李宁公司供应链快速诊断
供应链管理策略之补充报告
2003年2月
- 草稿 -
内容
1 工作背景、假设与方法
2 供应链现状分析与诊断
3 供应链整体管理的改进建议
物流与流通能力评估与建议
总结
工作目的与关键假设
李宁公司此次供应链快速诊断补充工作的目的为 :
从供应链下端的物流体系切入，对供应链整体进行诊断
找出关键问题，并提供高层的改进工作的建议
分析、关键控制点与最佳实践
我们的工作基于以下关键假设：
李宁公司能够提供补充数据；
李宁公司提供的数据能够作为诊断与分析的依据；
李宁公司已经明确了商业战略与目标（前期工作的成果）；
李宁公司人员能够保证访谈的时间；
前期工作中采集的数据已经经过李宁公司方的确认，能够作为进一步工作的分析基础。（此项补充工作将不包括重新确认前期工作中采集数据的准确性）
此报告中引用的数据仅用于说明问题的性质，而不是以量化问题的范围为目的
供应链流程诊断思路与方法(以物流为重点)
全面分析上游各阶段的行为来作为供应链下游物流操作的大环境
将供应链内主要业务部门作为整体进行分析并强调各独立部门间的关系, 限制及业务问题
对物流操作进行成熟度评估：
流通网络与仓库运营
运输运营
收集数据进行分析
确认潜在改进机会
访谈总结
主要访谈了以下方面的内容
目前各相关部门业绩考核指标, 目标水平及现状
各相关部门工作目标, 并评估其与公司整体物流目标之间的关系
流程图或描述流程运作的相关文件
对运作指标造成影响的主要问题所在
总共进行了13人次的访谈, 访谈对象涵盖了涉及设计开发, 选样订货, 采购生产, 仓储运输, 直至经销商及门店的整个产品开发流通流程的各相关部门的人员
实地走访了1个分拨中心和2个门店
内容
1 工作背景、假设与方法
2 供应链现状分析与诊断
3 供应链整体管理的改进建议
物流与流通能力评估与建议
总结
李宁公司目前产品开发与流通周期
03年9月
订货会
04年1月
04SS季货到经销商
2002年6-8月
策划案启动
概念策划案
03年1月中
设计定稿
03年3月中
初选样
03年5月中
二次选样
制作样品
调整
商业化
生产与流通
20个月
120天
图稿设计
02年10月
策划案定稿
目前每季的产品从策划案启动到成品到经销商，大致周期在20个月左右。
整个过程由公司内外多方参与、协调（市场部的产品经理、生产部、销售部、物流部、OEM生产商，材料供应商，经销商等）
鞋与服装存在一定的差异，如服装的商业化过程（试穿等）较为简单，时间较短，鞋的策划案启动偏晚，等等。
每季服装：800SKU，鞋：200SKU
生产与流通
商业化
调整
制作样品
图稿设计
李宁公司目前产品开发与流通周期（续）
04年1月
04SS季货到经销商
2002年6-8月
策划案启动
概念策划案
在每一个时间节点上，同时有四季的产品处于生命周期的不同阶段
生产与流通
商业化
调整
制作样品
图稿设计
04年7月
04FW季货到经销商
2002年12月
策划案启动
概念策划案
03年9月
SS订货会
04年3月
FW订货会
生产与流通
商业化
调整
制作样品
03年7月
03FW季货到经销商
03年3月
FW订货会
生产与流通
商业化
03年1月
03SS季货到经销商
02年9月
SS订货会
图稿设计
03SS
产品上市
03FW
订货会准备
04SS
内部选样
04FW
策划案中
2003年9月
订货会
合同确认(20天)
下采购定单
120天
采购周期(20天)
进口原料: 采购周期(40-45天)
开始生产
生产周期(30-40天)
排产(2天)
OEM发货
运输(7天)
货到DC
销售(4-8天)
发货单入SAP
出货(2天)
运输(5-7天)
DC出库
送达经销商仓库
李宁公司目前供应链周期
相对较长的交货周期
当某一款/色缺货后需加单又可能需要近100天的时间. 到那时销售机会可能已经消失.
模具 (30-40 days)
100 +天
到达市场
2003年9月
订货会
2004年1月
送达经销商仓库
李宁公司目前供应链周期(续)
合同确认排产(22天)
下采购定单
采购周期(30-45天)
开始生产
生产周期(30-40天)
OEM发货
运输(7天)
货到DC
销售(4-8天)
发货单入SAP
出货运输(7-9天)
合同确认排产(22天)
下采购定单
采购周期(30-45天)
开始生产
生产周期(30-40天)
OEM发货
运输(7天)
货到DC
销售(4-8天)
发货单入SAP
出货运输(7-9天)
2004年3月
订货会
2004年5月
送达经销商仓库
2005年3月
订货会
业务流程以孤立块状结构运作
下游流程必须待上道工序结束后才能开始. 关键工序延迟会导致整体较货周期延长.
生产环节的主要问题
存在明显波峰-波谷样式的生产计划导致资源瓶颈, 较高成本, 并可能在同时使用多家加工厂商, 而分给每家的总产量占其总产能比例相对较小, 因此对加工厂商影响力也较弱
采购环节的主要问题
服装与鞋加工厂商各有6-7家, 只使用了每个厂商产能的30-40%，难以体现规模效应，对供应商缺乏话语权；
产品延误以鞋为主, 一般延误5-30天, 主要原因如下：
原材料质检不过导致退货, 其中由于标准制订不当约占50%
PU革较多自韩国进口(70%), 并且几乎在所有产品上使用. 报关环节问题及两家供应商配箱时间不确定均可造成延误
网面品种/颜色多（总共约有1830种）共用极少, 出问题可能性大
部分大底需新开模具, 开模推迟导致延误
预测与计划方面的主要问题
缺乏信息反馈系统来调节各款/色实际生产量来控制库存
难以反馈好销货品信息来及时增加生产
难以反馈滞销货品信息来及时减少生产, 避免为处理可能过期商品而进行打折等活动
不能确认过量库存数量以便及早预警
不能量化缺货严重程度, 不清楚由此导致的潜在销售损失 (5-10%)
不能将信息按不同渠道归类, 导致不能通过为不同渠道预留适当产品来规范渠道管理
期货订单到款/色/码但实际统计合同完成率时仅以总销售额进行计算. 较难追踪实际需求与预测的差异
由于只有两季产品使部分产品比市场实际需求产生提前上市. 在真正发生需求时, 该产品已“显得”过期
现状诊断 – 成品采购加工分布图
鞋生产基地主要分布在福建、广东，渐渐退出山东；
服装生产基地主要在珠江三角洲、北京一带，逐步向江浙、上海地区转移；
PU革原料70%来自韩国，<30%国产，<5%左右来自台湾。
服装生产基地
鞋生产基地
分拨中心
韩国与台湾
现状诊断 – 成品流通网络
目前的配送体系以北京, 三水为中心向全国383个门点进行分拨配送
以产品类别为导向的入仓原则导致货品重复运输, 对成本及交期造成较大影响, 在鞋产品方面特别突出
鞋产品主要在广东,
福建及江浙一带生产,
却全部运到北京再向全国各地分拨
分拨中心
服装生产基地
鞋生产基地
现状诊断 – 成品流通网络 （续）
分拨中心及流通网络中的库存可视性与透明度较差，（缺乏对在加工数量，成品在途量，成品库存量等重要数据的实时跟踪）
成品必须先完成入库再可以分拨与发货，造成不必要的货物流动与较长的周期
对产品上市时机的把握都交给了经销商，而DC本身缺乏控制针对产品上市时机的发货管理的机制。
流通网络不够灵活，不存在区域内根据市场销售情况调整调拨库存的机制
内容
1 工作背景、假设与方法
2 供应链现状分析与诊断
3 供应链整体管理的改进建议
物流与流通能力评估与建议
总结
主要建议一：改良现有每年两季定货会体制
在现有的春夏、秋冬两季定货会的基础上，增加两次小型补充订货会（相对规模较小，面向经销商范围较窄），优点：
更及时地对市场需求作出反应
可以根据经销商的业绩差异化对待，给予其补单机会
以减缓下游产量的波动，避免资源瓶颈和高成本
更有效有序地处理期货合同与订单
在产量较均衡后逐步缩减加工厂商数量至3-4家, 可选择包线, 降低成本, 提高质量, 增加话语权；
在第二阶段考虑鞋与服装分开订货，开始根据不同的产品特性与市场特性予以区别对待；
重新考虑订货会时间和内部工作时间以便更符合市场需求；
规范控制进入市场的款/色数量，减少库存风险，并降低低效益产品及其相关工作给供应链的压力。
基于2002年1季的新产品销售数据:
80%的销售收入来自于占总款色数的42%的产品
20%的最少销售收入款色仅占总销售收入的%
主要建议二：加强各部门间协调, 以公司整体运营目标为共同目标, 改变部分串行流程为并行, 缩短周期
2003年9月
订货会
2004年2月
2004SS季到经销商
2002年7月
策划案启动
概念/图稿设计
2003年1月中
审核定稿
2003年3月中
初选样
2003年5月中
二次选样
制作样品
调整
商业化
供应管理
20个月
120天
提前排产程序，在订货会前完成第一次预排产， 完成预计产品销售量的10-20%的排产工作，同时启动部分原料采购
将主要产品的开模工作提前
主要建议二(续)
2003年9月
订货会
合同确认(20天)
下采购定单
120天
开始生产
生产周期(30-40天)
排产(2天)
OEM发货
运输(7天)
货到DC
销售(4-8天)
发货单入SAP
出货(2天)
运输(5-7天)
DC出库
送达
经销商仓库
采购周期(20天)
进口原料: 采购周期(40-45天)
模具 (30-40 days)
订货会后立即进行第二次预排产， 完成销售量的80-90%
期货合同确认后2天内完成最终排产计划
将QC控制点从“入仓”前移到OEM发货时点，从而使销售的出货工作能够提前开始
模具采购周期(20-45天)
二次预排产
生产周期(30-40天)
销售(4-8天)
运输(7天)
运输(5-7天)
出货(2天)
合同确认(20天)
送达经销商仓库
缩短24-28 days
最终排产
排产(2天)
主要建议三：优化现有的成品流通网络
第1期在上海附近增加一个分拨中心， 第2期在3-4个主要地区建立分拨中心，缩短DC与生产地之间的距离，减少相应的流通成本，压缩上市周期；
改变以产品种类为导向的入仓原则（鞋只入北京DC），在所有仓库均储存各类商品，减少重复运输, 交期及成本；
实施先进仓储管理系统，实现各仓库间库存信息共享；
根据销售历史数据，期货合同及调整情况，决定各产品在各仓库分配数量；
建立全面信息基础及关键考核指标以考核响应速度和从产品出厂到产品到达销售网点的周期；关键考核指标的定义必须以客户实际需求为出发点；
将质检人员移到离生产基地较近的分拨中心，甚至应当将质检人员直接安排在OEM厂商处实行质量管理与检验工作，以缩短拒收/再运作时间。
成品入仓线路
成品配送线路
其它建议
通过POS系统收集实时销售数据，追踪实际需求到款/色/码, 评估差异, 量化缺货严重程度和潜在销售损失，进行滚动预测；
实施严格的封样机制，（特别是在订货会前)，以避免下游重复劳动和预测不准；
对SAP系统进行修改, 使之适应在产品合格后（OEM出厂后）即可同时开始安排期货销售与发货，缩短周期；同时允许成品发至其他DC以响应市场需求的变化。
增加共用原材料比例来减少采购问题，增加原材料在各产品间通用性，以便增加订单量避免原材料质量波动风险；
要求两家韩国原材料供应商加强合作，共享原材料需求信息，沟通生产信息，避免配箱延迟；
建立以省/区域分公司为基础的渠道管理模式,，由各分公司管理区域内所有经销商店/自营店，统一安排资源和预留产品，规范操作。同时在省/区域内协调供应链，实现省/区域内部商品调拨。
内容
1 工作背景、假设与方法
2 供应链现状分析与诊断
3 供应链整体管理的改进建议
物流与流通能力评估与建议
总结
物流与流通领域诊断工作框架
对物流操作进行成熟度评估：
流通网络与仓库运营
运输运营
对以下物流组成部分之现状进行重点分析并提出相应改进建议
仓库管理
配货中心运输
收发运输管理
配货中心产品接 受与储存管理
配货时序安排
运送指示处理
配货时序安排
运送指示处理
送货挑选与预备
订货发送
运送
追踪回收
供应链运营现状评估 – 流通网络与仓库运营
现状
未来
供应链运营现状评估 – 运输运营
现状
未来
仓库管理
目前
布局不反映ABC或产品特性
没有地点管理系统
每周盘点
意识到操作流但计划有限
缺乏工作量计划
人工绩效评估有限
固定设备服务程序同利用目标无关
缺少批次和批量支持
空间利用率 < 50%
库存准确性 > 99%
多个仓储地
未来
电脑化的仓库管理系统支持所有操作
电脑化维护日程
业绩标准的衡量
每月审查布局以最小化交通流
在仓库管理中使用条形码
集成定位控制
运输至配货中心
装卸和管理对内/对外地点运输
目前
缺乏资源计划以满足需求
供应商通知仓库可用产品, 允许提前到货
驻厂随机抽样质检
分拨中心进行包装/ 数量检查
系统收货确认具体到订单行
分订单使用专门平台
记录车辆抵达时间
未来
在线传送仓库关于何种产品将收到的信息
专职驻厂质检员
驻厂与收货质检加强沟通, 采用相同标准
收货前先做库存分配
所有车辆进出均作记录
使用自动车辆记录系统监控流程
需要时在外箱采用条形码跟踪货物
送货捡配与准备
订货配送
目前
有正式操作流程
有限订单优先排序
[频繁的不可预测急单需求 (30%)
有限主要业绩指标或工作标准
未有基本存货周转的程序(先进先出)
未来
系统支持库存流转 (先进先出, 批次)
根据装载承诺及运输计划对分捡进行优先排序
自动先进先出, 批次控制/ 跟踪
自动补货支持
条形码支持
系统跟踪绩效考核
运送
跟踪与召回
目前
在1至2天内发送
运输时间由到货后司机在记录单上记录
追踪基于手工记录，通常仅应顾客要求而做
产品批次不能跟踪
独立的召回处理，单独的资源
未来
对每张订单分步更新信息进行跟踪
实时送货证明及时间记录
在线送货证明提供客户服务
尽可能使用条形码进行数据自动采集
通过系统归档以便跟踪产品至生产源
关键原材料跟踪
集成的召回政策与流程, 众所周知并频繁审核
分拨中心库存管理
目前
对库存水平无清晰职责分配
目标设置基于固定的期货订单估计(到SKU)
管理职责是通过‘二次估计’销售计划来达到降低库存水平
无计划员对库存量及服务水平负责
在整个分拨网络中缺乏库存能见度
未来
计划员对库存量及服务水平负责
目标设置基于SKU需求变化
分类库存量在整个供应链中可见
在制库存
安全库存
后需库存
专门按数量考核订单中由于信用问题的百分比
全面的库存, 供应链及客户交货周期目标
与预测系统集成
库存水平持续监控调整以降低最小库存
库存分配与计划流程集成
在下列供应链改进机会的领域中，我们建议首先从这些方面着手…
整合的供应链计划
物流与流通
产品生命周期管理
采购
供应链ERP
改革与运营
先进规划与计划
销售预测
合作规划、预测与补货
绩效改善
合作式配送
实施仓储管理系统
虚拟产品上市管理
市场规划
未上市产品管理
采购评估
战略货源采购
采购应用软件实施
ERP软件包选型
ERP实施
ERP 整合
供应链整改
运营收入优化
延伸定单管理
库存管理
需求管理
库存管理
运输管理系统实施
产品组合管理
Telematics
售后服务
供应商协同供货
应用采购服务
ERP延伸
EAM
供应链构架
金融服务运营
内容
1 工作背景、假设与方法
2 供应链现状分析与诊断
3 供应链整体管理的改进建议
物流与流通能力评估与建议
总结
不应当孤立地、片面地来看供应链管理…
供应链管理的关键环节贯穿公司的各个传统职能部门，因此需要各个职能部门积极地互相配合、协同工作；设立跨职能的岗位将有助于横向协调供应链管理的工作。
目前李宁公司的产品经理岗位即属于横向跨职能岗位，虽然设计初衷是合理的，在一定程度上也起到了协调管理供应链的初步作用，但跨度过大，精力与技能均难以面面俱到地控制产品生命周期中每一个环节；
建议尽快将现产品经理职责分拆为市场营销体系中的产品经理、研发体系中的产品开发经理、和销售体系中的产品支持经理三个职位，协同管理供应链中的不同环节。（详见《管控模式报告之一》）
同时，供应链又延伸到公司的外部，因此需要公司合理选择供应链合作伙伴，建立战略合作关系：
原料供应商与OEM厂商：从传统型向伙伴型与整合型过渡（详见《供应链策略报告一》）
经销商：尽快改革经销商评估体系，从单一的销售额与期货合同总额执行率评级，向开店数量、网络规模、单店经营效率、销售总额、期货合同到款执行率等等综合评估体系转变（详见《通路拓展与零售管理策略报告》）
物流：应充分考虑使用第三方物流供应商的可行性（详见《供应链策略报告一》）
最后，高效的供应链管理提出了对信息系统的更高的要求：
SAP系统的二次实施
零售管理系统与渠道管理系统的推广（详见《信息技术规划报告》）
