重点型号项目研制的科技人员，建立了项目津贴、科技成果产业化收益提成和技术要素、科技创新成果参与分配的制度，其中，拿出不低于科研成果产业化收益的20％，用于奖励科研成果的主要研制人员。同时，通过股权来激励核心团队，对30家民品企业实施了骨干人员持股激励， 股权激励计划将企业利益和核心骨干人员的切身利益紧密联系在一起。  　　  　　健全工资支付保障机制  　　  　　对于企业来讲，没有经济效益，工资的增长就是无源之水。我们认识到，企业员工的工资增长水平必须与经济效益增长的幅度保持一个合理的比例关系。为此，在总体同国务院国资委实行了工效挂钩办法的基础上，将挂钩指标层层分解落实到二级企业。实行工效挂钩办法，将企业的工资总额随着经济效益上下浮动，做到工资总额的增长与经济效益的增长相匹配、人均工资的增长与全员劳动生产率的增长相匹配的“两匹配”。为此，我们按照“保底限高”原则，当实发工资水平超过所在地职工平均工资两倍以上时，要核减工资总额基数或挂钩比例；同时，为了防止企业工资出现上下大的波动，要求企业都建立了工资储备金“以丰补欠”。  　　收入分配是民生之源。加强企业工资分配宏观调控，建立健全工资分配基本制度，引导企业在发展生产、提高经济效益的基础上正常、合理地增加员工工资，是坚持 以人为本，维护劳动者合法利益，构建和谐社会的根本要求。随着分配制度市场化改革的逐步深入，我们对人工成本进行科学的预算与控制，保证企业员工能够持续稳定地增长工资。而有效实现这一目标的根本是确保企业可持续发展，只有把企业做强做大了，有了持续的经济效益，才能保证员工工资稳步增长，以及真正建立起正常的工资增长机制。既不降低企业产品成本竞争力，又不影响职工正常的收入水平，避免人工成本这把“双刃剑”伤到企业和员工。  　　  　　理顺各类人员收入分配关系  　　  　　合理拉开收入差距，理顺不同人员的收入分配关系，建立正常合理的增长机制，也是构建和谐社会的基本要求。在集团公司由“解困”进入“发展”阶段后，我们更加注重理顺收入分配关系，主要采取措施包括：一是实行差别化管理和个性化考核。将员工收入水平与单位发展状况直接挂钩，与个人角色贡献挂钩。二是综合考虑物价以及企业所在地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位、行业人工成本信息等因素，结合各企业的经济效益情况，适时调整各类人员的岗位工资或基本工资。三是使经营管理者平均工资收入与本企业员工之间的工资收入差距保持在一个比较合理的范围内，不能使差距过于悬殊。四是建立企业职工工资增长与企业负责人收入挂钩的责任机制，一方面企业负责人的收入与员工工资直接挂钩，另一方面，将企业员工平均工资水平是否达到所在地职工社会平均水平，作为重要考核指标纳入企业经营者业绩考核范围，以此引导企业经营者更加关注本单位职工工资正常机制的形成。五是执行企业最低工资标准制度，保障员工基本权益。同时，为妥善解决困难企业的职工收入偏低问题，从集团财政上给予困难企业、困难群体适当倾斜政策，做到“两个协调”和“三个不欠”。“两个协调”即员工平均工资水平与当地社会平均工资水平相协调、各类人员工资水平与当地劳动力市场指导价位相协调；“三个不欠”即不拖欠工资、不欠缴社会保险统筹、不拖欠医疗费。  　　激励和用好人才是实现企业可持续发展的关键所在。企业在人才吸引、使用、培养与保留等工作上，需要人力资源管理者投入更多的时间与精力，去构建科学、有效的人力资源管理体系与人力资源管理实务。几年来的实践表明，坚持以市场为导向，以“双挂钩”为核心，构建以即期激励与中长期激励相结合、物质激励与精神激励相结合，工资激励与股权激励、年金激励、保障激励相结合的“多位一体”激励约束机制，对稳定和激励各类人才队伍发挥了重大作用。 绩效管理：盲目激励要不得 作者:王萍萍 文本字数:3153 字号:小 中 大 有人这样形容“激励”——就是让员工跳起来摘树上的桃子。很多企业高管在突击检查工作时会注意到：某某员工在使用MSN聊天了；某某员工在工作时间趴在桌子上呼呼大睡；某某员工总是以抽烟为借口长时间不回工作岗位……于是，大家都很自然地想到，员工偷懒懈怠，是没有前进的动力。没有前进的动力，是因为企业的绩效管理不到位，员工缺少“跳起来”的激情……于是，绩效管理中激励也就大行其道，被认为是提高员工积极性、组织战斗力的“法宝”，但是，凡事过犹不及，要是盲目激励，方法不当，激励手段反会成为吃力不讨好、里外不是人的“笨”方法。  　　在我工作的企业里，就面临这样一种尴尬的境地。在没有绩效考核的时候，员工依靠自己对工作的热爱和职业道德，平均每周能保持两三天的良好工作状态。可当企业建立绩效考核制度之后，员工反而更加容易懈怠和疲倦了。尽管这和激励不足产生的“症状”是一样的，但是“病因”却截然相反。那么怎么才能分辨出盲目激励并加以解决呢?  　　  　　制定规则　合理合情  　　  　　我曾经到一家公司做绩效管理咨询业务。公司老板说：“为了让员工遵守考勤制度，我曾经以身作则扣了自己500元。但是，员工不仅照样迟到，反而学会了请同事打卡。”公司有什么考勤制度呢?老板拿出一份文件给我。不看则已，看后真是让我大吃一惊：“迟到10分钟，扣款300元；迟到20分钟，扣款400元；迟到半小时及以上，扣款500元。”这样不近人情的惩罚力度，其实不用我多说，大家也都知道是不可能收到良好效果的。当员工面对堵车知道自己必然迟到的时候，为了逃避和过错不相称的惩罚，必然会选择使自己能够得到平衡的途径解决问题。于是，这种盲目激励直接“引诱”员工背叛从小接受的传统教育和多年培育的职业道德。  　　当激励的效果没有让员工更勤劳，却在他们中间形成了投机取巧、拉帮结派的“潜规则”，就不能不认真分析它的合理性了。在激励理论中，弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论对于这个问题分析得比较到位——公司政策、管理措施作为保健因素，只有当其恶化到员工所能接受的底线之下后，员工才开始对工作产生不满。  　　我建议公司老板不妨适当降低考勤的惩罚力度，将它调整到一个能让员工接受的程度，比如迟到1次扣10元，迟到2次扣20元。这样对无视纪律约束的员工会有警示惩戒的作用，对偶尔迟到的员工也不会造成很大的经济伤害，让他们重视道德成本。  　　10个月过去了，那家公司的员工没有出现一例代打卡的现象，准时出勤率也大为提高。  　　  　　以身观身　换位思考  　　  　　《老子》说：“以身观身，以家观家，以乡观乡，以国观国，以天下观天下。吾何以知天下之然哉?以此。”意思是说，认识他人，先要认识自己，推己方能及人。这样，你才能一点点进步，最后洞悉天下一切大事。换成今天的话，就是要懂得换位思考。  　　说一个我亲身经历的例子吧。一次，我参加了公司某部门召开的一个工作标准讨论会。会上，我发现很多员工都是一副“气呼呼”的表情。我心里很纳闷：所有的标准事先都已经过部门经理审核，而且这些标准是经过准确的评估和计算的，员工为什么感觉不满呢?  　　会后，我带着巨大的疑惑找一些员工谈话，结果他们的回答让我恍然大悟：“凭什么由A部门给我们打分?他们是为我们服务的。由他们计算出来的标准，我们就是不服!”“他们坐在办公室里靠一支笔就给我们增加那么多工作难度，我们觉得反正最后都要被扣分，还不如不干了呢!”看来，“以身观身”的功夫，我还差一些哦!我想，如果我是那个部门中的员工，大概也会有这样的反应吧!  　　从这次事情后，我就开始设身处地分析部门之间的关系了。组织行为学研究指出：行为不是随机的，而是出于某种原因，指向某个目的。当组织中的两个部门存在监督与被监督的关系时，前者就会向后者提出高要求以减少自身工作难度，增加自身工作出成绩的几率。这个时候就需要注意二者之间的平衡。监督者的想法纵然要考虑，被监督者对考核指标的态度更不能忽视，不然就不能让考核指标保持在一个合适的范围内。  　　  　　团队稳定　目标管理  　　  　　俗话说，龙生九子，各有不同。人和人之间各方面的差异都很大，其中承受压力的能力自然也不同。面对同样的事情，不同的人会有不同的反应和结果。比如，同样面临企业破产、下岗失业，有的人选择自己当老板，走进创业者的行列中；有的人则选择沮丧委靡，失去生活的信心。  　　在同一套激励机制下，也是一样。有的员工干劲十足，而有的员工却表现不佳。这就提示我们：能不能制定激励制度之初就考虑员工们普遍的接受程度?这个时候，HR管理者可以借助一个常见的工具顺藤摸瓜，那就是人事档案。  　　一般来说，学历的高低在一定程度上可以反映出个人追求成就感的强弱；家庭背景的优劣可以初步判断出个人对于挫折与批评的接受程度；家庭成员的政治面貌也可以反映一些个人的道德和价值观念……通过人事档案，HR管理者会对员工的激励适应能力有一个清醒的认识。  　　让一个经验丰富、已婚的男性销售人员感觉合适的激励机制，可能就会造成一个应届毕业生的过度激励。这个时候我们可以从弗洛姆的“期望理论”中寻找答案：通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制定一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行为。当目标无效时，就会打击员工的积极性。因此，我们要尽可能地将激励机制分解、细化——针对应届生制定多少目标，针对初级销售员制定多少目标……总之，尽可能使激励手段适应大部分员工。  　　  　　团队问题　目标管理  　　  　　很多员工形容绩效是“套在他们脖子上的锁链”。虽然这个比喻带有很多情绪因素，但也可以让我们从另一个角度考察盲目激励的问题。在我接触的各级管理者中，中层管理者是盲目激励倾向最为严重的群体。这种盲目激励是这样形成的：开始的时候，激励尺度是合适的，但随着目标的达成，管理者就开始怀疑目标的合理性，希望“更高、更快、更强”，希望超额完成任务，于是盲目激励就逐渐成了一种常态。一般来说，管理者的性格是不允许自己后退的，所以常常迷惑于不能更大的成功。  　　我的一个朋友就是这样一个人。他经常向我诉苦，说自己多么尽心尽力，有多么累，下属员工又是多么的缺少上进心。为了完成自己向总经理保证的超额任务，为了保持自己“不可取代”的业务骨干形象，他和他的员工都在崩溃的边缘。“为了公司，我们必须破釜沉舟!”这是他开会拍桌子时常说的话。但是他忽略了一点：当遭受长期过度激励后，员工是可以自由选择留下或者离开的。而一旦损失了支撑的力量，团队不仅不可能超额完成任务，甚至可能走向解体崩溃。  　　所以，在针对中层管理者的激励内容里，一方面，我们需要加上“团队稳定”这项考核目标，并帮助他们分析团队成员的承受能力，找到他们内心中家庭与事业的平衡点；另一方面，我们需要引入激励理论中“目标管理”的理念，帮助他们分解目标并形成进度表，保持对自己、对下属员工的适度激励，避免他们不堪重负。  　　即使我们科学诊断出问题所在，不容乐观的是，很多时候也并不意味着能够治好所有的“盲目激励症”。大部分“老板”，对“盲目激励”的说法有一种天然的心理排斥，这也不难理解。但是，它确实是影响一个企业发展的不良现象。怎样说服老板而又不引火烧身，怎样避免“过犹不及”成为“马后炮”，怎样不偏不倚地抵抗住各种压力，就需要考验我们每一个HR管理者的专业知识和沟通能力了。 七步构建业绩指标库 作者:缪　华　栾　俊 文本字数:3481 字号:小 中 大 F公司是位于南方某省会城市的一家汽车物流行业企业，主要提供国产和进口汽车配件的批发和零售服务。该公司成立于1996年，经过十多年的发展，已经成为华南地区知名的汽车物流行业企业。但是，随着公司业务规模的不断扩大，人员的不断增加，企业经营、管理各方面的问题也越来越多。为解决这些问题，F公司建立了业绩指标库，但是实际收到的效果却并不理想：绩效指标跟不上企业的变化，不能对企业新的工作重点及时加以调整；有些指标比较片面，忽视了对工作整体过程的考核，导致员工在实际工作中，为了完成个别指标而发生有损公司利益的行为；有的绩效指标量化不够，评价结果主观性较强，考核结果不能让员工信服……这一系列的问题都让公司对是否继续保留业绩指标库产生了疑问。  　　若想建立一套实用、合理、符合企业实际的绩效指标体系，绩效指标库是必不可少的。在绩效管理实践中，许多企业建立了自己的绩效指标库，但总是和F企业一样，遇到很多问题，归根结底是由于这些企业对绩效指标库的使用存在很多误区。究其原因，有观念层面的，也有方法层面的。  　　观念层面上，很多企业虽然建立了业绩指标库，但是并不知道其真正作用是什么。事实上，指标库是当期考核指标的备选库，目的是实现对绩效指标的动态管理。目前，可供选择的定量指标较多，而对定性指标的研究相对较少，因此，本文以某企业文化干事的关键业绩指标库为例，侧重于定性指标库的研究，具体见表1。实际工作中的考核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过建立指标库针对这些变化及时进行调整。而方法层面上，则多数是由于很多企业对建立业绩指标库的方法并不是太了解所致。事实上，构建一个完善的业绩指标库，至少需要七个步骤，下面，我们以表1中提到的企业文化干事岗位为例，介绍这七个基本步骤。  　　第一步，确定关键成功的因素  　　在制定绩效指标前，应明确为什么要考核这个指标，因此，应该先找到关键业绩领域或关键成功因素，可以通过平衡计分卡分解战略或者通过岗位职责分解得到。选择关键业绩领域和关键成功因素的标准通常是，对公司利润影响较大的，或该领域工作业绩波动较大的，或该业绩领域改善潜力较大的，或与同行业或同级部门相比绩效差距较大的。以企业文化干事岗位为例，其主要职责见表2所示。  　　主要工作职责是关键业绩领域的主要来源，因此，确定关键成功因素时，应从该岗位的主要职责出发。  　　第二步，确定指标名称  　　在找到关键领域或关键成功因素后，就可以使用格利·波特四分法来编写指标名称，也就是从“时间、数量、质量、成本”四个角度编写业绩指标名称。对于这四个角度分别可以列出很多的指标，例如，对于企业培训效果进行考核，在质量方面可以有“考试及格率”、“考试优秀率”、“考试不及格人数”等几个考核指标，这里面最容易完成的是“考试及格率”，最容易考核和计算的是“考试不及格人数”。当“考试不及格人数”已经不能满足考核要求，需要提升考核难度的时候，就会考虑采用“考试优秀率”等指标，从而达到提升培训绩效的目的。  　　对同一关键业绩领域，应该全面考虑在时间、数量、质量、成本四个方面如何考核，例如，“协助本部门文化主管完成本部门企业文化规划统筹工作”这条职责就可以从时间、质量几个方面来考核：时间方面，可以设置指标“完成时间与计划相差天数”；质量方面，可以设置“完成规划质量”等考核指标。而现实情况是这四个方面往往是相互矛盾的，例如在质量上有所提高，通常会随之增加成本和时间。考核时应注意在矛盾中寻求一种平衡，兼顾这四个方面。  　　 　　 第三步，定义考核指标  　　指标的名称与定义互相关联，但不可混淆。例如表1中的指标名称是“完成时间与计划相差天数”，而该指标定义为“完成日期一计划日期”。在设计指标名称和定义时，比率的考核难度较大，计算也较复杂，如优秀率、及格率等，而同比增减率的考核计算难度最大，因为涉及的数据包括当期完成值、上期完成值等。  　　如果是定性指标，在指标定义中则应该定义清楚具体考核的行为标准。定性指标考核主要应用在职能部门岗位中，因为这种类型工作岗位的特点，决定了其工作业绩难以定量表述。行为的量化方法有精确测量模式、次精确测量模式和一般模式三种，而其中最容易实行、限制条件较少的是一般模式中的分级描述法。  　　分级描述法中，首先应在指标定义中列出需要考核哪些行为和需要达到的结果。例如，在表1中，对于企业文化干事的“完成规划质量”指标中，就列出了需要考核的行为：“是否独立完成规划，还是需要上级协助”。在此基础上，应对需要考核的行为进行分级量化，具体见表3。以100分为标准，“超出目标”的标准是：“在主管基本没有参与的情况下独立完成规划。”“达到目标”的标准是：“主管给予少量指导就可以完成规划。”“低于目标”的标准是：“在主管的大量指导下完成规划。”“远低于目标”的标准是：“规划主要由主管完成，文化干事只是做一些辅助工作。”通过这样的分级方法就可以将定性的指标进行量化。  　　第四步，确定考核周期  　　考核周期要视需要考核工作的具体内容而定。如果是一个季度才能完成的工作，自然要按季度考核。有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的时候，应该把握以最有利于激励被考核人的原则。对于基层岗位，若考核周期过长，反馈不及时，对于被考核人的激励作用就会明显削弱。而对于高层岗位，由于其形成工作成果需要较长的周期，若按月度考核，则显得过于关注过程性指标了，考核失去重点，也会使激励作用大打折扣。像“部门企业文化规划统筹”这样的工作，通常是以季度为周期的，所以适合季度考核；而对于文化干事来说，通常的工作更适宜月度考核，因为这样才能够尽快将工作的业绩反馈至员工，对员工的激励比较及时。  　　第五步，分级设定考核目标  　　将考核指标进行分级设定，可以减少员工为完成考核指标而产生的心理压力，一定程度上减少考核目标确定过程中上下级之间的矛盾。就像体育比赛中，运动员通常都会为自己设定一个较低的基本目标和一个更高的争取目标，这样才会对比赛本身有正确的心态。  　　表1将定量考核指标的目标值分成三级：基本目标、理想目标和挑战目标。这三项目标对应着不同的考核分数：80分、100分、130分。设定这三个分数不是绝对的，企业可根据实际情况进行调整。三级目标的基本含义是：正常完成的工作标准、理想的工作标准和难度较大的工作标准。  　　具体标准确定方法可以分为主观判断和客观统计两种。主观判断就是由上下级讨论，基本目标以下级意见为主，理想目标和挑战目标以上级意见为主。客观统计则需要借助管理控制图等工具，如图1所示，可以通过管理控制图统计业绩完成情况，确定分级目标值。将员工对企业文化的理解水平进行统计后，将平均完成值作为基本目标考核，将最好历史成绩作为理想目标考核，将从未完成过的目标值作为挑战目标考核。虽然标准要求较高，但是可以达到逐步提升业绩的目的。  　　第六步，确定业绩考核计算公式  　　业绩考核计算公式建议设计成分段函数，如表1中的计算公式即为分段函数。可以看出，对于处在不同数值区间的实际业绩完成值，所对应的计算公式是不同的。理由是不同阶段的指标，其完成的难易程度也是不同的，因此，不宜用一个公式来计算所有阶段的数值。  　　第七步，标明考核数据来源  最后一个环节，需要每个指标均标明数据来源部门和文件，以便于考核时向对口部门索取数据。 《劳动合同法实施条例》：看起来很美 作者:魏浩征 文本字数:3209 字号:小 中 大  2008年9月18日，《中华人民共和国劳动合同法实施条例》(以下简称《实施条例》)终于干呼万唤始出来，成为社会各界普遍关注的焦点。围绕《劳动合同法》，最近一段时间里存在很多困惑。应当说，在这部《实施条例》中，我们可以获得很多答案，同时，我们也要看到，还有一些问题尚未得到解决，留下了一些遗憾。  　　《实施条例》的颁布实施，开创了我国一个法律实施条例制定的先河，具有重要的现实意义。首先，《实施条例》的颁行，开创了我国法律实施条例制定的新模式，拓展了开门立法、民主立法的内涵。其次，《实施条例》澄清了误解，满足了社会需求，回应了劳动者的呼声，维护了法律的严肃性。再次，《实施条例》强化了《劳动合同法》维护劳动者合法权益的立法宗旨，为其顺利实施扫清了障碍，铺平了道路。  　　总体上看，《实施条例》充满人文关怀和务实精神，值得肯定。但是，它距离“完美”还有一段距离。《劳动合同法》中一些应当明确的问题，还没有得到“标准答案”，恐怕在《实施条例》颁布后的一段时间里，大家还得就某些问题等待实施细则、司法解释抑或地方法规。不得不说，《实施条例》给人们带来了喜悦，也带来了遗憾。这里试举几例，以求教于法学界的同仁。  　　  　　一、按照《劳动合同法》实施之前的法律法规，劳动者与用人单位发签订了劳动合同或者其他协议，但与《劳动合同法》有抵触，在《劳动合同法》实施之后，是否仍然有效?  　　  　　《劳动合同法》第九十七条规定：“本法施行前已依法订立且在本法施行之日存续的劳动合同，继续履行。”何谓“继续履行”，这是一个亟待解决的问题，但是《实施条例》却没有给出明确的答案。这里可以有两种理解方式：一种理解是，原劳动合同继续履行，劳动合同所有条款只要订立当时是合法的，则继续有效；另一种理解是，劳动合同继续履行，但原劳动合同中与现在的《劳动合同法》发生抵触的条款，则视为无效。  　　前不久，我受理了一个这方面的案子，就很棘手。  　　王林于2006年6月入职北京一家软件公司，双方签订了三年期限的劳动合同，合同约定月薪为人民币3000元，合同期限自2006年6月1日起至2009年5月31日止。劳动合同中约定了违约条款，乙方(劳动者)在合同期内提前解除劳动合同的，须向甲方(用人单位)支付违约金人民币30000元。工作一段时间后，王林觉得这家公司不适合自己发展。2008年2月9日，王林向公司提出解除劳动合同，公司则要求王林按照当时的约定支付违约金。那么，王林该不该支付?这一违约金的约定现在是否有效?  　　对《劳动合同法》第九十七条规定的不同理解将会导致本案完全不同的裁决结果。  　　按照上述第一种理解，根据2006年6月双方签订合同时北京市的地方法规，“违约金条款”是合法有效的，因此如果“该合同继续履行，继续有效”，软件公司必定胜诉；而按照上述第二种理解，如果“合同继续履行”，合同中的“违约金条款”则不符合《劳动合同法》第二十五条(“用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担的违约金”)的规定，则这一条款自然会被视作无效，软件公司必定败诉。  　　从这个案例可见，有一个问题必须明确：按照《劳动合同法》实施之前的法律法规合法签订的劳动合同或者其他协议，与《劳动合同法》有抵触的，在《劳动合同法》实施之后，是否仍然有效?否则，同一个案子，在不同的地区甚至在不同的法官手中，会出现完全相反的结果。  　　  　　二、关于《劳动合同法》第十四条规定应当签订无固定期限劳动合同的法定情形，实践操作当中有以下问题需要明确：  　　  　　1.劳动合同期满，因劳动者有法定情形而续延，劳动者在该用人单位已经连续工作满10年，劳动者提出订立无固定期限劳动合同，用人单位是否应当与该劳动者订立无固定期限劳动合同?  　　  　　2.劳动合同期满，因劳动者有法定情形而续延，是否视为续签劳动合同?  　　  　　3.如何界定“连续工龄”?员工离职并办理退工手续后隔一个月回来上班，重新办理录用手续，算不算“连续”?  　　  　　4.何谓“连续签订两次”固定期限劳动合同?签订一次合同到期后，员工离职并办理退工手续，隔一个月后回来上班，重新签订劳动合同，算不算“连续签订两次”?  　　  　　5.劳动合同到期前变更或者延长合同期限，算“续签”么?  　　  　　6.劳动合同约定合同期限到期的自动顺延条款，自动顺延算“续签”么?  　　以上问题不明确，会导致《劳动合同法》的一些规定将完全落空。  　　  　　三、劳动关系、劳动合同存续跨越2008年1月1日前后的，计算工龄经济补偿金时，计算方法也划分2008年1月1日的界限吗?  　　  　　李俊2003年进入上海一家公司工作，每年都要涨工资，到2007年续签劳动合同的时候，李俊的月薪已经涨到9000元。2008年9月，李俊在公司的业绩考核不及格，经培训后，仍无法胜任工作。公司遂单方与李俊解除劳动合同。在计算经济补偿金时，双方因对《劳动合同法》第九十七条的理解不同，就2008年之前的经济补偿金的计算发生了争议。  　　公司认为，《劳动合同法》第九十七条仅对是否应当支付经济补偿金的法律适用作了规定，应当有2008年前后的区分；但是，该条款对“经济补偿金”没有作出区分2D08年前后分别计算的规定。因此，经济补偿金的计算标准应当按照《劳动合同法》第四十七条的规定来计算，即计算工龄补偿的工资标准时应当以上年度社会平均工资3倍为上限。  　　李俊则认为，2008年之前的工龄部分应该根据原有规定来计算(即没有上年度社会平均工资3倍的上限)，2008年之后的工龄部分才按照《劳动合同法》计算。  　　对这一问题，《实施条例》语焉不详，没有明确。这个案例告诉我们，对同一不够明确的条款的不同判断，会导致同一个案子出现完全不同的裁判结果。  　　  　　新法规，老问题  　　  　　在《劳动合同法》中，还有很多类似问题，比如：什么叫“用工”?怎么界定“劳动关系”?用人单位聘用停薪留职人员、内退人员等，是否属于劳动关系的范畴，须签订劳动合同吗?违约金仅能针对竞业限制还是也能针对其他保密义务?哪些岗位属于“临时性、辅助性、替代性”的能合法使用劳务派遣的工作岗位?怎么理解“临时性、辅助性、替代性”?  　　什么叫劳动合同终止?什么情况下可以终止劳动合同?终止协议能使用吗?劳动合同必备条款包括《劳动法》第十九条规定的劳动纪律、劳动合同终止条件和违反劳动合同的责任吗?这些问题都是亟待解决的，但是《实施条例》却没有明确。  　　《实施条例》中没有明确一些规定，但更大的缺憾是，《实施条例》中的新规定带来了新的问题。  　　比如，《实施条例》第十条中的“劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作”，怎么界定“非本人原因”呢?  　　《实施条例》第二十七条规定：“《劳动合同法》第四十七条规定的经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。”在这里，工资是否包括加班工资?其实，此前的一些规定及司法实践都很明确，应当包括加班工资的。但是，《实施条例》这个条款似乎是“画蛇添足”，反倒把问题搞复杂了。  　　总体上说，《实施条例》的颁布，“看起来很美”，但也令人喜忧参半。喜的是，一些问题得到了明确，忧的是，有些敏感问题仍然没有明确，只好等“实施条例细则和司法解释”了! 对《劳动合同法实施条例》的八个解读 作者:胡　泉 文本字数:2876 字号:小 中 大 作为重要的配套法规，《劳动合同法实施条例》在《劳动合同法》实施8个多月后由国务院公布。面对新的调整，企业在管理上应做哪些改变，应采取哪些措施以减少新法带来的各种风险及纠纷?人力资源管理者应如何调整思路，提高员工管理水平?针对这些问题，我们不妨对《劳动合同法实施条例》进行一次扫描和解读，以便企业经营者、人力资源工作者更快地适应它带来的种种变化。  　　  　　一、事实劳动关系与“双倍工资”  　　  　　《劳动合同法实施条例》(以下简称《实施条例》)链接：  　　第五条　自用工之日起一个月内，经用人单位书面通知后，劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，无需向劳动者支付经济补偿，但是应当依法向劳动者支付其实际工作时间的劳动报酬。  　　第六条　用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当依照《劳动合同法》第八十二条的规定向劳动者每月支付两倍的工资，并与劳动者补订书面劳动合同；劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并依照《劳动合同法》第四十七条的规定支付经济补偿。前款规定的用人单位向劳动者每月支付两倍工资的起算时间为用工之日起满一个月的次日，截止时间为补订书面劳动合同的前一日。  　　  　　解读：用好第一个月的“宽限期”  　　当前，部分劳动者不愿意和企业签合同，却又反过来状告企业没有订立书面的劳动合同。针对这种情况，《实施条例》作出了明确的界定，其关键是看谁不愿签合同。  　　对于企业来说，原来那种过了试用期再签合同的做法以后行不通了。在员工入职后(包括在试用期内)第一个月必须解决员工的书面合同问题，要么签约，要么解聘，否则从第二个月起，用工成本就会翻倍。  　　而目前在实践中，这类争议中最大的麻烦是举证艰难——双方都说因对方的原因而无法签约，却都无法拿出有力的证据。在这种情况下，仲裁或法院裁决的结果，往往并不对企业有利。因此，建议企业对员工未入职前即进行比较深入详细的了解和调查，争取先签合同再进公司。如果实在做不到，务必在建立劳动关系后尽早书面通知。如果发现劳动者犹豫不决，就要书面催告，并明确不签约的后果。如果劳动者不签，则建议当机立断，在第—个月内书面通知终止劳动关系。这里HR管理者要牢记，即使是劳动者拒签合同，单位也只有在第一个月内终止劳动关系的情况下，才无需支付经济补偿金。换句话说，这一个月的无成本宽限期可谓“过期不候”。从第二个月起，哪怕是劳动者的原因不签合同，企业也必须支付这笔以“双倍工资”形式出现的用人成本。  　　  　　二、试用期的工资如何计算  　　  　　《实施条例》链接：  　　第十五条　劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资的80％或者不得低于劳动合同约定工资的80％，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。  　　解读：工资可以打八折  　　  　　《实施条例》明确了无论是单位相同岗位的最低档工资，还是合同约定的工资，在试用期均可打八折，只要不低于最低工资标准。  　　  　　三、合同签订地与履行地不一致，争议如何解决  　　  　　《实施条例》链接：  　　第十四条　劳动合同履行地与用人单位注册地不一致的，有关劳动者的最低工资标准、劳动保护、劳动条件、职业危害防护和本地区上年度劳动者月平均工资标准等事项，按照劳动合同履行地的有关规定执行；用人单位注册地的有关标准高于劳动合同履行地的有关标准，且用人单位与劳动者约定按照用人单位注册地的有关规定执行的，从其约定。  　　解读：规避用工成本的异地履行台同将“无缝可钻”  　　《实施条例》明确了异地履行合同时劳动标准的法律适用问题。我们结合2008年5月起实施的《劳动争议调解仲裁法》的规定，可以发现，《实施条例》对司法实践中长期存在颇多问题的合同异地履行争议，将起到明确的指导作用。举个例子，比如甲单位在A地，注册也在A地，在B地接到一个项目，需要在B地进行为期9个月的用工，则即使B地并没有甲这个单位的存在，哪怕连个分支机构也没有，B地作为合同履行地仍具有管辖权，且是优先管辖权。如果劳动者在B地与甲单位发生法律纠纷，则有权受理的是B地的仲裁委员会和法院。这样规定，主要是考虑到目前劳动力多是从不发达地区向发达地区流动，因此法律适用上应当向劳动者利益倾斜，适用发达地区的劳动标准；除非单位所在地劳动标准更高且双方另有约定。  　　  　　四、无固定期限合同的订立条件  　　  　　《实施条例》链接：  　　第九条　《劳动合同法》第十四条第二款规定的连续工作满10年的起始时间，应当自用人单位用工之日起计算，包括《劳动合同法》施行前的工作年限。  　　解读：“工作十年”与《劳动合同法》实施日无关  　　《劳动合同法》规定工作满10年的劳动者可以与用人单位签订无固定期限合同。有些人认为，这个“十年”应当自2008年1月1日《劳动合同法》实施后才开始计算，此前的工龄都不算。部分企业甚至采取用工龄来“买断”合同重新计算的做法，实际上都不能规避无固定期限劳动合同的订立。  　　此外，《实施条例》再次明确了无固定期限劳动合同不是“铁饭碗”。它将《劳动合同法》中规定的十四个合同解除条件作了详细的列举，明确了对无固定期限合同也同样适用。前一段时间有人认为“无固定期限合同是回到计划经济体制，是制度的倒退”。《实施条例》的这种表述，无疑是对于这种论调的一种回应。  　　  　　五、经济补偿金增加了适用情形  　　  　　《实施条例》链接：  　　第二十二条　以完成一定工作任务为期限的劳动合同因任务完成而终止的，用人单位应当依照《劳动合同法》第四十七条的规定向劳动者支付经济补偿。  　　  　　解读：以完成一定工作为期限的合同也适用经济补偿金条款  　　劳动者签订以完成一定工作任务为期限的合同，在其工作完成之后，用人单位提出解约，是否要支付补偿金呢?《劳动合同法》对此没有规定。这是一个法律“漏洞”。利用这一漏洞，有些企业将合同全部改为这种以完成某个工作任务为期限的合同，或干脆约定完成多少工作任务，劳动合同即告终止。《实施条例》明确了这种合同也适用经济补偿金条款，无异于提示某些企业：这招不好使了!  　　  　　六、“代通知补偿金”的支付标准  　　  　　《实施条例》链接：  　　第二十条　用人单位依照《劳动合同法》第四十条的规定，选择额外支付劳动者一个月工资解除劳动合同的，其额外支付的工资应当按照该劳动者上一个月的工资标准确定。  　　第二十七条　《劳动合同法》第四十七条规定的经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除或者终止前12个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地最低工资标准计算。劳动者工作不满12个月的，按照实际工作的月数计算平均工资。  　　  　　解读：“代通知补偿金”以正常情况的工资性收入计算  　　针对“代通知金”是否适用补偿金的标准问题，《实施条例》作了明确规定，适用劳动者上个月的正常情况下的工资性收入确定，这样在代通知金上就不能适用封顶数——市或地区平均工资的“三倍”数了。《劳动合同法》第四十七条规定：“劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿金的标准按职工月平均工资三倍的数额支付。”因此，有些高薪收入阶层人士，虽然在计算经济补偿金时要受到一定限制(不超过市或地区平均工资的三倍和12个月的“封顶数”)，但在支付“代通知补偿金”时则不再受三倍平均工资的限制了。  　　  　　七、用人单位违法解约时，经济补偿和赔偿金是否并用  　　  　　《实施条例》链接：  　　第二十五条　用人单位违反《劳动合同法》的规定解除或者终止劳动合同，依照《劳动合同法》第八十七条的规定支付了赔偿金的，不再支付经济补偿金。赔偿金的计算年限自用工之日起计算。  　　  　　解读：是二信而不是三信  　　《劳动合同法》规定用人单位违法解除或终止合同的，应当向劳动者支付赔偿金，赔偿金的标准是经济补偿金的二倍。那么，是不是劳动者可以因此同时获得赔偿金和经济补偿金了呢?《实施条例》这一条款明确的问题是：赔偿金支付后，经济补偿金不必再给。  　　  　　八、变相的“自我派遣”届禁止之列  　　  　　《实施条例》链接：  　　第二十八条　用人单位或者其所属单位出资或者合伙设立的劳务派遣单位，向本单位或者所属单位派遣劳动者的，属于《劳动合同法》第六十七条规定的不得设立的劳务派遣单位。  　　第三十条　劳务派遣单位不得以非全日制用工形式招用被派遣劳动者。  　　第三十一条　劳务派遣单位或者被派遣劳动者依法解除、终止劳动合同的经济补偿，依照《劳动合同法》第四十六条、第四十七条的规定执行。  　　第三十二条　劳务派遣单位违法解除或者终止被派遣劳动者的劳动合同的，依照《劳动合同法》第四十八条的规定执行。  　　  　　解读：劳务派遣公司要提高管理水平  　　  　　无论单位是全资设立还是参股、出资设立的劳动派遣公司，都不能向本单位或所属单位派遣劳动者。  　　劳务派遣公司不仅不能以小时工的形式与被派遣的劳动者建立非标准劳动关系，而且要向劳动者承担《劳动合同法》规定的各项法定义务。  　　在下列情形下，派遣公司应当向劳动者支付经济补偿金：  　　  　　1.派遣公司有违法用工、严重违约、规章制度违法损害劳动者合法权益或不依法缴纳社会保险费等法定情形的，劳动者主动解除与派遣公司的劳动合同；  　　  　　2.派遣公司向劳动者提出协商解除劳动合同的动议，并与劳动者协商一致解除劳动合同的；  　　  　　3.在劳动者无过错情况下，派遣公司因法定原因，并提前三十日通知解除劳动合同的；  　　  　　4.派遣公司的经济性裁员；  　　  　　5.除派遣公司维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，双方终止固定期限劳动合同的；  　　  　　6.在派遣公司被依法宣告破产或被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者决定提前解散而终止合同的；  　　  　　7.如果派遣公司违法解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，派遣公司应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，派遣公司应当依法支付相当于经济补偿金标准双倍的赔偿金。  　　除上面八项内容之外，《实施条例》对单位的劳动者名册、后合同义务、合同终止条件、服务期等也作了具体规定，并且明确了法律责任和劳动行政部门职责等，在此不再一一展开。《实施条例》的出台为HR管理者进行日常劳动人事管理提供了更细致、更具可操作性的要求，同时也为仲裁和法院处理劳动争议案件点亮了一盏明灯，对我们正确理解和适用《劳动合同法》无疑将起到不可低估的重要作用。 无效合同多棱镜 作者:周　斌 文本字数:2818 字号:小 中 大  “合同自签字之日起生效……”这句话耳熟能详，似乎天经地义。但是，白纸黑字、签字画押就真的有效吗?HR管理者一定要看看——  　　  　　什么是无效合同?它是指当事人双方所订立的不能发生当事人预期法律后果、违背国家法律法规、不具有法律效力的劳动合同。可见，无效合同虽是已经成立的合同，但欠缺生效要件，所以不具法律约束力，也不受国家法律保护。本文试图通过对几个案例的分析，提醒HR管理者一定要深入研究无效合同的特点和成因，注意防范此类错误的发生!  　　  　　乘人之危签下的合同有效吗  　　  　　案例  　　2008年初，天宇公司进行改制。按规定，改制后的天宇公司与劳动者签订的劳动合同期限不能少于原劳动合同未履行的期限。员工小张的原劳动合同未履行期限为三年六个月。新企业的领导为减少用工成本，抓住小张在工作中多收钱款、未开发票的错误，要求小张与公司签订期限只有一年的劳动合同，否则就给其曝光。劳动合同签订后，小张非常后悔，要求与单位签订至少三年半的劳动合同，单位对此不予理睬。小张遂向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。  　　小张的请求会得到劳动仲裁的支持吗?关键是他的那份一年期的劳动合同是否能被认定为无效合同。《劳动法》规定了两种无效的劳动合同：一种是违反法律和行政法规的劳动合同；另一种是采用胁迫、欺诈等手段订立的劳动合同。《劳动合同法》里除了保留这两种无效合同的界定外，又增加了两种无效合同，其一就是“乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更”的劳动合同。  　　小张在与天宇公司签订劳动合同时，公司利用小张在工作中的错误，减少了他的劳动合同期限，小张虽不情愿，但迫于公司将其错误行为“曝光”的压力，不得不接受这个条件。因此，这种劳动合同在劳动争议仲裁或诉讼时，就可能被认定为是“乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立”的无效合同。  　　  　　劳动合同部分无效，就全都无效吗  　　  　　案例  　　应届大学毕业生小杨经过一番周折，终于在深圳找到了一家用得上自己专业的公司。在签订合同时，公司要求他签署一份承诺书：“本人被××公司招聘录用为员工后，如因公司的实际情况未能履行劳动合同中的部分条款，本人表示理解并自愿放弃权利，不作异议。”  　　因为工作不好找，小杨也就在承诺书上签了名。在后来的工作中，小杨真的遇到了与合同不符的情况。比如，每周工作6天，每天工作10个小时，没有加班费；公司不给员工缴纳养老、医疗、失业保险费，不缴纳住房公积金；时常托欠工资，随意罚款。  　　半年之后，小杨向公司提出异议。公司人事处经理拿出当初小杨签字的“承诺书”，表明无法满足小杨的要求。小杨说：“承诺书违反相关法律规定，是无效的。”人事处经理说：“如果承诺书是无效的，合同也是无效的。你说的加班费、欠的工资，也就无从谈起了……”小杨和公司人事处的说法都正确吗?  　　对于部分无效的劳动合同，因不影响劳动合同的整体效力，处理时应根据《劳动法》和集体合同的规定对该无效部分条款作出调整。一方面，无效部分之外按劳动合同的约定确定权利义务；另一方面，对无效部分，应按照法律、行政法规的规定确定当事人之间的权利义务。除此之外，因用人单位的原因导致合同无效的，用人单位还应按照法律有关规定承担赔偿责任。  　　以上案例中小杨关于自愿放弃加班费、社会保险、公积金等劳动报酬的承诺无效，但并不意味着劳动合同无效，他的劳动合同仍应依法履行。单位应依法支付小杨的加班费，并为他缴纳社会保险、公积金等。如公司未支付小杨报酬或所支付的报酬低于《劳动法》及集体合同规定的最低标准，应按相应的标准补足。  　　  　　劳动合同全部无效，怎么处强  　　  　　案例  　　林力大专毕业，一直找不到合适的工作。他发现很多计算机大公司招聘的人员至少是本科，而硕士更受欢迎，就伪造了一张某名牌大学的硕士学位证书。  　　2008年初，他拿这个假文凭去应聘，被一家计算机公司录用。双方签订了一年的劳动合同，月工资12000元，试用期1个月，试用期工资为9600元。进入这家公司后，林力发现，他根本无法胜任公司的工作。为了掩饰自己的无能，他以刚来公司需要适应一段时间为由，申请公司给他安排一个简单的工作。公司领导同意了。  　　一个月后，林力身边的同事发现，这位计算机专业的“硕士研究生”连最基本的业务常识都搞不懂，于是对他的学历发生了怀疑。经查证，林力的学历果真是伪造的。公司随即与林力解除了劳动合同，并拒付他一个月的工资。  　　林力认为自己虽有过错，但仍应获得一个月的工资9600元。公司的做法和林立的要求合乎法律规定吗?  　　对于全部无效的劳动合同，劳动者在劳动关系存续期间提供劳动力的，用人单位应当支付相应的劳动报酬，并应按照国家的有关规定为劳动者缴纳社会保险等费用。  　　劳动合同与劳动关系并不相同。从用人单位对劳动者用工之日起就存在了劳动关系。劳动关系是一种既成的社会事实，劳动关系的特殊性在于劳动者向用人单位交付劳动后，无法收回。因此，在无效的民事合同中，虽从一开始便无效，但双方要归于合同签订前的状态，在劳动合同中却无法实现。  　　因此，最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十四条作了明确规定：“劳动合同被确认为无效后，用人单位对劳动者付出的劳动，一般可参照本单位同期、同工种、同岗位的工资标准支付劳动报酬。”《劳动合同法》第二十八条明确规定：“劳动合同被确认无效，劳动者已付出劳动的，用人单位应当向劳动者支付劳动报酬。劳动报酬的数额，参照本单位相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。”  　　以上案例中林力虽然采用虚假学历的方式与公司订立了劳动合同，该劳动合同属于无效的劳动合同，但是，林力已经为公司提供了劳动，公司不支付相应报酬给林力是不对的。而报酬的数额如果像林力自己要求的那样(9600元)也不合理。因为他毕竟没有按合同约定的岗位工作。最后，支付他的金额应当参照他实际工作的岗位薪酬支付。  　　  　　如何防范和处理无效合同  　　  　　由于《劳动合同法》对于无效劳动合同增加了许多新的规定，特别强调反欺诈、反强迫劳动等原则，用人单位的招聘制度必须适应新的法律环境，一些原本习以为常的招聘做法必须进行调整。  　　  　　第一，用人单位可加强对求职者的背景调查。劳动者欺诈主要为身份欺诈和简历欺诈。用人单位在经过简历筛选和面试后，对中意人选不必急于录用，应当就其简历和面试中获得的关键信息进行调 查。著名劳动法专家董保华先生建议：“用人单位可以从五种渠道进行调查：可以从公安部门、街道办事处、居民委员会等机构查询求职者身份；可以从教育部门、学校查询求职者的学历信息；可以通过求职者以前的工作单位了解求职者的工作表现、离职原因；可以通过医疗机构进行职前体检，以了解求职者的身体健康状况；对于关键岗位，必要时可以委托专业调查机构予以调查。”  　　  　　第二，用人单位在招聘过程中应设计告知程序，将法律规定应主动告知的内容告知于劳动者。《劳动合同法》规定用人单位在招聘期间有主动告知义务，用人单位一般没有故意欺诈，但往往由于没有主动告知或没有保留告知证据而被认为欺诈。为此有必要设计专门的文件，列明关于单位和招聘岗位的基本情况，要求劳动者在阅读后签字确认，以此证明用人单位履行了告知义务。  　　  　　第三，用人单位可在入职登记表或劳动合同中要求劳动者申明：保证提供的资料真实可靠，如有弄虚作假，用人单位可按《劳动合同法》第三十九条解除劳动合同。同时，在规章制度中对劳动者提供虚假资料的行为进行规范，以便实务中的操作。按照《劳动合同法》的规定，劳动者没有向用人单位主动告知的义务，单位要预防欺诈，必须主动向员工了解情况。入职登记表应当要求员工本人亲自填写，一旦日后发生纠纷，可以作为证据使用。  　　  　　第四，用人单位与劳动者在订立劳动合同时应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则，不签订“霸王合同”，变更劳动合同时应当主动征求劳动者的意见，双方应当协商一致。  　　  　　第五，劳动合同过失方应当承担缔约过失责任。《劳动法》只规定由于用人单位原因订立劳动合同，对劳动者造成损失的，用人单位要承担损害赔偿责任。但根据《劳动合同法》第八十六条规定，无论劳动者还是用人单位，只要有过错，都要承担赔偿责任。  　　上面所述的几种情况和措施，只是多种无效合同中的一部分。有心的HR管理者可以见微知著，认真温习一下《劳动合同法》等法律法规中关于无效合同的条款。希望这篇文章会为您带来启发，像多棱镜一样折射出无效合同的种种特点，让您防患于未然，在签订合同时成为一个名副其实的“高手”! 人才得以自由发展是社会进步的源泉 作者:张天维 文本字数:2702 字号:小 中 大 2006年11月下旬的一个下午，我与朋友正在一起看电视聊天，这时中央电视台播出著名经济学家米尔顿·弗里德曼先生逝世的消息，听到这个消息我很感伤，但又不奇怪，他毕竟是90多岁的人了。从那时起，我就萌生了要写文章纪念我曾与大师两次见面、一次面谈的缘分，谈谈我对他的认识和他对中国所产生的影响。直至今秋，才能如愿，也算是对弗里德曼先生逝世两周年的一点纪念吧。  　　  　　一、我和弗里德曼的缘分  　　  　　第一次与弗里德曼先生见面是2003年12月10日，我正在加拿大弗雷则研究所进行为期一年的工作和学习。这天早上所长迈克先生通知我，下午要给我引见研究所的学术领导人。下午，我准时到场，让我惊讶的是：一位容光焕发的老者与夫人一起坐在会议室中央，微笑着与所长攀谈，他就是我崇拜的学术泰斗，大名鼎鼎的米尔顿-弗里德曼先生。  　　所长把我介绍给弗里德曼和夫人。我坐在弗里德曼身边，他和我简单寒暄几句，接着就很严肃地对我说：“你们中国这些年取得很大成绩，这非常好，但不能只知道赚钱、赚钱，要知道还有很多重要的事情要做。”弗里德曼的语气很凝重，我听得十分清楚。我万万没想到，他这么快就进入主题。我想，或许我是他在研究所见到的唯一的中国人；或许他对中国的认识积聚在心中很久，深思熟虑后终于有机会表达出来了的缘故吧。  　　第二次会面是在加拿大温哥华一个五星级宾馆的学术报告会上。那天，有200多人聆听了弗里德曼的演讲。在演讲前的宣传材料和主持人的介绍中，都重点提到他曾帮助中国设计改革发展方案等成就。在演讲中，他也多次提到中国的飞速发展，核心思想是自由给中国带来了财富。一位90高龄的学者，头脑清醒，口齿伶俐，给全体与会人员留下深刻印象。  　　离开报告厅，弗里德曼演讲的情景一直萦绕在我的脑际，我也反复地咀嚼他在报告会上再三重复的“自由”一词，我似乎进一步理解了他与我谈话时所强调的核心观点，即只有让人才得以自由发展，才有市场的发展和社会的进步。  　　  　　二、用窥见上帝的秘密影响中国  　　  　　从20世纪60年代末开始，美国等西方国家出现了高物价和高失业率并存的“滞胀”现象。曾经将西方国家从经济危机中挽救于崩溃边缘并在“二战”后引导重振经济的凯恩斯主义也无力回天。此时弗里德曼的“货币主义”让人们看到了曙光，弗里德曼没有让皮诺切特、撤切尔夫人、里根这些义无反顾的推行者们失望，经济的逆转实现了。这个身高仅米的矮个子犹太人用自己的思想学说征服了世界。  　　弗里德曼的理论具有两个重要观点：坚持市场经济，强调货币作用。在经济学界，弗里德曼因此被称为“窥见上帝秘密的人”。意思是说，市场经济是上帝得意的一项设计，而这个设计的秘密恰恰让弗里德曼窥见了。他认为在经济发展中，比政府干预更重要的是建立一种好的体制，这种体制应体现自由，每个人在自由中能充分发挥作用。他旗帜鲜明地反对凯恩斯的政府干预思想。弗里德曼认为，在社会经济的发展过程中，市场机制的作用是最重要的。市场经济具有达到充分就业的自然趋势，只是因为价格和工资的调整相对缓慢，所以要达到充分就业的状况可能需要经过一定时间。如果政府过多干预经济，就将破坏市场机制的作用，阻碍经济发展，甚至造成或加剧经济的动荡。  　　2002年弗雷则研究所发布的报告显示，中国的市场化进程尚慢，当时位于世界第101位。存在的问题大致为：政府规模过大、个人财产法律保护不足、货币缺乏自由流动、贸易的自由度不足以及商业信用欠佳等。尽管这个结果有这样或那样的局限，但大方向和基本态势是客观、可信的。难怪联合国在评价弗雷则研究所的这份报告时，称之为“发展中国家改革的路线图”。2003年，弗里德曼又一次用相关数据向我——这位来自中国的学者表达他的观点：强调了中国的进步，同时也坦率指出了中国在发展中的不足。  　　弗里德曼对中国可谓情有独钟。他先后三次来中国访问讲学，并始终对中国的改革给予高度的关注，甚至提出，谁能够合理地解释中国的改革过程，谁就应该获得诺贝尔经济学奖。弗里德曼多次对中国的改革提出建议，其中最具代表性的，一是1988年9月19日上午在北京科学会堂作了一次关于市场运作的演讲。他提出自由、私有和市场是经济繁荣的三大因素；二是他对中国经济改革提出了几点建议。针对中国的通货膨胀，弗里德曼提出的建议是在控制货币数量增长率的同时，尽可能快而且全面地放开对价格和工资的控制。  　　  　　三、个人才能的充分发挥是社会进步的前提  　　  　　弗里德曼与我2003年的谈话已过去将近5年了。这5年中国的变化日新月异。有时候我想，如果弗里德曼现在有机会再来中国，一定会为中国今天的进步而震惊，或许他自己会修正他当年的观点。  　　2008年是中国改革开放30周年。最近我在撰写相关研究报告时，两个材料使我颇感震惊。一个是辽宁省地区生产总值的变化资料：1978年辽宁省的国民生产总值仅为亿元，而2007年却超过了万亿。这里面变化的原因很多，但我们谁能否认市场经济的作用呢?  　　另一个材料是温元凯先生写的《品质成就财富》一书。温先生统计了398名中国富豪，其中农民出身的有61名，工人39名，知青33名，教师34名，政府官员34名。农民出身的企业家他列了一大排，如鲁冠球、黄光裕、杨国强等。这两个材料让人想到，正是自由的市场经济体制才使千万个普通人有机会充分发挥才能，创造和享受财富，国家也因此蒸蒸日上。这或许是中国这30年取得辉煌成就的最主要原因吧。  　　在《共产党宣言》中，马克思、恩格斯就指出：“每个人的自由发展是一切人自由发展的条件。”我认为伟人和经济学家都在极力提倡发挥一切有利于社会进步的个人才能，让人尽其才，才尽其用，将积极的个人才能转化为现实的社会成果。  　　诚然，中国有着深厚的干预主义传统，在转轨变型、发展市场经济进程中还会暴露出很多不足，人才缺乏平等竞争机制、人才作用不能得以充分施展等问题仍普遍存在。此时重温弗里德曼关于人才的自由选择，关于如何处理好个人与政府关系、个人与个人关系的思想，仍具有振聋发聩的作用。  　　当然，政府、自由市场和个人之间的矛盾和冲突，是现代社会发展的一个恒久命题，它不会因弗里德曼的去世而消失，相反，某些时候它还会以剧烈冲突的形式表现出来。从这个意义上看，弗里德曼所留下的遗产具有永恒的价值。 完美辞职新境界 作者:阿　俊 文本字数:2939 字号:小 中 大 俗话说得好，“出来混，迟早是要还的”。这句话也可以用在辞职这个问题上，天知道你的前同事，是不是在几年后又成为你的工作伙伴或者是你需要竭力讨好的大客户，这还都不好说。  　　要让前同事遇到你时还能“相逢一笑泯恩仇”，热情招呼，一起吃饭喝咖啡；要让前老板时时刻刻惦记着你的好处，逢人就拿你做榜样……这都是最佳境界。人走了，茶却不凉，在求职已经非常市场化的今天，达到这种“境界”绝对不是什么难事，“一切皆有可能”。  　　  　　杜绝争吵，和平分手  　　  　　陶先生已经在医药行业从事销售工作多年。说起自己服务的第一家国有医药生产企业，尽管事隔多年，他还是心存感激。“刚开始什么也不懂，所以一切都是从头学起的，那时候的老领导是一个销售经验很丰富的人，我跟他学到了很多销售技巧。”不过，由于当时很不满意周围的人际关系和企业制度，再加上外资企业刚刚开始在中国医药市场起步，陶先生便辞职去了一家外企。不过，辞职也没必要跟同事弄僵，所以私下里他还是保持着和老领导的联系，“我把他看成自己的师傅，离开时很是感动了大家一把。”陶先生不仅辞职当时不忘上演温情剧，连以后也不忘延续感情，逢年过节他都会打个电话、发条短信问候一下老领导。这些很小的举动，在关键时候竟发挥了作用。  　　“原来的公司参加一家民营医院的竞标，中标后老领导专门卖我一个人情，打电话问我现在的公司是不是销售一种他们没有的医疗设备，我因此轻轻松松做成了这笔单子。”陶先生回忆说。  　　陶先生的例子绝非偶然，但却未必人人都能做到。当你离开原先的单位而跳槽时，原因往往会有很多，比如对上司看不惯、人际关系不如意、事业的前景不好或是对薪水不满意等，但不论出于什么原因，不管你感到多委屈，也没必要为泄一时之愤，在走的时候与原先单位里的上司或同事弄僵，因为这对你的将来有百害而无一利。  　　与原单位的争执就像是埋下了一颗“地雷”，说不定哪天你就与不想见的人狭路相逢——职业生涯遥遥无期，很难断定在以后的工作中不与原单位的老同事们发生这样那样的关系。在商场，我们要的是双赢而不是四面受敌。  　　  　　完美交接，滴水不漏  　　  　　许先生是一名行政主管，接触到的离职员工已不下几十人，历数这些“曾经的同事”，许先生最为不舍的就是他的前任助理。行政助理的工作比较琐碎，每个人每天的工作都需要敦促和记录，可以说是整个行政部门运作的“轴心”，这位前任助理在工作中的认真负责就不用说了，每个人每天需要完成的工作、接待了哪些来访、处理结果等等，都会在每天的工作报告中体现出来。可惜有一天，助理找到了更好的发展机会。交接时间大约持续了一个月，他从没有流露出任何不耐烦的情绪，总是积极配合，希望能把工作交接好，而且还在离职的最后一周，拿出一叠打印精美的表格，把行政助理这个岗位需要做的工作和注意事项一一列出……“看到这叠表格的时候我简直就呆了，”许先生说，“这样认真负责的员工，是会让任何老板心生感动的。”  　　要想在职业生涯的拐点“完美转身”，递交辞呈前后的表现至关重要。首先，你必须给原公司足够的时间找人，如果可能的话，最好帮他们找人。千万不可在旦夕之间，说走就走。如果你不给公司喘息的时间，撂下一个烂摊子就走，顶多让你解解气，让你讨厌的上司忙乎一大阵儿；更坏的影响则留给了你自己，同行业和圈子不会太大，消息也很灵通。很快，你的所作所为就在业内传遍，新上司会对你有所防范；最重要的是，没有平和心态将影响你今后的职业生涯。  　　当你决定离职之后，不只是影响自己的职业生涯，还会影响到你的主管与同事们，甚至也会对部门的工作气氛有所影响。当主管知道你的决定后，接下来应该和他讨论什么时候该让同事知道，以及交接的细节。  　　离职者与接替的人，在交接的期间都还有工作要处理，常常造成交接不完整。甚至有些人到了新公司，还要义务地协助处理旧公司的业务，形成很大的负担。最好的方式是，平日就做好业务知识管理。每项业务的程序与必要技能，都用文字记录下来，储存在档案或电脑里，离职时才可以移转出去。这种做法不但有利于接替者，对你自己也有好处。任何业务或专案经验，若不能够用文字记录下来，很难转化成知识。这种知识是可以重复使用与累积的，更是在公司内持续升迁，或取得外界机会的必备基础。如果你想把专属于自己的档案带走，提辞呈前就该准备好。离职前夕才开始做，难逃瓜田李下之嫌。  　　  　　忘掉不快，冰释前嫌  　　  　　记得有一位朋友在工作多年、跳槽若干次后发自肺腑地说：“其实现在回想起来，让我进步得最快的是一个对我最苛刻的老板。他让我承受了很多挑战和困难，也使我成长得最快、学到的东西最多。”仔细想来，确实不无道理。如果你用心去发现，每个人身上可以学习和借鉴的东西是很多的。  　　离职后如果与前任老板见面，尊重、热情是第一要件。不提往日旧事，表现自然、亲切，会拉近彼此的距离，增进感情，同时又表现出你的大度和职业素养，何乐而不为呢?况且，现在交通、通讯越来越发达，人员流动日趋频繁，要时刻做好在不同场合不期而遇的准备才行。  　　不论是轻松愉快还是恩怨相交的离职，离开后维护旧东家形象的事情一定要做，特别是以下两点要多加注意：第一，永远不要在现任老板或新同事面前说前任老板的坏话。第二，公正客观地评价老东家，这样做不但有利于树立你自己的职业形象，更重要的是，可以维护老东家的声誉。这样，无论日后你个人的发展如何，老东家都会记得你良好的职业素养，当然有利于你和他们再打交道时建立良好的关系喽!  　　  　　新朋旧友，牢记心间  　　  　　James在客户楼下遇到了原来单位的同事，正好到了午饭时间，两个人就顺水推舟相约共进午餐，席间二人相谈甚欢，甚至约好了下次见面的时间。“其实离职和原单位的同事没有什么关系，为什么要搞得跟仇人一样呢?”在James看来，和原来单位同事之间的关系“基本上没有改变”。跳槽的原因很多，但最主要的还是因为有了更好的机会，因此和原来单位的同事，只要以前关系还不错，离职之后照样经常出来吃饭唱歌，“再见还是朋友”，何必斗得跟乌眼鸡一般?  　　很多人都以为跳槽后，就可以与原单位道声“拜拜”，一走了之，“挥挥手不带走一片云彩”，这样做看似洒脱，其实无意中丢失了许多东西。因为一起工作过，与旧同事毕竟要比陌生人多出一份亲近感，他们说不定在以后会对你有所帮助，你不妨把他们看做你的资源库。而拥有丰富的资源有助于事业运转自如，所以每当跳槽时，要有保护资源的意识，从过去的工作里掏出属于自己的“金子”来，这样的话，过去的时光就没有白白浪费，即使是空着两手走出原单位的大门，也已经带走了一份很有价值的财富。  　　留下你的联系方式和电话号码，与老板和同事吃上一顿轻松的晚餐，也是不错的道别方式。记得离开后不时打个电话保持联系，关心公司和同事的发展，与老板聊聊行业的发展动态，会给你带来意外的收获。 消除职业疲劳症有啥招 作者:钱　新 文本字数:2967 字号:小 中 大 目前，职业疲劳症在各个行业都普遍存在，职场上不会总是风调雨顺、阳光灿烂。日益加剧的竞争和超负荷的工作量会令不少人感到有压力，时不时能听见身边的人挂在嘴边的“压力好大”，而在深圳，来自工作和生活上的压力似乎更大，随之而来的，因工作压力导致的身体和心理疾病也渐渐增多。  　　其中，心理枯竭便是所谓的现代职业疾病，它是指个体无法应付外界超出个人能量和资源的过度要求而产生的生理、情绪情感、行为等方面的耗竭状态，是一种在工作的重压之下身心俱疲、能量被耗尽的感觉。其生活常态表现为：超时工作、睡眠不足、压力巨大、健康负债；身体上表现为多梦、失眠、不易入睡；经常腰酸背痛、记忆力明显衰退和脾气暴躁，通常也被称作“职业疲劳症”。突出表现为工作缺乏激情、工作敷衍、进取心不强，工作懒散无精打采，缺乏责任感、紧迫感和创新意识，整天昏昏然。有的职工时常表现为情绪低迷，工作积极性不高；“出工不出力”，消极怠工；有的得过且过，“做一天和尚撞一天钟”，“干熬”工龄；不学习，不上进等。不少企业对这些现象视而不见，对职工的诉求重视程度不够，有的甚至漠然处之，没有引起高度重视。  　　一、企业缓解员工职业疲劳的对策  　　缓解职业疲劳不光对员工自己的身心有好处，同时也能提高企业的管理效率。  　　要缓解职业疲劳，首先需要学会权衡目标与压力。对于一些优秀人才而言，他们通常都具有很强的成就动机，他们努力工作不光是为了钱，而是想追寻人生的意义和存在的价值。对于置身这样群体的人，他们难免会自我设限，在追求卓越的过程中陷入完美主义的圈套。长此以往，工作非但不能带来愉快，反而备受打击，产生倦怠感就在所难免了。这个时候需要学会改变工作方法，企业需要为员工制定现实可行的目标，让员工学会享受虽不完美但却正常的生活。  　　其次，企业要让员工懂得使用正确的方法应对压力。在压力来临时，保持一个良好的心态，尝试去解决压力且应对由此而带来的不适感，比如感觉工作量太大，就进行一些时间管理，合理分配每个单位时间段里要做的事情。心理枯竭者通常使用的是逃避型应对，即消极地忽略或者回避压力，甚至否认压力的存在，或者以更加拼命的工作来掩藏问题，这种自欺欺人的做法无助于减轻压力，反而会形成恶性循环，使身心更加受累。  　　另外，企业还要给员工一定的时间，让他们学会享受家庭和独处时光。很多处于职业枯竭泥潭中的人，都是那种将醒着的时间几乎都贡献在工作上的人，休息给他们带来的是罪恶感。可想而知，一旦这个占到生命绝大部分的方面带来了压力、焦虑、愤怒和犹豫，很快就会升级为人生之中的一个重大危机。如果能够增加与家人、朋友共度的时光，不但能够消减压力事件的绝对数量，而且可以运用社会支持系统去抵抗已经形成的压力。因此，当你受到压力威胁时，不妨与家人亲友或同事一起讨论目前的压力情境，这样不但可以使消极的情绪得到适当的宣泄，还可以在他人的帮助下对压力事件进行重新的审视，找到有效的解决方法。除了享受家庭时光之外，抽时间享受个人时光也是十分重要的。  　　在制定企业制度的时候，结合我们的行业特性，我们企业特意制定了松散型的作息时间，上午在10点以前到企业不算迟到，10点以后到企业的，必须事先电话申请；平时员工有事需请假，三天内不扣薪水!为了调节工作氛围，可以与员工一起开玩笑、讲笑话，平时也经常聊一些生活问题；企业内部基本没有批评，更多的是正面的公开表扬和鼓励；员工招聘时，企业在男女比例上予以1：1分配。目前企业的工作氛围也相对比较活跃轻松，通过一段时间的刻意营造，企业已经成为比员工自己的家更快乐的“生活场所”，而不仅仅是工作的岗位。只有心情愉快了，心理压力消除了，员工才能焕发工作激情，使工作更出色。  　　二、自我调节，改善职业疲劳  　　除此之外，个人也需要通过自我调节，来改善或者克服职业疲劳症。  　　要树立正确的人生观和价值观，因为良好的心态源自正确的人生观。真正地了解行业特征，做好自身的职业发展规划，根据自身的特点设立短、中、长期目标也是自我调节的一个方面。同时，还要对自己的行为思维标准和日常工作的自身要求，根据实际工作情况进行客观的经常性的评估和总结。  　　做好自我调节，还要不断地向业绩优秀的从业人员学习，经常对照、了解人家的付出和工作方法，通过交流学到一些好的处理问题的手段和方法，如自我激励和自我奖励(签个小单或跟单顺利时虽然领导没表扬，自己可以奖励自己，如买一双新鞋、吃一顿大餐等)，在低迷和困惑的时候一定要经常回忆成功，相信自己的能力，及时调整心态，始终保持进取的原动力。另外，要有将危机视为一种财富的心态。这是一份礼物，告诉你有些事情不太对，你必须去寻找答案。如果不是职业枯竭的出现，你可能不会主动去思考一些问题。这个时候需要你反思人生，扪心自问，对你来说，人生真正重要的是什么?同时还要尽可能让自己保持定期运动、不断学习、放松情绪的状态。  　　同时，适当地阅读一些小说和优美的诗歌，节假日还可以去美术馆看看画展、听听音乐会等，多一些艺术方面的吸收和熏陶，也会帮助我们消除职业给我们带来的疲劳。  　　三、主管领导要帮助下属克服职业疲劳  　　明确职业疲劳产生是必须的，所以平时一定要有意识地预防；经常提醒、帮助下属做到自我调节。  　　当你的下属出现职业疲劳后，切忌把它看成下属对你的故意行为，从保护从业人员的角度，帮助他们进行有目的、有计划的有效调整。平时对你的下属要多关注，注意他们的情绪波动和态度变化，如果你很关注你的下属，就不会出现有人向你提出辞职的时候你问为什么的情况，也不会出现你辞退一个下属的时候有人问你为什么。  　　在你的下属面前做到公开、公正和公平。公开必须要做到：企业的制度、规章，你的执行原则和想法做法公开；公正一定要体现：坚持原则，实事求是，为人诚信，一个管理者的公正度将直接反映他的道德水准；要做到绝对的公平有难度，但尽量要做到一碗水能端平；公平是一个管理者对公正的理解和体现公正愿望的综合反映。  　　　经常对下属进行客观的评估，在肯定成绩的前提下指出缺点，分析原因并指出努力方向。  　　1.结合对下属的评估，根据实际情况对下属进行合理授权，真正做到知人善用，不断激发员工的工作热情，让下属在工作成就感的驱动下进行调整；  　　2.勇于为下属的失败承担责任，当下属遇到挫折受到打击时，要及时帮助其分析原因，给予有效的引导，予以必要的关注和安慰，帮助下属正确面对挫折和失败，提高抵御挫败的能力；  　　3.以身作则，在实施管理的过程中不断修正自身的缺陷和杜绝因不良的工作方式带来的负面影响，以自身优秀的人格魅力以及正确的人生观、价值观来影响下属，并以此给下属营造一个和谐的工作环境。  　　通过这些自我调节及锻炼，白领族群们将与一直以来的心痛——职业疲劳挥手告别，一起“工作着并快乐着”。 PAGE PAGE 1