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项目管理学（北京大学软件与微电子学院）.ppt

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项目管理学第一讲项目管理概述阮祖望博士北京大学软件与微电子学院 2010年春季北京本讲目标课程安排项目与项目管理的定义及主要属性项目管理发展历程及趋势项目管理研究机构和项目管理专业人员的认证项目三重制约、干系人和管理环境项目生命期和项目管理的五个过程组项目管理的九个知识领域和项目管理团队必备的技能课程安排教员教师：阮祖望北京大学软件与微电子学院管理技术系教授、创新研究中心研究员工作经历路透社先进技术开发部主任工程师 AT&T贝尔实验室软件工程师、系统工程师、产品经理摩托罗拉网络事业部中国研发中心总工程师、工程总监教育背景北京大学本科毕业，美国普度大学计算机科学硕士、博士联系方式 zwruan@ +86 131 2151 3100 教材和参考书教材本课件参考书项目管理知识体系指南（第四版）（PMBOK 2008） PMI 著，王勇、张斌译，电子工业出版社中国项目管理知识体系（C-PMBOK 2006）中国（双法）项目管理研究委员会，电子工业出版社国际项目管理专业资质认证标准（ICB ）中国（双法）项目管理研究委员会，电子工业出版社成功的项目管理（第三版）杰克.吉多、詹姆斯.克莱门斯著，张金成译，电子工业出版社 Information Technology Project Management (4th Edition) 凯希.施瓦尔贝 (Kathy Schwalbe) , 机械工业出版社成绩评定平时作业、小组项目 50% 期末考试 50% 课件在FTP服务器0B808目录下 URL: User: student Password: xxxxxxxxx 项目与项目管理 Project & Project Management 什么是项目（Project） Project： A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. (PMBOK) 项目是为完成某一独特的产品、服务或成果所做的一次性努力。项目是为实现特定目标的一次性任务。（C-PMBOK）项目的特性一次性有明确的开始时间和明确的结束时间；不一定历时短；团队的临时性和开放性；所提供的产品或服务通常不是一次性的。独特性每个项目的自身特点和外部环境都是独一无二的。多目标属性成果性目标——所期望的产品、服务或成果；约束性目标——时间（市场机会稍纵即逝）、费用等。活动的整体性实施的渐进性渐近明细：需求获取、概要设计、详细设计…，不确定性逐步减小。项目与运作（Project vs Operational Work) 共性：都由人或组织机构来完成都受有限资源的制约都遵循某种程序都要规划、执行和控制区别：项目：实现目标、结束项目、有始有终项目的成果可能创立一个新的运作运作：目标是持续运行有些运作可用项目管理的方法来管理（项目化管理）项目和运作的比较项目需要创建项目任务书、成立组织和目标推动变更独特的产品或服务不同种类的团队有起止日期运作任务书、组织和目标是半固定的基本维持现状标准的产品或服务同种类的团队持续不断讨论：哪些是项目、哪些不是？嫦娥计划办公室保洁软件开发出版杂志申奥举办奥运会小区保安组织郊游邮件投递家庭购房子女培养小孩上学接送项目在国民经济中的比重全球经济的22%属于建设性项目（世界银行 2006）在经济转型国家较高，发达国家较低美国 16%，印度 24%，中国 38% 针对全球金融危机，中国的应对措施之一是扩大内需包括加大基础设施建设力度项目在国民经济中的比重会更大名词术语 Portfolio 项目组合由若干个不一定有关联的项目或大项目组成，为了有效管理或实现整体的战略目标。 Program 大型项目（计划、工程）通常由若干个有联系的或类似的项目组成，以相互协调的方式对其进行管理。有时也指规模特别大、时间特别长的项目。 Project 项目 Subproject 子项目是项目或大型项目中相对独立的一部分，可以在一定程度上对其进行独立管理。 Work Package 工作包是工作分解结构（WBS）中最底层次的可交付成果（Deliverable）。 Activity 活动在项目实施中的一个工作单元（项目管理的最小单位）。为什么要项目管理？我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。 —华罗庚战略计划+项目管理 = 当代公司的竞争力 —美国《财富》杂志从数量增长到高效增长我国经济已经步入高速增长期，投资项目几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，项目的数量、投资额度、资金来源的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。投资拉助、劳力密集、资源耗费的集约的、高效的、可持续发展的没有良好的项目管理，就没有高质量的经济增长！粗放型经济的效率亟待提高 15% 能源消耗 30% 钢材消耗 54% 水泥消耗生产总值 % 依赖于自然资源、密集劳力、大量投资的粗放型经济已从能够支撑快速发展的阶段进入到无力支撑进一步发展的阶段中国占世界的百分比 “鲁布革冲击” 1984年4月，鲁布革工程引水隧洞工程招标日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。日本大成公司派到中国来的是30人的管理队伍，从14局雇了424名（平均计算）劳动工人。比合同计划提前了5个月。李鹏总理： “看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。” 《鲁布革冲击》原载于《人民日报》1987年8月6日头版头条什么是项目管理 Project Management (PM): The application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet the project requirements. (PMBOK) 项目管理是在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，以实现项目的需求。项目管理是一种基于系统思想与权变理念、面向对象的组织管理方法论。 (C-PMBOK) 项目管理的特点项目管理是一项复杂的工作目标制约、利益冲突、情况多变 … 项目管理有重复性，但更要有创造性途径：知识、工具、方法和技能 => 创新性根本思想：整体、分解、综合 =>系统论项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织项目管理办公室（协调多个项目、集中监管、统一标准）项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用项目管理所解决的问题客户的需求经常变动怎么办？人手不够如何办？项目成员跳槽怎么办？进度拖延怎么办？项目的进程如何监控？实际成本低于预算就一定好？项目的风险如何防范？项目成员的经验如何共享？什么项目必须要实行项目管理？符合下列条件之一：事情复杂；要考虑环境的动态变化；限制条件很严格；需要对一些活动进行集成整合；参与人员跨越职能部门。项目管理发展历程、研究机构、认证项目管理发展历程（一）起步阶段 1944：英国土木工程学会在《战后国家发展》中提出对于公共工程项目需要采用一种系统化工作方法。 1950s：美国海军“北极星计划”，参加项目的遍及美国48个州200多个主要承包商和11000多个企业。 1960s：美国航空航天局“阿波罗计划”，耗资400亿美元，有两万多个企业参加。一些项目管理的概念和技术逐个出现甘特图、里程碑、关键路径、PERT等项目管理发展历程（二）发展阶段 1965：国际项目管理协会（IPMA）成立，目前有43个团体成员（”成员国”）。 1969：美国项目管理学会（PMI）成立，目前有二十多万名会员，遍及130个国家；致力于向全球推行项目管理；是项目管理专业最大的全球性专业组织。 1970s-1980s：项目管理开始向系统研发、建设工程、城市发展和教育等领域渗透；与其他学科交叉渗透、互相促进，计算机技术、行为科学在项目管理中得以应用。项目管理发展历程（三）现代项目管理学兴起 1984：PMP 认证开始 1987：PMI 出版《管理项目知识体系》即 PMBOK 1996：《管理项目知识体系指南》即 PMBOK Guide 出版被世界项目管理界公认为一个全球性标准国际标准化组织（ISO）以该文件为框架，制定了ISO10006 标准 2000：《管理项目知识体系指南 2000版》出版被美国国家标准学会（ANSI）接受为美国标准（2001. 3） 2004：《管理项目知识体系指南（第三版）》出版 2008：《管理项目知识体系指南（第四版）》出版项目管理发展历程（四）我国项目管理界的参与 1991：我国成立了“项目管理研究委员会”（PMRC）挂靠西北工业大学其上级机构是华罗庚教授创建的“ 统筹法－优选法与经济数学研究会”，挂靠中国科学院科技政策与管理科学研究所。 1996： PMRC 成为 IPMA 团体会员 2001：PMRC 出版《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》即 C-PMBOK 2006：C-PMBOK2006出版 2000和2001年，PMP 和 IPMP 认证在国内相继开始项目管理发展趋势从经验到科学从项目的管理到（组织的）项目化管理 Management of Project vs Management by Project 从单层次到多层次 Project – Program – Portfolio 从少数行业到各行各业从少数国家到全球化从重视计划到关注变化项目管理研究机构 IPMP PMP IPMP 认证体系图标 C-PMBOK PMRC 中国（双法）项目管理研究委员会 PMBOK PMI 美国项目管理学会 ICB (IPMA Competence Baseline) IPMA 国际项目管理协会知识体系简称机构名称 PMBOK的贡献对一次性的创新性工作的管理标准化、模块化项目阶段的划分项目活动的5个过程组项目管理的9大知识领域把被人类各种项目实践证明为有效的工具和技术做了系统的总结项目评估技术网络计划方法、关键路径 WBS工作结构分解和编码技术挣值分析法 …… C-PMBOK的贡献与国际接轨集PMBOK、ICB之所长，参考英、德、法、澳等国的知识体系突出中国特色项目论证与评估项目融资项目国民经济评价拓展项目管理的外延增添项目启动之前的内容增添（长期性组织的）项目化管理模块化结构围绕项目生命期、知识领域、方法与工具三条线索描述 IPMP和PMP的比较 IPMP IPMA授权、由PMRC认证、结合中国国情分四级 A：特级项目经理 B：高级项目经理 C：项目经理 D：助理项目经理笔试+面试+项目报告 D级只笔试，侧重知识其他各级侧重经验、能力（案例分析题）考试用中文，报告用中、英文（2万字以上） PMP PMI 直接认证、外国专家局协办、没有本土化只有一级，相当于IPMP的C级双方有互相认可协议资历+笔试本科+4500小时项目管理经验中学+7500小时项目管理经验笔试侧重知识（PMBOK）、选择题、英文 IPMP四级认证体系 IPMP证书 PMP证书 PMP—21世纪的重要人才 PMP：项目管理专业人士资格：基于PMBOK的认证考试＋专业发展计划项目管理专业人员在全球市场最主要的资格证明全球64000多人取得证书美国《财富》杂志：项目管理“ 职业”（后工业化时代的首选职业）对 PMP 的需求超越 MBA! 美国调查显示PMP工资居具有各种 IT 认证（微软、思科等）的专业人士之首，比 IT 平均工资高37% （ZDNet 2008）组织机构的项目管理成熟度认证 Project Program Portfolio Continuously Improve Control Measure Standardize OPM3: Organization Project Management Maturity Model 三个组成部分： Knowledge, Assessment, Improvement 三个范围级别、四个成熟度级别讨论：盖一幢住房最快要多少时间？典型 Single family house （所谓“单体别墅”）三室两厅两卫水泥地基、木结构、石膏板内墙足够多的人力资源足够大的施工现场从破土到内装修完成，最快要多少时间？视频：挑战筑房速度的世界纪录项目干系人与项目管理环境 Project Stakeholders & Project Management Environment 项目干系人（Stakeholders） Stakeholder: Persons and organizations such as customers, sponsors, performing organization and the public, that are actively involved in the project, or whose interests may be positively or negatively affected by execution or completion of the project. They may also exert influence over the project and its deliverables. (PMBOK) 项目干系人是积极参与项目，或其利益因项目实施或完成而受到正面或负面影响的个人和组织。项目干系人会对项目及其成果施加影响。项目经理客户/用户（多层次，包括直接客户到最终用户）项目执行组织（项目团队成员来自这些单位）项目团队成员项目管理团队（包括职能部门的负责人）赞助人（投资方）其他施加影响者（政府、公众、环保组织、标准组织、行业协会、工会）项目管理办公室干系人与项目的关系赞助人项目经理项目管理团队项目团队项目干系人项目赞助人项目经理项目管理团队项目团队项目干系人项目为什么南京紫金山观景台被炸？ 2002年2月1日南京市炸掉了投资3000万元建设的紫金山景区的观景台。这座位于紫金山最高峰头陀岭的柱形建筑从建造伊始便因其貌似堡垒的外观以及兀立于头陀岭顶端的地理位置而遭到了南京市民的强烈反对。两名东南大学的教师更是以观景台严重破坏了紫金山的自然景观而一纸诉状将南京市规划局告上了法庭。《北京晚报》2002年2月2日第8版：《南京被迫炸掉观景台》，记者左颖讨论对修建机场地铁线，以下干系人各关心什么？投资方客户（地铁运营公司）最终用户（乘车公众）设计单位施工单位政府沿途居民出租汽车司机项目管理的环境项目干系人的需求和利益经常会有冲突项目管理团队必须在各方之间寻求平衡对项目造成负面影响最大的干系人经常是在项目初期不露面的干系人项目管理团队必须尽早确认全部干系人并与之沟通社会、经济、环境的影响标准、法规、国际化、文化影响、社会-经济-环境影响的持续性执行团队所在组织的文化和结构的影响将在人力资源管理中详述 “事业环境因素”和“组织过程资产” 三重制约（Triple Constraint）项目管理是在三重制约的三条边中寻求平衡持续努力定义和细化项目既是科学、又是艺术好的决策源于丰富的经验许多经验来自失败的教训 PMBOK是成功经验的总结使项目管理决策更科学让经验不足的项目经理也能少走弯路范围 Scope 时间 Time 成本 Cost 项目生命期与项目管理过程 Project Lifecycle & Project Management Processes 项目阶段与项目生命期项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段（Phase）以便提供更好的管理控制，并与项目执行组织的持续运作之间建立恰当联系项目阶段的全体被称为项目生命期（Lifecycle）每个项目阶段以一个或几个可交付成果（Deliverable）的完成作为标志项目生命期用来定义一个项目的开始与结束项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命期产品生命期 vs 项目生命期项目生命期典型阶段概念和建议设计施工验证交工启动阶段（多个）中间阶段收尾阶段项目阶段的划分因产业而异、因项目而异项目生命期的特点费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。项目干系人的影响逐步降低。资源投入在生命期中的典型分布启动阶段（多个）中间阶段收尾阶段非正常分布典型分布干系人的影响力和变更的代价启动阶段（多个）中间阶段收尾阶段干系人的影响力变更的代价项目管理的过程（Process） Process: A set of interrelated actions and activities performed to achieve a specified set of products, results, or services. (PMBOK) 过程是一组为了完成事先指定的产品、结果或服务而需执行的相互关联的一系列行动和活动。要点：项目团队必须选用实现项目目标的适用过程；哪些过程适用于具体的项目因项目而异；有些过程跨越阶段，贯穿项目生命期始终；过程之间相互作用和影响，关系很复杂，项目管理人员要协调各过程，使之配合与连接起来。项目管理的五个过程组启动过程组 Initiating 收尾过程组 Closing 规划过程组执行过程组监控过程组 Monitoring & Controlling Planning Executing PMBOK 项目管理的五个过程组启动确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。规划为实现启动过程提出的目标而制订计划。执行为计划的实施所需执行的各项工作，包括对人员和其它资源进行组织和协调。控制监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现。收尾通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启动过程开始的这一周期有条不紊地结束。过程组之间的信息流启动收尾执行监控规划信息流动方向 PMBOK 过程组和阶段是不同的概念监控过程组规划过程组执行过程组收尾过程组启动过程组时间工作量概念阶段开发阶段实施阶段结束阶段项目管理的九大知识领域 The 9 Knowledge Areas of Project Management 项目管理的九个知识领域 Procurement 采购 Risk 风险 Communi- cation 沟通 Human Resource 人力资源 Quality 质量 Cost 成本 Time 时间 Scope 范围 Integration 整合 Project Management 项目管理 PMBOK Guide 以这九个知识领域为纲展开本课程也围绕这九个知识领域讲述九个知识领域所涉及的问题举例项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理怎样制定计划和执行计划？我们的产品是客户需要的吗？有一项任务滞后了，怎么办？实际成本低于预算是否一定是好事？我们的质量能满足客户要求吗？什么样的团队形式更为有效？项目现状都要向谁报告？项目的风险如何防范？怎样防止分包商拖整个项目的后腿？项目管理直接关系国计民生为什么有那么多的豆腐渣工程? 献礼工程（时间管理）偷工减料（成本管理）层层转包（采购管理）为什么有那么多的矿难？（风险管理）为什么那么多的信息化项目都失败了？骨干跳槽（人力资源管理）需求经常变动（范围管理）项目管理过程到知识领域的映射结束采购管理采购实施采购规划采购项目采购管理监控风险规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对项目风险管理报告绩效发布信息、管理干系人期望规划沟通识别干系人项目沟通管理组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队制定人力资源计划项目人力资源管理实施质量控制实施质量保证规划质量项目质量管理控制成本估算成本、制定预算项目成本管理控制进度定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划项目时间管理核实范围、控制范围收集需求、定义范围、创建工作分解结构项目范围管理结束项目或阶段监控项目工作、实施整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程项目整合管理收尾过程组监控过程组执行过程组规划过程组启动过程组 PMBOK2008版主要改动命名规范化过程一律用动宾结构命名启动过程组删除“制定项目范围说明书（初步）” 增加“识别干系人” 规划过程组增加“收集需求”，删除“范围规划” 合并“采购计划”和“发包计划”为“规划采购” 执行过程组与监控过程组将“管理项目团队”和“管理项目干系人”（更名为“管理干系人期望”）从监控过程组移至执行过程组合并“询价”和“卖方选择”为“实施采购”，“合同管理”更名为“管理采购” 收尾过程组 “项目收尾”更名为“结束项目或阶段”，“合同收尾”更名为“结束采购” 过程模块模型例：制定项目管理计划输入项目章程其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断输出项目管理计划本过程使用的方法本过程的成果本过程的依据链接其他过程链接其他过程事业环境因素、组织过程资产项目产品、服务、成果市场、客户需求事业环境因素政策、法规、行业标准、市场现状、企业文化、 “潜规则”、风险承受力等组织过程资产（更新）组织过程资产组织现有流程、规范、基准、历史数据等专家判断项目管理大量依赖专家判断反映项目管理的复杂性和项目管理学科的不成熟性其他工具、方法也常是对专家判断的规范、约束、综合和包装专家：对该过程有实践经验的人项目管理团队所需知识与技能 PMBOK Guide 项目管理知识体系通用管理知识与技能（财务、人力资源沟通等）应用领域知识、标准、法规等（因行业而异）本课重点讲述本课略有涉及本课不能涵盖职业操守奉公守法回顾本讲目标项目与项目管理的定义及主要属性项目管理发展历程及趋势项目管理研究机构和项目管理专业人员的认证项目三重制约、干系人和管理环境项目生命期和项目管理的五个过程组项目管理的九个知识领域和项目管理团队必备的技能项目管理学第二讲项目整合管理阮祖望博士北京大学软件与微电子学院 2010年春季北京结束采购管理采购实施采购规划采购项目采购管理监控风险规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对项目风险管理报告绩效发布信息、管理干系人期望规划沟通识别干系人项目沟通管理组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队制定人力资源计划项目人力资源管理实施质量控制实施质量保证规划质量项目质量管理控制成本估算成本、制定预算项目成本管理控制进度定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划项目时间管理核实范围、控制范围收集需求、定义范围、创建工作分解结构项目范围管理结束项目或阶段监控项目工作、实施整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程项目整合管理收尾过程组监控过程组执行过程组规划过程组启动过程组本讲目标项目整合管理的概念项目的论证与评估项目融资项目遴选方法项目整合管理的内容制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段相应的方法与工具立项决策的方法比较收益的方法综合多重因素的方法集思广益的方法制定目标的SMART原则相应文件模板预研项目建议书项目章程项目管理计划变更请求项目整合管理的概念 Project Integration Management 项目整合管理的定义项目整合管理知识领域包括识别、定义、结合、统一与协调各种不同过程和活动的过程和活动。在此“整合”反映了统一、合并、联结、集成这类行动的特征；诸如在任一给定时间，决定如何分配资源、预见潜在问题并及时处理、为整个项目的利益协调工作；为平衡相互冲突的目标和选项作决策。在书本上所描述的相互分离、接口清晰的过程在实践中通常是相互交织、盘根错节。项目整合管理遍历项目生命期范围 Scope 时间 Time 成本 Cost 集成的挑战—以软件开发为例建议请求可行性分析需求分析总体设计详细设计编码、调试测试重叠的阶段可以节省费用和加快进度，但是加大了集成的挑战性。更加突显风险管理和变更控制的重要性。项目的论证与评估发起一个新项目的动因市场需求某汽车公司针对市场上汽油短缺，批准一个项目，研制更省油的汽车。商业需求一个培训公司批准开发一个新的课程来增加其收入。客户需求某电力公司应一个新的工业开发区要求，批准一个项目，建立新的变电站向开发区提供电力资源。技术进步一家电子公司在计算机内存不断增加的情况下，批准开发一个新的视频游戏机。法律要求一家涂料生产商授权一个项目来建立该公司处理有毒物质的指导方针。社会需求一个发展中国家的某民间组织批准一个项目，向霍乱高发的低收入社区提供饮用水系统、公共厕所和卫生教育。项目论证的概念项目论证是指对拟实施项目所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。项目论证报告可作为：确定项目实施的依据，向银行贷款的依据，申请建设执照的依据，与有关单位签订协作的依据，项目实施基础资料的依据，项目各项工作安排的依据。项目论证的层次一般机会研究项目机会研究方案策划初步可行性研究详细可行性研究一般机会研究报告项目建议书、项目机会研究报告总体设计方案初步可行性研究报告详细可行性研究报告、资金申请报告、项目申请报告项目评估和决策项目的可行性分析技术可行性经济可行性经济上有生命力（市场预测、竞争对手分析），财务上有利可图，所需的资金、人力、物力能够筹集到。制度法规可行性大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。进度安排可行性所设定的项目进度是否合理可行？是否存在关键时间指标（如“黄金周”）？运营可行性考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。其他方面可行性《预研项目建议书》模板实例综述预研项目提案预研项目风险建议项目背景和必要性项目背景项目必要性财经可行性预研目标预研目标、主要技术指标和参数预研产品规格及性能技术可行性项目的基本内容公司内可利用的相关技术资源关键技术及解决方案阶段评审、测试验收标准和方法技术风险分析及防范措施知识产权可行性国内外技术及标准跟踪研究专利技术情报的全面检索与充分利用关键技术知识产权保护策略市场可行性经济可行性预研项目计划项目工作任务和时间安排项目所需的人、财、物、信息等资源项目总预算和分阶段预算阶段划分、评审及测试验收计划风险分析及防范措施其它项目评估与决策项目评估是指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行全面评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节。项目评估的目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。项目决策是指以项目可行性研究结果及第三方评估结果为基础，按特定程序最后做出是否开发某个项目的决策的过程。（C-PMBOK）项目融资 Project Financing 项目融资概念广义：为项目融资传统融资方式以项目发起方为融资主体；适用于中小型项目、一般工业项目；银行贷款、发行股票、发行债券、资产证券化（Asset Backed Securitization 即 ABS）等项目特有的融资方式以项目公司为融资主体适用于大型基础设施建设项目狭义：项目特有的融资方式（狭义）项目融资特征融资主体：项目公司由项目发起方以股东身份组建的独立法人。还款基础：项目未来收益和资产。债务影响：项目融资债务不出现在项目发起方公司的资产负债表。贷款人的追索权：对项目发起人有限追索。项目管理：贷款人通常直接参与项目管理。（狭义）项目融资方式（一） BOT（Build-Operate-Transfer）例：由15家泉州民营企业组成的泉州市名流实业有限公司经市政府批准成立“泉州刺桐大桥投资开发有限责任公司”，全权负责泉州刺桐大桥项目前期准备、施工建设、经营管理的全过程。经营期限为30年（含建设期）。 TOT（Transfer-Operate-Transfer）例：山东省交通投资开发公司将烟台至威海一级公路的经营权出让给天瑞公司30年，天瑞公司一次性付给山东省交通投资开发公司12亿元人民币用于其他公路建设。 PPP（Public Private Partnership）政府部门的参与投资。（狭义）项目融资方式（二）产品支付在贷款偿还前，贷款方拥有部分或全部产品的所有权。适用于石油、天然气和矿产品等资源类开发项目。融资租赁金融租赁公司根据项目公司的资产购置需求购买相应资产，并租给项目公司。项目公司“以租代买”。项目遴选方法 Project Selection 选择项目的方法基于收益的比较财务净现值法投资回收期法内部收益率法多因素综合考量要素加权分析法层次分析法集思广益的方法头脑风暴法德尔菲法现值与净现值现值（PV 即 Present Value） PV = FV / (1 + i)n ，其中 FV：第 n 年时的现金值 i：基准折现率（利率或资本的最低获利要求） n：未来第几年（以当年为0）净现值（NPV 即 Net Present Value） NPV= (CI – CO)n / (1 + i)n，其中 CI：现金收入 CO：现金支出 (CI – CO)n ：第 n 年的净现金流量举例同样产品商家A：首付1000，以后三年年付100 商家B：免首付，以后三年年付500 如果基准折现率为10%，哪家便宜？ 3 总计 2 1 0 B 面额 A 面额 n A 现值 B 现值财务净现值法 NPV= S (CI – CO)t / (1 + i)t t = 0 n 累计净现值大于零，项目获利能力高于基准折现率累计净现值小于零，项目获利能力低于基准折现率缺点：不能以净现值大小简单评定项目优劣优劣 30 50 小中中 60 300 中劣优 150 1000 大实际优劣目测优劣净现值总投资额项目规模 t = 0 n 净现值指数净现值指数（ NPVI 即 Net Present Value Index）是在给定时间内获得的净收益现值与项目总投资现值之比。投资收益率高为优。例：某项目，当年投资1500万，次年投资1000万，以后四年每年净收益1000万。基准折现率为10%。 -832 751 -500 1000 3 -1583 826 -1500 1000 2 472 -149 -2409 -1500 累计净现值 621 683 -909 -1500 净现值 1500 500 -2500 -1500 累计净值 1000 1000 -1000 -1500 现金流量净值 5 4 1 0 年份 NPV = 472， NPVI = 472 / 2409 = % 投资回收期法投资回收期（Payback Period）是使累计的经济效益等于最初的投资费用所需的时间。静态投资回收期：用各年投资和净收益的面额计算；动态投资回收期：用各年投资和净收益的现值计算。投资回收期小于或等于基准投资回收期，是可行的；投资回收期短为优。缺点：只考虑回收之前的效果，不能反映投资回收之后的情况，即无法准确衡量方案在给定计算期间内的整体经济效果。投资回收期的计算静态投资回收期＝　累计净现金流量开始出现正值的年份数　-　1　+ 上一年累计净现金流量的绝对值/出现正值年份的净现金流量动态投资回收期＝　累计净现金流量现值开始出现正值的年份数　-　1　+ 上一年累计净现金流量现值的绝对值/出现正值年份的净现金流量现值续前例 -832 751 -500 1000 3 -1583 826 -1500 1000 2 472 -149 -2409 -1500 累计净现值 621 683 -909 -1500 净现值 1500 500 -2500 -1500 累计净值 1000 1000 -1000 -1500 现金流量净值 5 4 1 0 年份静态投资回收期 = 4 – 1 + 500/1000 = 动态投资回收期 = 5 – 1 + 149/621 = 内部收益率法内部收益率（IRR 即 Internal Rate of Return）是在给定时间内累积净现值（NPV）为零的折现率。内部收益率大于或等于基准折现率的为可行。内部收益率高者为优。 NPV= S (CI – CO)t / (1 + i)t　＝０ t = 0 n 续前例 -832 751 -500 1000 3 -1583 826 -1500 1000 2 472 -149 -2409 -1500 累计净现值 621 683 -909 -1500 净现值 1500 500 -2500 -1500 累计净值 1000 1000 -1000 -1500 现金流量净值 5 4 1 0 年份设　x = 1 / (1 + i) -1500 – 1000x + 1000x2 + 1000x3 + 1000x4 + 1000x5 = 0 得　x = 即 IRR = % IRR 大于基准折现率（10%），可行。要素加权分析法经济效益不是判断项目优劣的唯一因素。各种因素并非同等重要。 34 46 53 总加权得分 6 9 12 2 3 4 3 风险（5最低） 6 6 4 3 3 2 2 可移植性 10 15 25 2 3 5 5 可扩展性 12 16 12 3 4 3 4 收益 C B A C B A 项目加权得分单项得分权重要素层次分析法（AHP） Analytical Hierarchy Process 实际项目中，要素和选项繁多，分层次定义标准并设立权重更适用。经济时尚安全车型1 车型3 车型2 车型4 够大车价油耗保养座厢货厢买车选择目标标准子标准方案 4 4 3 4 2 3 5 总分 = 总分 = … 总分 = … 总分 = … 要素权重判断矩阵 18 总计 1 够大 4 1 时尚 7 5 1 4 经济 6 4 1 安全够大时尚经济安全够大总计总计够大时尚经济安全规范后时尚经济安全两两比较各个要素，如果行比列更重要，选一个1到9之间的数（1为相同，9为行重要得多）；如果行没有列重要，暂空不填。在暂空的格中填相反比分的倒数，然后逐列求和。逐列规范化。逐行求和，再对结果规范化，就是要素（行）的权重。在层次分析法中，自上至下逐层选定权重。头脑风暴法（Brain Storming）目的：创造一个无批评的自由的氛围，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生出大量创造性的意见。打破思维定势，鼓励开放性的思考。发挥集体智慧，在他人的看法上形成自己的意见。打破交流障碍，形成团队精神。方法：将头脑风暴的中心议题写在白板或挂图上。（确保每个人都充分理解中心议题的含义）项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。没想好的人可以跳过。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。（用原话记录每条意见，不作任何诠释）继续轮流发言，直到每个人都没有新意见为止。（持续时间5-20分钟，视议题复杂程度而定）复查意见记录，去除完全重复的条目。（小心识别并保留在用词上有细微差别的意见）注意：防止少数人控制会议德尔菲法（Delphi）目的：用多轮评估法来集中大家的意见，既互相启迪，又避免盲从。方法：确定议题，分发给每人；每人独立（背对背）给出自己的回答；主持人将大家的意见汇总成匿名的清单，再发给每个人；每人参考别人的意见可对自己的想法进行调整，在此基础上再次分别写出自己的回答；循环若干遍，形成集中的意见。常用于量值的估算（例如要素加权法中的权重及单项得分值）项目的立项项目的立项是正式认可一个新项目开始。项目立项的核心是要公司的管理层认可项目的确立。被认可的原则是项目必须与公司短期或者长期的战略目标相一致。项目立项结束的标志项目章程的编制项目经理的任命项目整合管理内容— 制定项目章程 Develop Project Charter 项目章程定义项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的文件，是组织内部管理层（包括各职能部门管理层）对项目的认可。内容项目名称和授权日期，项目经理姓名和联络信息，简要的范围说明书，计划使用的项目管理方法概述，角色与职责映射图，项目干系人签名，主要干系人评述。项目章程示例制定项目章程的依据、工具与技术、成果输入项目工作说明书商业论证合同事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断输出项目章程执行组织内的其他部门咨询公司项目干系人，包括客户专业团体和技术协会制定目标的SMART原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable （经努力）可达到的 Relevant 相关的该目标与整个项目或公司发展的目标相关 Time bound 有（合理的）时间约束 SMART目标示例修建一座宿舍楼。在150万元的预算内，根据1月15日的楼面布置图纸和说明书，在8月2日建成北京大学软件学院大兴校区的宿舍楼供9月份来报到的新生住。分组演练：改写以下目标项目整合管理内容— 制定项目管理计划 Develop Project Management Plan 项目管理计划项目管理计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行、监控和收尾的文件。它记录了项目计划过程组中各个子过程的全部成果。项目管理计划是项目经理最重要的可交付成果和用来执行、监控项目的主要工具。可以是一个或一组文档。通常是活文件（Living Document），在项目规划阶段交付第一稿，以后随着项目的展开与细化而修改和补充。一定要做变更控制和版本管理。项目管理计划模板示例基于IEEE标准 1058-1998 制定项目管理计划的依据、工具与技术、成果输入项目章程其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断输出项目管理计划项目整合管理内容— 指导与管理项目执行 Direct and Manage Project Execution 指导与管理项目的执行是执行项目计划的主要过程：项目预算的大部分将在执行本过程中消耗；项目的最终产品或结果实际上产生于本过程中；具体执行过程因应用领域不同而异；项目经理和项目管理队伍共同协调、管理存在于项目中的各种技术和组织接口；包括收集可交付成果的完成状况和工作绩效信息。项目执行检查例会定期（如每周）或不定期（如每个子阶段、里程碑）邀请必要的人到会，尤其是关键人物明确的议程固定的议题：上次例会以来的主要成绩检查进度状况、成本状况（实际与计划相对照）检查风险状况、发生的问题及行动计划特殊的议题（当前紧迫的议题）总结本次会议产生的行动事项（Action Item），明确责任人和时限，下次例会检查结果遵守时间指导与管理项目执行的依据、工具与技术、成果输入项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断项目管理信息系统输出可提交成果工作绩效信息变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目整合管理内容— 监控项目工作 Monitor and Control Project Work 监控项目工作监控项目工作监督、控制包括启动、计划、执行和收尾的各个过程，贯穿项目始终。包括：对照项目管理计划比较项目实际表现；收集、测量和评价项目的绩效，必要时建议改正和预防措施；分析、跟踪并监督项目风险；建立和维护项目产品及相关文件的信息库；为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持；为更新成本、进度信息提供预测；在实施批准的变更时进行监督。启动收尾计划执行监控监控项目工作的依据、工具与技术、成果输入项目管理计划绩效报告事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断输出变更请求推荐的预防措施项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目整合管理内容— 实施整体变更控制 Perform Integrated Change Control 整体变更控制由于项目的“渐近明细”特征，很少有项目会完全按最初的项目管理计划执行，变更控制必不可少。变更请求来自：外部：市场情况、客户需求、行业标准、政策法规的变化分包商、供应商的状态偏离当前计划内部：项目团队组织结构、人力资源、预算的变化项目执行状态（成本、进度、质量、风险）偏离当前计划增加价值的变更（采用新技术提高生产力或节约成本）必要的缺陷修复、改正措施、预防措施整体变更控制的内容确定是否需要变更（或变更已经发生）审查和批准申请的变更审查和批准建议的改正措施和预防措施确认缺陷修复根据批准的变更协调整个项目的变更（对范围、成本、进度、人员、质量、风险的影响）形成新的基线，将全部影响记录在案管理和维护变更控制流程以确保所有变更按流程处理确保与有关干系人的沟通，尤其是客户范围 Scope 时间 Time 成本 Cost 名词术语 Defect 缺陷产品、成果中不满足需求的瑕疵或缺漏； Repair 修复针对缺陷的修理或更新。 Root Cause 根本原因造成缺陷的原因，经常是未按规定的过程执行，或过程本身有缺陷；测试、核实的手段只能找到缺陷，进一步的分析才能发现根本原因。 Corrective Action 改正措施 Preventive Action 预防措施针对缺陷的根本原因或对绩效的整体分析提出的改正或预防措施。基线（Baseline） Baseline: The approved time phased plan, plus or minus approved project scope, cost, schedule, and technical changes. （PMBOK）经批准的按时间安排的计划，反映已增加或减去的经批准的（范围、成本、进度、技术的）变更。按批准的变更修订的原始计划。（C-PMBOK）项目的执行和监控以基线为准（对照基线与实际表现）不是以原始的项目管理计划为准；也不是以未经批准的变更请求为准。制定新的基线要及时，也要避免过频。变更请求模板示例实施整体变更控制的依据、工具与技术、成果输入项目管理计划工作绩效信息变更请求事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断变更控制会输出变更请求状态（更新）项目管理计划（更新）项目文件（更新）过程组之间的信息流启动收尾执行监控规划项目章程项目管理计划变更变更变更状态、绩效项目成果项目整合管理内容— 结束项目或阶段 Close Project or Phase 结束项目或阶段将项目结果（或中间结果）移交给用户（或下一阶段）项目移交的效率直接影响客户对最终产品的态度；与客户、赞助人、公众的沟通。对项目产生的结果进行计量并评价，总结经验教训与交给客户的移交报告不同，着重于评价项目的执行是否达到预期目标，作为今后改进工作流程、提高综合能力的依据。行政收尾关闭帐号、文件存档、归还设备、解散团队。合同收尾按合同条款结束与本项目有关的所有合同协议。结束项目或阶段的依据、工具与技术、成果输入项目管理计划验收的可交付成果组织过程资产工具与技术专家判断输出最终产品、服务或成果移交组织过程资产（更新）回顾本讲目标项目整合管理的概念项目的论证与评估项目融资项目遴选方法项目整合管理的内容制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段相应的方法与工具立项决策的方法比较收益的方法综合多重因素的方法集思广益的方法制定目标的SMART原则相应文件模板预研项目建议书项目章程项目管理计划变更请求项目管理学第三讲项目范围管理阮祖望博士北京大学软件与微电子学院 2010年春季北京结束采购管理采购实施采购规划采购项目采购管理监控风险规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对项目风险管理报告绩效发布信息、管理干系人期望规划沟通识别干系人项目沟通管理组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队制定人力资源计划项目人力资源管理实施质量控制实施质量保证规划质量项目质量管理控制成本估算成本、制定预算项目成本管理控制进度定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划项目时间管理核实范围、控制范围收集需求、定义范围、创建工作分解结构项目范围管理结束项目或阶段监控项目工作、实施整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程项目整合管理收尾过程组监控过程组执行过程组规划过程组启动过程组本讲目标范围管理的概念产品范围与项目范围项目范围管理的内容收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围相应的方法与工具收集需求的方法访谈、QFD、问卷调查等集思广益的方法名义小组技术 K J 分析工作分解的方法相应文件模板项目范围说明书 WBS WBS词典范围管理的概念 Scope Management 产品范围和项目范围产品范围：刻画某项产品、服务或结果的特性（Features）和功能（Functions）。项目范围：为交付某项具有特定特性和功能的产品、服务或结果所必须完成的工作。以相应产品的范围定义为基础，但是又不限于产品范围，如还包括了为实现这些产品所必要的管理工作。如果一个项目只是完成一个（大型）产品的一部分，产品范围和项目范围是交叉关系。范围管理项目范围的确定和管理影响到项目的整体成功。首先是要做正确的项目（What），其次才是要正确地做项目（How）。项目管理，尤其是大型项目的管理，其最大挑战就是如何将所有要完成的工作合理分解成易于执行、易于监控的工作包。范围管理回答以上问题。项目范围管理内容— 收集需求 Collect Requirements 收集和分析市场需求产品的成功仰赖于对市场需求的准确理解客户表述的需求有时不十分准确不同市场段（Market Segment）的需求不同移动电话：商务用户、娱乐用户、一般用户；不同地区又有区别市场需求的时限性，机会之窗稍纵即逝由于资源的限制，必须选择最关键的功能和特性以满足客户需求和优化投资回报需要一整套收集和分析市场需求的方法聆听客户之声（VOC）识别客户关键的少数与次要的多数帕累托定律：意大利经济学家帕累托在1906年的观察， 80%的财富在20%的人的手中 80%的销售额来自20%的客户外部客户与内部客户最终客户与中间客户产品使用者与经销商、代理商隐身客户法规监管人、公众分析、筛选、归纳客户需求提炼成产品特性也要听取和参考（潜在）分包商、供应商的意见注意隐含的（没有直白表述的）客户需求需求收集技术访谈 Interviews 使用选择矩阵确定访问人和被访人有效利用访谈资源足够的代表性：不同类型的客户、不同角色（管理人员、技术人员等）焦点小组 Focused Groups 引导式研讨 Facilitated Workshops 例：质量功能部署 Quality Function Deployment (QFD) 问卷调查 Questionnaires & Surveys 更大的覆盖面观察 Observations 包括工作跟踪与参与者观察原形 Prototypes 使干系人有机会体验实物质量功能部署（质量屋） 1 西墙：输入客户需求客户认为的重要性 2 东墙：输入客户对现有产品的评分计划达到的评分卖点计算改善因子综合权重 3 天花板：输入技术需求（特性） 4 屋顶：输入技术需求之间的相关性 5 室内：输入客户需求与技术需求的相关性 6 地下室：输入技术参照值计算技术需求优先级输出设计目标集思广益的方法（群体创新技术）头脑风暴 Brain Storming 德尔菲技术 Delphi Technique 名义小组技术 Nominal Group Technique K J 分析法（亲和图 Affinity Diagram）群体决策技术一致同意 Unanimity 绝对多数 Majority 相对多数 Plurality 无人反对 Consensus 独断 Dictatorship 名义小组技术（NGT）方法：确定议题，确定主持人和参与人（6至8人）；每人分别（背对背）写下他的意见，并由高至低依次排列；主持人要求每人轮流读出他所列出的排名第一的意见，其他人不做评论；全部读完后再轮流读排名第二的，直到所有人读完所有的意见；主持人将结果公示，并听取与会者的评论；无记名投票选出最终的意见清单。 K J 分析法川喜田二郎（Kawakita Jiro）首先使用又称亲和图（Affinity Diagram）方法：把写有原始信息的纸条贴在白板或墙上；移动纸条，将同类信息聚在一起；过大的组要不要拆分？过小的能不能合并？对归类有争议的可以将纸条复制；当大家都没有争议了，为每组命名。应用：将归纳成祖的市场需求作进一步的分析区分NUD（新颍、独特、困难）和ECO（容易、一般、陈旧）的需求 NUD能使你的产品与众不同亲和图示例制定正确的项目需求的原则识别所有的干系人正确地定义和描述需求区分必须和希望功能需求、性能需求和设计需求建立需求跟踪矩阵后向：链接每一条需求和它的来源（业务需要、机会、项目目标）前向：链接每一条需求到项目范围（WBS中的可交付成果）、产品设计和开发（实现它的子系统、模块以及测试策略与案例），链接宏观需求到详细需求定义并严格遵循变更控制计划并执行正式的和非正式的需求检查与评审需求定义常见的问题关键干系人未参与制订需求或被咨询需求描述不清晰（存在二义性）需求不完整（暗藏未明确表述的假设）需求过分（混淆希望与必须）需求过细（混淆需求与设计）需求自相矛盾需求多变需求检查清单是否完整是否清晰不需另加说明是否合理根据需求可开发出正是用户所需要的产品有没有有性能指标响应时间、吞吐量等是否可行是否稳定是否可度量是否可测试有没有任何约束可靠性、可在性指标是否现实是否易于维护维护人员参与制订需求有没有安全性需求有没有用户界面需求外观、易于使用有没有对规模的适当界定是否过小、过大、过于复杂收集需求的依据、工具与技术、成果输入项目章程干系人登记册工具与技术访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术群体决策技术问卷调查观察原形法输出需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵项目范围管理内容— 定义范围 Define Scope 项目范围说明书项目范围说明书详细描述项目的可交付成果及为制作这些成果所需的活动。项目范围说明书是项目干系人之间就项目范围所达成的共识。内容产品范围描述（对将提交的产品、服务或成果的特性的详细描述）将提交的产品、服务、成果的验收过程和标准项目可交付成果项目边界（哪些属于、哪些不属于项目范围）项目制约因素（事先约定的预算、强制性日期、强制性里程碑等）项目假设条件在以后各讲中详细介绍项目范围说明书模板示例定义范围的依据、工具与技术、成果输入项目章程需求文件组织过程资产工具与技术专家判断产品分析备选方案识别引导式研讨输出项目范围说明书需求文件（更新）项目范围管理内容— 创建工作分解结构 Create WBS （Work Breakdown Structure) 工作分解结构（WBS） WBS 是一个面向可交付成果的层次型结构 WBS把项目分解成较小、更便于管理的多项工作每降一层意味着项目工作定义得更详尽 WBS定义了整个项目的范围，表示目前已批准的项目范围说明书所规定的全部工作未列入WBS的工作将排除在项目范围之外在WBS最底层的单元叫“工作包”（Work Package）制作WBS的好处提高对成本、时间及资源估算的精确度为绩效测量与控制定义一个基准便于进行明确的职责分配制作WBS 变更工期拖延成本上升质量缺乏保证 WBS示例（一）海南自助游交通活动住宿购物订机票乘机（去）乘机（返）预订旅馆入住退房活动计划南山大东海按功能分解潜水快艇 WBS示例（二）海南自助游准备活动出发返回乘机（去）乘机（返）预订旅馆入住退房活动计划南山大东海按阶段分解订机票潜水快艇 WBS的特征面向可交付成果每一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和每一个WBS项必须有准确描述（其核心词是个动词）每项工作由一个人负责可以有不同的分解方式以生命期的阶段为第一层，可交付成果为第二层以主要可交付成果为第一层以子项目为第一层可以有不同的分解层次无论如何分解，同一项目最终分解出的工作包应大体相同避免工作包过粗或过细是否足够详细以编制成本和历时估算？ “80人时（2人周）原则” 项目组成员参与WBS 的制定过程 WBS编号目的：便于提及方法：用多点的数码反映WBS结构注意：一个号码一旦使用，永不重用，即使原来的工作已经被删掉编号大小与工作顺序无关海南自助游例交通订机票乘机（去）乘机（返）住宿 …… 活动南山大东海潜水快艇亚龙湾 …… WBS词典不是名词术语的定义而是为每一个工作包提供详尽的背景信息，如编号工作描述负责人/部门成本估算、工期、人员安排、需要的其他资源质量要求、验收标准该工作包的紧前与紧后工作包其他信息活动排序在时间管理中介绍建立WBS的方法遵循指导方针美国国防部（DoD）的项目范围说明中明确指出项目的WBS 类比法选取相似项目的WBS作为参考从上至下或从下至上方法美国国防部项目WBS模板之一类比法以前项目的工作分解结构常常被用作新项目的模板相同或类似的项目生命周期每个阶段有相同或类似的可移交项自上至下的分解方法确定项目的各主要可交付成果，包括项目管理可以阶段为第一层，可交付成果为第二层每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制出恰当的成本和历时估算并分配给一个组织单元（部门或个人）？是->4，否->3 识别可交付成果的组成部分，对每一组成部分重复2 每个组成部分应能以切实的、可校验的语言加以描述对分解的正确性进行校验下一层的元素是否对于完成上一层工作是必须的且足够的？每一项元素是否都已被清楚且完整地定义？是->结束；否->增减或重新定义组成部分，重复2 3 2 4 1 Y N N Y 创建工作分解结构的依据、工具与技术、成果输入项目范围说明书需求文件组织过程资产工具与技术分解输出工作分解结构工作分解结构词典范围基线项目文件（更新）项目范围管理内容— 核实范围 Verify Scope 核实范围核实范围是项目干系人对已完成的项目范围及相应的可交付成果正式验收的过程。核实范围的手段是检查，包括测量、测试、审查、审计、巡检等。如果项目被提前中止，核实范围过程应当查明并记录所完成的水平和程度。核实范围不同于控制质量：核实范围主要关心对工作结果的“接受”；控制质量主要关心工作结果的“正确性”。核实范围的依据、工具与技术、成果输入项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵确认的可交付成果工具与技术检查输出验收的可交付成果变更请求项目文件（更新）项目范围管理内容— 控制范围 Control Scope 控制范围控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基线变更的过程。包括：确保请求的变更、推荐的改正措施按照整体变更控制过程进行处理；变更不可避免，须与其他控制过程（进度控制、成本控制、质量控制）结合起来；对造成范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。范围 Scope 时间 Time 成本 Cost 范围蔓延问题（Scope Creep）范围变更失控导致范围蔓延根据Standish公司的调查，IT 项目成功的十大因素中，有三项与范围有关： User involvement Minimized scope Firm basic requirement 失控（ Challenged ）的十大因素中，前三项是： Lack of user input Incomplete requirements & specifications Changing requirements & specifications 控制范围蔓延问题的建议促进用户参与使用户易于获得项目有关信息如项目章程、范围说明书、工作分解结构等让用户参与项目组织举行例会，用户在例会上签收阶段性成果让用户与开发人员相处，易于沟通减少不完整的、易变的要求和说明制定并遵循一个需求管理程序使用原型制作、用例模型、合作应用设计等方法，透彻理解用户的要求合作应用设计（JAD）：发起人、用户、分析员和程序员等项目干系人，通过高度组织化，深入的专题讨论会确定用户需求保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库进行足够的测试评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更控制范围的依据、工具与技术、成果输入项目管理计划工作绩效信息需求文件需求跟踪矩阵组织过程资产工具与技术偏差分析输出工作绩效测量结果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）回顾本讲目标范围管理的概念产品范围与项目范围项目范围管理的内容收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围相应的方法与工具收集需求的方法访谈、QFD、问卷调查等集思广益的方法名义小组技术 K J 分析工作分解的方法相应文件模板项目范围说明书 WBS WBS词典项目管理学第四讲项目时间管理阮祖望博士北京大学软件与微电子学院 2010年春季北京结束采购管理采购实施采购规划采购项目采购管理监控风险规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对项目风险管理报告绩效发布信息、管理干系人期望规划沟通识别干系人项目沟通管理组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队制定人力资源计划项目人力资源管理实施质量控制实施质量保证规划质量项目质量管理控制成本估算成本、制定预算项目成本管理控制进度定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划项目时间管理核实范围、控制范围收集需求、定义范围、创建工作分解结构项目范围管理结束项目或阶段监控项目工作、实施整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程项目整合管理收尾过程组监控过程组执行过程组规划过程组启动过程组本讲目标时间管理的重要性项目时间管理的内容定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度相应的方法与工具箭线图法（ADM）前导图法（PDM）计划评审法（PERT）关键路径分析（CPM）压缩工期的方法赶工快速跟进资源平衡的方法时间管理的重要性 Time Management 时间管理的重要性每个项目都有一个规定的交付日期，这是因为: 需求，经常是有其他项目（或运作）依赖于该项目市场环境，机会之窗稍纵即逝和其他资源相比，时间虽易于测量，但最缺乏弹性时间是一种不可再生的资源在很多情况下，时间是不能用其他资源换取的进度问题是项目管理中最普遍的问题常见的原因是只比较实际进度与计划进度，忽略了被批准的变更范围 Scope 时间 Time 成本 Cost 项目时间管理内容— 定义活动 Define Activities 定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。从位于WBS最底层的可交付成果入手，如果必要，将其分解成更细的活动以便估算、安排进度、执行和监控。评审、修改、发布撰写项目范围说明书分析收集的信息，明确用户需求发放和回收调查问卷客户访谈制作项目范围说明书活动工作包定义活动的依据、工具与技术、成果输入范围基线事业环境因素组织过程资产工具与技术分解滚动式规划模板专家判断输出活动清单活动属性里程碑清单项目时间管理内容— 排列活动顺序 Sequence Activities 排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。逻辑关系包括完成-开始（FS, Finish - Start）完成-完成（FF, Finish - Finish）开始-开始（SS, Start - Start）开始-完成（SF, Start - Finish）并可能带有提前量（Lead）或滞后量（Lag）完成—开始（FS）在活动A完成前，活动B不能开始例：只有编码完成后才能进行测试最常见的逻辑关系活动A 活动B A是B的一个紧前活动 B是A的一个紧后活动开始—开始（SS）活动A 活动B 在活动A开始前，活动B不能开始例：只有在开始撰写稿件之后才能开始修改稿件完成—完成（FF）活动A 活动B 在活动A完成前，活动B不能完成例：只有在文档收集完成之后，项目收尾才能结束开始—完成（SF）活动A 活动B 在活动A开始前，活动B不能完成例：只有下一班警卫上岗，当班警卫才能下班在项目管理中很少见提前量（Lead）在活动A完成前两天，活动B才能开始（完成—开始的例子）活动A 活动B -2天滞后量（Lag) 在活动A完成后两天，活动B才能开始（完成—开始的例子）活动A 活动B +2天前导图法（PDM） Precedence Diagramming Method 用节点表示活动，用箭头表示活动之间的逻辑关系每个活动可用节点的代号表示又称单代号网络（AON 即 Activities on Nodes) 箭线图法（ADM） Arrow Diagramming Method 用箭头表示活动，用节点表示活动开始与结束的事件每个活动可用每个箭头的起、止两个节点的代号表示又称双代号网络（AOA 即 Activities on Arrows) 用箭线图表示逻辑关系 1 2 3 A B 完成—开始完成—完成 1 2 3 A B 4 开始—开始 1 2 3 A B 4 开始—完成 1 2 3 A B 4 使用虚活动没有历时不用资源只表示关系箭线图使用虚活动的示例 C、D 依赖 A、B 1 A B C D 如果 C 依赖 A 和 B ，而 D 只需要 B 怎么办？ 1 2 A B C D 1 2 A B D E 3 C F D 依赖于 A， E 依赖 A 和 B， F 依赖 A、B 和 C 如果 F 只依赖于 B 和 C，不需要 A 怎么办？ 1 2 A B D E 3 C F 4 课堂练习 8 C， E 内装修（地板、墙漆） F 3 D 铺瓦 G 5 B 水电布线 E 6 B 建房顶 D 15 A 砌砖 C 12 A 建主体结构（梁柱门窗） B 7 打地基 A 工时（天）紧前活动 * 活动描述活动编号 * 未加说明的关系都是FS 箭线图答案 1 2 3 4 5 6 A（7） B（12） C（15） D（6） E（5） F（8） G（3）前导图答案 A（7） B（12） C（15） D（6） E（5） F（8） G（3）开始完成前导图一定要有开始和完成两个节点排列活动顺序的依据、工具与技术、成果输入活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书组织过程资产工具与技术前导图法（PDM）确定依赖关系利用时间提前量与滞后量进度网络模板输出项目进度网络图项目文件（更新）项目时间管理内容— 估算活动资源 Estimate Activity Resources 估算活动资源资源种类人员、设备、材料、其他（如租约）估算方法专家评估、与已知项目类比、参数估算、自下而上在历时估算和成本估算中详述估算活动资源的依据、工具与技术、成果输入活动清单活动属性资源日历事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断备选方案分析公布的估算数据自下而上估算项目管理软件输出活动资源需求资源分解结构项目文件（更新）项目时间管理内容— 估算活动持续时间 Estimate Activity Durations 估算活动持续时间类比（Analogous Estimating）与已知的活动作比较本活动大约是过去作过的某项活动的倍，上次用了4周，所以这次要用 …… 准备一个合同大约要3周时间参数估算（Parametric Estimating）利用本部门生产率（Productivity）的历史数据或公布的同行业数据弄清生产率的具体意义，如每人月 500 行代码是指：纯编码？设计+编码？需求+设计+编码？需求+设计+编码+测试？什么编程语言？是否包括注解行？专家意见专家是指对该活动有实践经验的人注意源于对项目的理解判断历史数据或行业数据适用性，做适当调整需要最新的知识、考虑新的技术与方法避免专家的唯经验论倾向使用科学方法规范、约束、综合专家意见 Delphi、AHP、PERT等计划评审法（PERT） Program Evaluation and Review Technique 首先用于美国海军北极星导弹系统项目（1958）对每个活动作三种估计：乐观的（O）最可能的（M）悲观的（P）平均工期 Te = （O + 4 * M + P）/ 6 标准差 s = （P - O）/ 6 平均值和标准差 PERT方法举例乘车从旅馆到机场最快15分钟，堵车最严重时要60分钟，大多是在24分钟左右 Te = （15 + 4 * 24 + 60）/ 6 = s = （60 – 15）/ 6 = 标准差的意义 % 在 T – s 和 T + s 之间（84%小于T + s 即不超过36分钟） % 在 T – 2s 和 T + 2s 之间（%小于T + 2s 即不超过分钟） % 在 T – 3s 和 T + 3s 之间（%小于T + 3s 即不超过51分钟）多项活动的PERT应用 T = TA + TB + TC s2 = sA2 + sB2 + sC2 s 标准差 Standard Deviation s2 方差 Variance 活动A 活动B 活动C 多项活动的PERT举例总时间 20 8 5 过安检 12 6 3 办登机牌 60 24 15 乘车去机场方差标准差平均 P M O 活动 84% 小于 T + s 即不超过分钟 % 小于 T + 2s 即不超过分钟 % 小于T + 3s 即不超过分钟估算活动持续时间的依据、工具与技术、成果输入活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断类比估算参数估算三点估算（PERT）储备分析输出活动持续时间估算项目文件（更新）项目时间管理内容— 制定进度计划 Develop Schedule 制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。首先在不考虑资源约束的条件下，计算项目的工期，包括：关键路径分析各个活动的可能浮动时间计算资源需求计划然后检查工期和资源需求是否可以接受使用工期压缩技术和资源平衡技术修改和优化进度计划通常是要反复进行的过程关键路径（Critical Path）由杜邦公司在1957年首先引入箭线图中最长的一条路径路径长度 = 其组成箭头所表示的工期之和前导图中工期最长的一条路径路径长度 = 其通过的节点所表示的工期之和关键路径的长度 = 整个项目的工期箭线图关键路径示例 1 2 3 4 5 6 A（7） B（12） C（15） D（6） E（5） G（3） E（5） F（8）长度：32（天）前导图关键路径示例长度：32（天） A（7） B（12） C（15） D（6） E（5） F（8） G（3）开始完成确定关键路径的方法正推（由左至右）计算每个活动的最早开始时间（ES 即 Early Start）和最早完成时间（EF 即 Early Finish）逆推（由左至右）计算每个活动的最迟开始时间（LS 即 Late Start）和最迟完成时间（LF 即 Late Finish）活动（工期） ES LS EF LF 前导图的表示法正推 A（7） 0 7 E（5） 19 24 D（6） 19 25 C（15） 7 22 B（12） 7 19 F（8） 24 32 G（3） 25 28 开始 0 完成32 如有多个紧前活动，取最大（最晚）值逆推 A（7） 0 0 7 7 E（5） 19 19 24 24 D（6） 19 23 25 29 C（15） 7 9 22 24 B（12） 7 7 19 19 F（8） 24 24 32 32 G（3） 25 29 28 32 开始0 完成32 如有多个紧后活动，取最小（最早）值关键活动与关键路径 A（7） 0 0 7 7 E（5） 19 19 24 24 D（6） 19 23 25 29 C（15） 7 9 22 24 B（12） 7 7 19 19 F（8） 24 24 32 32 G（3） 25 29 28 32 开始0 完成32 总体浮动：最早与最迟之差 A（7） 0 0 7 7 E（5） 19 19 24 24 D（6） 19 23 25 29 C（15） 7 9 22 24 B（12） 7 7 19 19 F（8） 24 24 32 32 G（3） 25 29 28 32 开始0 完成32 总体浮动 = 4 总体浮动 = 4 总体浮动 = 2 总体浮动（Total Float）定义：在没有延误整个项目的最早结束日期的情况下，一项活动从其最早开始日期被推迟的时间长度，称之为总体浮动时间。计算：总体浮动 = LF – EF = LS – ES 意义：总体浮动为零的活动构成关键路径自由浮动（Free Float）定义：在没有延误任何紧后活动的最早开始日期的情况下，一项活动可以被推迟的时间数量。计算：自由浮动 = ESS – EF，其中 ESS 为本活动的紧后活动的最早开始日期； EF为本活动的最早完成日期。整体浮动、自由浮动示例 A（7） 0 0 7 7 E（5） 19 19 24 24 D（6） 19 23 25 29 C（15） 7 9 22 24 B（12） 7 7 19 19 F（8） 24 24 32 32 G（3） 25 29 28 32 开始0 完成32 整体浮动 = 4 自由浮动 = 0 整体浮动 = 4 自由浮动 = 4 整体浮动 = 2 自由浮动 = 2 有提前量或滞后量的正推与逆推紧前活动 P 10 7 紧后活动 S 12 9 +2 ESS = EFP + 滞后量 LFP = LSS – 滞后量提前量也一样（但提前量本身是负值）开始—开始关系的正推与逆推紧前活动 P 10 7 紧后活动 S 12 9 +2 ESS = ESP + 滞后量 LSP = LSS – 滞后量提前量也一样（但提前量本身是负值）完成—完成关系的正推与逆推紧前活动 P 10 7 紧后活动 S 12 9 +2 EFS = EFP + 滞后量 LFP = LFS – 滞后量提前量也一样（但提前量本身是负值）缩短工期的方法时间、范围、成本的平衡哪一个约束最严格因项目而异如果时间约束严格而目前项目进度不可接受，必须以增加资源或增大风险为代价来压缩进度方法赶工快速跟进注意：不是工期越短越好范围 Scope 时间 Time 成本 Cost 赶工（Crashing）通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。对不在关键路径上的活动作赶工可能没有意义但在关键路径上的活动的赶工可能改变关键路径，使得原来不在关键路径上的活动变成在关键路径上工期和资源不是简单的倒数关系，要具体分析赶工示例 500 1000 1500 1200 2000 3000 NA 加急成本 2 7 4 5 10 10 7 应急工时 500 1000 1500 1200 400 1500 NA 单位时间加急成本 8 内装修 F 3 铺瓦 G 5 水电布线 E 6 建房顶 D 15 砌砖 C 12 建主体结构 B 7 打地基 A 正常工时活动描述活动编号加急成本 = 应急成本 – 正常成本单位时间加急成本 = 加急成本 / （正常工时 – 应急工时）砌砖赶工是最佳选择吗？应只考虑在关键路径上的活动 2 7 4 5 10 10 7 应急工时 1000 8 内装修 F 500 3 铺瓦 G 1500 5 水电布线 E 1200 6 建房顶 D 2000 15 砌砖 C 3000 12 建主体结构 B NA 7 打地基 A 加急成本正常工时活动描述活动编号对所有可能方案比较分析 8 7 6 5 4 3 2 1 选项 0 32 无 2500 30 E+F 5500 28 B+E+F 4000 29 B+F 4500 29 B+E 1000 31 F 1500 31 E 3000 30 B 额外成本项目工期赶工活动 1000 2000 3000 4000 5000 额外成本 28 29 30 31 32 总工期 1 4 3 7 2 6 5 8 究竟要选哪一个方案要看项目的具体情况快速跟进（Fast Tracking）将在正常情况下按先后顺序执行的阶段或活动重叠起来平行展开的一种进度压缩技术。如在软件开发中，设计结束前开始写代码。是有效的缩短整个项目工期的有效方法。但一般会增加风险，因为增加了变更可能性甚至导致返工。制作资源需求计划时间资源需求量 1 2 3 4 5 资源平衡时间资源需求量 1 2 3 4 5 有没有可能？资源平衡（Resource Leveling）出于资源管理方面的考虑（如可用资源有限）而作的进度安排上的决策。一般通过调整非关键路径的活动实现。在关键路径上抢进度, 在非关键路径上省资源利用浮动做文章资源平衡示例 A（7） 0 0 7 7 E（5） 19 19 24 24 D（6） 19 23 25 29 C（15） 7 9 22 24 B（12） 7 7 19 19 F（8） 24 24 32 32 G（3） 25 29 28 32 开始0 完成32 3人 4人 5人 4人 3人 4人 3人方案 1 关键路径活动非关键路径活动峰值 12 浮动余地方案 2 关键路径活动非关键路径活动峰值 9 浮动余地甘特图（Gantt Chart）制定进度计划的依据、工具与技术、成果输入活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求资源日历活动持续时间估算项目范围说明书事业环境因素组织过程资产工具与技术进度网络分析关键路径法关键链法资源平衡假设情景分析利用时间提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具输出项目进度计划进度基线进度数据项目文件（更新）项目时间管理内容— 控制进度 Control Schedule 控制进度控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基线变更的过程。内容判断项目进度的当前状态对造成进度变化的因素施加影响事先、主动查明进度是否已经改变在实际变化发生时对其管理纠偏：能否压缩今后的工期以追回失去的时间？变更控制：分析进度变化对范围、成本、资源的影响，批准必要的变更项目进度追回的方法对近期内即将发生的活动进行控制尤其是工期估计最长或预算估计最大的活动加班或追加人员启用更有经验的成员外包或缩小范围变更操作或施工方法分解任务或重排任务加强沟通与知识共享实行变更控制与版本管理基线与里程碑基线（Baseline）原始计划加、减已批准的变更。作为项目执行、监控和判断其成功与否的参照标准。只有在所有相关的变更（范围、成本、资源等）都批准后才能制定新的基线。里程碑（Milestone）项目中的重大事件或时点。如某可交付成果完成的事件用于标志项目进度的重要手段。里程碑本身可视为工期为零的活动。进度报告和绩效报告在沟通管理中详述项目经理本人的时间管理每个周末，找出几个（2~5个）下周要完成的目标。每天结束时，列出第二天要做的事情。早晨的第一件事是看一下这个做事表，一整天都要看。控制干扰。（电话、Email、随意的来访者）学会说“不”。有效利用等待时间。尽量一次处理大部分文件工作。周末，如果你完成了全部目标，就奖赏自己。控制进度的依据、工具与技术、成果输入项目管理计划项目进度计划工作绩效信息组织过程资产工具与技术绩效审查偏差分析项目管理软件资源平衡假设情景分析调整实践提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具输出工序绩效测量结果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）回顾本讲目标时间管理的重要性项目时间管理的内容定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度相应的方法与工具箭线图法（ADM）前导图法（PDM）计划评审法（PERT）关键路径分析（CPM）压缩工期的方法赶工快速跟进资源平衡的方法项目管理学第五讲项目成本管理阮祖望博士北京大学软件与微电子学院 2010年春季北京结束采购管理采购实施采购规划采购项目采购管理监控风险规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对项目风险管理报告绩效发布信息、管理干系人期望规划沟通识别干系人项目沟通管理组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队制定人力资源计划项目人力资源管理实施质量控制实施质量保证规划质量项目质量管理控制成本估算成本、制定预算项目成本管理控制进度定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划项目时间管理核实范围、控制范围收集需求、定义范围、创建工作分解结构项目范围管理结束项目或阶段监控项目工作、实施整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程项目整合管理收尾过程组监控过程组执行过程组规划过程组启动过程组本讲目标成本管理的基本概念项目成本管理的内容估算成本制定预算控制成本相应的方法与工具挣值分析法成本管理的基本概念 Cost Management 成本的基本概念成本：为达到一个特定目标而耗费或放弃的资源的货币价值。项目成本：为实施和完成项目的活动或其组成部分所需要的资源的货币价值。名词术语直接成本（Direct Cost）：直接可以归属于项目工作的成本。如项目人员的工资、项目有关的差旅费、项目使用的物料等。间接成本（Indirect Cost）：一般管理费用或几个项目共同分担的成本。如行政、支持人员的工资、税金、保卫费用等。可变成本（Variable Cost）：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、项目人员工资等。固定成本（Fixed Cost）：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设置费、租赁费、固定资产折旧费等。质量成本（COQ 即 Cost of Quality）：为保证质量而付出的成本：预防和评价成本（Prevention and Appraisal Cost）：为确保产品合格而进行的质量计划、质量控制和质量保证的成本；不满足要求的成本（Failure Cost）：因产品或过程不符合要求而产生的返工、保修、资源浪费、名誉损失的成本（又称 COPQ 即 Cost of Poor Quality）。项目阶段与成本节约的可能性 100% 约12% 设计准备概念设计初步设计技术设计施工图设计施工开始运营节约的可能性已耗费的成本影响成本的因素工期与成本赶工的额外开销质量与成本 COQ特别是COPQ 市场价格与成本不可预见的市场浮动，汇率和利率等管理水平与成本预算估算偏低资源计划不周（资金、设备、人员）更改设计太多（增减开支，影响施工进度，不利于控制）承包商没按时交工，供货商不按时发货范围 Scope 时间 Time 成本 Cost 全生命期成本管理项目的成本管理绝对不单纯是项目实施建设的成本管理，而应考虑项目全生命期成本的控制和管理。在项目决策阶段进行可行性分析就是进行全生命期成本的考虑。成本不同的方案全生命期成本 C = C1+C2 C1：设计、生产项目产品的成本； C2 ：产品的使用成本，包括操作员、维修、能源消耗等。 C1 C1 C1 C1 C2 C2 C2 C2 方案比选决策可行性研究报告背景、技术可行性、经济可行性、环境评价、国民经济评价等项目收益、现金流分析：财务净现值法（NPV）、投资回收期法等在整合管理一讲中已介绍现金流（Cash Flow） + _ 开发阶段运营阶段投资回收期净利润时段成本管理中的现金流控制项目对组织的长期和全局影响要看现金流确保及时地从客户或投资方那里收到足够现金以便支付项目进行中的各种费用投资方要有足够的预算资金控制现金流的关键是保证流入要比流出快，否则就要借款，发生财务费用现金流预测合同支付条款项目成本管理内容— 估算成本 Estimate Costs 成本估算的类型所有各层高、中层最高一、二层 WBS 层次精确度目的作估算的时间点估算类型 -25% ~ +75% 为选项决策提供成本数据可行性研究量级估算（ROM） -5% ~ +10% 为制定成本基线和采购提供详情施工之前最终估算（DE） -10% ~ +25% 将资金拨入预算计划计划阶段预算估算（BE） ROM：Rough Order of Magnitude BE：Budgetary Estimate DE：Definitive Estimate 成本估算方法（一）类比（Analogous Estimating）用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。常用于对项目详情了解甚少时（如作 ROM）是一种专家判断参数估算（Parametric Estimating）用历史数据或其他变量之间的统计关系来估算项目活动的成本。其精确度取决于模型的复杂性和在模型中所用到的资源数量和资源费率的精确度。成本估算方法（二）自下而上估算（Bottom-Up Estimating）先估算个别工作包或更详细的活动成本，再沿WBS树逐级汇总直到最高层。其精确度取决于工作包或活动的大小与复杂度。三种方法的比较：费时、成本高精度高自下而上需成熟的历史数据灵活、易计算机化参数精度低、新情况不适用简单、省时类比缺点优点估算技术参数估算法示例过于简单的模型：现在要修20公里公路，已有历史数据修公路每公里成本约18万元。估算：18 x 20 = 360 （万元）模型不够精细：水泥/沥青？山地/平地？多宽？有没有路肩？比较细化的模型：在平地修4车线公路20公里。沥青路面每车线每公里4万元，水泥预制件路肩每侧每公里万元，路面画线每线（单）每公里4千元。估算：（4 x 4 + x 2 + x 6）x 20 = x 20 = 428（万元）储备（Reserve）定义：为减轻成本风险（和进度风险）而在项目计划中预留的资金（或缓冲时间）。种类：应急储备（Contingency Reserve）：为可预期但不确定的事件（已知的未知）预留得储备。是成本基线的一部分，由项目经理管控。管理储备（Management Reserve）：为未知的未知如项目范围的变更预留的储备。不在成本基线之内，但要加在成本预算中（下一节介绍），项目经理必须获得特殊批准才能动用。估算成本的依据、工具与技术、成果输入范围基线项目进度计划人力资源计划风险登记册事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断类比估算参数估算自下而上估算三点估算储备分析质量成本项目管理估算软件卖方投标分析输出活动成本估算估算依据项目文件（更新）项目成本管理内容— 制定预算 Determine Budget 制定预算制定预算是汇总各个工作包或活动的估算成本并建立一个经批准的成本基线的过程。成本基线不包括管理储备，但成本预算应包括管理储备。成本预算要生成项目资金需求，包括项目总体资金需求和分阶段（如按季度）的需求资金需求基于成本基线，但与成本基线不同阶梯形而不是连续的包括管理储备必要时作资金需求平衡避免阶段性大量现金支出类似资源平衡的办法，可用合同支付条款调整制定预算的依据、工具与技术、成果输入活动成本估算估算依据范围基线项目进度计划资源日历合同组织过程资产工具与技术成本汇总储备分析专家判断历史关系资金限制平衡输出成本绩效基线项目资金需求项目文件（更新）项目成本管理内容— 控制成本 Control Costs 控制成本的内容控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。包括对造成成本基线变更的因素施加影响；确保变更请求获得及时响应（批准或否决）；当变更发生时进行管理；保证费用超支不超过授权的阶段资金和总体资金；监督成本绩效，找出与成本基线的偏差；对照资金支出，监督工作绩效；防止不恰当的、未经批准的变更被纳入；就审定的变更，通知有关干系人；把预期的成本超支控制在可接受的范围内。绩效度量分析偏差采取措施主动控制与被动控制主动控制事先分析、估计目标偏离的可能性采取预防措施（Preventive Action）被动控制发生偏离后，分析原因采取改正措施（Corrective Action）变被动为主动，采取预防措施防止同样原因再发生为什么要用挣值管理（EVM）？ Earned Value Method 举例：计划10天粉刷10间同样的房子，总成本为2000元到第5天末共花了900元，项目成本是不是控制得不错？如果5天只刷了3间呢？如果到第5天末共花了1100元，但刷了6间呢？结论：成本管理不只要看成本，还要看进度需要引入一个能反映与实际进度相应的预算成本的变量用实例详解挣值管理某项工程工期与成本估算如图示： A 设计（4周） B 制造（6周） C 安装（2周）成本 24,000元 60,000元 16,000元共 100,000元假设每项活动的成本在活动内是平均分配的，即设计每周6,000元，制造每周10,000元，安装每周8,000元。当前是第8周末，有前8周的实际进度和实际开销的数据。开始挣值分析。共 12周计划值（PV 或 Planned Value） 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 周 16 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C 计划值（千元） 24 24 24 24 24 24 24 24 24 18 12 6 A 计划值（千元） 60 60 60 50 40 30 20 10 0 0 0 0 B 计划值（千元） 100 92 84 74 64 54 44 34 24 18 12 6 项目计划值（千元）完工预算（BAC 或 Budget At Completion）在某个时间点前按计划应完成的工作的预算累计当前日期实际成本（AC 或 Actual Cost） 0 0 0 0 0 0 0 0 C 累计开销 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 周 68 56 42 32 23 16 7 2 项目实际成本 22 22 22 22 21 16 7 2 A 累计开销 46 34 20 10 2 0 0 0 B 累计开销当前日期在某个时间点前实际已发生的费用累计实际进度 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 周 0 0 0 0 0 0 0 0 C 累计完成% 100 100 100 100 90 80 25 10 A 累计完成% 50 40 25 15 5 0 0 0 B 累计完成% 设计制造安装 100% 50% 0% 当前日期挣值（EV 或 Earned Value） 30 24 15 9 3 0 0 0 B 挣值（千元） 24 24 24 24 6 A 挣值（千元） 0 0 0 0 0 0 0 0 C 挣值（千元） 0 0 0 0 0 0 0 0 C 累计完成% 8 7 6 5 4 3 2 1 周 54 48 39 33 6 项目挣值（千元） 100 100 100 100 90 80 25 10 A 累计完成% 50 40 25 15 5 0 0 0 B 累计完成% 在某个时间点前实际已完成的工作的预算累计未全部完成的活动挣值 = 活动成本 * 活动进度挣值分析法—四个基本概念 PV （Planned Value）计划值截至到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本 AC （Actual Cost）实际成本截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本 EV (Earned Value) 挣值截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本 BAC （Budget At Completion）完工预算完成整个项目的预算成本（完工时的 PV）挣值分析法—两个基本差值 SV （Schedule Variance）进度偏差 SV = EV – PV 当前进度是提前（>0）还是滞后（<0）? CV （Cost Variance）成本偏差 CV = EV – AC 按实际完成的工作量为准（而不是以日期为准），当前实际支出是低于预算（>0）还是高于预算（<0）？挣值分析法—三个基本比率 SPI （Schedule Performance Index）进度绩效指数 SPI = EV / PV （>1 提前，<1 滞后） CPI （Cost Performance Index）成本绩效指数 CPI = EV / AC （>1 节约，<1 超支）到目前为止，一元钱是当几元花的？ TCPI （To Completion Performance Index）完工尚需绩效指数 TCPI = （BAC – EV）/（BAC – AC）如果不增加预算，今后一元钱要当几元花？挣值分析法—示例续前例，BAC = 100,000 在第8周末： PV = 64,000 AC = 68,000 EV = 54,000 SV = EV – PV = -10,000 CV = EV – AC = -14,000 SPI = EV / PV = CPI = EV / AC = TCPI = （BAC-EV）/（BAC-AC）= 挣值分析法图示 BAC SV CV 超支14,000，不是4,000 用挣值分析管理项目增加人员进度滞后，投入滞后，效率高 PV>EV>AC 增加高效率人员进度滞后，投入滞后，效率低 PV>AC>EV 抽出部分人员，放慢速度进度超前，投入超前，效率高 EV>AC>PV 若偏离不大，维持现状进度超前，投入滞后，效率高 EV>PV>AC 抽出部分人员，增加少量骨干进度超前，投入超前，效率低 AC>EV>PV 使用高效率人员更换低效率人员进度滞后，投入超前，效率低 AC>PV>EV 措施分析三参数关系用挣值分析预测完工成本 EAC （Estimate At Completion）完工估算 ETC （Estimate To Complete）完工尚需估算 AC PV EV 当前日期延误 BAC EAC ETC 完工成本的三种估算方法对剩余工作重新估算 ETC = 估算结果， EAC = AC + ETC 假设过去偏差为非典型 ETC = BAC – EV， EAC = AC + ETC 假设过去偏差为典型 EAC = BAC / CPI，ETC = EAC – AC 或 ETC = （BAC – EV）/ CPI， EAC = AC + ETC 典型与非典型的区别 AC EV PV 假设过去偏差为典型假设过去偏差为非典型挣值分析法的局限偏差经常是由部分活动造成的，挣值分析使用项目的整体绩效数据作管理或预测不一定准确。如示例中偏差发生在制造阶段，不能代表安装阶段的绩效；设计阶段的“贡献”可能掩盖了制造阶段问题的严重性。挣值分析理论上可作完工日期的预测，但不宜使用因为项目完工日期取决于关键路径上的活动，用所有活动的累计数据没有意义。可以对整个项目作挣值分析，也可对某些大的、关键性的工作包作挣值分析。预算成本大的、近期内要执行的、偏差大的。 80-20定律（帕累托定律）例： 80%的财富在20%的人的手中；意大利经济学家帕累托在1906年的观察； 1940年代美国管理学家朱兰提出80-20定律，并以帕累托命名； 80%的项目成本预算用在20%的工作包中； 80%的问题源自20%的模块；等。识别这20%，对它们作重点分析和监控，可达到事半功倍的效果。 “事半功倍”： PV = 1， AC = ，EV = 2， CPI = 4 控制成本的依据、工具与技术、成果输入项目管理计划项目资金需求工作绩效信息组织过程资产工具与技术挣值分析预测完工尚需绩效指数绩效审查偏差分析项目管理软件输出工作绩效测量结果成本预测组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）回顾本讲目标成本管理的基本概念项目成本管理的内容估算成本制定预算控制成本相应的方法与工具挣值分析法项目管理学第六讲项目质量管理阮祖望博士北京大学软件与微电子学院 2010年春季北京结束采购管理采购实施采购规划采购项目采购管理监控风险规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对项目风险管理报告绩效发布信息、管理干系人期望规划沟通识别干系人项目沟通管理组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队制定人力资源计划项目人力资源管理实施质量控制实施质量保证规划质量项目质量管理控制成本估算成本、制定预算项目成本管理控制进度定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划项目时间管理核实范围、控制范围收集需求、定义范围、创建工作分解结构项目范围管理结束项目或阶段监控项目工作、实施整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程项目整合管理收尾过程组监控过程组执行过程组规划过程组启动过程组本讲目标质量管理的基本概念项目质量管理的内容规划质量实施质量保证实施质量控制相应的方法与工具 PDCA循环帕累托图控制图因果图常用质量标准体系 ISO 9000 质量管理的基本原理 Cost Management 现代质量管理的先驱戴明 W. Edwards Deming （1900 – 1993）日本现代工业之父戴明环（PDCA）戴明14条朱兰 Joseph M. Juran （1904 – 2008）帕累托定律《朱兰三部曲》计划、控制、改进克劳斯比 Philip B. Crosby （1926 – 2001）零缺陷管理《质量无成本》《质量无泪》质量的定义 The degree to which a set of inherent characteristics fulfill requirements. （ PMBOK2004/2008, American Society for Quality）一组内在特性所能满足需求的程度。 The totality of characteristics of an entity that bear on its ability to satisfy stated or implied needs.（PMBOK2000, ISO8402）反映产品或服务满足表述了的和隐含的需要的能力的特性的总和。 Conformance to requirements. （Philip Crosby）符合需求。 Fitness for use （Joseph Juran）适合使用。易于混淆的概念产品质量（Quality）与产品级别（Grade）级别反映的是功能和技术指标的差异。低档产品可能质量高、高档产品可能质量低精确度（Precision）与准确度（Accuracy）精确度高是指重复测量的结果接近一致（聚合而非离散）准确度高是指测量值与真实值接近精确不一定准确，准确不一定精确质量管理的发展第一代：质量自检手工业时代第二代：终端检验管理以产品符合技术标注为目标，工业化初至二战之前第三代：统计质量管理从终端检验到过程控制，二战之后第四代：系统的、全面的质量管理二十世纪末至今第四代质量管理的特点注重客户：加强与客户互动，提高客户满意度面向过程：通过过程的改进提高质量持续改进：戴明环（PDCA）预防为主：采取预防措施的代价小于检查、改正的代价长期规划：采用六西格玛、CMMI等制定改进的长期计划团队合作：全体成员参与，分散式的控制与决策整体优化：着眼全局，而不只是个别过程的改进对质量管理的观念改变工人让干什么就干什么质量是质量部门的责任好的质量靠的是检测质量差是工人工作的过失提高质量就会加大成本追求高质量是一种奢侈工人要参与改进过程质量是每一个人的责任好的质量靠的是计划质量差是质量体系有缺陷质量差，成本会更大保证高质量才能生存带来回头客的是质量而不是产品（朱兰）范围 Scope 时间 Time 成本 Cost 质量 Quality 质量管理责任人及其责任高层决策人员整个组织的质量政策质量管理部门质量管理过程维护、审计项目经理整个项目每个项目成员每人所负责的部分工作组织作为整体客户价值除了每人自己的责任之外，所有人员都要参与质量改进的活动质量政策质量管理过程程序、手册、操作指南组织的质量管理层次质量成本（COQ）符合需求的成本预防（Prevention）成本：实施预防措施、改进过程、培训、审计评价（Appraisal）成本：检查、测试，包括破坏性测试的损失不符合需求的成本（又称COPQ）内部失败（Internal Failure）成本：返工，包括实施缺陷修复、实施改正措施、重新测试的成本，废品外部失败（External Failure）成本：除返工和废品外，还有免费保修、召回产品、重新发布、处理投诉、承担连带责任、丢失顾客、声誉扫地的成本预防成本 < 评价成本 < 内部发现失败成本 < 外部失败成本 COPQ 成本质量管理愈加紧迫的原因客户更高的期望更激烈的竞争更短的走入市场的时间经济全球化技术创新日新月异信息时代项目质量管理内容— 规划质量 Plan Quality 规划质量规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何满足这些要求和/或标准的过程。常见的产品质量属性可制造性 Producibility 可用性 Usability 可靠性 Reliability 如 MTBF （Mean Time Between Failure）可维护性 Maintainability 如 MTTR （Mean Time To Repair）可用率 Availability = MTBF /（MTBF+MTTR）可操作性 Operability 灵活性 Flexibility 社会可接受性 Social Acceptability 价格可接受性 Affordability 常见的服务质量属性响应度 Responsiveness 能力 Competence 可及性 Access 礼貌 Courtesy 沟通 Communication 可信度 Credibility 可靠性 Reliability 安全性 Security 质量标准体系 ISO 9000系列 ISO – 国际标准化组织 International Organization for Standardization 历史： 1987年首次发布，1994年和2000年作主要修改 2000版主要包括： ISO 9000：2000 基础和术语 ISO 9001：2000 要求 ISO 9004：2000 业绩改进指南 ISO 19011：2000 质量和环境管理体系审核指南派生的行业标准：航天业：AS 9100 汽车业：QS 9000 电信业：TL 9000 ISO 9000 质量管理的8项原则以顾客为关注焦点 Customer focus 领导作用 Leadership 全员参与 Involvement of people 基于过程的方法 Process approach 系统性的管理 System approach to management 持续改进 Continual improvement 基于事实的决策 Factual approach to decision making 互利的供方关系 Mutual beneficial supplier relationship 质量奖戴明（Edwards Deming）奖日本科学家工程师工会（JUSE） Union of Japanese Scientists & Engineers 鲍德里奇（Malcolm Baldrige）奖（美国）国家标准和技术研究院（NIST） National Institute of Standards and Technology 欧洲质量奖欧洲质量管理基金会（EFQM） Europe Foundation for Quality Management 质量奖也为质量改进运动起到指导作用和质量标准相比，质量奖更注重结果质量奖对质量管理改进的指导作用例：鲍德里奇奖的评审标准领导作用 Leadership 战略策划 Strategic planning 以客户和市场为中心 Customer and market focus 度量、分析和知识管理 Measurement, analysis and knowledge management 以人为本 Workforce focus 过程管理 Process management 经营结果 Results 度量（Metric）的概念测量（Measurement）为实体的某个属性赋值的过程或行为量度（Measure）可以测量的一个单位，如代码行数（LOC）度量（Metric）一个指标，可以是一个量度（测量的结果），或一个或多个量度经计算或组合的结果质量度量（Quality Metrics）质量度量定义了质量控制过程要测什么和怎样测（包括怎样计算和组合）质量度量提供了对产品或过程质量的量化监控选择质量度量要参照质量标准体系和行业标准 TL 9000 质量度量通用（适用于软件、硬件、服务）： NPR：问题报告数量 FRT：问题修复响应时间 OFR：过期未交付的修复响应度 OTD：按时交付率软件： SFQ：软件修复质量 SPR：软件问题报告硬件： FR：现场可换部件返修率服务： SQ：服务质量停机： SO：影响业务的停机 SONE：影响网元的停机 EIO：工程或安装造成的停机为质量度量确定目标值要求来自：法规、行业标准、客户、供应商、公众、企业高管方法：标杆对照（Benchmarking）本部门历史数据+适当调整同行业数据+适当调整实验设计法（DOE）帮助确定哪些因素会影响产品特定变量的统计方法，尤其适用于研究多种因素组合的影响成本效益分析成本效益分析示例 100%合格 99%合格 COQ COPQ 预防评价的成本规划质量的依据、工具与技术、成果输入范围基线干系人登记册成本绩效基线进度基线风险登记册事业环境因素组织过程资产工具与技术成本效益分析质量成本（COQ）控制图标杆对照实验设计（DOE) 统计抽样流程图专有的质量管理方法其他质量规划工具输出质量管理计划质量测量指标质量核对表过程改进计划项目文件（更新）项目质量管理内容— 实施质量保证 Perform Quality Assurance 实施质量保证（QA）实施质量保证是通过审计质量要求和质量控制的测量结果以确保项目的执行是使用了适当的质量标准与操作定义的过程。包括规划质量审计实施质量审计分析和报告质量审计结果包括改正措施与预防措施质量保证通常由独立的质量保证部门或团队执行。该部门还支持另一个重要的质量活动——持续的过程改进。质量审计（Quality Audit）定义：结构化的、独立的检查以确定项目的活动是否遵从组织的或项目的质量政策、过程和程序。目的：为项目团队及上级组织提供项目“健康”状态的独立评估；为所用的质量体系的性能提供证据和数据；总结经验教训以改进当前项目或其他项目的执行。种类：安排：定期、随机；审计员：本组织内部、外部；报告：内部（给项目团队及上级）、外部（客户、其他干系人）。准备接受审计须知 Say what you want to do 把要做的写下来项目计划中明确指出要遵循哪些政策、过程和程序（所有文档都要在线）如需剪裁定制（Tailoring）要明确说明 Do what you said 按写的内容去做按所说的过程去执行，计划如有改变及时修改相应文档 Record what you did 把做的过程记下来把按指定过程做事的证据收集在线 Rehearse before the real audit 正式审计前内部先预演质量政策质量管理过程程序、手册、操作指南具体项目按过程做事的证据实施质量保证的依据、工具与技术、成果输入项目管理计划质量测量指标工作绩效信息质量控制测量结果工具与技术规划质量和实施质量控制的工具与技术质量审计过程分析输出组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目质量管理内容— 实施质量控制 Perform Quality Control 实施质量控制（QC）实施质量控制是监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。质量保证和质量控制的区别质量保证是从项目是否遵从事先定义的质量政策、过程和程序来保证项目的质量，是预防性、保障性活动；质量控制是直接对项目质量把关的工作，是过程性、纠偏性的活动；两者都会产生改正措施和预防措施，但质量保证纠正的是偏离过程之偏，质量控制是纠正偏离质量测量指标之偏。 PDCA循环（戴明环）舍瓦特首先提出戴明加以完善周而复始、循环上升使用统计方法项目管理过程的模型也基于PDCA循环，但是是有始有终的计划 Plan 执行 Do 检查Check 行动 Act 启动收尾计划执行监控质量控制的基本工具老七种工具：排列图（帕累托图）Pareto Diagram 因果图（鱼骨图）Cause and Effect Diagram 调查表 Checksheet 直方图 Histogram 控制图 Control Chart 散点图 Scatter Diagram 分层法 AHP 主要以数理统计方法为主，用于过程控制新七种工具亲和图 Affinity Diagram 关联图 Interrelationship Diagram 系统图 End Means 矩阵图 Matrix Diagram 箭线图 Arrow Diagram 过程决策计划图 Process Decision Program Chart 矩阵数据分析法 Factor Analysis 主要用语言分析和逻辑思维的方法 PDAC各阶段QC工具的应用遗留问题巩固措施 A 效果检验 C 对策实施 D 制定对策原因分析现状调查选定题目 P 矩阵数据分析 PD PC 箭线图矩阵图系统图关联图亲和图分层法散点图控制图直方图调查表因果图排列图很有用有用排列图（Pareto Diagram） 80-20定律（帕累托定律）抱西瓜还是捡芝麻？其余累计因果图（Cause & Effect Diagram) 原因结果编码错误人力资源骨干被调走培训不足系统设计项目管理过程实施编码时间安排过短与设计阶段重叠太长未遵循编码标准测试案例覆盖不全模块设计过于复杂异常处理考虑不充分开发环境未用先进工具其他关联图（Interrelationship Diagram) 操作不便布局不合理年久失修通风差顶棚漏水库内有积水设备生锈培训少业务不熟工作出错多责任心差考核不严仓库管理混乱亲和图（Affinity Diagram）调查表（Checksheet） ...... 5 4 5 3 送货误时 1 1 3 1 送货出错 3 2 1 2 帐单出错 …… 第4周第3周第2周第1周投诉直方图（Histogram）训练成绩发生次数 5 10 15 20 ” -10” ” ” ” 散点图（Scatter Diagram） X、Y 不相关 X、Y 相关 X X Y Y 控制图（Control Chart） 3s 3s 平均值（Mean）上控限（UCL）下控限（LCL）失控控制图的使用 3s 3s 平均值（Mean）上控限（UCL）下控限（LCL）失控 7点原则控制图的使用 3s 3s 平均值（Mean）上控限（UCL）下控限（LCL）失控 7点原则正态分布曲线控制图的应用区分随机偏差和特殊偏差随机偏差系统固有的“噪音”，可预见，只能通过系统的改进而改进；特殊偏差由特殊原因造成，不可预见，可通过调查找出原因并消除。 “客户之声”与“过程之声” 客户之声（VOC）客户的需求与期望，包括可接受的上下限过程之声（VOP）当前过程所能做的，可由控制图反映目标：让VOP符合VOC VOP和VOC VOP VOC 价值损失缺陷修复、改正措施和预防措施缺陷修复针对缺陷的修理或更新例：发现某次系统崩溃是引用空指针造成的，在引用前正确赋值就可以修复该缺陷改正措施基于对缺陷的根本原因的分析（或对绩效的整体分析），提出消除致使缺陷发生或逃逸的原因的措施例：重新走查源代码，找出其他未赋值就引用的指针并给以修复预防措施基于对缺陷的根本原因的分析（或对绩效的整体分析），提出防止同类缺陷再次发生的措施例：把防止引用空指针写入编码标准和走查指南；使用检查源代码的工具软件实施质量控制的依据、工具与技术、成果输入质量管理计划质量测量指标质量核对表工作绩效测量结果批准的变更请求可交付成果组织过程资产工具与技术因果图控制图流程图直方图帕累托图趋势图散点图统计抽样检查审查已批准的变更请求输出质量控制测量结果确认的变更确认的可交付成果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）回顾本讲目标质量管理的基本概念项目质量管理的内容质量计划实施质量保证实施质量控制相应的方法与工具 PDCA循环帕累托图因果图控制图常用质量标准体系 ISO 9000 项目管理学第七讲项目人力资源管理阮祖望博士北京大学软件与微电子学院 2010年春季北京结束采购管理采购实施采购规划采购项目采购管理监控风险规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对项目风险管理报告绩效发布信息、管理干系人期望规划沟通识别干系人项目沟通管理组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队制定人力资源计划项目人力资源管理实施质量控制实施质量保证规划质量项目质量管理控制成本估算成本、制定预算项目成本管理控制进度定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划项目时间管理核实范围、控制范围收集需求、定义范围、创建工作分解结构项目范围管理结束项目或阶段监控项目工作、实施整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程项目整合管理收尾过程组监控过程组执行过程组规划过程组启动过程组本讲目标人力资源管理的基本概念组织结构、项目经理项目人力资源管理的内容制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队相应的方法与工具组织机构类型知识地图人员激励的理论与方法解决冲突的方法人力资源管理的基本概念 Human Resource Management 人力资源管理人力资源是决定项目成败的最重要的资源。尤其是在知识经济时代，企业竞争主要是人才之争人力资源的管理就是根据组织的目标、业务活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对参加项目的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持最佳比例；同时对组织成员的思想、心理和行为进行恰当诱导控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以便实现组织的目标。项目与组织组织：公司、政府机构、事业单位、国际组织、专业协会等实体。项目一般是由某一个组织完成，或由多个组织合作完成。组织的管理系统、文化、作风、组织结构的成熟度对项目有直接影响。组织的文化和作风定义：组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。层次：观念层：组织最高目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气、企业宗旨制度层：一般制度、特殊制度、潜规则物理层：组织名称、标志、标准字（色）、等等作用：工作价值观与组织凝聚力组织的文化和作风示例价值观、规范、信念、期望创新或循旧、冒险或稳健、争先或中庸政策与办事程序对权力关系的看法严格的等级界限还是鼓励员工参与工作道德与操守诚信为本还是唯利是图工作时间早九晚五还是弹性工作时间组织制度基于项目的组织类型每个项目财务独立核算（如工程公司、咨询公司）多个同时进行的项目共同核算通常都有成熟的核算、追踪、报告制度非基于项目的组织如以运营为主的公司偶尔也执行项目缺少针对项目的核算、追踪、报告的成熟制度组织结构类型职能型弱矩阵型项目型强矩阵型平衡矩阵型矩阵型职能型组织总经理系统工程经理软件开发经理系统测试经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目A成员职能型组织的利弊清楚的汇报关系专业化程度很高的专家队伍同类的人才组成团队，易于交流知识和经验促进技术的提升项目成员事业上有连续性和保障性部门之间沟通不畅影响客户的参与项目经理权力小，主要靠个人的影响力分层的决策效率可能较低容易产生过分强调技术的倾向容易产生本职能部门利益高于项目的倾向项目型组织项目协调项目A成员总经理 A项目经理 B项目经理 C项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目型组织的利弊项目经理的角色很强，可以充分调用项目内资源进度、成本、质量等方面的控制比较有效决策的速度得以加快对客户需求响应快项目成员职责清楚、同地办公团队精神易于充分发挥降低了职员“专家”的身份降低了职能经理的重要性领导阶层不是技术专家重视管理而不是技术重视过程而不是可交付成果不同的项目之间难以共享设备、人员和交流知识、经验组织结构随项目开始与结束而改变弱矩阵型组织总经理系统工程经理软件开发经理系统测试经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目A成员平衡矩阵型组织总经理系统工程经理软件开发经理系统测试经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员项目协调项目A成员强矩阵型组织总经理系统工程经理软件开发经理系统测试经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目管理主任项目经理项目经理项目经理项目协调项目A成员复合型组织总经理系统工程经理软件开发经理系统测试经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目管理主任项目经理项目经理项目经理项目A协调项目A成员项目B成员项目B协调矩阵型组织的利弊项目经理负责项目管理，职能经理负责项目的技术问题，发挥各自优势资源重复减至最少，减少人员冗余组织结构稳定，不随项目启动或收尾而改变每个项目成员有两个领导，责任不清项目经理的权限较大，但仍不能对项目和项目资金全权支配多个项目共享资源时，项目经理之间容易发生矛盾几种类型的差异 85~100% 50~95% 15~60% 0~25% 很少全职人员的比例项目经理项目经理职能经理与项目经理职能经理职能经理项目预算控制者项目经理（全职）项目经理（全职）项目经理（全职）项目协调员（兼职）项目协调员（兼职）项目经理的角色很大中等到大小到中等有限很小项目经理的权限强矩阵平衡矩阵弱矩阵项目式矩阵式职能式不同组织类型的应用一般用在跨职能部门的项目用在管理规范、分工明确的公司矩阵型研发等技术风险比较大的项目对进度、成本、质量等指标有严格要求的项目项目型以一个部门为主完成的项目技术比较成熟的项目职能型适用条件组织类型项目经理责任对企业：与企业经营目标一致，管理利用资源，与高层领导及时有效沟通对项目：对项目成功负主要责任，保证项目整体性对项目团队：提供良好的工作环境和氛围，进行绩效考评，激励项目成员角色整合者沟通交流人团队领导决策者氛围营造者与职能经理的区别职能经理：领域专家，直接技术监督者项目经理：通才，促成者领导者与管理者领导者做正确的事，管理者把事情做正确领导者制定愿景（Vision）和战略，管理者执行为实现愿景和战略的所必需的步骤领导者激励团队，管理者为团队建设作绩效评估 …… 项目经理既是管理者，也是领导者愿景示例 I Have a Dream — Martin Luther King, Jr. I have a dream that one day this nation will rise up and live out the true meaning of its creed: “We hold these truths to be self-evident, that all men are created equal.” I have a dream that my four little children will one day live in a nation where they will not be judged by the color of their skin, but by the content of their character. 视频：I Have a Dream Speech 项目经理作为领导者制定愿景，并把愿景推销给项目团队和其他干系人处理项目中的决策性的变化为项目和项目工作制定一般的指导创造团队工作的氛围，激励项目成员成为项目和其目的的象征同干系人建立利益网络，制定战略以确保他们支持项目平衡所有的干系人之间的利益冲突，确保项目的成功平衡项目范围、成本、进度、质量个方面的矛盾，优化资源使用的效率与企业的整体战略目标保持一致项目经理作为管理者设计、执行和监督用于支持项目的各种计划、组织、激励和控制机制关注项目资源使用的合理性和效率在项目执行与计划出现偏差时采取措施，协调各方接受必要的变更保持重要的干系人知道项目的进度和变化重新配置所需的资源以支持项目的顺利进行为改进项目团队的个人和集体能力提供监督、促进、教育和其他方法把每件事情做好项目经理必要的能力领导：确定方向团结群众激励与动员沟通：对干系人施加影响权力的运用谈判：解决问题：识别问题决策权力：让别人做不得不做的事的潜在影响力权力的来源：正式权力：职位赋予绩效评估权力奬惩权力专家权力：由于具有专门知识或技能而拥有较高的声望潜示权力：与更权威的人有联系个人魅力项目经理应具备的素质特征有管理经验拥有成熟的个性，具有个性魅力与高层领导有良好的关系有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过具有创造性思维有洞察问题的直觉对项目的技术领域熟悉（是内行，不一定是专家）具有职业道德项目经理应具备的性格特征诚实、正直、热情遇事沉着、冷静、果断善于沟通敏感、反应敏捷多面手精力充沛、坚忍不拔自信、具有进取心善解人意既要计划，又要变化既要见林，又要见木既要冷静分析，又要相信直觉既要有原则性，又要有灵活性绵里藏针项目人力资源管理内容— 制定人力资源计划 Develop Human Resource Plan 职位分析职位分析要回答的7个问题用谁 Who 做什么 What 何时做 When 在哪里做 Where 如何做 How 为什么要做 Why 为谁做 For Whom 职位分析内容角色名称职权使用资源、决策和批准的权力职责应履行的工作能力需具备的技能和才干项目核心人员员工与财富创造的80-20原则： 80%的公司产值由占总员工20%的核心人员创造员工产值规划核心人员人力资源规划的关键任务：规划核心人员核心人员是企业持续增长的关键因素。知识经济时代，公司的主要产值贡献来自公司的无形资产（如：新概念、新发明、新技术、新信息等），传统的有形资产（机器、设备等）所能够创造的产值比例大大减低。核心人员所创造的无形资产将不断增加附加价值；而花费巨资购置的有形资产将不断贬值。人员配备管理计划作为项目管理计划的一部分内容：项目团队组建的考虑，如内部调配或外部招聘、同地或异地办公等；资源日历：反映一个人、部门或整个项目团队在整个项目期间每周或每月所需的工作量（人时或人天），常用直方图表示；撤离计划：在什么时间、什么条件下人员撤离本项目；培训需求；表彰和奖励的计划；其他：人员安排所需遵从的法规、人身安全保障等。资源日历制定人力资源计划的依据、工具与技术、成果输入活动资源需求事业环境因素组织过程资产工具与技术组织机构图与职位描述人际交往组织理论输出人力资源计划项目人力资源管理内容— 组建项目团队 Acquire Project Team 知识地图 5 3 3 4 3 高拔 3 5 3 2 2 陈琪 3 3 3 3 2 崔柳 4 2 5 4 3 邓武 4 3 5 5 2 李思 3 4 4 5 2 张山 2 3 4 5 5 王尔 1 2 3 4 5 赵毅数据库管理硬件设计测试编程系统分析 5：最高 1：最低知识地图的应用对组织：评估“组织知识”的分布通过人员交流或招聘加强薄弱领域对个人：了解自己的强势和弱点制定目标和计划，在至少一个领域成为专家对项目：合理安排职责，达到人适其事、事得其人职责分配矩阵 S S S 高拔 P 陈琪 P S 崔柳 S S S 邓武 S P S 李思 S P 张山 S S S 王尔 S P 赵毅数据库管理硬件设计测试编程系统分析 P：Primary S：Secondary 项目人员获取方式预分派谈判与职能经理与其他项目团队招聘虚拟团队尽量采用同地办公的实体团队，但有时必须考虑异地办公、在家办公、全球化团队使用电子邮件、即时通信、视频会议、共享服务器等手段人员招聘和人事测评人员招聘的原则选适合公司价值观的人优化团队多样性安排最合适的岗位人员招聘的途径公开招聘广告（互联网）、招聘会、校园内部举荐中介（猎头）人员选拔与人事测评品格、知识、能力（潜力）、业绩（经验）心理测试（智力、个性）、知识测验、情景模拟让合适的人上车，并安排他们坐在合适的座位上，同时让不合适的人下车，然后再考虑怎么把车开到某个卓越之地。柯林斯：《从优秀到卓越》人员使用和调配人员使用的原则人适其事、事得其人、人尽其才、事竟其功人员流动的相关理论勒温（Lewin）的场论（群体动力学）个人绩效 = F （个人能力，环境）中松义郎的目标一致理论个人能力的发挥 = 个人潜能 * cos q 其中 q 是个人目标与组织目标方向之间的夹角卡兹（Katz）的组织寿命曲线组织内信息交流水平在 ~5 年之间最优库克（Kuck）的创造力曲线个人创造力在年~4 年间发挥最优组建项目团队的依据、工具与技术、成果输入项目管理计划事业环境因素组织过程资产工具与技术预分派谈判招募虚拟团队输出项目人员分派资源日历项目管理计划（更新）项目人力资源管理内容— 建设项目团队 Develop Project Team 团队的生命期形成阶段从彼此陌生到初步了解震荡阶段在冲突和混乱中逐步磨合规范阶段形成大家认同的工作模式成熟阶段团队效率得以发挥解散阶段激励理论马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次论赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双因素论麦格雷戈（Douglas McGregor）的 X、Y 理论弗鲁姆（Victor Vroom）的期望理论亚当斯（J. Stacey Adams）的公平理论管理学与应用心理学的交叉学科需求层次论（Hierarchy of Needs）薪金食物、水、住所生理医保、体检、安全的工作环境、稳定的工作健康安全的环境安全聚会、生日礼物、旅游、社交活动友谊、爱情、被关怀、被接纳、参与归属和爱职称、表彰、奖励名誉、地位、荣誉、个人荣辱感尊重在职进修、委以重任（因人而异）充分发挥潜能、实现理想抱负自我实现高低双因素论（Two Factor Theory）激励因素：工作性质、工作动机、成就感多为心理层次满意的因素保健因素：工资多少、环境好坏多为物质层次不满意的因素改善不满意度和提高满意度是两回事仅适用于温饱无忧的社会/人群保健因素激励因素满意不满意没有满意没有不满意 X、Y理论 X 理论员工天生不喜欢工作缺少进取心、没有创造力需要用强制措施迫使他们完成任务不愿承担责任 X 理论下的管理模式高度集权、等级森严严格的规章制度物质激励为主 Y 理论员工视工作如同休息、娱乐一样有进取心和创造力一旦承诺会自我控制完成任务乐于承担责任 Y 理论下的管理模式鼓励员工参与决策重视归属感、忠诚度激励方式多样化期望理论（Expectancy Theory）期望公式：M = V＊Ｅ M：激励程度Ｖ：目标效价（对目标效用的主观评价）Ｅ：期望值（对达到该目标概率的主观评价）期望模式：个人努力　　个人成绩　　（绩效）　　组织奖励　　（报酬）　　个人需要　　ＥＥ、ＶＶ公平理论（Equity Theory）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。Ｏ／Ｉ报酬／付出比横向比较比较　Ｏ自己／Ｉ自己　和　Ｏ他人／Ｉ他人纵向比较比较　Ｏ现在／Ｉ现在　和　Ｏ过去／Ｉ过去激励的多种方式目标激励把企业的目标转化成员工的目标，设立个人目标并做评价与反馈物质激励加薪、奖金信任激励 “用人不疑”、有职有权、有效授权心智激励智慧和创造力的开发，把潜能变成效能有效授权创造授权文化管理人员心态的自我调整授权作为发展工具，为员工承担更大任务做准备创造授权和勇于承担责任、创新的气氛公开授权授权的范围明确授权是正式、公开的授权沟通双方对授权目的有相同理解事先确立绩效评估的基准择人授权授权者了解受权者的能力授权者了解受权者对权力的期望择事授权、择时授权哪些是可以授权的，哪些不能授权技术类的决策都可以授权吗？如何控制？避免授权过度授权后的支持建设项目团队的依据、工具与技术、成果输入项目人员分派项目管理计划资源日历工具与技术人际关系技能培训团队建设活动基本规则集中办公认可与奖励输出团队绩效评价事业环境因素（更新）项目人力资源管理内容— 管理项目团队 Manage Project Team 团队有效工作的障碍目标不明确角色和职责的不明确项目结构不健全缺乏工作投入缺乏沟通领导工作不力团队成员的流动不良行为有效的团队与无效的团队有效的团队喜欢一起工作，互相学习通过完成自己所承担的任务，对完成目标作出承诺具有各种不同的专业知识和实际技能对项目高度忠诚形成一种团队精神及较高的团队士气无效的团队挫折、冲突和不良竞争没有效率的会议对项目经理缺乏信心和信任项目工作中的冲突冲突来源工作内容、资源分配、进度计划、成本、先后次序、项目优先级、组织问题、个体差异冲突处理解决：正视问题、解决矛盾合作：取得共识、争取双赢妥协：折中方案、各让一步缓解/包容：强调共性、弱化分歧回避：鸵鸟政策、不予处理强制：利用权力、支持一方、牺牲一方解决/合作缓解回避强制妥协决断程度人际关系解决冲突的步骤和原则步骤双方共同确定问题或冲突是什么；找出可能的解决方案（头脑风暴）；选出最能满足双方要求的解决方案，分析可能的结果；确定谁做什么，什么时间完成；实施双方同意的解决方案；评估方案是否有效、双方需求是否满足。原则保持开放和公正的心态；与对方共同管理冲突；认识破坏性方案的代价和建设性方案的益处；对事不对人，避免怪罪对方，给对方留面子；展现出试图了解对方难处的诚意；准备替代方案以利双方达成一致。减缓员工的压力如果项目的每一个细节都被周密地规划好，风险分析和应急方案已准备好时，项目成员就几乎用不着面对高度的工作压力。让员工积极参与管理的方法能够减少紧张程度。让成员承担那些他们认为和项目相关的任务。适当的放松，如里程碑后的短暂休假、培训等。要控制、解决或者纠正人际间的冲突以消除这种类型的压力。高科技人员的特点特点从专业或学术出发工作的自主性较大自我欣赏，以自我为中心流动性大对行业的忠诚度高于对企业的忠诚度相应的管理方法注重知识、技能的培养适宜目标管理、弹性管理强化团队意识加强组织知识管理强化对企业的认同管理项目团队的依据、工具与技术、成果输入项目人员分派项目管理计划团队绩效评价绩效报告组织过程资产工具与技术观察与交谈项目绩效评估冲突管理问题日志人际关系技能输出事业环境因素（更新）组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）本讲目标人力资源管理的基本概念组织结构、项目经理项目人力资源管理的内容制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队相应的方法与工具组织机构类型知识地图人员激励的理论与方法解决冲突的方法项目管理学第八讲项目沟通管理阮祖望博士北京大学软件与微电子学院 2010年春季北京结束采购管理采购实施采购规划采购项目采购管理监控风险规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对项目风险管理报告绩效发布信息、管理干系人期望规划沟通识别干系人项目沟通管理组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队制定人力资源计划项目人力资源管理实施质量控制实施质量保证规划质量项目质量管理控制成本估算成本、制定预算项目成本管理控制进度定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划项目时间管理核实范围、控制范围收集需求、定义范围、创建工作分解结构项目范围管理结束项目或阶段监控项目工作、实施整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程项目整合管理收尾过程组监控过程组执行过程组规划过程组启动过程组本讲目标沟通管理的基本概念项目沟通管理的内容识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效沟通技巧影响沟通的因素沟通的不同场景相应的方法与工具沟通模型人际风格模型沟通管理的基本概念 Communications Management 沟通定义：使用共同的符号、标志、行为系统在人与人之间交换信息的过程。模型：编码、信息、媒介、噪音、解码编码解码解码编码信息反馈信息媒介噪音噪音发送方接受方沟通漏斗你心里想的你嘴上说的别人听到的别人听懂的别人接受的 100% ？% “噪音”不仅来自传播媒介，也来自发送方和接受方沟通的类型与层面类型：形式：正式、非正式接收方：内部、外部方向：单向、双向；横向、纵向、斜向人数：一对一、一对多、多对多驱动：推动、拉动、交互媒介：口头、书面、电子媒介、非语言场景：交谈、会议、演讲、谈判层面：无论哪一类型都有两个层面工作层面：要达到的目标和传达的信息人际关系层面：如何表达以达到预期的效果项目沟通管理包括为保证及时和恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目有关信息所需的过程。沟通目的：保持项目进展识别潜在问题征求建议以改进项目绩效满足客户需求避免意外及时、高度面对面的沟通对促进团队建设、发展良好的工作关系和建立共同愿望非常重要项目经理的角色领导：确定方向团结群众激励与动员沟通：对干系人施加影响谈判：问题解决：问题识别决策沟通项目沟通管理内容— 识别干系人 Identify Stakeholders 识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。方法：干系人分析识别全部潜在项目干系人及其相关信息（角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力）；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。权力/利益方格示例令其满意重点管理观察（用少许精力）随时告知利害关系大小权力小大其他方格：权力/影响影响/作用等影响：主动加以影响的程度作用：改变项目目标的能力识别干系人的依据、工具与技术、成果输入项目章程采购文件事业环境因素组织过程资产工具与技术干系人分析专家判断输出干系人登记册干系人管理策略项目沟通管理内容— 规划沟通 Plan Communications 沟通需求分析沟通的内容只限于有利于项目成功的信息不等于报喜不报忧——通报坏消息也可能有利于项目成功。沟通负责人和信息接受人根据项目所在组织和干系人所在组织的结构与职责。沟通的时间、频率和方式根据信息需求的紧迫性和团队工作方式（同地、异地）。对不同内容选择不同方式：重要的（需要决策或行动的）尽量面对面或视频会议；不重要的（例行公事）用电子邮件发摘要，链接到存储在共享的数据库或服务器的详细内容。沟通管理计划可作为项目管理计划的一部分内容：干系人沟通要求要发布的信息的内容、格式、详尽程度发送人与接受人（或部门）沟通技术与方法（如备忘录、电子邮件、新闻发布）沟通频率升级（Escalation）过程下级人员在遇到自己无法解决的问题时在什么时间内找谁（姓名、职责、联系方式），这在矩阵型组织中尤为重要规划沟通的依据、工具与技术、成果输入干系人登记册干系人管理策略事业环境因素组织过程资产工具与技术沟通需求分析沟通技术沟通模型沟通方法输出沟通管理计划项目文件（更新）项目沟通管理内容— 发布信息 Distribute Information 发布信息发布信息是把信息及时提供给项目干系人。包括按沟通计划发布信息；处理预料之外的对信息的索求。内容项目报告：项目状态、问题登记簿、经验教训等；正式或非正式，对内或对外；给干系人的通报：解决的问题、审定的（重大）变更；注意从干系人收集反馈；项目展示：因听众而异。发布信息的依据、工具与技术、成果输入项目管理计划绩效报告组织过程资产工具与技术沟通方法信息发布工具输出组织过程资产（更新) 项目沟通管理内容— 管理干系人期望 Manage Stakeholder Expectations 管理干系人期望管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。管理干系人期望可以确保干系人理解项目的利益和风险，从而增加项目成功的概率。主动与干系人沟通是增强“合力”、减少干扰的关键。管理干系人期望的依据、工具与技术、成果输入干系人登记册干系人管理策略项目管理计划问题日志变更日志组织过程资产工具与技术沟通方法人际关系技能管理技能输出组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目沟通管理内容— 报告绩效 Report Performance 报告绩效报告绩效是收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。包括定期收集、对比和分析基线与实际数据。绩效报告常用图型（曲线、直方等）和表格展示。有显著偏差的，要有改正措施和预防措施。报告绩效的依据、工具与技术、成果输入项目管理计划工作绩效信息工作绩效测量结果成本预测组织过程资产工具与技术偏差分析预测方法沟通方法报告系统输出绩效报告组织过程资产（更新）变更请求沟通技巧 Tips on Good Communications 影响沟通的因素工作层面目标信息内容发送者与接受者编码与解码信息传递媒介反馈噪音人际交流层面信任人际风格工作层面的因素（一）目标施加影响还是交流信息信息内容真实、有逻辑性、准确、及时、适量、标题准确发送者与接受者避免越权发送，选对接受者（选对“对口”级别）编码与解码根据对象，使用对方易懂的语言（包括对专用语的共同理解），避免“想当然”（假设对方能正确解码）工作层面的因素（二）信息传递媒介依赖于接受者理解、距离有限内涵丰富、灵活声光信号、表情、手势非语言单向快速、廉价、信息量大、易于一对多传递电子邮件、短信电子单向、效率低、反馈慢持久、有形、可以复核正式报告书面失真严重、核实困难双向快速传递、即时反馈、信息量很大交谈、讨论、讲座口头缺点优点实例媒介工作层面的因素（三）反馈作用：确认、澄清、追问、判断、建议、鼓励、安慰准则：明确（避免误导）、具体、有针对性、识别故意的模糊化、考虑对方的接受程度噪音内部：知识、经验、性格、技巧、语言、文化背景、心理素质外部：组织环境（文化、潜规则）、人际关系、任务压力、地位差异、时间限制、时差、物理环境人际交流层面的因素（一）信任信任是打开情感资源的钥匙信任的建立承诺兑现（说话算数）、关心关注、言行一致、始终如一信任的崩溃不现实的目标、言行不一，出尔反尔，信任可毁于一旦人际交流层面的因素（二）人际风格：基于赫曼（Ned Herrmann）的全脑模型温和型表现型完美型支配型优柔率直感性理性人际交流层面的因素（三）太顾别人可能会误了自己的职责。不容易做决断。不足适合团队工作，善于看到别人的贡献，对别人意见能坦诚以待。优势从管理角度看首先建立良好关系（称赞家人照片）。保持微笑，说话要慢，不要施加压力，多征求他的意见。保持频繁目光接触。与之沟通的技巧合作、友好、耐心、轻松。说话慢条斯理，声音轻柔，抑扬顿挫。面部表情和蔼可亲，频繁的目光接触。办公室有家人照片。特征从沟通角度看温和型人际交流层面的因素（四）不善于与人合作。做事固守陈规。难以果断决策。不足做事认真负责、精益求精。善于作计划、制定规范、建立流程。优势从管理角度看遵守时间，尽快切入主题。注意细节，一丝不苟，用准确的术语，多列举具体的数据。不要太多的目光接触，避免身体接触。与之沟通的技巧严肃、认真、寡言，语调单一，语言准确、合乎逻辑、注意细节。面部表情少、目光接触少。喜欢有较大的个人空间。特征从沟通角度看完美型人际交流层面的因素（五）好冲动、好出风头。不善于时间管理。喜欢随机做事，把细节留给别人。不足精力充沛，能抓大放小、举重若轻。善于表露自己内心情感和体会他人情感。优势从管理角度看声音要洪亮，加一些手势和动作，同时注意看他的动作。说话要直接了当，多从宏观的角度讲。达成协议后要有书面确认。与之沟通的技巧活泼、热情、直率、友好。说话抑扬顿挫、幽默、有说服力，不注重细节。快速的动作与手势，使用信手拈来的物品帮助说明。说完有可能会忘。特征从沟通角度看表现型人际交流层面的因素（六）喜欢自己做决定，不愿他人插手。有时决定太快以致过于仓促。不足善于决断，着重眼前实际，注重结果，随机应变。对别人有说服力和指导力。优势从管理角度看少寒暄，直接告诉他你的目的。在短时间内给出明确的回答，不模棱两可。有具体的依据和创新思想。说话充满自信，声音洪亮。要有目光接触，但不要太多感情流露。与之沟通的技巧热情、独立、果断，强调效率，指挥他人。说话快、语言直接、目的明确。有目光接触，但面部表情少，情感不外露。特征从沟通角度看支配型人际交流层面的因素（七）学会放松，减低对别人的压力，停止争论，学会道歉。支配型注意聆听，关注他人的兴趣，做好计划，并切实执行。表现型适可而止，放宽对自己和对别人的要求，注重积极面。完美型尝试新鲜事物，学会拒绝，开始行动。温和型弥补自己的性格缺欠用心聆听倾听的原则专注并让人察觉理清需要和愿望抓住感受和内容适当提问、建议、下结论提问的作用了解更多信息、澄清、确认打破僵局，调动对方说话积极性控制沟通方向聼视频：项目经理正在汇报 … 沟通的不同场景面谈与领导沟通与下属沟通与其他部门沟通会议谈判演讲与领导沟通理解领导的心态自尊心强、依赖下属、考虑全局、责任重大原则尊重而不吹捧主动而不越权请示而不依赖要提出方案，而不是只摆问题让领导拿主意与下属沟通时机阶段性绩效考核前员工职责、工作内容变化员工有重大成绩或失误员工表现有明显变化员工提出合理化建议员工之间出现矛盾或冲突员工对自己有误会新员工到岗、老员工离队员工生病或有其他家庭变故原则注意倾听，打消员工说话的顾虑表扬要真诚批评要具体言前三思言出如山与其他部门沟通将本组织内其他部门视为内部客户积极配合的态度建立良好的个人关系发现问题及时、诚恳地提醒从整个项目和组织的总体目标出发处理发生的问题宽容他人的失误请求他人帮助时要表示感谢会议要有明确具体的目标正确选择参会人员决策会必须有领导，讨论会要有具体知情人提前发出详细议程会前准备场地、辅助设备等对于决定要采取的行动的责任人和完成时间，要得到其本人确认尽快发出会议纪要会议主持人就会议目的和议程作简短说明按议程进行，掌控时间允许和鼓励所有与会者发表意见制止与议题无关的争论总结和复述已澄清的观点和同意的决定，以保证与会人都没有误解如需投票，保证投票程序正确进行将会议结果包括所要采取的行动准确总结在会议纪要中谈判驱动：双方利益谈判的结果：双赢！谈判三阶段：角色认知非正式的共识和妥协正式的协定谈判技能：忍耐、表达、倾听、发问、回答、说服、让步演讲目标是影响、说服听众还是传播信息？核心信息是什么？听众职业、背景、兴趣、有没有成见？演讲准备论题、选材与结构设计、环境、心理准备、方法技巧留出时间与听众交流、回答问题演讲技巧引言有足够吸引力内容详略程度适合听众深入浅出、使用实例说明，而不是空泛的理论或抽象的逻辑语速适中，避免重复相同的语句，但核心信息要以不同方式、不同角度重复出现利用图形和表格人的记忆力：视觉：10%，听觉：20%，视觉+听觉：60% 结尾要使听众记住你要传递的核心信息回顾本讲目标沟通管理的基本概念项目沟通管理的内容识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效沟通技巧影响沟通的因素沟通的不同场景相应的方法与工具沟通模型人际风格模型项目管理学第九讲项目风险管理阮祖望博士北京大学软件与微电子学院 2010年春季北京结束采购管理采购实施采购规划采购项目采购管理监控风险规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对项目风险管理报告绩效发布信息、管理干系人期望规划沟通识别干系人项目沟通管理组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队制定人力资源计划项目人力资源管理实施质量控制实施质量保证规划质量项目质量管理控制成本估算成本、制定预算项目成本管理控制进度定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划项目时间管理核实范围、控制范围收集需求、定义范围、创建工作分解结构项目范围管理结束项目或阶段监控项目工作、实施整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程项目整合管理收尾过程组监控过程组执行过程组规划过程组启动过程组本讲目标风险管理的基本概念项目风险管理的内容规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险相应的方法与工具态势分析概率-影响矩阵预期货币价值分析决策树敏感度分析蒙特卡洛方法应对分析矩阵相应文件模板风险登记册风险管理的基本概念 Risk Management 风险 Risk: An uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative effect on a project’s objectives. （PMBOK）不确定的事件或情况，一旦发生，会对项目目标产生正面的或负面的影响。正面的（积极的）：机会（Opportunity）负面的（消极的）：威胁（Threat）定义要点：与不确定的事件有关，必然发生的事件不属于风险管理的范畴；风险事件是客观存在的，但是风险的影响是相对的，与项目的目标有关：同一事件，对有的项目目标有正面影响，对有的项目目标有负面影响，对有的项目目标根本没有影响。风险的三要素 Risk = f （Event，Probability，Effect） Effect Probability 高风险低风险中等风险 Event 机会越高越好威胁越低越好风险的分类后果：纯粹风险（只能是损失）、投机风险（可能是获利或损失）来源：自然风险、人为风险是否已识别：已知风险、未知风险影响范围：局部、全局承担者：政府、投资方、业主、承包商、供应商、保险商等风险的一些特性五花八门因情况而异，并不都有现成的应对措施相互关联一个风险事件可能引发其他风险与量级有关对收益大的项目，人们愿意承受较大的风险与时间有关随着时间的推移，风险发生的概率和影响都会改变与人对风险的认知有关个人价值观和企业文化都会影响人对风险的态度和对策影响人对风险认知的因素缺少控制风险可来自自身、他人、政府、自然缺少信息信息不可靠、不及时、不充分、不熟悉、不可预见时间性未来事件越远，不确定性越大没有足够时间作风险识别和应对计划对风险的态度风险规避者、冒险者、还是在两者之间？因此，项目风险管理需要：成熟的过程有力的分析工具采用集思广益的方法持续不断地进行项目风险管理的作用在对手之前识别机会，增强竞争力集中精力在第一时间开发出正确的产品避免意外即使是不愿其发生的事件，也有预案防止问题发生，一旦发生，防止其升级避免在危机下的管理模式项目风险管理的内容规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险项目风险管理内容— 规划风险管理 Plan Risk Management 规划风险管理规划风险管理是定义如何实施项目风险管理的过程。风险管理计划的内容：方法论：使用的方法、工具和数据来源角色与职责预算时间安排：在项目生命期中实施风险管理活动的次数和时间点风险类别：提供一个框架以确保风险识别的有效性和质量，以及详细程度的一致性风险概率和影响的定义概率和影响矩阵干系人的承受度风险登记册的格式跟踪在以下几节中详述风险分解结构（RBS） Risk Breakdown Structure 展示风险类别一种方式，可以用树形图表示，也可用简单列表的方式表示（如下页的示例） RBS示例信用风险项目参与方的信用及能力建设和开发风险自然资源和人力资源项目生产能力和效率投资成本竣工延期不可抗力市场和运营风险市场竞争市场准入市场变化技术变化经营决策失误金融风险汇率、利率变动通货膨胀贸易保护政治风险体制变化政策变化法律法规变化法律风险有关法律法规不完善对有关法律法规不熟悉法律纠纷及争议难以解决环境风险规划风险管理的依据、工具与技术、成果输入项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产工具与技术规划会议和分析输出风险管理计划项目风险管理内容— 识别风险 Identify Risks 识别风险识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。参加人员：项目经理、项目团队人员、项目管理团队、项目团队之外的相关领域专家、客户、最终用户、其他项目经理、干系人、风险管理专家风险识别要反复进行随项目生命期的推进，新的风险会出现识别了新的风险，也要作相应的定性风险分析、定量风险分析和风险应对措施风险识别的方法收集信息的方法访谈头脑风暴法（Brain Storming）德尔菲法（Delphi）名义小组技术（NGT）分析信息的方法因果图（Cause and Effect）系统或过程流程图（System or Process Flow Chart）影响图（Influence Diagram）态势分析（SWOT Analysis）已在前面各讲中介绍态势分析（SWOT Analysis）优势 Strength 产品适合市场需求有强大的开发团队国内销售渠道通畅劣势 Weakness 售后服务能力较弱缺乏海外销售经验市场份额较小机会 Opportunity 用户群体扩大海外市场活跃可选供应商增多威胁 Threat 竞争对手增多有客户流失现象环保法规越来越严有利不利内部外部 SO 策略开发新产品 ST 策略加大环保材料研发力度 WO 策略扩大强化海外销售团队 WT 策略改善售后服务和用户满意度使用调查表与模板根据：没有一个项目是与以前的项目完全不同的优点：借鉴历史经验，快速列出潜在风险清单有软件工程研究所（SEI）公开发表的清单作参照缺点：容易忽略本项目特有的实际情况缺少对触发风险的事件的具体描述详略程度不同、影响大小不同的风险混在一起怎样描述一个风险事件风险管理的有效性取决于风险事件的描述质量标准格式：如果 _____（事件）在 ____ （时间）发生，就会有____ （影响）发生。注意：用完整的句子（不要用疑问句）；不包括应对措施；尽量具体；考虑能否对影响加以量化记录：把已识别的风险记录在风险登记册内；风险登记册将在后续的定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划及下一轮的风险识别活动中不断更新。风险登记册（Risk Register）包含风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划的成果的文件内容：详细记录已识别的风险，包括描述、类别、原因、发生的概率、对目标的影响、优先级、风险负责人及其职责、商定的应对措施、实施应对措施所需要的资源和具体行动、当前状态、实施应对措施可能产生的二次风险等还包括近期内将实施应对措施的风险清单、需要进一步分析和应对的风险清单、低优先级风险观察清单风险登记册必须不断更新识别风险的依据、工具与技术、成果输入风险管理计划活动成本估算活动持续时间估算范围基线干系人登记表成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产工具与技术文档审查信息收集技术核对表分析假设分析图解技术 SWOT分析专家判断输出风险登记册项目风险管理内容— 实施定性风险分析 Perform Qualitative Risk Analysis 实施定性风险分析实施定性风险分析是通过评估与综合风险的概率和影响对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。风险评分概率：用 0 和 1 之间的数表示影响度：也用 0 和 1 之间的数表示根据项目的情况，对影响 “很低”、“低”、“中等”、“高”、“很高”，可用线性（如、、、、）或非线性（如、、、、）表示后者更凸显对影响大的风险的敏感（即使其概率很低）风险评分 = 概率 * 影响度影响度定义示例项目最终产品实际上不能使用质量的降低不被客户接受质量的降低需要得到客户批准只有非常苛刻的部分受到影响质量降低几乎察觉不到质量项目最终产品实际上没用范围的减少不被客户接受范围的主要部分受到影响范围的次要部分受到影响范围减少几乎察觉不到范围进度拖延大于 20％进度拖延介于 10-20％进度拖延介于5-10％进度拖延小于5％不明显的进度拖延进度成本增加大于 20％成本增加介于 10-20％成本增加介于5-10％成本增加小于5％不明显的成本增加成本非常高高中等低非常低概率-影响矩阵示例概率影响风险评分 = 概率 * 影响度本示例假设：风险评分以内（含）为低，以上为高，其余为中等实施定性风险分析的依据、工具与技术、成果输入风险登记册风险管理计划项目范围说明书组织过程资产工具与技术风险概率与影响评估概率影响矩阵风险数据质量评估风险分类风险紧迫性评估专家判断输出风险登记册（更新）项目风险管理内容— 实施定量风险分析 Perform Quantitative Risk Analysis 实施定量风险分析的必要性实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。定性风险分析根据事件概率和影响的大小给出风险的高、中、低（或警示的红、黄、绿），便于项目管理为风险的优先级排序但是项目管理还希望知道：风险事件对项目的成本和进度的影响究竟有多大？定量风险分析回答这些问题，例如由于风险，项目需要$10,000额外成本风险可导致约 3 周的延误影响项目成本和进度的风险影响成本的风险劳动力成本变化材料成本变化设备、工具变化工期延长税法、税率改变自然灾害等影响进度的风险资源紧缺工期延长在作项目进度估算时，每一个活动的工期都可能是变量自然灾害等定量风险分析的根据和方法根据历史数据专家判断估算方法 PERT 敏感性分析预期货币价值分析决策树计算机模拟蒙特卡洛方法预期货币价值分析示例项目成本基线：500万元，有以下风险： 1 90 施工期间遇到台风 -4 -20 20 原型开发一次成功 25 50 50 供应商不能按期交货期望值（万元）影响（万元）概率（%）风险事件最坏结果（基线加所有威胁） 551万元最好结果（基线减所有机会） 480万元期望值万元结论：项目预算应增加万元决策树将所考虑的决策、可能的事件和各种方案的后果进行描述的图解方法方法：用方形节点代表决策节点，由之出发的线表示不同的决定（和相应的价值）用圆形节点代表事件节点，由之出发的线表示不同的事件（和相应的概率，以及相应的预期货币价值）从主要的决策开始，由左至右构建每一条路径代表一种可能的情景，用三角形标志一个情景的结束再从右至左，将不同路径的期望值合并，计算出在决策节点分支的预期货币价值决策树示例（一）问题：在开发正式产品之前是否要开发一个原型？开发原型成本：98万元客户验收一次通过的概率：有原型 90%，无原型 20% 因客户验收不通过而返工的成本：有原型：20万元，无原型：250万元开发原型￥98 不开发原型￥0 一次通过 90%*￥0=￥0 返工 10%*￥20 =￥2 一次通过 20%*￥0 = ￥0 返工 80%*￥250 = ￥200 第一轮由左至右开发原型一次通过开发原型返工不开发原型一次通过不开发原型返工决策树示例（二）开发原型预期总成本： 98 + 0 + 2 = ￥100万元不开发原型预期总成本：0 + 0 + 200 = ￥200万元￥98 ￥0 ￥0 ￥2 ￥0 ￥200 第二轮由右至左敏感度分析示例（一） Q B，C Q* B= P * Q C= Cf + Cv * Q 不确定因素对各项财务值的影响例：盈亏平衡分析 B 销售收入 C 总成本 Cf 固定成本 Cv 单位产品变动成本 P 产品单价 Q 产品产量 Q* 盈亏平衡产量在盈亏平衡点，B = C，即 P * Q = Cf + Cv * Q 可导出： Q* = Cf / （P – Cv） 10万元 3元 5元 Q* = 100000/(5-3) = 50000 敏感度分析示例（二）如图示，分析销售单价上升10%（绿线）和下降10% （红线）对盈亏平衡产量Q*的影响销售单价上升10% Q* = 100000 / （ – 3 ) = 40000 销售单价下降10% Q* = 100000 / （ – 3 ) = 66667 Q B，C Q* Q* Q* 基线单价单价-10% 单价+10% 蒙特卡洛（Monte Carlo）方法基于统计的模拟技术，因此以欧洲的著名赌城命名最早用于使用投针实验求圆周率（1777年）计算机的使用使蒙特卡洛方法变得方便快捷用专家评估提供风险因素的概率及分布用统计的方法分析和解释模拟的结果 A = pR2 p / 4 = 投入针数 / 总针数蒙特卡洛方法示例（一） Q B，C B= P * Q C= Cf + Cv * Q 假设 Cf 固定成本是一个常数， 10万 Cv 单位产品变动成本是一个在2元和4元之间的均匀分布的随机变量 P 产品单价是一个每件4、5、6元的概率为、、的随机变量 Q 产品产量是一个均值6万、标准差为5千件的正态分布随机变量用蒙特卡洛方法作该项目的盈利分析蒙特卡洛方法示例（二）利用Excel函数生成随即变量　 Q 正态分布 norminv (mean, stddev) Cv 均匀分布 rand () * (max – min) + min P 离散分布 index (value_array, match (rand(), dist_array) + 1) 实施定量风险分析的依据、工具与技术、成果输入风险登记册风险管理计划成本管理计划进度管理计划组织过程资产工具与技术数据收集和表示技术定量风险分析和建模技术专家判断输出风险登记表（更新）定性分析与定量分析的比较定性分析方便、快捷、易懂必需有一致的过程、定义、规则难以建立跨部门、跨项目的统一标准定量分析过程复杂、耗时较多高精确度的结果（注意：不是高准确度）会给人以误导所基于的假设可能并不准确比较难以推行如果团队不愿接受定量分析算出的结果使用得当对项目管理有很大价值结论：定性分析、定量分析、以及在风险识别初期对风险的语言叙述都是互补的。项目风险管理内容— 规划风险应对 Plan Risk Responses 制定风险应对计划的原则威胁与机会都要有应对计划按优先级排序，首先考虑风险评分高的考虑尽量多的应对方案不要一开始就摈弃看似可笑的方案评估所有的选项，选择一个基本方案评估针对某一个风险的应对方案可能对其他风险的影响评估风险应对策略是否与项目的目标、项目的约束条件、项目团队的能力一致将所有选择记录在项目风险管理计划中应对风险的基本策略对负面风险（威胁）接受 Accept 减轻 Mitigate 降低发生概率减弱威胁影响转移 Transfer 规避 Avoid 更改计划使该事件不会发生对正面风险（机会）接受 Accept 强化 Enhance 提高发生概率增大机会影响分享 Share 开拓 Exploit 制定计划促进该事件一定发生接受（Acceptance）项目不打算为处理该风险而改变项目计划（或根本没有应对良策）适用于机会和威胁必需对本部门或项目对风险的承受能力作分析，将决定记录在册并与团队作沟通包括积极接受：制定应急预案（但不执行）、设置应急储备金（但不动用）消极接受：不做任何事减轻（Mitigation）设法把不利的风险事件的概率或后果降低到可接受的范围内例如开发原型、增加测试、冗余设计都在风险发生之前采取措施（与只有应急预案不同）在项目生命期中需要不断重新评估风险，调整对策转移（Transference）将风险的后果连同应对的责任转移给第三方尤其适用于金融风险例如转移给保险公司、风险投资商、供应商（保证书）、分包商（固定总价合同）规避（Avoidance）改变项目计划，排除风险发生的条件，或保护项目目标不受影响，或对会受威胁影响的目标放松要求例如延长工期、缩小范围、采用低风险方案必需对部门或项目的承受能力作分析，并在项目生命期中不断重新评估应对分析矩阵根据：为减轻、转移、规避一个风险而选的应对策略可能对其他风险有正面或负面的影响方法：用行代表风险，按优先级由上至下依次排列用列代表为各个风险所考虑的应对策略对每一个应对策略，看它对其它风险的影响有利：在交叉点放+号；不利：放-号；无影响：空白通过综合考虑，最终选定一组应对策略覆盖所有需要应对的风险不利影响在可承受范围之内应对分析矩阵示例 …… + 6 + + - 5 + + + + 4 + - 3 - + + 2 + + 1 6 5 4 3 2 1 应对策略风险规划风险应对的依据、工具与技术、成果输入风险登记册风险管理计划工具与技术负面风险或威胁的应对策略正面风险或机会的应对策略应急应对策略专家判断输出风险登记册（更新）与风险相关的合同决策项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目风险管理内容— 监控风险 Monitor and Control Risk 监控风险监控风险是在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。内容：实施风险应对计划并评估其有效性追踪已识别风险和在“观察清单”中的风险重新分析现有风险识别、分析和规划新生风险监测应急计划的触发条件监测残余风险不要在同一时间处理太多风险依靠优先级和近期内要实施应对的风险清单监控风险的依据、工具与技术、成果输入风险登记册项目管理计划工作绩效信息绩效报告工具与技术风险再评估风险审计偏差和趋势分析技术绩效测量储备分析状态审查会输出风险登记册（更新）组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）回顾本讲目标风险管理的基本概念项目风险管理的内容规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险相应的方法与工具态势分析概率-影响矩阵预期货币价值分析决策树敏感度分析蒙特卡洛方法应对分析矩阵相应文件模板风险登记册项目管理学第十讲项目采购管理阮祖望博士北京大学软件与微电子学院 2010年春季北京结束采购管理采购实施采购规划采购项目采购管理监控风险规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对项目风险管理报告绩效发布信息、管理干系人期望规划沟通识别干系人项目沟通管理组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队制定人力资源计划项目人力资源管理实施质量控制实施质量保证规划质量项目质量管理控制成本估算成本、制定预算项目成本管理控制进度定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划项目时间管理核实范围、控制范围收集需求、定义范围、创建工作分解结构项目范围管理结束项目或阶段监控项目工作、实施整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程项目整合管理收尾过程组监控过程组执行过程组规划过程组启动过程组本讲目标采购管理的基本概念项目采购管理的内容规划采购实施采购管理采购结束采购相应的方法与工具蛛网图合同类型招标方式相应文件模板 SOW 采购管理的基本概念 Procurement Management 项目采购管理定义：从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。买方：采购方、总包商、被提供人、客户、业主、甲方卖方：销售方、分包商、提供人、供应商、厂商、乙方本讲内容主要以买方为主语叙述，但原理适用于买、卖双方。采购类型（按采购内容分类）货物采购（有形采购）购买项目建设所需的投入物，如机械、设备、仪器、办公设备、建筑材料等，并包括与之相关的服务。工程项目采购（有形采购）通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务，并包括与之相关的服务，如人员培训、维修等。咨询服务采购（无形采购）聘请咨询公司或单个咨询专家，例如：项目投资前期准备工作的咨询服务，如做项目的预可研和可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务；工程设计和招标文件编制服务；项目管理、施工监理等执行性服务；技术援助和培训等服务。 IT 项目采购单纯的 IT咨询服务现成的 IT产品的提供和维护信息系统的设计、提供和安装复杂的系统工程或系统集成 B A C D 产品内容服务内容高高低低采购类型（按采购方式分类）招标采购公开竞争招标通过媒体发布招标广告，任何符合条件又有兴趣的法人都可在规定的时间内提交建议书。有限竞争招标有选择地发出邀请（至少3家），被邀请单位在规定的时间内提交建议书。非招标采购询价采购适用于有现货（Off the Shelf）、或价值小、标准规格的产品或服务。无需正式的招标文件，只需比价（“货比三家”）。直接签订合同适用于不能、不便进行竞争性招标、或竞争性招标没有优势的项目。采购管理的重要性能否经济而有效地进行采购，直接影响到能否降低项目成本，提高项目质量，也关系着项目未来的经济收益水平。健全的采购管理工作，要求采购前对市场情况进行充分、认真的调查分析，准确掌握市场的变化趋势。好的采购工作，需要考虑通过招标，在招标文件中对所采购的货物或服务的技术规格、交货等方面作出具体规定。项目采购工作涉及资金相对较大，同时也涉及复杂的横向关系，如果没有一套严密而周到的程序和良好有效的内部牵制制度，难免会出现贪污、浪费的现象。集中与分散的采购管理集中管理（组织层）优点更加经济（规模效应）易于控制所有合同订立工作高度专业化的合同订立过程经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定缺点如果几个项目同时订合同，合同办公室可能成为瓶颈容易忽视项目的具体要求分散管理（项目层）优点项目经理拥有更大的控制权合同订人员对项目具体需求更加熟悉。针对不同项目需求，更具灵活性与适用性。缺点成本较高没有标准的合同订立政策采购部门的业务范围确定所要采购的货物（或工程、或咨询服务）的规模、品类、规格、性能、数量和合同或标段的划分等。市场供求现状的调查分析。确定招标采购的方式——国际／国内竞争性招标，或其他采购方式。组织进行招标、评标、合同谈判和签订合同。合同的实施与监督。合同执行中对存在的问题采取的必要行动或措施。合同支付。合同纠纷的处理等。采购成功的五大因素正确的需求正确的关系正确的合作伙伴正确的合同类型正确的态度项目采购管理内容— 规划采购 Plan Procurements 规划采购规划采购是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。识别哪些项目需求最好或必须通过从项目组织外部采购产品、服务或成果来实现，而哪些项目需求可由项目团队自行完成。如果从外部采购，还要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。如果买方希望对卖方施加影响或控制，还应该考虑对潜在卖方的要求。也包括由谁负责获得或持有法律、法规或组织政策所要求的相关许可证或专业执照。自制与外购分析在完成工作分解结构（WBS）之后，对所有工作包作自制与外购分析传统的考虑的因素成本工期可用的资源新的考虑因素见下页自制与外购的考虑因素该工作包的产品或服务是不是本组织的核心技术？是不是独特的、必须订制？是否因客户需求的变更需要对设计作改变或修正？是否涉及本组织的知识产权或其他机密信息？会不会是长期的、反复出现的需求？是不是要对它持续不断地提供服务或技术支持？能提供该产品或服务的供应商是否很少？一旦出现问题或延迟，对整个项目的负面影响是否很大？对以上8个问题打分（1：根本不是，10：非常是）蛛网图（Spider Chart） 10 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 核心技术需要订制供应商少需要对设计控制知识产权长期、反复需求对项目影响持续服务、支持供应商关系模型询价采购（1~2）多半有现货，只需“货比三家” 招标采购（2~7）在项目层面或组织层面建立双赢、互利的采购方、供应商关系企业联盟（8~9）在组织层面建立长期合作伙伴关系，包括成立合资公司以及企业兼并自制（9~10）只有自制才能保持自身的竞争力蛛网外围蛛网中心合同工作说明书（SOW） Contract Statement of Work 说明与合同相关的部分项目范围根据项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表制定。对所采购的产品、服务、成果作详细的描述，以便潜在的卖方确定他们能否提供。详细程度因合同类型而异，力求清晰、完整、简练。随着采购过程的进展，SOW可进一步修订和明确化。 SOW内容工作范围：详细地描述所要完成的工作。详细说明所用的硬件和软件以及工作的确切性质。希望的数量、质量水平、性能指标。工作地点：描述工作进行的具体地点。详细说明硬件和软件所在的地方，以及员工必须在哪儿工作。执行期限：详细说明工作预计何时开始、何时结束、工作时间、每周收费的工作时间、工作必须在哪儿完成、以及相关进度信息。可交付成果时间表：列出具体的可交付成果，详细地描述它们，并详细说明它们何时能到位。适用标准：详细说明与执行该项工作有关的任何特定公司或特定行业的标准。验收标准：描述买方组织如何确定工作是否能被接受。特殊要求：详细说明任何特殊的要求，比如硬件软件产品质量保证书、人员最低学历或工作经验、差旅费要求，等等。合同（Contract） Contract: A mutually binding agreement that obligates the seller to provide the specified product or service or result and obligates the buyer to pay for it. (PMBOK) 对签署双方（或多方）都具有约束力的法律文件，使卖方有义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务提供货币或等值承诺。要素：出价接受有法定资格的当事人相互承诺合法的目的合同类型固定总价合同 Fixed-Price or Lump-Sum Contracts FFP 固定总价（Firm Fixed-Price） FPIF 固定总价加奖励费（Fixed-Price-Plus-Incentive-Fee）成本补偿合同 Cost-Reimbursable Contracts CPF 成本加酬金（Cost-Plus-Fee）或 CPPC 成本加成本百分比（Cost-Plus-Percentage-of-Cost） CPFF 成本加固定酬金（Cost-Plus-Fixed-Fee） CPIF 成本加奖励费（Cost-Plus-Incentive-Fee）工料合同（单价合同） Time and Material （T&M）Contracts 不同于固定总价合同，固定的不是总价，而是单价类似于成本补偿合同，因同属敞口合同（授标时合同总价未定）为什么不总是固定总价合同项目的不确定性需求：在执行过程中需要渐进明细甚至更改成本：成本估算有误差并受需求变更影响技术问题：发包时还没有确认的解决方案工期：工期估算有误差并受需求变更影响卖方绩效、文化：尚存未知因素选择适当类型的合同在买卖双方公平地分担风险以求双赢固定总价合同（FFP）卖方承担最大风险，但获利可能性也最大风险分担：买方/卖方 0%/100% 常用于不确定性很小的项目质量、成本、时间等目标明确、工作范围定义清晰或买方有很强的谈判优势，又十分注重控制成本 100,000 120,000 80,000 10,000 20,000 -10,000 0 卖方利润成本例：预期成本100,000，卖方利润为10,000，固定总价110,000 如果实际成本为110,000，卖方利润为0 如果实际成本为90,000，卖方利润为20,000 成本加固定酬金（CPFF）卖方获取固定酬金，买方承担因估算不准确造成的全部风险风险分担：买方/卖方 100%/0% 常用于工作范围可能会有较大调整的项目因此也是最常见的合同类型或卖方有很强的谈判优势 100,000 120,000 80,000 10,000 20,000 -10,000 0 卖方利润成本例：预期成本为100,000，合同规定给卖方固定酬金10,000 无论实际成本是多少，卖方利润都是10,000 合同没有为买方提供对卖方成本绩效控制和激励的机制成本加成本百分比（CPPC）卖方获取的酬金与成本成正比风险分担：买方/卖方（100%+）/（0%-）违背成本绩效控制和激励的原则美国联邦合同订立法规禁止使用此类合同 100,000 120,000 80,000 10,000 20,000 -10,000 0 卖方利润成本例：预期成本为100,000，合同规定给卖方酬金为实际成本的10% 如果实际成本为110,000，卖方利润为11,000 如果实际成本为90,000，卖方利润为9,000 固定总价加奖励费（FPIF）在固定总价基础上加一个奖励费风险分担：由合同约定；合同还约定总价的上限 100,000 120,000 80,000 10,000 20,000 -10,000 0 卖方利润成本例：预期成本为100,000，卖方利润为10,000。合同总价为110,000，并约定买方/卖方分担比例为70%/30%，总价上限为120,000。如果实际成本为110,000，卖方承担超支的10,000的30%即3,000，买方承担7,000，总价为117,000 如果实际成本为90,000，卖方享受节约成本10,000的3,000，买方享受7,000，合同总价为103,000 如果实际成本为115,000，合同总价受上限限制，只能是120,000，卖方利润只有5,000 成本加奖励费（CPIF）在支付成本及预先约定的费用基础上再加奖励风险分担：由合同约定；合同还约定固定加奖励费的上、下限 100,000 120,000 80,000 10,000 20,000 -10,000 0 卖方利润成本例：预期成本为100,000，卖方固定费为10,000。合同约定买方/卖方分担比例为85%/15%，固定加奖励总费上、下限为12,000 和 8,000 如果实际成本为110,000，卖方承担超支的10,000的15%即1,500，总费为8,500，在限制之内，总价为118,500 如果实际成本为90,000，卖方享受节约成本10,000的15%，总费为11,500，合同总价为101,500 如果实际成本为120,000，超支20,000的15%即3,000，但卖方可获费用下限即8,000，合同总价为128,000 工料合同（T&M）固定单价的合同卖方标高工时费率和物料单价以包含管理费用及应得的利润常用于专业服务（律师、会计师）和合同工也可以加奖励费不是基于目标成本，而是基于目标工时合同约定根据实际工时与目标工时之差给予奖励或处以罚金也可能包括除工时之外针对其他绩效的奖励与罚金缺点买方须有有效方法审计、核实实际工时和物料卖方利润随工时、物料的增加而增加，对绩效激励不利合同中的绩效激励用于激励的绩效因素除了成本（用在FPIF、CPIF中）、工时（用在T&M中）之外，其他可度量的绩效指标如质量、工期都可用来作奖励和罚金的因素过多的激励因素会使合同过于复杂，买方应只选择对买方确实有价值的因素用于激励卖方每一个绩效因素的下限应是可接受的底线，上限应是卖方经努力可达到的激励方式可以是奖金和罚金也可以是其他条款，如承诺后续的合作用于有后续项目的情况应有条款规定买方在什么条件下无法履行不属于违约合同类型与风险分布固定总价合同成本补偿合同 FFP FPIF CPPC CPFF CPIF 风险大、有可能获大利风险小、稳定获利卖方风险小、管理成本低风险大、管理成本高买方选择合同类型的因素需求的类型和复杂性成本估算的不确定性与准确度合同金额的大小项目的紧迫性双方共享利润和分担风险的愿望买方对卖方技术能力、管理水平的了解市场与竞争的态势卖方的会计系统规划采购的依据、工具与技术、成果输入范围基线需求文件合作协议风险登记册与风险相关的合作决策活动资源需求项目进度计划活动成本估算成本绩效基线事业环境因素组织过程资产工具与技术自制或外购分析专家判断合同类型输出采购文管理计划采购工作说明书自制或外购决策采购文件供方选择标准变更请求项目采购管理内容— 实施采购 Conduct Procurements 询价方式供应面窄、对供应商信任度高、时间紧迫、保密要求高直接签订合同对供应商情况有清楚掌握、供应面窄、时间紧迫、涉及机密议标对供应商情况有所掌握、供应面较窄有限竞争性招标标准化、定型化程度高、透明度要求高、供应面很广公开竞争性招标透明度持续时间管理成本买方议价能力适用于强弱高高低低长短招标、投标文件买方文件：用于获得潜在卖方的报价建议书投标邀请书（IFB，Invitation For Bid ）征求建议书（RFP，Request For Proposal）询价书（RFQ，Request For Quotation）有时询价前先征求信息（RFI，Request For Information）招标通知（Tender Notice）卖方文件：对买方文件的应答投标书（Bid 或 Tender）建议书（Proposal）报价（Quotation） “报价”通常用于以价格为选择卖方的基本考虑因素时，“建议书”通常用于以技术能力或技术方法为主要考虑因素时，但也常混用。招标方法广告适用于公开竞争性招标大部分国家政府机构招标必须刊登广告投标人会议（澄清会）保证潜在卖方对本项采购目的（技术要求、合同要求等）有清楚的共同理解潜在卖方应获得同等对待制定合格卖方清单将被邀请提供报价或建议书确定评估标准除了仅以价格为唯一标准的招标，都要事先拟定选择卖方的评估标准，对将要收到的建议书分等或评分。包括价格技术选择几个对项目成功与否的关键指标把评估标准的总条数控制在易于管理的范围内管理过去完成项目的记录、项目管理能力、财务状况、关键人物的资历等单项评分与综合评分对所选的每一条标准，制定评分标准形容词（如高、中、低）或数字（如 1 到 10）对某些关键标准，制定下限（单项不合格就淘汰出局）选择权重，计算每一个未出局的潜在卖方的总分卖方选择评估权重示例供应商是否具备（或者能够在项目开始前获取）项目所需的财力资源和财务能力。财务能力供应商是否具备（或者能够在项目开始前获取）项目开发所需资源的管理能力，以确保管理的成功。管理水平供应商是否具备（或者能够在项目开始前获取）相应的技术和知识？技术能力供应商是否能够按照项目全生命期总成本（购买成本加上运营维护成本）最低供货全生命期成本供应商对买方需求的准确理解，这可从其提交的报价或建议书中看出来对需求的理解权重指标说明指标实施采购的依据、工具与技术、成果输入项目管理计划采购文件供方选择标准合格卖方清单卖方建议书项目文件自制或外购决策合作协议组织过程资产工具与技术投标人会议建议书评价技术独立估算专家判断广告互联网搜索采购谈判输出选定的卖方采购合同授予资源日历变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目采购管理内容— 管理采购 Administer Procurements 管理采购管理采购是管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。合同双方确保双方都履行合同规定的义务，并确保自身的合法权利得到保护。买方：确保卖方的绩效符合合同要求；卖方：确保买方按照合同条款履约。由于合同关系的法律性质，合同管理常由项目团队之外的一个职能部门负责。绩效检查买方参与监控卖方绩效和进度方法建立基线召开启动会议，让对方了解我们的期望，约定沟通方式制定管理计划（都要监控什么、怎样监控）观察直接（合同经理或项目经理的观察的第一手资料）间接（卖方的口头或书面报告）偏差分析判断实际与基线的偏差是否在可容忍范围内找出造成偏差的原因：在买方？卖方？或其他原因？制定并执行改正措施早期发现与改正偏差非常关键！控制变更已签署的合同需要变更，有时是无法避免的客户需求发生变化不可预见的环境变化双方对合同条款解释发生争议，解决后需要修订原来的表述应有明确的、详尽的合同变更过程识别：识别必要的变更通知：及时通知对方（通常是先口头、后书面）估算：估算对成本和工期的影响批准：有批准权限的人书面接受（或拒绝）变更请求报告：项目团队报告为执行变更所要采取的行动、成本和时间确认：在变更执行前书面确认，双方签字补偿：为对方执行变更作必要的补偿解决争议一般采用两级解决方法问题（Issue）通过上报到双方（内部）高级管理层协商解决必须明确规定问题上报的途径和时限争议（Dispute）需要第三方介入的解决争议的正式方法，通常由一方书面通知另一方一般是通过仲裁或诉讼，在合同中应有规定买方常误认为自己有单方搞定卖方的权利，其实不然付款方式项目前付款分期付款随卖方费用发生，按月份或季度付款分阶段付款按总价的百分数，在几个里程碑付款如签约时付30%定金、发货时付60%，验收后付10%尾款按可交付成果付款项目后付款常用于采购现成产品，如收货后30天付合同管理的依据、工具与技术、成果输入采购文件项目管理计划合同绩效报告批准的变更请求工作绩效信息工具与技术合同变更控制系统采购绩效审查检查和审计绩效报告支付系统索赔管理记录管理系统输出采购文档组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目采购管理内容— 结束采购 Close Procurements 结束采购结束采购是完结单次项目采购的过程。可支持结束项目和或结束阶段合同结束的两种情况合同完成验收无条件接受、有条件接受、部分接受、拒收产权转移行政工作：记录更新、文件归档、处理未决索赔合同提前终止因双方协商同意，或因一方违约双方在此情况下的责任和权利应在合同中有明确规定通常买方应付卖方已发生的费用保证（Warranty）合同条款通常包括卖方对买方的售后保证，如产品符合所述的规格和行业标准产品没有缺陷在约定时间内，卖方提供免费或收费的售后服务在约定时间内，卖方对非买方原因造成的故障提供免费修复在约定时间内，卖方保证买方可买到零配件对于 IT 项目，买方还可以要求卖方把源代码封存在某个第三方（Escrow）一旦卖方在保证期内倒闭，买方可启封以便自行维护结束采购的依据、工具与技术、成果输入项目管理计划采购文档工具与技术采购审计协商解决记录管理系统输出结束的采购组织过程资产（更新）回顾本讲目标采购管理的基本概念项目采购管理的内容规划采购实施采购管理采购结束采购相应的方法与工具蛛网图合同类型招标方式相应文件模板 SOW 项目管理学第十一讲项目管理工具阮祖望博士北京大学软件与微电子学院 2010年春季北京本讲目标常用的项目管理工具微软：Project（掌握） Primavera：P3 和 Teamplay（了解） IBM：Rational Portfolio Manager（了解） Microsoft Office Project Microsoft Office Project 版本标准版：单用户版本专业版：可作为单用户版本，也可以与微软项目服务器（Microsoft Office Project Server）连用，在多用户间共同处理项目的公关数据企业版（Enterprise Project Management Solution）：在组织层面集中管理资源，处理项目之间的沟通与协作使用 MS Project 的好处有效地管理和了解项目日程用户只需提供各个任务（工作包）的信息和任务之间的逻辑关系，工具自动生成进度表、关键路径分析快速提高工作效率使用向导利用现有数据可使用模板和复用旧的数据构建专业的图表和图示自动生成可视图表有效地交流信息数据可导出成Word和Excel格式进一步控制资源和财务方便地为任务分配资源、调整资源快速访问所需信息不同方式观察数据，一目了然根据需要跟踪项目可设定并保存基线、比较实际进度根据需要自定义多种剪裁选项在需要时获得帮助强大的帮助搜索引擎使用向导任务定义项目输入任务（名称、工时，不需要起止时间）把任务划分阶段（定义摘要任务、里程碑）链接任务（任务之间的逻辑关系、提前量、滞后量）、设置期限生成进度表（甘特图）资源输入可用资源把资源分配给任务查看资源使用情况、调整资源、生成资源日历跟踪输入实际进度数据、检查项目进度对项目作修改、保存基线报表更改甘特图外观、使用筛选器、打印报表其他图表示例课上演示的例子视图甘特图格式可自己调整时间刻度是否显示日期、资源是否标出关键路径、比较基线信息可作PERT分析（如果输入了乐观、预期、悲观三种工期）网络图（前导图）按任务显示，每个节点显示一项任务的所有有关信息日历按日期显示资源工作表按资源显示资源使用状况表资源分配状况总表 Primavera Project Planner (P3) & Teamplay Primavera 公司 Primavera 成立于1983年，专门提供项目管理和组合管理（Portfolio Management）工具。在全球有7万6千企业用户，管理项目的总价值超过60亿美元。为不同行业提供企业级项目管理的解决方案。许多国内大型项目，包括长江三峡、黄河小浪底、国家电网、北京奥运主场馆、上海世博会场馆等都使用该公司产品。 Primavera Project Planner （P3）包括 5 个组件 Project Manager （PM）核心软件，用于制定详细计划、计算进度、统计分析，供项目经理、计划编制和分析人员使用 Primavision （PV）项目建立、分配资源、企业资源需求分析、挣值分析，供项目经理和决策层管理人员使用 Progress Reporter （PR）又称 Teamplayer 获取计划安排、反馈执行情况，供项目执行人员使用 Portfolio Analyst （PA）项目组合计划与执行情况分析，供决策层和计划分析人员使用 Methodology Manager （MM）项目实施成功方法经验知识库，供过程管理人员使用 P3 五个组件的关系 Primavera Teamplay 针对 IT、软件开发、电信、银行、证券、保险、药品研发等行业的项目管理软件基于角色和协同工作的思路，不同角色可看到不同的视图，“所见即所需” Teamplay 不等于 Teamplayer IBM Rational Portfolio Manager IBM Rational Portfolio Manager（RPM） RPM是一个可伸缩的、功能强大的企业级项目管理解决方案：它集成了项目管理、流程管理和知识管理三方面能力，提供了一个可定制的企业级业务管理与分析平台。 RPM 的前身是由 Systemcorp 公司和 PMI 合作开发的 PMOffice，支持 PMBOK、ISO9000、RUP等标准 2004年 Systemcorp 被 IBM 并购，PMOffice 被集成到 Rational 产品线，更名为 Rational Portfolio Manager Rational 是软件开发工具软件的主要供应商，被 IBM 并购后作为 IBM工具软件生产线维持其原品牌名称 RPM 面向企业各级用户企业领导平衡项目组合，区分投资的优先级别确保资源与企业战略目标保持一致把想法、提案发展为可测量的项目和项目组合项目经理基于准确的项目数据，作出及时的、准确的决策确保企业最佳项目管理实践经验不断重复地应用到每一个项目和项目管理过程平衡工作量，对资源的技能管理和利用主动地管理项目风险和问题保证时间和支出得到及时的跟踪项目团队人员知道哪些是关键任务提交工作过程中出现的意外，并进行相应的计划、处理和跟踪 RPM 的功能项目管理创建项目WBS、细化项目进度计划、给任务分配资源、提交项目计划到上级审批、建立项目基线、发布项目计划、项目团队成员查看任务安排汇报进度、团队成员之间的沟通协作、项目经理/上级领导监控项目状况、关闭项目流程管理可视化的流程设计、对流程进行统计分析和跟踪知识管理将成功项目作为模板加入过程库，包括文档、WBS、任务描述与时长、人员技能要求、费用科目、记分卡（Scorecard）、风险等项目组合管理利用记分卡定义多维度的业务决策准则（Business Decision Criteria），如成本、收益、投资回报率、风险、市场前景、客户满意度等用于选择项目、决定项目优先级、评估项目健康状况，以保持项目与企业战略目标一致回顾本讲目标常用的项目管理工具微软：Project（掌握） Primavera：P3 和 Teamplay（了解） IBM：Rational Portfolio Manager（了解）项目管理学第十二讲案例分析阮祖望博士北京大学软件与微电子学院 2010年春季北京本讲目标案例分析微软解决方案框架（MSF）摩托罗拉决策门（M-Gates）案例：微软解决方案框架 Microsoft Solutions Framework （MSF）背景首次提出于1994，当时主要用于对外的咨询服务客户需要微软的产品和技术也需要创造这些产品和技术的经验要解决的问题目标和职能分离业务和技术分离缺乏共同的语言和过程交流不畅，团队协作不利流程不灵活，难以适应变化版本 V1 1994， V2 1998， V3 2001， V4 2005 V4 更具备可执行性，并有工具（ Visual Studio 团队系统）支持 IT 生命周期和 MSF 计划构造部署运营 MSF MOF MSF的基本内容基本原则 Basic Principles 模型 Models 团队模型、过程模型准则 Disciplines 项目管理、风险管理、就绪管理关键概念 Key Concepts 经过验证的做法 Proven Practices 建议 Recommendations MSF的基本原则 Foster open communications 营造开放式沟通氛围 Work toward a shared vision 为共同的愿景努力 Empower team members 向团队成员授权 Establish clear accountability and shared responsibility 职责清晰，责任共享 Focus on delivering business value 以业务价值为中心 Stay agile, expect change 灵活敏捷，主动应变 Invest in quality 为高质量投资 Learn from all experiences 从经验中学习团队模型沟通使客户满意按项目约束交付成果按范围说明书构建确保质量，批准发布平稳部署，为运营做好准备提高用户使用效率架构师团队模型中经验证的做法小型、多技能混合团队一起工作（尽量同地办公）全团队参与设计大型项目团队组织项目管理发布管理产品管理用户体验开发测试领导团队数据库特性团队项目管理用户体验开发测试用户界面特性团队项目管理用户体验开发测试网络通信特性团队项目管理用户体验开发测试特性团队职能团队小型项目团队组织测试发布管理用户体验发布管理测试产品管理项目管理开发用户体验一人兼任多种角色一人兼跨多个项目过程模型瀑布螺旋 MSF 阶段里程碑过程模型 MSF 部署稳定开发计划构思愿景/范围认可项目是否该做？项目计划认可项目是否能按时，按预算完成？商业可行性是否得到验证？范围完成项目是否是按预先的设想和目标建造的？发布就绪认可项目是否足够稳定，可以发布？部署完成项目是否可以收尾，释放资源？迭代式开发过程每个循环结束都有功能定义清晰的产品部署设计/编码/测试需求/设计/编码/测试循环 1 循环2 循环3 循环4 编码测试设计系统架构需求分析因情况而异，一个循环有可能涉及需求分析和系统架构构思阶段可交付成果愿景/范围文档风险评估文档项目结构文档角色-职责产品管理：总体目标、客户需求、愿景/范围文档项目管理：设计目标、解决方案概念、项目结构文档开发：原型、开发技术选项、可行性分析测试：测试策略、接收标准发布管理：部署含义、运营管理和可支持性、运营接收标准用户体验：用户性能需求和含义计划阶段可交付成果功能详细说明书风险管理计划项目管理总计划、项目进度总表角色-职责产品管理：概念设计、业务需求分析、沟通计划项目管理：概念与逻辑设计、功能说明书、项目管理总计划、项目进度总表、预算开发：技术评估、逻辑和物理设计、开发计划/进度、开发估算测试：设计评估、测试需求、测试计划/进度发布管理：设计评估、运营需求、试点和部署计划/进度用户体验：使用场景/案例、用户需求、可用性测试计划/进度、用户文档/培训计划/进度开发阶段可交付成果源代码和可执行程序安装角本和部署用的配置冻结了的功能详细说明书性能支持元素测试说明书和测试案例角色-职责产品管理：客户期望项目管理：功能说明书管理、项目追踪、计划更新开发：代码开发、基础设施开发、配置文档测试：功能测试、问题识别、文档测试、测试计划更新发布管理：部署检查表、更新试点和部署计划、用户现场准备用户体验：培训、更新培训计划、可用性测试、图形设计稳定阶段可交付成果发布的版本、版本说明性能支持元素测试结果和测试工具源代码和可执行程序项目文档里程碑评审角色-职责产品管理：执行沟通计划、发布计划项目管理：项目追踪、计划更新、缺陷筛余开发：缺陷修复、代码优化测试：测试、缺陷报告和状态、配置测试发布管理：试点发布与支持、部署计划、运行和支持培训用户体验：稳定用户性能材料、培训材料部署阶段可交付成果运营和支持信息系统、程序和过程知识体系、报告、记录项目文档的最后更新、所有文档、代码的归档存储项目收尾报告、用户满意的数据下一步的计划角色-职责产品管理：用户反馈、评价、签收项目管理：比较成功与范围、稳定性管理开发：解决问题、对上报问题的支持测试：性能测试、上报问题发布管理：用户现场部署管理、批准更改用户体验：培训、培训进度管理过程模型中建议的做法通过特性演进平衡范围、资源、时间建立固定的进度表对不确定的变化留有缓冲时间小团队、并行工作、频繁的同步点把大项目分解成易于管理的部分采用不加指责的里程碑评审使用原型频繁编译和快速测试缩短开发周期避免范围蔓延自下而上的估算项目管理准则中建议的做法范围管理：始于构思阶段严格变更控制项目计划：职责分配建议沟通计划：产品管理开发计划：开发测试计划：测试安全计划：开发、发布管理预算计划：项目管理培训计划、用户培训计划：用户体验部署计划、试点计划：发布管理采购计划：发布管理、项目管理 WBS：建立WBS、需求说明书、项目计划之间的追踪关系任务是否要进一步细分的准则进度：风险驱动估算：风险管理准则中建议的做法风险识别风险分类人：客户、最终用户、赞助人、干系人、人事、组织、技能、“政治”、士气过程：目的、决策、项目性质、预算、成本、进度、需求、设计、构建、测试技术：安全、开发与测试环境、工具、支持、运营环境、可在性环境：法律、法规、竞争、经济、技术、商务对风险描述的建议对风险登记册格式的建议风险分析与优先排序对概率和影响度评分的详细建议风险应对计划风险跟踪和报告报告风险状态通知风险触发事件风险控制执行风险应对计划从风险中学习建立风险知识库组织层面的风险管理 “风险管理文化” 就绪管理准则中建议的做法执行就绪计划就绪管理：主动 vs 被动？度量和跟踪技能与目标把就绪差距作为风险来管理就绪管理流程定义：场景、能力、精通程度评估：度量知识/技能/能力、分析差距、制定学习计划改变：培训、跟踪进展评价：评审结果、管理知识团队模型中各种角色所应具备的能力定义评估改变评价知识技能能力案例：摩托罗拉决策门 Motorola M-Gates M-Gates的背景 1998：作为“核心过程重定义”任务之一，旨在缩短对市场需求的响应时间增强对项目前景的可预测性 1999：制定下游部分（系统与产品开发，System and Product Development, SPD），即M-10到M-0 2000：制定上游部分（市场与产品线规划，Marketing and Product-line Planning, MPP），即M-15到M-11 2001：在全公司部署 2005：把16个决策门简化为10个，并重申 M-Gates是基于风险管理的决策点而不是对各项可交付成果状态的检查关口 2007：对角色与职责、审批权限、与工具软件的结合等作进一步改进与补充 M-Gates的定义以产品生命期为主线，综合产品规划、项目管理、产品研发和生产的过程框架 M13 阶段0 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 M12 M11 M8 M7 M5 M4 M3 M2 M0 Solution Selected Commitment System Requirement Allocated Commitment Reaffirmed Ready for Field Test Volume Deployment Portfolio Accepted System Test Readiness Ready for Controlled Introduction End of Life Business Case Portfolio Planning Project Definition Implementation Launch & Closeout 项目生命期产品生命期每个决策门的内容决定 Go No-Go Redirect Gate Objective Owner Review Board Status Receiver Supplier Criterion Requirement Commitment Status 每个门的负责人和评审团队 M13 阶段0 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 M12 M11 M8 M7 M5 M4 M3 M2 M0 产品经理项目经理产品经理负责人评审团队 PAC Project Approval Committee PLT Project Leadership Team 例：测试、采购 M13 阶段0 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 M12 M11 M8 M7 M5 M4 M3 M2 M0 Test Strategy Available Business Test Strategy Field Test customers identified Manufacturing Test Plan Complete Test Specifications approved System Test beds, tools, scripts available Initial factory test approved Ready for Field Test Final Test reports available 测试 Issues regarding “Make vs. Buy”, alliances, acquisitions, and suppliers are factored into detailed business case. Subcontractor Selection Criteria complete. Third party requirements are explicitly allocated. Request for proposals sent. Technical / Business evaluations complete for all subcontractors. 采购例：估算、知识产权 M13 阶段0 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 M12 M11 M8 M7 M5 M4 M3 M2 M0 ROM -25% ~ +75% 估算 BE -10% ~ +25% DE -5% ~ +10% Identify potential IPR including specific technical implementation and physical design, new mechanism and algorithm Review to endure IPRs are suitably protected Review again including manufacturing process 知识产权回顾本讲目标案例分析微软解决方案框架（MSF）摩托罗拉决策门（M-Gates）

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