企 业 战 略 管 理
忻展红
教授/博士生导师
2000年8月
中国民营企业为什么做不大？
国家宏观政策的制约(体制、融资、观念)
史玉柱的巨人集团(无关多元化)
胡志标(陈天南)的爱多集团(内耗)
小霸王到步步高(分配制度)
三株(吴炳新)、飞龙(姜伟)集团(家族经济)
牟其中的南德集团(概念经济)
刘永好、刘永行的希望集团(首富)
什么问题属于战略管理？
要不要上“小灵通”？
中国联通的移动通信的技术路线：GSM，GPRS，CDMA，3－G？
宽带网如何建：ADSL or ETHERNET？
核心能力与竞争优势是什么？
组织结构 (协调、竞争与激励机制)
企业识别与企业文化
。。。
第一章 什么是战略管理
战略管理的定义
战略管理的特点与层次
战略管理的过程
战略管理的内容
战略管理的定义
战略(Strategy)一词来源于军事
企业战略兴起于美国二十世纪60年代
企业竞争如同战争，因此需要战略管理
Definition of Strategy
Strategy is the direction and scope of an organization over the long term: which achieves advantage for the organization through its configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholder expectations.
战略管理的定义
战略事关一个组织长期的方向和活动范围，它应使该组织在不断变化的环境中通过资源的配置来获取竞争优势、满足市场的需求并实现有关利害团体的期望
战略管理是一个过程
现代战略管理理论
一、资源配置战略理论
主要代表人物是美国著名战略管理学家安索夫。他以环境战略组织三者为支柱，建立起企业战略管理的基本框架，简称ESO理论
企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫(H. I. Ansoff)《企业战略论》一书
现代战略管理理论
二、竞争战略理论
主要代表人物是美国哈佛大学商学院波特(M. E. Porter)教授，他认为企业管理的关键是如何确立企业的竞争优势
他首先归纳出企业的三种基本竞争战略：总成本领先，差异化和目标聚集战略
波特在竞争分析的贡献还包括产业结构的五种力量分析、竞争者分析、战略集团分析、价值链分析等经典方法。波特的贡献主要体现在他的三篇名著《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》
现代战略管理理论
三、目标战略理论
主要代表人物是美国哈佛大学商学院安德鲁斯(K. R. Andrews)教授，他认为，“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型”
现代战略管理理论
中国古代是一个对军事战略有贡献的文明古国，《孙子兵法》在日本为商家必读之物。现代西方管理理论越来越多地到中国的东方文化和哲学中吸收营养
孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。
例．IKEA家私公司
我们应以广大群众能够买得起的低价格，提供设计优良、功能齐全、系列宽广的家私物品。 Ingvar Kamprad
自1953年创立，IKEA家私公司已在26个国家建立起超过120间商店的全球销售网络，1995年创造销售额亿美元。最初，商店只在斯堪的那维亚半岛开办，在经历了巨大的成功后，商店进一步走向世界各地，在那里高回报与高风险共存。在世界各国，Ingvar Kamprad的零售概念是保持一致的。 IKEA的经营特点：
公司的股份由荷兰慈善基金托管。勤俭谨慎的经营作风持续至今。IKEA的扩展计划只考虑内部筹资，它的业务收入的15% 被用于再投资。
简朴高质量的斯堪的那维亚风格设计、全球化的零部件采购、巨大的设施完备的郊区商店
例．IKEA家私公司
它鼓励客户做一些传统上原本是厂商和零售商应做的事来降低家具的价格(从而使顾客自己创造了价值)，例如：顾客自己将家具运回家并自己组装。
帮助顾客购买决策的信息在一个诱人的目录中，当顾客来到商店时，他们会得到皮尺、铅笔和便笺，从而减少了销售员；各式家具在100个示范房间展示，而销售员只在需要的时候参与。
在世界范围建立了30个采购办公室，一旦获得IKEA系统供应商的地位，就获得了进入全球市场的通行证，可以从IKEA得到技术支持，租借设备，以及提供如何使产品达到国际质量标准的建议。这使IKEA能够从45个国家的1,800家供应商得到12,000件核心系列物品，但价格比相当的商品低20~40%。
例．IKEA家私公司
为了克服零部件来源的高度分散和巨大批量订货，使IKEA迫切需要一个有效的后勤系统来订购零件、用零件集成产品并发运到各个商店，同时还要使库存成本最小。这个系统由14个仓库构成的世界性网络实现
1996年1月，Ingvar Kamprad宣布IKEA集团一分为三，包括零售运营，商标与品牌经营组织，和金融业务。前两个业务形成集团的核心，在信托组织的控制之下，第三项业务的股份由Kamprad的三个儿子共同持有。新的结构意味着家族无法染指IKEA业务的资产，或无权继承它；这个结构的设计用来保证私有组织在继承争夺战中不会被分裂或卖掉。Kamprad希望IKEA能够比他更长命，保持它的盈利能力和平等主义文化。
战略管理的特点
1、战略决策事关企业的长远方向性问题
2、战略决策试图使企业获得某种优势
3、战略决策与企业的活动范围有关
4、战略使企业活动与环境相适应，战略适应
5、战略建立或扩展企业的资源和能力来创造机会或利用它们创造新的价值，战略扩展
6、战略管理可能要求企业的主要资源发生变化
7、战略决策会影响经营决策
8、战略会受到与其利害相关者的价值观和期望的强有力的影响。
战略决策是天然复杂的；具有高度的不确定性；要求综合的方法去管理组织；涉及组织的重大转变
战略管理的层次
一、总公司层级
它的主要职责是制定组织的活动范围和总体目的；涉及购并、多元化经营和国际化经营的考虑。也包括组织结构和财务方面的操作；以及如何在世界范围内为不同经营单位分配资源。所有这些方面都受到组织的总的使命(Mission)的影响。
战略管理的层次
二、战略业务单位层级 (SBU)
战略业务单位是总公司中的一个单位，它的外部市场有别于公司内其它SBU，有自己的特定产品、服务和顾客，也有自己的竞争对手。
这一层级的战略是如何在一个特殊的市场上成功地竞争
战略管理的层次
三、经营层级 (Operational)
经营级战略考虑如何将组织的资源、作业、人员和他们的技能有效地去实现总的战略方向，它们合成为一个战略构造
没有这样的战略构造就不可能实现公司的总体战略；反之，没有总的战略指导，经营级战略将各自为政，被对手逐个击破
由于经营级战略非常具体，为了不和高层战略相混淆，又称为经营策略
战略管理的过程
设置战略目标
战略管理的内容
战略分析
战略选择
战略实施
战略管理的过程
设置战略目标
一、阐明企业的目标
公司希望为它的客户提供什么，通常称为公司的使命
公司对未来的展望、理想和抱负，通常称为公司的愿景
有时对两者同时描述，反映公司的经营理念
IKEA家私公司
我们应以广大群众能够买得起的低价格，提供设计优良、功能齐全、系列宽广的家私物品
设置战略目标
Sprint 公司明确提出公司的目标是“一个世界级的通信公司——成为其他公司所模仿的样本”，要达到这个目标必须明确“质量是公司经营之本”。
Sprint 公司的质量标志是一个菱形，显示出质量管理的目标、基本因素和原则三个层次。其目标是顾客满意程度、富有灵感和创新精神并有自主权的员工、给股东以出色的财务业绩三方面的最佳结合
设置战略目标
华为公司基本法的第一条
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、楔而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态
设置战略目标
舟山电信的经营方针
以市场竞争为导向，以效益管理为核心，以优质服务为纽带，以科技进步为保障，以全体员工的出色工作去不断满足所有用户对电信沟通的个性化需要，最终实现企业有质量、可持续的发展目标
设置战略目标
误区
认为使命陈述或经营理念只是文字游戏，或修辞艺术
使命陈述或经营理念是纲领，纲举目张
使命陈述或经营理念要渗透到企业文化中，成为每一个员工的理念和自然的行动准则
设置战略目标
二、确认目标水平
目标是一把尺子，它丈量一个组织的业绩和成长
从公司整体观点看，需要有两类差别很大的业绩尺度：财务业绩和战略业绩
财务目标：收入增长，投资回报(经济增加值，EVA)，红利增长，股票价格增值(MVA)、良好的现金流，和良好信誉
EVA是扣除所得税、债务和资本金成本后的净利润
MVA定义为公司的市场评估价值超过股东实际投资的部分，即公司上市股票的总值 全体股东的资本
设置战略目标
战略目标：赢得额外的市场份额，在产品质量、客户服务或产品创新方面超过重要竞争对手，达到比对手要低的总成本，夺得客户对公司的信任，争得国际市场上较强的立足点，实现技术领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会
战略目标与财务目标是相辅相成的，长远地看，战略目标是第一位的，但最终不能实现财务目标的战略不会是好战略。(最近的网络经济的股市反映就说明了这一点)
制定战略
精心制定一个获胜战略都是管理的头等大事。没有战略，管理者就没有了做业务的“处方”，就迷失了夺取竞争优势的“路标”，就丧失了吸引顾客的“游戏”和达到目标的“对策”。因此，对战略的首要需求是形成指导公司如何行动的方针。对制定战略的另一个迫切需求是将公司各个部门的竞争行动和业务决策加以协调，铸入一个“模子”，这就是战略构造。总之，缺少公司级的战略，管理者们就缺少把各种决策“编织”成内在统一整体的框架，就无法将各部门的运营级行动组织成理性的团队努力。
制定战略
战略必须瞻前顾后
公司目标是“的”，战略是“矢”，有的放矢。一个公司战略的构成是两种行动的典型结合：一是深谋远虑的行动(Proactive actions, 瞻前行动)；二是对未料形势和新出现的竞争压力的反应性行动(Reactions, 顾后行动)。因此，战略决策的任务包括制定一个“对策计划”(Game plan)或预期战略(Intended strategy)，并在形势变化时修正战略以适应新形式。一个公司的实际战略就是管理者为对付公司内外发生的事件不断形成和再形成的。因此，实际战略与最初规划的战略有出入是非常正常的事情。
制定战略
公司战略部分是可见的，而另一部分是隐蔽的
公司战略着重怎么办(how)：怎样使公司成长，怎样满足客户，如何战胜竞争对手，如何对市场变化作出反应，怎样管理业务的各个职能和开发组织的业务能力，等等。
公司的战略大部分是可为外部观察到的，可以从它们的行动和公开声明演绎出来。但由于种种理由，公司也经常隐蔽它们战略的部分内容，直到适当的时候才公开。
例：长虹公开宣布买断彩管的行动
制定战略
战略与企业家
精心制定战略是企业家的一项基本素质，是一种“由表及里”的思维(Outside-in)。战略决策本质上是市场和客户驱动的企业家行为 大胆、创新、捕捉市场机遇的眼光、察觉客户需求的敏锐，敢于承担风险的品质。好的战略决策是离不开这些好的企业家的素质。
当公司的管理者缺少这些企业家素质时，公司面临两种危险。
制定战略
战略与企业家
一是陈腐的战略。公司的商业环境变化越快，则对企业家的良好素质要求越高，要求他们能够摆脱危险境地和指明战略调整。跟着老战略随波逐流实际上要比修订战略更具风险。而对那些素质不高的企业家，他们通常是风险厌恶型(risk-averse)的，他们更倾向于“以不变应万变”，只要现行战略还有可接受的结果。
在企业中普遍存在着对大胆的战略转变的抗拒，除非万不得以，总是不愿意背离公司惯常的业务方式。这种逐渐背离市场磨合和客户现实的战略，削弱了公司的竞争力并蚕食了业绩。
制定战略
战略与企业家
二是“安内攘外”(inside-out)的战略思维定式。对于企业家素质有缺陷的或谨小慎微的管理者，他们通常将精力放在解决内部问题，改善组织的规程，以及处理日常的行政琐事。因此，他们所作的战略决策经常是强烈地被内部考虑统治着，如怎么样才是符合人情事理，什么才是各种内部政治集团可接受的，对组织和个人仕途如何才是安全的，等等。通常，外部考虑的结果是对内部考虑的妥协产物，这导致所产生的战略更多的是内部问题的反映而不是对外部市场和客户条件变化的反应。同样，这种战略会削弱公司的竞争力，降低实现业界领导地位的能力，并暗淡业绩。
制定战略
战略与企业家
大胆地拥抱新的战略机遇、强调外向的创新竞争、勇于改进组织业绩的奋斗是企业家精神的晴雨表(Barometer)。因此，具有企业家素质的战略家应该是敢为天下先，对新的发展反应机敏。他们愿意承担谨慎的风险和主动开路战略。与此对照，不情愿的企业家是风险厌恶的，他们不喜欢“第一个吃螃蟹”，总以为可以后发制人，希冀可以避免所谓“第一个吃螃蟹”者可能会犯的错误。他们偏爱不断迭加的战略变化而不是大胆的和秋风扫落叶式的战略转移。
一个公司的战略是动态的，是一点一滴形成的，并在需要适应变化的条件和改善业务途径时加以变革。
制定战略
战略管理的另一个问题是：是否需要专职的战略规划人员，他们是战略分析的专家。
答案是很少有公司这样做，即使如此，战略规划人员的角色主要是根据战略决策着的需要帮助收集和组织资料，为现场经理的战略计划提供管理支持，并协同高级经理评审战略规划。但战略规划人员绝不能越俎代庖，否则会出现很难收拾的局面，因为着违背了责权统一的原则。
战略管理的内容
包括战略分析，战略选择，战略实施
一般来说，这三项内容也是战略管理的三个线性逻辑相关的过程。战略分析应该在战略选择之前，战略执行在战略选择之后。但在实际战略管理中，这些内容或步骤是有重叠的，而且是在不断地反馈、修正和循环。
战略管理的内容
表1-1 有关战略的词汇
企 业 战 略 管 理
忻展红
教授/博士生导师
2001年6月
第二章 战略分析
竞争环境分析
识别组织的竞争地位
资源、核心能力与战略能力分析
战略分析
知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
《孙子兵法》攻谋篇
战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动有何影响？什么是该企业的资源的能力，它能提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的利害相关者，经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什么，如何影响组织未来的发展期望？
竞争环境分析
任何一个组织都生存在一个复杂的 商业、经济、政治、技术、文化和社会环境中。但环境是在变化着的，而且对不同组织的影响的复杂度也是不一样的。这是战略分析的一个主要任务，某些变量的变化可能产生机遇，而另一些则可能对企业施加威胁
中国加入WTO会有什么机遇和威胁
环境分析的步骤
认清环境性质
审视环境影响
1、PEST分析
审视环境影响
两个重要的问题：
1、什么是关键影响因素和变化的驱动力？
2、关键环境影响因素的影响力之差别是什么？
1、PEST分析
1、PEST分析
环境分析
《基础电信协议》涉及：语音电话、数据传输、电传、电报、移动电话和个人通信等
该协议于 97年2月15日在日内瓦达成，98年1月1日起正式生效
目前已经有72个缔约方，尚有62个未参加。
环境分析
《基础电信协议》的承诺内容
市场准入承诺
国民待遇承诺
电信服务管理准则的承诺
发展中国家可以有 3～5 年的过渡期；但其进程可能比预期的快 (新加坡)
《基础电信协议》带来的变化
推进电信全球化进程
促进电信发展的法制化
促进企业进一步改善服务、降低价格
我国加入WTO的有关承诺
无线寻呼和增值电信业务领域，京沪穗三个城市立即对外开放(49%)；一年之内开放的地域扩大到成都、重庆、福州、杭州、南京、宁波、青岛、沈阳、深圳、厦门、西安、太原和武汉14个城市；二年之内取消外国投资的地域限制(50%)。
移动电话和移动数据业务领域，京沪穗三个城市的电信市场一年内对外开放(25%)，三年内开放的地域扩大到上述14个城市(35%)，五年内取消外国投资的地域限制(49%)。
固定电话业务领域，京沪穗三个城市的电信市场三年内对外开放(25%)，五年内开放的地域扩大到上述14个城市(35%)，六年内取消外国投资的地域限制(49%)。
电信服务管理准则的承诺
在WTO基础电信谈判中，各方还制定了一份《关于电信管理准则的参考文件》，作为基础电信承诺表中的一项“附加承诺”。这一文件规定了各成员方政府和其有关当局管理其基础电信市场的一些基本原则。
该“参考文件”每一款都是针对电信管制的，共包括前言和6部分内容。
1、关于竞争保护措施
防止影响竞争的不正当交叉补贴；
防止使用从竞争者获得的信息达到不正当竞争的目的；
防止不按时向其它业务提供者公开相关设备的基本技术资料和有关商业信息。
电信服务管理准则的承诺
2、关于网间互联
保证网间互联
公开网间互联谈判的程序
网间互联协议的透明
网间互联纠纷的解决
3、关于普遍服务
所有的市场进入者并不比该成员方定义的普遍服务所必需的负担更重
4、关于公开颁发许可证条件
5、关于独立的管制者
6、稀有电信资源的分配和使用
公开、公正、公平
环境分析
加入WTO的机遇与挑战
机遇：竞争带来激励；实现现代企业制度；上市获得资金；进入国际市场
威胁：竞争对手增多，而竞争力不足；不对称管制，市场份额减少；消费者成熟，价格压力增加
环境分析
通信服务市场的新动向
开始具有一般商品的性质
批发销售的出现：长途带宽的批发(网通)
技术上使零售可能：V5接口(出现家庭经销商)
价格扁平化
传统资费与距离、使用频次和使用时间成正比
Internet 的出现、更便宜的带宽技术的出现、广告的介入，使资费与距离、使用频次和使用时间的关系大为减弱
终端业务的开放
取决于接入网的放开程度
环境分析
通信服务市场的新动向
客户关系成为一个市场
亚马逊改变策略，进入门户，同意在自己的主页上与 建立永久性链接。作为获得亚马逊用户群的报酬， 将分 3年向亚马逊支付 亿美元
客户关系拥有者和网络拥有者开始分离
接入网的引入竞争将加剧这一过程
传统电信服务商能否成为最大的ICP
客户聚集经营者的出现
为企业提供 IT 服务和新的商业模式解决方案
2、波特钻石法
波特认为一个植根于民族的组织对其发展成为具有全球规模优势的组织扮演着重要角色。这种民族底蕴提供了组织建立和发展优势的基本因素。(内生优势)
2、波特钻石法
(1)可能有一些特殊的因素条件(factor conditions)在国家水平上有助于解释获得优势的基础。(瑞士)
(2)国家的需求条件(demand conditions)提供了一个组织形成其优势的特征的基础。(日本、瑞典)
(3)一个成功的产业可能导致相关和支撑产业 (related and supporting industries)的优势。(意大利、新加坡)
(4)不同国家的公司战略、结构和竞争(firm strategy, structure and rivalry)特点也有助于解释获得优势的基础。(德国、日本)
3、场景分析(Scenarios Analysis)
对高度不确定性环境进行场景分析
作为考查环境影响因素的一种方法，识别主要影响因素和驱动力还可以通过场景构造来实现。场景规划，对于建立战略远景，可能至少5年，特别重要
这种分析方法有两点主要好处。
第一个好处是管理者可以针对场景研究战略选择，并问：“如果是…场景发生，我们怎么办？”或“…场景的影响是什么？”。事实上，场景可用来对可能的战略进行灵敏度测试
第二个好处是场景的内涵可以用来挑战管理者对环境想当然的假设
场景分析的步骤
1、首先，识别出必须包括的关键假设，即关键力量。
根据历史上对组织影响最大力量来确定关键假设，尽管这是危险的，因为它没有考虑未来变化的不确定性。
聚焦在这样的因素上，(a)具有高潜在影响力，它可能是变化的驱动力，也可能是PEST分析中识别的因素；(b)具有高不确定性，如在例中(图书出版业)步骤1识别的因素。
2、场景有两种方式建立
如果因素很少，由因素直接建立场景
如果考虑的因素很多，可以采用场景“色调”的方式，例如，(a)最乐观的前景和最悲观的前景；或(b)根据支配主题划分，如例(b)中壳牌石油公司
3、如果采用了具有高影响力和高不确定性的因素，则场景必须表达可能的未来，而这些未来前景一定要在战略选择过程中考虑。
例(a) 由因素结构建立场景：图书出版业
步骤1 识别环境中的高影响力和高不确定因素
例(a) 由因素结构建立场景：图书出版业
步骤2 识别因素不同的未来可能性
因素A：(i) 迅速变化 (ii) 有节制的变化
因素B：(i) 喜爱图书 (ii) 不喜爱图书
因素C：(i) 高且增长 (ii) 稳定
因素D：(i) 支持图书 (ii) 支持电子媒介
步骤3 通过因素合乎道理的组合结构建立场景
场景1：没有很大的变化
B(i)，D(i)，A(ii)，C(ii)的组合
场景2：电子混囤
D(ii)，A(i)，B(ii)，C(i)的组合
场景3：信息社会
B(ii)，A(ii)，D(i)，C(i)的组合
例(b) 主题场景：壳牌石油公司
荷兰皇家壳牌(Royal Dutch/Shell)公司为了制定1995年到2020年的25年战略规划，描绘了两个全球场景。
新疆界 (New frontiers)
在这一场景中，采取经济和政治自由化的国家的财富创造获得增长。由于低成本的投资和很少的国际壁垒导致了无情的竞争和创新，大公司感觉到日益增长的挑战。这就创造了高水平的能源需求，需要物质新资源的开发和效率的改善来为这种成长加油并防止需求超过供应。
路障 (Barricade)
在这一场景中，自由化进程受到阻碍和限制，因为那里的人们害怕丧失他们的价值：如工作、权力、自治、宗教传统和文化认同。这就造成了一个区域性、经济、文化和宗教划分的世界，在这样世界中的冲突将使国际生意很难做。由于改革的结构是有利与国内经营者的，市场受到限制，外来者很难进入。这种不利的投资气候被世界的这种深度分化进一步恶化。在贫穷国家正经历着贫困的蔓延和环境问题。
3、场景分析
案例作业1：电信服务业未来前景分析
关键因素在下面给出因素中选择：用户的需求，可用的资本，技术的演化，政府的管制，和产业结构(分散化还是一体化)。要求设计场景不超过 4 个。
案例作业2：摄影产业未来前景分析
关键因素和驱动力的选择：数字化技术，存储介质的价格比较，洗印价格的比较，用户的欣赏习惯，设计场景不超过 4 个。(场景要考虑到专业与消费两个市场的情况)
案例作业3：中国小轿车产业未来前景分析
关键因素和驱动力的选择：全球化大集团的存在，国内劳动力价格，国内配件供应，国内自主设计与创新能力，对民营企业的开放，设计场景不超过 4 个。
电信服务业未来前景分析
产业结构的性质：Fragmented or Consolidated
技术创新的步伐和广度
管制的环境
标准和中介的出现
产业需求的范围：Basic telecos or Convergence
需求在内容和应用的广度
通信与非通信替代者的价格平衡
实用通信业务的性质
电信服务业未来前景分析
电信服务业未来前景分析
1. 淘金潮
产业结构性质：开放、分散
产业需求范围：爆炸式、会聚业务
标志特点
用户对创新解决方案的需求爆发
零售级上的专营者取代终端用户的电信所有者
广播广告模式替代电话业务计费模式
管制活动已许可证发放为主，很少价格管制
传输成为批发商品
网路为各种应用优化性能
风险投资模式出现
2. 消耗战
产业结构性质：管制的、昂贵的、一体化的
产业需求范围：基本业务稳步增长、先进业务的替代者获胜
标志特点
基本业务稳定增长
少数大腕统治市场
严格的最高价格管制
提供商以成本为基础竞争
多媒体业务的带宽爆炸没有出现，先进业务通过替代品渠道
规模经济取胜
高度目标化的市场导致保守的网路建设
3. 天堂消失
产业结构性质：开放、分散的
产业需求范围：基本电话业务显著增长、先进业务的替代者获胜
标志特点
基本通信业务需求涌动，替代品盛行
进入障碍消失，批发/零售模式出现
网路业务达到纯粹商品的状态，零售和批发商在大宗市场的混战迫使价格下降
“即插即用”的网路部件使小商业对手进入市场
特许制的出现作为一种理财模式
4. 镀金鸟笼
产业结构性质：管制的、昂贵的、一体化的
产业需求范围：爆炸式、会聚业务
标志特点
对企业战略关键的解决方案迅速的、似无弹性的需求
与政府的伙伴关系来实现公共政策目标
在传输和分包业务上全面集成的大腕
传输仍保持价值链上的统治地位
宽带技术有节制的展开
巨额投资仅在有保证结果的情况下才可实现
产业结构分析
五种力量模型(产业结构)
产业总体吸引力
竞争与合作
关键问题
五种力量分析
五种力量分析
1、新进入者的威胁
进入者的威胁取决于进入壁垒的大小，最典型的壁垒：
规模经济
进入所需的资金
获得分销渠道
与规模无关的成本优势，称为经验曲线
预期的报复
法律或政府行为：管制
差异化
五种力量分析
2、买方和卖方的实力
下述因素可使买方实力增强：
买方的集中
卖方产业的分散
有可选择的供应源 (甚至培养新的供货源)
产品中元件和材料成本为主
更换供应商的转移成本低
存在买方的向后整合的威胁
五种力量分析
2、买方和卖方的实力
下述因素可使卖方实力增强：
卖方的集中
更换供应商的转移成本高
卖方的品牌知名度高
卖方的客户高度分散
例 中国彩电大战 例 市话接入
最近，在中国进行的彩电大战，就涉及到彩电制造商与彩管制造商之间买卖双方的关系。彩管制造商联合停产一个月，对付彩电制造商降价大战带来的要求彩管降价的压力。
在美国，随着长途电话业务的竞争，话费降低很快。但是，市话的地区垄断一直很难大破，市话费用是上升的。为了鼓励市话竞争，在技术上提出了“随身号码”(portable number)的概念。但是市话用户转移到另一市话公司的转移成本是非常高的。第一，是否要铺另一条用户线？第二，“随身号码”数据库的成本；第三，不同市话公司之间的互联互通和结算成本。但是长途电话的转移成本几乎没有，在技术上有多种方法实现，用户可以拨不同的字头选择自己喜欢的公司。
五种力量分析
3、替代品的威胁
产品对产品的替代
自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀(e-mail替代信件和传真)
需求的替代
精密铸造对车削产品的替代(收录机替代收音机，IP替代ATM)
总量替代
要研究居民可支配消费结构
不使用也可以看做一种替代
绿色产品
五种力量分析
4、竞争对手的对抗
竞争对手的平衡(最稳定的市场倾向于若干起支配地位的企业)
市场成长速度
全球客户的存在和发展
高固定成本的产业
富余的生产能力大量增加
差异化的重要性。如果产品或服务没有特色，就很难阻止客户跳槽
购并弱者。使他们的竞争能力得到有效的增强
高退出壁垒产业
产业总体吸引力
一个产业的五种力量的强弱
一个企业可以通过自己的战略来影响五种力量，但可能加剧竞争和恶化环境
很多企业的成功来自其产业的吸引力，而不是他们闪光的管理战略
产业发展有自己的规律
产业生命周期
A-U模型
Abernathy & Utterback
产品生命周期模型
产业生命周期
A-U模型修正
竞争与合作
寻求获取优势的基础并不总是通过直接的竞争达到的，或许组织之间的合作也是获得优势的一条明智的途径。
当通过合作，购买和交易的联合成本(如谈判和签合同)比组织单独运营时的内部成本低时，潜在竞争者或买卖双方之间的合作可产生优势。例如：
合作的结果给予比组织单独运营时更多的附加价值
（沃尔玛与供应商的合作）
合作使组织有更多的精力于自己的核心能力，摆脱外围的、无用的活动
竞争与合作
五种力量的框架在下面例子中可见
买卖双方合作。合作关系的建立具有提高转移成本的效果(汽车零部件制造商与汽车制造商的合作)
合作增加买方实力(如联合采购)
合作建立进入壁垒或避开替代品(聚集效果)
合作获得进入和竞争实力。获得当地市场经验的唯一方式可能就是与当地运营者合作。在世界某些地区，政府要求进入者以这种方式进入
例 丹麦纺织业的合作
在Jutland，工厂和地方政府的合作网络帮助纺织厂摆脱了欧洲纺织业的困境
商品销售的聚集现象：浙江义乌的五金、武汉汉正街的书市、北京秀水街的服装、中关村电子一条街
五种力量分析中产生的关键问题
下列问题有助于聚焦分析
什么是竞争环境中起关键作用的力量？
是否有潜在的力量驱动竞争？
这些力量是否变化，如何变？
竞争对手在关键作用力量方面的长处和短处是什么？
如何做可以左右影响SBU的竞争力量？
是否有一些产业比其他产业更具吸引力？
识别组织的竞争地位
所有组织，无论公共的还是私有的，它们的竞争地位是相互关联的，因为至今它们都在 竞争消费者或资源。
战略集团分析
分析竞争的一个问题是“产业”的概念并不总是很有效，因为产业的边界很模糊，因而不能为竞争提供足够精确的描述。在一个产业中，可能有很多兴趣不同的公司，它们在不同的基础上竞争。这就需要一些中介基础来认识组织在公司层级和产业之间的相对位置。一种层级就是市场细分，另一种是战略集团。
战略集团分析
战略集团分析的目标是识别精细定义的集团，每一个集团代表具有相似的战略特征，遵从类似的战略或在相似的基础竞争。这种集团通常可以用两个或三个关键特征的组合作为竞争基础来识别。图总结了有助于识别战略集团的、在组织之间差异迥然的特征。分析就是寻求组织和集团间差别最大的特征。
这类分析有下列用途：
它有助于识别谁是最直接的竞争者，什么样的基本竞争对抗会在战略集团中出现，在其它集团如何
一个组织是否能从一个战略集团转移到另一个集团，集团间的移动性，显然与集团间的进入壁垒有关。
战略集团分布图可以用来识别战略机遇
战略集团分布图还有助于识别重大的战略问题
例 战略集团和战略空间
例 战略集团和战略空间
例 中国电信企业的战略地位分布
目前，国内电信企业都是国营企业，经营范围也是由国家规定的，并没有形成完全有效的竞争，因此出现了战略趋同的现象，没有明显的战略集团划分。但是，战略集团分析的方法也可用来分析公司的战略地位和发展定位。下面是我们所作的一个中国电信企业的战略地位分布图，它可能指示出各电信集团未来发展的动向。
中国主要电信运营商的经营范围
(a) 地理覆盖－业务范围
中国电信企业战略地位分布
中国电信企业战略地位分布
(b) 业务收入－利润（根据信产部2000年统计报表绘制）
中国电信企业战略地位分布
(c) 中国电信拆分后的形式
市场细分
战略集团分析是关于组织之间差别的分析，它们是潜在或实在的竞争者。市场细分是关于消费者或用户之间的异同分析。用户是不会都一样的：他们有不同的特征和需要，不同的行为，等等。
理解市场细分分析，需要考虑下列问题:
多种市场细分的基础，图总结了这些基础
评价细分市场的吸引力，可以应用五种力量分析
相对的细分市场份额
通过自己独有的能力发展和建立战略才最有可能获得竞争优势。因此识别最适合特殊能力的市场细分就非常重要了。例提供了一个例证
与其全面地进入一个市场，不如集中于一个或几个窄的和特殊的细分市场更为有利
图 市场细分的一些标准
例 Foseco 将核心能力与细分市场匹配
识别特别适合核心能力的细分市场的本领可以提供竞争优势的防御基础
Foseco，Burmah Castrol化工集团的组成部分，长期为钢铁厂供应化学耐火材料，用于浇铸钢水的大型漏斗(5～10米)的衬里。但是，Foseco 认识到，对于具有连续铸钢的钢铁厂，最重要的是它自己的冶金能力，而不是耐火技术。尽管漏斗衬里对钢铁厂是至关重要的，因为它事关财务、健康、安全和事故后果，因此需要确保漏斗的寿命，但它终究涉及的只是钢铁生产的外围处理能力。“漏斗衬里的成本在钢铁厂中是中等的，除非发生事故；但事故后果的代价却是极其昂贵的。”
Foseco管理者在这里识别到了市场机遇，不仅仅是提供耐火材料，同时还有它们漏斗衬里应用的管理。因此，Foseco通过合同承担了漏斗衬里这种外围操作的潜在高风险，从而使得钢厂的管理者可以集中精力于他们生产中的自身能力。
消费者心理分析
竞争战略的制定需要理解用户认为最有价值的战略部分。Faulkner和Bowman建议了如下步骤：
首先识别恰当的细分市场
发现顾客认为最有价值的产品或服务的特点。在豪华轿车市场，这些特点可能是款式、性能和型号知名度
根据顾客的感觉对这些特点的重要性进行评级
不同的竞争者可以根据已识别的特征维来描绘出它的产品的相对强势
这又反过来对一个组织的竞争基础提出了重要的问题。集中精力于一个市场“主打”(market niche)，照着顾客所相信的价值做(澳科玛的冰柜、科龙于空调、三九于药业，“业精于专，而毁于随”)
产业吸引力和业务实力
考察一个SBU的竞争地位的另一种方法定向政策矩阵(directional policy matrix)，它是一种组合分析(portfolio analysis)。这种方法将SBU映射到矩阵上：其列为SBU运营的产业(或市场)的吸引力，其行为SBU竞争优势的实力。每个SBU根据一系列反映吸引力和实力的指标在矩阵中定位。图 给出了典型的需要考虑的因素。这样导出的矩阵将根据吸引力和实力定出组织中不同SBU的位置。图给出了一个非常简单的例子，仅图示了市场的大小和SBU的市场份额。
矩阵提供了一种方法来指引管理者的注意力到关键的环境力量上，对不同的SBU和整体组合的恰当战略提出问题。
图 SBU实力和市场吸引力的指示
资源、核心能力与战略能力分析
战略能力涉及三个主要因素：组织可获得的资源；组织采取行动的能力；以及组织中资源、活动和SBU的平衡。
组织的能力可能是战略发展的前沿，也就是可能存在着新的机遇，这个机遇是通过扩展和挖掘组织的独有的资源和能力来获得的，是竞争者很难匹敌的一个全新的方向。因此必须记住战略能力的适应和扩张的两个方面。
理解战略能力必须考虑组织各方面的具体水平，涉及资源的总体平衡和活动的合成。在具体的层次上，每个关键资源领域都需要定性和定量的评估。在评估战略能力时，认识执行各种有价值的活动和控制它们关联的能力是很重要的。
资源审计识别支持一个组织战略的可获得的资源
评估能力需要分析资源是如何在各个活动中和过程中部署来创造能力的，这些过程将各个活动联系起来。价值链分析可以用来理解和描述这些活动和联系
活动需达到一个能力的门限值，但只有其中一些活动是核心能力(core competence)。这是些支撑组织超越竞争对手的能力。它们也能提供创造新机遇的基础
能力很难绝对地评价，因此需要一些比较的基础。历史的、产业标准和水准基点(benchmarking)。
整体战略能力受到它的资源、能力和SBU整体上的平衡程度的影响。组合分析能有助于发现平衡上的问题。
例 通过资源和能力获得竞争优势
Caterpillar公司
40年代早期，Caterpillar公司是在重型建筑设备产业中经过激烈生存竞争的几个中型公司之一。在二次大战爆发前夕，美国作战部宣布，为了追寻全球战争，它需要一个重型建筑设备的世界范围的供应商来提供设备建筑道路，机场和军事基地。经过简短的竞争，在同盟国的支持下，Caterpillar获得了合同，并能够以非常低的成本在全球范围发展重型建筑设备业务和供应网络。战后，通过不断地拥有和经营这个网络，Caterpillar能够成为重型建筑设备产业中的主导公司。因此，这种有价值的能力使得Caterpillar的管理者始终在宣传它们 有能力在两天内，在任何地方，为任何Caterpillar的设备提供任何零部件。由于能够实现这样的承诺，Caterpillar在大多数重型建筑设备种类中保持着市场份额的领先地位，无论经济衰退和劳工冲突。即使在90年代，由于想要建立一个类似的全球网络的极高成本，阻止了许多公司与Caterpillar竞争。
例 通过资源和能力获得竞争优势
Mailbox 有限公司
Mailbox 有限公司是Dallas-FortWorth市场一家非常成功的大宗邮递业务公司，享有极大的市场份额。然而，象其它业内的公司，Mailbox从客户收集邮件，根据邮政编码分拣，然后送到邮局寄出。并不是由于什么重大的决策使它获得竞争优势，它的成功取决于它正确地做了许多小事。例如，它管理会计、财务、人力资源和产品的方式并不例外。但是，将这些功能都管理得那么好，那么始终如一却是个例外。因此，想要与Mailbox竞争的公司将不只是模仿几个内部属性，而是上千个这样的属性，是令人生畏的任务。
例 通过资源和能力获得竞争优势
惠普公司(Hewlett Packard)
惠普的实力和使之成功的文化是一种组织现象，就象名声、信誉、友好和团队精神，它是不能报专利的，但是非常难以模仿。惠普文化中最重要的组成部分之一就是支持和鼓励团队工作和合作，即使是跨部门的。由于这一能力，惠普才能增强它的众多产品的兼容性，包括打印机、绘图仪、个人计算机、小型计算机和电子仪器。在这些产品类之间的合作，惠普几乎能够翻番它的市场价值，而无须引进全新的产品和技术。
例 日本公司的知识创新
只可意会的知识是组织获得竞争优势的重要法宝
资源审计
资源审计试图评估资源基础的内在实力，可获得资源的数量、资源的性质，以及资源的独特性和难以模仿程度。资源可以组成下列四种类型：
物理资源(Physical resources)
人力资源(Human resources)
财务资源(Financial resources)
无形资源(Intangibles)
若资源审计作为进一步分析的基础，有两点非常重要
审计应该包括组织为支撑它的战略所能够得到的全部资源
重要的是识别支持组织战略的关键资源，与必要的但非核心的资源相对照。这也与竞争者是否容易获得或模仿这些独特的资源有关，如图所总结的
分析能力与核心能力
分析能力与核心能力
1、价值链分析 (value chain analysis)
用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。价值分析最初是作为一种财会分析被引入，用来“照亮”复杂的制造过程中的每一步骤的附加价值，从而确定在哪里可以改善成本和/或增加价值。识别各个活动(separate activities)和评估附加价值(value added)这两个分别的基本步骤被 麦克尔波特 联系起来分析一个组织的竞争优势
分析组织核心能力建立的基础(bases)。着重在成本有效(cost efficiency)、附加价值(value added)、活动之间关联的管理(managing linkages)，和能力的稳健性(robustness)，即被模仿或竞争威胁的可能
价值链分析
正是执行特殊活动的能力和管理活动之间联系的能力才是组织竞争优势的源泉。波特指出理解战略能力必须从识别各个价值活动开始。
价值链分析
内部后勤(inbound logistics)，涉及接受、存储和分配输入到产品/服务。包括材料处理，库存控制，运输等
运营(operations)，将这些输入转变为最终产品或服务：加工，包装，组装，测试等
外部后勤(outbound logistics)，收集、存储和分配产品到消费者
市场营销(marketing and sales)，提供使消费者/用户了解产品/服务的手段，使消费者/用户购买。这包括销售管理，广告，销售等等
服务(service)，所有加强和保持产品/服务的活动，例如安装，修理，培训和配件
价值链分析
每一组基本活动都与辅助活动相联系。辅助活动可分为四个领域：
采购(procurement)，设及到获取各种输入到基本活动的资源。因此，它发生在组织的很多部分(电子商务)
技术开发(technology development)，所有的活动都有“技术”，即使是简单的知会(know-how)。关键技术可能直接涉及到产品(例如R&D产品设计)或过程(如流程开发)或特殊资源(如原材料的改进)
人力资源管理(human resource management)，这是一个特别重要的领域，超越了所有的基本活动。它涉及招聘，培训，发展和奖励组织中的人员
基础设施(infrastructure)，规划、财务、质量控制、信息管理等系统等对一个组织在基本活动中的表现极其重要。基础设施还包括组织的结构和日常规程，它们承载着组织的文化
价值链分析
一个组织能够影响价值链中其它组织的行为的能力具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉
价值链分析
例3：经济航空公司
2、识别核心能力
尽管所有这些活动的门限能力是组织成功运行所必要的，但重要的是识别那些支撑组织竞争优势的关键能力。这些能力就称为核心能力，不同组织的核心能力是不同的，这取决于组织的定位和所追寻的战略。同时，核心能力竞争的会随着社会变迁、技术进步而转移。例如，小杂货店是是如何与超级市场竞争的
近几十年来汽车工业全球化竞争的发展也很好地说明了这个问题，如图所示。
核心能力还可以是组织扩展到新机遇的基础。当传统的市场成熟或饱和时，发展附加价值的业务(增值业务)或市场的地理扩张是两种典型的发展方式，在这两种方式中核心能力可以保持增长。
2、识别核心能力
核心能力的转移
汽车行业的核心能力的转移
海外市场进入能力：全球网络和海外市场(福特)
质量与可靠性：生产过程、供应商管理(日本)
产品特点：生活方式主打市场、灵活的产品(Mazda)
信息化和绿色化：未来的车型
电信行业的核心能力的转移
传输质量：Sprint 推出 Drop pin 数据业务
新业务：AT&T 根据客户的抱怨推出800号业务
客户满意：集中帐务系统和客户服务中心
注意力或宽带业务：？
中国电信的核心能力是什么？
长途网的垄断迅速消失
与联通、网通、中国移动的竞争格局已形成：长途资费必然大幅下降
虽然光缆带宽有大量富裕，但缺少迅速提供客户点到点的任意带宽的能力：将ATM移到骨干网的边缘提供这种服务
本地网的天然垄断尚存在
用户网和地下管孔资源的垄断：最大的进入壁垒，但遇到CATV和无线接入的挑战；特别是接入网放开竞争的威胁
客户满意度：集中帐务系统和客户服务中心
成本和利润：现金流
中国电信业竞争力
1998年数据
3、成本效率分析
成本效率有几个要素决定，经常称为成本驱动要素(cost drivers)，见图，与这些要素相关的能力和这些能力是否为核心能力是非常重要的。
3、成本效率分析
经济规模在制造业组织中是重要的传统的成本优势
供应成本明显地影响一个组织的总成本地位
产品/流程设计也影响成本地位。评价生产流程的效率，包括监控开工能力(capacity fill)，劳动生产率(labour productivity)，产出率(yield)或周转资本利用率(working capital utilisation)。
例 成本效率的驱动力：药品试验过程
一种药品的生命跨度被专利保护限制在20年，从临床试验中节省一天就创造了多一天的销售。如果药品是极其成功的，这样做的回报是很高的，有人断言一天可有600,000英镑最终收入。
直到今天，制药公司仍倾向非有效地运营，很大程度上是因为它们的成功和挣钱的能力，因此失去了更有效的刺激。产业的变化现在迫使公司检讨它们的运营。
例 成本效率的驱动力：药品试验过程
根据英国医药研究中心的统计，一种典型的药物需要11年半才能通过基础研究、临床试验和管制批准。但是，基础研究和批准的时间减少了。这是由于连续统的基础研究的结果，对药物分子结构和功能有了更好的认识；同时，病人的国会游说团对政府管制机构施加了压力，加速了批准工作。净效果就是使临床试验占整个药物上市前期的比例增加了，从70年代的46% 提高到90年代早期的55%。因此，要增加收入，大制药公司现在目标是缩减临床试验所花费的时间，从几乎7年减到5年。所以，竞争优势要通过重新设计试验过程来获得。
这些努力的核心是信息技术。据估计，在医院用电子收集数据并传送的中心，分析就更迅速，从而使结束试验到完成统计分析的期间缩短了数周到数月。
3、成本效率分析
制药公司还减少了若干不同的试验，政府管制者变得愿意接受在国外进行的试验结果也是一个鼓舞的因素。一些公司还选择了合同研究机构(CRO)来减少试验活动需要的时间，这些机构在进行试验方面有专长。尽管使用CRO并不比便宜，但它快，省去了公司招聘雇员进行试验。
经验是成本优势的一个主要源泉。经验曲线表明一个组织将随时间学会更有效地从事任何活动，由此产生的成本优势又成为在这一活动中发展核心能力的基础。具有较高市场份额的公司比别人有更多的累积经验。
有两个重点会影响组织考虑它的战略地位：
帮助一个组织在成长市场中立脚的核心能力很少有长期竞争的价值，它们将被新的核心能力所取代
组织应该使它的实际单位成本逐年下降
4、附加价值(有效性)分析
如何更好地将产品/服务与所选择的消费者和已识别出的能力相匹配。
支持产品的服务是否与顾客的期望相匹配，再者，这些服务是否体现了顾客可感觉的价值？
客户交流系统在客户购买前、中和后是否对客户关系增加了价值？
很多制造商远离最终用户，隔了若干中介
产品或服务的价值经常是由专业团体设想的
消费者的价值观念随时间的变化
消费者的价值观念
5、关联管理
特别小组和部门间活动的协调(co-ordinate)能力可以改进产品或服务的价值，创建竞争优势，如HP公司的团队精神。
除了内部关联管理，执行或协调组织自己与供应商、销售渠道和客户的活动的能力也可以获得竞争优势
在最好的组织中，这些能力发现在组织的日常管理中，植根在组织文化中。
6、稳健性
组织的能力的战略重要性与其是否容易模仿相联系。通过活动的关联管理所形成的能力比个别活动中的单一能力更稳健。稳健性还与一个组织能力的特殊性质和“所有制”有关
取决于谁拥有(owns)能力和其是否容易转移
一道难题，在价值链中的活动，哪些应该自己做，哪些可以分包或由他人来做。通常的忠告是，确保核心能力留在组织内，因为它们是既定战略的中流砥柱，或者是战略发展康庄大道的铺路石。例如IT技术
比较分析
能力和实力需要通过比较来评价和分析。比较的基础可以有历史的，行业标准(industry norms) 和水准基点(benchmarking)。前者一般用于组织自身的纵向比较，后两者用于横向比较。行业标准和水准基点的差别在于前者是在同行业内进行比较，而后者是与最好的标准比较(可以是行业内最好的，也可以是跨行业的)。
基于企业战略目标的自上而下的绩效评价方法，综合平衡记分卡，应运而生。它的评价体系包含四个相互关联的方面：财务方面、顾客方面、内部过程方面、成长和创新方面，如图所示。
图 BSC体系
比较分析
1、企业综合测评体系 (BSC)
综合平衡记分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 是一种以信息为基础的管理工具。它分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查、审核这一过程，以把握绩效评价确实是企业完成目标的关键方面。BSC公开发表于1992年，发祥于1990年，由Nolan Norton研究院的David Norton 和 Robert Kaplan 领导完成的“组织未来绩效评测”的多个公司一年期的研究课题。
(1) 财务方面
财务方面涵盖了传统的绩效评价方法，但它并不是单一和最重要的，它是企业整体发展战略所需重视的要素之一，企业的发展战略一般着重于长远发展和获利能力，而非短期的利润方案，企业虽然在顾客方面、内部过程方面、成长和创新方面均有所进展，但在财务上不一定就有满意的结果。财务指标应是有底线要求的指标。
(2) 顾客方面
综合平衡记分卡要求从顾客观点来确认与顾客面相关的目标与评价要素。一方面，需要考虑顾客的基本需求，如时间、质量、性能和服务，成本等。另一方面，需要考虑的是对客户提供的价值的具体评价。
(3) 内部过程方面
内部过程方面所重视的是对客户满意程度和实现企业财务目标影响最大的那些方面，它可能包括对质量和时效的计量，这超出了对绩效的财务评价方法的范围。
(4) 成长和创新方面
成长和创新方面确认了企业要创造长期的成长和改善所必须建设的基础设施。企业利用今天的技术和能力是不大可能实现其长期目标的。激烈的全球竞争迫使公司必须不断改善其向客户和股东提供价值的能力。
综合平衡记分卡有如下的特点：
(1) 信息负担少
(2) 与企业战略相关，自上而下的
(3) 绩效驱动，强调目标
(4) 因果相关，强调平衡
(5) 对外保密
综合平衡记分卡编制的过程：
(1) 准备阶段
(2) 采访（第一回合）
(3) 执行主管研讨会（第一回合）
(4) 采访（第二回合）
(5) 执行主管研讨会（第二回合）
(6) 执行主管研讨会（第三回合）
(7) 实施
(8) 阶段回顾
例 Rockwater 公司
2、通信企业综合评价体系
2、通信企业综合评价体系
评价指标体系结构分为三维四个层次。
第一维为评价的区域，主要用以尽量消除不同经济地域对评价指标的影响。通过我们对30省(直辖市)的聚类分析，结果与我国东、中、西部经济地带的划分基本吻合。通过对96年人均国民生产总值、人口密度、人均收入、劳动生产率、主线普及率等指标的分析，得到下面30省(直辖市)的综合排序：发达地区：上海 北京 天津 广东 浙江 江苏 福建；发展地区： 辽宁 山东 海南 河北 湖北 吉林 黑龙江 湖南 安徽 河南 广西；不发达地区： 四川 新疆 云南 江西 山西 宁夏 陕西 内蒙古 西藏 贵州 青海 甘肃。
2、通信企业综合评价体系
第二维反映的是评价对象的三个层次：地市级通信企业、省会城市级通信企业、省级通信管理局。一般来说，地市级的评价由省管理局来做，省会城市级通信企业、省级通信管理局的评价由信息产业部来做。
第三维反映的是评价指标的层次关系。最高层是“目标层”，通过一个综合评价指标可以给被评价对象进行排序。第二层是“准则层”，它把评价的内容归结为五个方面的标准：
①当地国民经济状况。主要反映被评价地区的国民经济状况，国民经济状况对企业的发展有很大的影响。一般来说，当地国民经济状况越好，该地区的通信业务越容易发展；
2、通信企业综合评价体系
②企业竞争地位。主要通过“五种竞争力量”的分析，测度被评价企业在当地的竞争地位的强弱；(但该准则很难量化，目前也缺乏指标，所以只做理论探讨)
③国民经济适应度。反映当地通信发展与国民经济发展的相互协调、促进的程度。一般适应度越大越好；
④企业实力。该标准本身就是一个高度综合的量值，通过企业内部评价指标的综合而获得。该标准排除了地区外部环境的影响，仅从企业内部的人、财、物等方面进行综合评价；
⑤可持续发展能力。该标准主要是从企业发展的动态和发展趋势来评价企业，而不是只看一些指标的绝对量。可持续发展能力与企业外部评价有关联。
评价组织的平衡
在很多组织中，战略能力在很大程度上还将取决于组织中各个业务单位的整体平衡
组合分析(portfolio analysis)可以用来进行平衡的评估，确保组合的强健同样是战略能力的一个主要方面。组合分析可以用来描述SBU的当前分布，并评价这种组合的强弱。波士顿咨询小组(Boston Consultancy Group, BCG)首次提出的对业务单位进行分类的方法，将SBU的产品与市场成长率和相对市场份额(relative market share)，即与自己最强竞争对手市场份额的相对比值)相联系，因此称为波士顿矩阵或波士顿箱。图给出了原始波士顿矩阵的形式和几种其它矩阵。
RCA 开发视盘机的故事
明星(star)是这样的SBU，它的产品在成长的市场中占有高的份额。这种高份额可能是靠高开销得到的，但是，经验曲线的效应将使成本随时间下降，可能比竞争对手下降得快
问题(question mark)产品也是在成长的市场中，但并没占有较高份额。或许可对这样的SBU加大投资来增加市场份额，但是这样做的风险是，充分减小成本以补偿投资的机会不大，至少是不确定
金牛(cash cow)是这样的SBU，它的产品在成熟的市场中占有高的份额。这种产品的市场条件更稳定，对投资的需求少；高的相对市场占有率意味着SBU可以保持成本优势。因此，金牛SBU是组织的现金的提供者
瘦狗(dog)是这样的SBU，它的产品在稳定的或衰退的市场中占有低的份额，因此是竞争对手中最差的。它们可能是组织现金的无底洞，消耗组织不相称的时间和资源
一些特殊情况下，确定市场份额或成长率的“高”和“低”有实际困难
应用分析的对象应该是SBU，而不是所有市场
公司管理必须花时间研究每个SBU在公司活动的总体组合中的角色，发展这方面的能力
有些权威怀疑公司总部在组合平衡方面所做的工作真有价值。他们认为自由市场会更有效地分配资源，如果活动是独立的且公司的中心关闭掉
原BCG分析的重点是组合间所需的现金流的计划。因此，现金奶牛将被用来为问题和明星的发展积累资金。中央管理者如何激励现金奶牛的管理者，谁会甘心看着自己辛苦挣到的利润被投资到其它业务中去？确实，在实际中使平衡组合难以确立和管理的一个因素就是：嫉妒！各个SBU之间可能产生的现实问题
在很多组织中，要计划和平衡的关键资源并不只是现金，还有组织管理人员、设计师、工程师等的时间和创造精力。问题和明星对这类资源的需求更紧迫
组合分析方法还应用在公众部门，如图(d)所示。这里的主要判断是组织能否用可获得的资源提供用户可感觉到的价值的能力，以及提供服务的政治需要。一个公众服务的提供者需要经常保持一个较宽的服务组合来满足其运营环境的政治需要。
瘦狗产品的地位经常被误解。确实，它们可能是一些需要立即取消的产品，即使如此，可能存在政治上的困难，如它是组织中有实力的人的“智慧的产物”(brain-child)。但是，其它瘦狗产品在组合中有存在的价值。它们可能是完整产品线中的必要一员并显示了市场存在的信誉。也许是为了市场防御的需要，等待竞争者的退出。或许它还有柳暗花明的机会。
将BCG分析用于了企业产品结构的定量评价。你能想象它是如何进行的吗？
识别关键问题
1、SWOT分析
Ss (Strengths)：强项
Ws (Weakness)：弱项
Os (Opportunities)：机会
Ts (Threats)：威胁
例：台湾晶片生产
IC生产环节：设计—生产—封装—测试—成品
资金有优势，选择了晶片生产，投资十亿美金，在地方政府的扶持下，经过多年的摸索，掌握各种参数，成品率达 92%；6年市盈值第一；供应世界的近三分之一
1、SWOT分析
SWOT分析是结合环境分析中识别的关键问题来总结上述的分析的一种很得力的方法。其目标就是要识别一个组织当前的战略与它的特殊强项和弱项的相关程度。它还可以用来评价是否有机会进一步充分发挥组织的独特资源和核心能力。SWOT并不只是要组织管理者列出对这些项的感觉，其主旨是进行一次更加结构化的分析，以便产生对战略形成有贡献的发现。其步骤如下：
根据节描述的环境分析方法识别组织环境的关键变化。虽然并没有数目上的共识，但关键点不超过七到八个为好
根据组织的能力和资源，对组织的强项和弱项进行分析。仍然以不超过八个要点为宜。重要的是要避免分析过于一般，而要突出特殊点。
SWOT分析举例
识别关键问题
2、关键成功因素(CSFs)
关键成功因素(critical success factors)的概念将用来映射出支持特殊战略所需的核心能力。由于战略分析与战略选择之间的这种天然联系，很多组织发现CSFs 概念是反思来自资源分析的战略信息的有力方法。关键成功因素是一个组织必须超过竞争对手的那些方面，它们由特殊活动中的核心能力或活动的关联管理所支持。例如，如果用新产品发布“快速进入市场”是一个CSF，则分销后勤和与主要零售商的谈判就是支持这一CSF的核心能力。在前面图中，世界汽车产业显示了CSFs是如何随时间变化，从市场进入到质量/可靠性，再到产品特点。这需要不同的核心能力去获得竞争优势。CSF分析突出了资源、能力和战略选择的重要关系，它也是评价组织绩效的均衡记分卡(BSC)思想的中心。
相关利害团体期望和组织的目的
引言
这节讨论一个组织的政治和文化氛围(political and cultural context)的分析，并作为战略分析的一部分。从80年代早期，这种分析越来越引起重视。
图总结了影响组织的四大因素。但在现实中，它们可能编织
媒体对中国电信持续的不利报道
最根本的问题是组织应该为谁服务，组织的目的和方向应该如何确定。这就是公司治理原理。这不但与影响目的的权力有关，而且还与决策和行动的监管过程、责任感和组织运行的管制框架有关。不同的国家，公司支配的方式有重大的差别
在现实中，组织到底实际上为谁服务是第二个重要问题。这就是组织的利害相关者的概念
组织应该完成哪些目的受到伦理(ethics)上考虑的影响。特别与组织的社会责任有关，这就是商业伦理问题
哪些目的优先于其它目的还与组织所处的文化氛围有关。这将包括更宽的问题，如从民族文化到组织的亚文化(subcultures)，从重要的专业组织直到一个组织的业务职能层级。
公司治理
Corporate governance
1、支配链
2、股东和支配实体的角色
3、信贷者的权益
4、与消费者和客户的关系
5、所有权的变化：合并与接管
6、信息披露
7、期望的冲突
公司治理链
组织的所有权(ownership)和管理控制权(management control)的分离是现代管理的趋势。其次，存在日益增长的趋势使组织明显可见的责任不仅仅是为了所有者(即股东)，还有其它利害团体。
驱动组织战略的管理者可能远离组织绩效的最终受益者。很多受益人的利益是由中介者监管着，如，管理退休金的经理。
在这种复杂的公司支配关系下，当公司经理试图平衡各种利益关系时，不同的利害集团与公司经理或总裁之间难免各种利益冲突。在大型公众股份公司，非常重要的问题就是：公司经理应该把自己当作对股东的唯一负责人，还是他们作为公司财产托管人，代表广泛的利益相关者而负有较广泛的责任。
股东和治理实体
一个组织的治理实体的主要法定责任就是保证组织实际完成“所有者”的希望和目的。
在私人部门，这个实体就是代表股东工作的董事会。
在公众部门，支配实体，可能通过某个中间代理，将对政府的政治势力负责。
在不同的国家，董事会的角色、组成和操作法存在着重大的区别。在美国、英国和澳大利亚，广泛的股东倾向限制个别股东的的权力，并提高了中间者的地位(如退休金管理者)。
在大多数欧洲国家( 如比利时、荷兰和法国)，可能是创始家族、金融机构或其它利益者的结合，他们采取一致行动或利用保护机制如优先股。董事会被这些特殊的股东利益所牢牢把持。
股东和治理实体
在日本，董事会常被看作为只是一个多级公司决策过程的一部分，因此经常由公司执行经理所支配。日本银行倾向于在组织内持股，而不仅仅是提供借贷资金。还有公司间交叉持股的复杂网络。后两种因素看重长期业绩而减轻了对短期结果的压力，也与美/英公司形成鲜明对照。反过来，这也影响了战略重要方面的开展，如投资。
例 英国关于经理所得的Greenbury报告
1995年7月，Greenbury委员会公布了下面有关执行经理所得的建议框架。它建议所有在列的公司应该全面遵照实践法规。
在决定经理的薪水时，报酬委员会(RCs)应该对广泛的事情具有敏感性，特别是支付薪水和雇用的条件，使他们的决策都是一致的和公平的，至少看来是这样的。奖金不允许变为另一个经理已保证的要素的所得，应该有一个正常的上限，例如基本所得的一个特殊比例
RCs应该补偿非执行经理，他们在决策中没有个人的财务利益。但不应该和执行经理绞合在一起，以防共同要求提高报酬。非执行经理应该有良好的知识和了解公司
公司应该详细地列出每个经理所有的报酬项目，包括工资、实物好处的性质和价值、年奖金、退休金和长期激励机制，包括期权。
例 英国关于经理所得的Greenbury报告
期权应该按时间分阶段，而不是一次性的大宗提供，绝不应该打折优惠。每个经理的期权应该是透明的
最近私有化的公众事业(煤气、自来水和电力)的经理应该发较高的奖金，因为那里有实质性的竞争和风险，活动的多样性和国际运营的扩展，重大的技术或结构变化正在发生。
Greenbury报告还建议政府应该在税法上带来一些变化，如将期权作为资本而不是收入征税。
利害相关者的期望
在实际中，组织战略形成和实施的政治格局是一个更广泛的框架，更需要理解。因此更详细地理解和分析不同利害相关者的期望是非常有用的。
识别利害相关者
利害相关者映射
权力/兴趣矩阵(power/interest matrix)
评价权利
商业伦理
现在讨论利害相关者期望的性质：哪些目的更重要，为什么？回答这个问题涉及两个方面：第一，组织的伦理理念 (ethical context)；第二，组织运营的文化氛围(cultural context)。
与商业、公共部门组织有关的伦理问题有三个层面：
在宏观(macro)层面上，第一个问题就是广泛的伦理姿态(ethical stance)。
在这种宏观框架下，公司社会责任感(corporate social responsibility)是法人团体(私人或公共部门)在形成和实施其战略时面对的伦理问题。这涉及组织应该超越公司支配所提出的最小责任的范围与程度，以及如何调解利害相关者的需求冲突。
在个人(individual)层面上，它涉及组织中个人的行为和行动。
1、伦理姿态
组织仅对利害相关者的短期利益负责是一个极端。它们的伦理姿态是由政府通过法律约束的，反映了社会对公司追求经济效率的制约。组织只满足这最小的责任，没有再多的。
原型2与原型1类似，但认识到利害相关集团的长期利益。例如，对外的赞助或社会公益被认为是与其它如投资或促销类活动是同样合理的开销。为了避免市场活动的暗淡有必要阻碍在市场领域的立法活动。
第三种原型是将利害集团的利益和期望与组织的目的和战略明确地结合(incorporated)，它们经常超越组织支配结构的最小责任。
第四种类型代表了理想主义的极端。他们的目的是塑造社会(shaping society)，财务的考虑是第二位重要的或有限制的。
2、公司社会责任感
图 给出了公司社会责任感的有关问题，包括组织内部和外部，提供了评价的清单。
3、个人/管理者的角色
组织中个人和管理者的一些困难问题：
什么是相信其组织战略的个人的责任和义务，例如，组织的交易实践是不伦理的或不能充分代表利害集团法定合理的利益？个人是否要举报组织？或“道不同不相与谋”？
管理者在组织中通常处于有权的地位来影响组织的利害集团的期望。他们接触信息和影响渠道，而很多利害相关者并不具有。这种权力带来一个伦理责任问题，即行为是否正直(integrity)。
文化氛围
众所周知，对个人和利害相关者有各种文化的影响，形成他们的期望。这些影响称为参照系，如图所示。其作用的两种方式：
识别特殊因素和问题，战略家应该在文化参照系中的每个参考因素中寻找问题，从而建立起一幅图画，文化氛围如何影响组织目的的优先
显示怎样刻画组织的文化特征，作为理解文化影响当前和未来组织目的的方法
刻画组织的文化特征
Miles 和 Snow 根据组织的战略行为方式将其分为三种基本类型，见图。
