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Wintle Huang
Six Sigma for Manager
6σ管理者课程
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Content
1. 6σThinking
业务过程的统计性思考
理解偏差
业务水平与6σ
6σ活动概念
基本统计知识
2. 6σKey Word
CTQ
Vital Few
DPU / DPO / DPMO
Cp / Cpk
YFT / YRT / YND
Z bench / Z level
Y = f (x)
DMAIC
4. 6σ改进工具
Brainstorming
Process Mapping
FMEA
Pareto Chart
QFD
Rational Subgrouping
MSA
PCI
Hypothesis Test
Regression Analysis
ANOVA
Box Plot
DOE
SPC
Proof Fool
5. How to Implement the 6σ
六个主题
PFSS: 计划与控制
OFSS: 角色, 职责与培训
IFSS: 项目选择
6. 6σ 活动中的障碍分析
3. 6σ过程改进
Define
Measurement
Analysis
Improvement
Control
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Six Sigma Thinking
6σ基本理念
1. 6σThinking
业务过程的统计性思考
理解偏差
业务水平与6σ
6σ活动概念
基本统计知识
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统计和业务
1.统计性思考方式
统计性思考方式是遵循如下三个原则,与学习和行动相关的一种基本原理.
业务是相互联系的
All work occurs in a system of interconnected processes.
所有的过程总是会存在
Variation exists in all processes.
理解并减少这种偏差就是
Understanding and reducing variation are keys to success.
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统计和业务
Six Sigma Process的核心是:
即定义组织内的核心Process，不仅理解偏差和偏差的危害，而且强调统计性的思考方式和工具的运用，通过分析数据做出合理的决定。
通过活动，可以: 保证内部Process的效率，
满足顾客要求，
减少损耗，提高经营效益，
保证双赢战略，
Sigma 活动的基本原理
不满足于过去的经验,能够提出” “为什么” 的问题,
从而学到知识,并在学习的基础上寻求恰当的行动方案的工作姿态.
什么是Six Sigma活动?
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Exercise: PROCESS MAPPING
请描述你现在的业务过程
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统计和业务
3.相互关联的业务流程:SIPOC
供给者
顾客
投入物
过程
产出物
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Needs
vs
Wants
统计和业务
PS: 内部/外部顾客需求
我们力求在工时,成本及品质等方面的能力能满足顾客对交付,价格及品质的期望.
Need Do Interaction.
We Must
vs
we Can
顾客
做
需要
供应商
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统计和业务
4.过程输出的偏差因素: 5M1E
Man: 人们的风格,能力差别等与人相关的原因;
Machine: 机器性能的差异设备的老化等与设备(机器)相关的原因;
Material: 与投入的材料相关的原因;
Methods: 与开展业务的方法相关的原因;
Measurement: 与测定工具的精密性及正确性等计量设备相关的原因;
Environments: 与业务环境,法律等影响到流程的环境相关的原因.
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改善Process，从而 ,
为顾客提供具有稳定性的产品或服务，
是提高品质及产品性能的重要因素。
统计和业务
5.内部革新活动的核心
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统计概念
统计用工具
特性描述 分 析 执 行
统计和业务
6. 统计理论与统计工具
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理解偏差
1.无处不在的偏差
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为什么会发生这种事情呢？
正确的判断:在掌握平均的同时，还需了解数据离散的程度（偏差）。
表示偏差值的数据称其为标准偏差，用希腊字母“σ”表示。
在任何业务中,评价结果的基准不应是平均值,而是以偏差为基准.
2.偏差的概念
理解偏差
Mean/Median/Mode vs Range/Variance/St. deviation
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◎ 表示数据的中心
（算术）平均（Average）
中央值（Median)
众数 (Mode)
◎表示数据的偏差
标准偏差（Standard Deviation）
分散（Variance）
范围（Range）
百分率（Percentile）
(分布中心)
(分布的离散程度）
2.偏差的概念
理解偏差
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计算1,2,3,4,5等5个数据的平均值。
计算每个数据与平均值之间的距离。
累加所有距离并除以数据个数。
结果就是 Sigma = 平均距离
- 即，所谓标准偏差就是指数据到中心值距离的平均偏差值。
● 标准偏差的概念
1 2 3 4 5
平 均 值
距离
距离
距离
距离
距 离
3.理解标准偏差 (σ)
理解偏差
σ=√S2 = √∑(Xi-X0)2 / (n-1)
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平均
标准
偏差
3-1.正态分布的理解:标准正态分布(u=0,σ=1)
理解偏差
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假设前例中平均水深为4m，标准偏差为3m，这时，海底的状况？
假设前例中平均水深为4m，标准偏差为10cm，这时，海底的状况又是如何？
思考:
理解偏差
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平均30分
售后服务中心声明：他们处理客户问题的平均时间是30分钟。
顾客真正感受到的实际时间是什么？
4.偏差与顾客要求(品质)
理解偏差
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记住：
顾客感受到的不是我们一直再三强调的平均，而是散布（偏差）。
☞ 无论服务中心如何标榜平均三十分，若顾客实际所费来考虑时间为四十分，那么顾客感受的品质就是四十分。
所以，今后我们所有业务的品质基准都应在顾客的观点。
减少偏差，意味着提供着优秀的品质;在任何业务中,绩效评价的(Output)基准不应以平均值为中心,而应以偏差作为考虑的重点。
☞ 偏差大在某种程度上说明顾客感受到的品质的水准存在问题，
偏差小则说明顾客感受到的品质的水准稳定。
品质：
5.业务能力/目标与偏差
理解偏差
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平均
标准偏差
6.正态分布应用
通过对过程均值及
偏差的分析对比:
评价
确定
验证
理解偏差
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7. 误差的理解
目标
技术
理解偏差
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70
60
80
65
0
1
2
3
-3
-2
-1
Z
8.标准正态分布与水平 (Z值)
理解偏差
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▶ 中心内修理时间是三十分钟，标准偏差是五分钟。
当标准偏差（Sigma）为十分钟时，业务能力是大还是小呢? 如何判断呢？
为了判断偏差的大小需要有一个标准;这样和标准比较，就可以判断大小
比较标准偏差和标准得出的值称为Sigma 水平（σ水平）。
在R&D中
在工厂中
在其他部门中
业务水平与 6σ
Level (Z值:业务水平值)
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20分
25分
30分
☞ 25分和30分之间的这个标准段可以包含几个标准偏差呢？
标准偏差为五分钟，故可包含一个; 这时，称为1 Sigma 水平。
所谓σ 水平就是指标准段内可包含的标准偏差的个数。
☞ 改善后标准偏差将得到改善，那么Sigma 水平又将如何变化呢？
若由5分缩减为分，则变为2 Sigma Level。
若再缩减为一分的话，则变为5 Sigma Level。
标准偏差 也可看作向顾客提供的品质好。
▶ 维修中心规定修理时间是三十分钟，现测得某周平均为25分钟,标准偏差是五分钟。
● 现在修理时间控制在20~30分之间。
业务水平与 6σ
1. σ 水平值的计算
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6
5
4
3
2
233
6,210
66,807
308,537
良品率: %
不良率:PPM
σ Level
☞ 将各个Sigma Level 进行具体数值化比较的结果如下…
业务水平与 6σ
2. 6σ的含义
☞ 6 Sigma 水准下，执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有三到四例，
与其相应的数值就是(Parts per Million).
☞ 象征
☞ 每向上1σ，纯收益增加约
2
1
过程能力Cp
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99% 正确性(4σ Level)
6σ Level
发送 300,000封的信时
3,000 封出现误送
只有1 封出现误送
启动 500,000
台计算机时
4,100 台无法启动
仅有两台无法启动
500年间每月
会计结算时
50 个月的收入
支出金额有误
仅 个月的
金额有误
电台在一周的
播放时间中……
停止播放
个小时
仅停止播放 秒
业务水平与 6σ
2. 6σ的实际意义 (99%与6σ品质水平)
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PROCESS MAPPING
VA vs NVA
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业务水平与 6σ
2. 6σ理念 : 隐形工厂及累计收率
设 计
制 造
销 售
10
阶段
4 σ
6 σ
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Step 5
Step 6
Step 7
Step 8
Step 9
Step 10
加工1
产品
加工2
检验
检验
分析
修理/调整
分析
修理/调整
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18世纪
1940年代
1970年代
1980年代
◎ Bill Smith 报告书 : 工厂中损失主要原因是隐形工厂累计回收率的概念
◎ Mike Harry的具体实践战略。（Motorala）
◎ 1988年第一次颁发 Malcome Boldrage 奖。
◎ 后来，传播到Texas Instrument, ABB, Allied. Signal, GE, Polaroid,
Nokia ,Lockheed Martin, Sony等公司。
◎1996年GE导入后发扬光大并获具大利润.
6σ 活动概念
2. 6σ起源: 品质管理历史
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6σ 活动概念
1. 6σTree
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6σ 活动概念
2. 6σ活动定义
一种灵活的综合性的促进绩效的系统方法.
通过它获取,维持,最大化公司的成果利益.
它需要对顾客需求的理解,对事实,数据的规范使用,统计分析,以及对管理,改进,再发明业务流程的密切关注.
一个统计学的
一项提高质量的
一种提高企业竞争力的
一种
“现在的品质失败费用是冰山的一角”
检查
废品
返修
Reject
SVC
传统的品质失败费用
( 容易定义)
销售
纳期延期
顾客信用度失去
事务
过多
过多
Long cycle time
设计
品质和失败费用
过量加班
顾客赔偿备用金
报价/结算错误
产品开发失败
不必要的快递
计划延迟
人员流动过于频繁
未正确完成销售定单
投诉接待人员
未使用的能力
文件延迟
对现状缺乏跟踪
6σ 活动概念
3. 6σ活动 本质
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▶ Macro with Micro !
▶ Working ! Not Working !
▶ Do it Right First Time !
Six Sigma is about doing what is right,Not necessarily doing what is easy.
6σ 活动概念
3. 6σ活动 本质
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6σ 活动概念
4. 6σ活动的优点
减少成本;
提高生产力;
增加市场份额;
保留顾客;
缩短周期(循环时间);
减少错误;
改变公司文化;
改进产品/服务.
● 我们能极大满足顾客需求，同时创造
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R&D：Research & Development , Design.
Mfg: Manufacturing
TQ: Transaction Quality
6σ 活动概念
5. 6σ业务改进 Step
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目标
识别问题
定义，识别需求
设定目标
直接调查
QFD
Process Mapping
收集数据证实问
题及过程
测量关键问题
分层法
Gage R&R
4 Block Diagram（区位图）
确定关键因素的根
本原因。
验证假设
鱼骨图， 逻辑树
关联图
Graph 分析
假设验证
树立改善根本原因
的对策。
测量效果
Melt-In
实验计划法
-分散分析 –实效分析
–回归分析
树立效果维持管理标准
SPC
控制管理图
常用工具
步骤
6σ 活动概念
6. 6σ活动方法与工具
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6σ 活动概念
附. 6σ在生活中…….
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Six Sigma Key Word
6σ关键名词
2. 6σKey Word
CTQ
Vital Few
DPU / DPO / DPMO
Cp / Cpk
YFT / YRT / YND
Z bench / Z level
Y = f (x)
DMAIC
1. CTQ
2. DPU / DPMO
3. PCI (工序能力指数)
4. YRT (累积产出率)
5. Z 值
6. Y= f (x)
7. DMAIC
8. Vital Few
6σ关键词
1. CTQ
是顾客的立场上起关键作用的产品,服务或过程的特性值
注:Smart Work, Not Harder.
只选定顾客的立场上认为最重要的特性值,以6σ水平改善/管理,而不是全部.
例: 特定部品的 规格(Spec);
正确有信赖性的邀请书通知单(申请书)
对维修必要的时间
亲切度/满意度
影响顾客满足度的任何因素都能选定成 CTQ
6σ关键词
1. CTQ
选定 CTQ Tool
顾客需求调查
Focus Groups Interview (客户访问)
QFD
Logic Tree
Pareto Diagram
6σ关键词
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确定CTQ
项目
过程1
因子
1
过程2
过程3
过程n
因子
2
因子
m
因子
a1
因子
b1
因子
j
因子
k
因子
Cn
… …
X1
X2
Xm
Xk
Xj
Xa1
Xb1
Xcn
6σ关键词
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过程
KPIV
KPIV
KPIV
Vital Few
“Correct”
(In-Spec)
Defect-
Free!
KPIV
控制 控制 控制 - 输入
统计上证明輸输入与输出的关系
管理输入便能得出良好输出
Vital Few
6σ关键词
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Optimized Process
30 - 50
10 - 15
4-8
Key Process Input
Variables (
KPIVs
)
8 - 10
KPIVs
Critical
KPIVs
3-6
Key Leverage
KPIVs
Inputs Variables
Process Map
Multi-
Vari
Studies,
Correlations
Screening
DOE’s
DOE’s
, RSM
C&E Matrix and FMEA
Gage R&R, Capability
T-Test, ANOM, ANOVA
Quality Systems
SPC, Control Plans
测量
分析
改善
控制
缩小输入变化范围,影响KPIV’s
6σ关键词
2. DPU / DPMO
Defects Per Unit : 单位缺陷数.
→ 有些 Process判定为不适合,6σ里关心的对象是具有不适合缺陷的程度.
例) 顾客投诉表中有10个记录的项目数,其中记录错了2个项目
DPU=
Defects Per Opportunity : 每单位机会缺陷数
→ 根据机会数的多少评价 过程能力,
例) 上例抽取20份,发现2个错误时,
DPO=
Defect Per Million Opportunities :
DPMO =
Z level=
6σ关键词
3. Cp / Cpk 工序能力指数
- 评价工序在稳定状态时是否生产满足规格的产品的尺度
- 只用正态分布Z值不能了解散布的好坏及偏移情况,
- 工序能力指数 Cpk 考虑了平均值的移动.
- 目标值(T)里的平均值脱离位置程度用偏移度K来表示
反映生产工序能生产多少均等的品质良好产品的工序固有能力
Cp / Cpk :工序能力指数
1σ
工序变动幅度
设计公差
+3σ
-3σ
+6σ
-6σ
Cp =
特性值的最大容许范围(设计公差)
工序正态变动(工序变动幅度)
Cpk = Cp (1-K)
| T-μ |
(规格上限 - 规格下限)/2
K =
m
T
注: 工序变动幅度又称工程能力.
6σ关键词
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1. 工程能力的理解
1) 工程能力是指 ?
☞ 生产工程可以生产均一制品的能力。
☞ 作为表征它的数值，工程能力值取 ± 3 σ(6 σ).
2) 取± 3 σ(6 σ)的理由
平均
标准
偏差
3σ原理：
为了便于工序能力的量化，用3σ原理来确定其分布范围：
当分布范围取为μ± 3σ时，产品质量合格的概率可达%接近于1。
因此以± 3σ( 6σ)为标准来衡量工序的能力具有足够的精确度和良好的经济特性;
所以在实际计算中就用 6σ的波动范围来定量描述工序能力。
记工序能力为B，则B= 6σ
6σ关键词
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下限值
下限值
Cp =
Cp =
Cp =
Cp =
=
4)工程能力指数的计算 – 双向规格时
☞ Cpk(长期工程能力指数的计算)
● 当平均和中央值间有差异时:
● K =
● Cp和 Cpk之间的关系
☞ Cpk =
。
目标值平均
规格上限
规格下限
6 σ 水平时求 管理上/下限值
Tolerance = Mean ±6 σ
6σ关键词
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上限值
平均值
下限值
平均
有管理上限时
有管理下限时
6σ关键词
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6) 6σ Level短期工程能力指数(Cp) – 没有浮动时
● Cp为 1时 (例,σ=4)
● Cp为 2时 (例,σ=2)
● Cp =
● 根据正态分布特征，不良率为 0,002ppm.
平均=中央值
= 18
+3σ
-3σ
上限值(=30)
下限值(=6)
σ
上限值(=30)
下限值(=6)
平均=中央值= 18
+6σ
-6σ
σ
+3σ-(-3σ)
30 - (6)
6σ关键词
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随中心值的移动 系数 K
(6*σ - (-6*σ)) / 2
|*σ - 0|
K = =
Cpk = X (1 - ) =
6σ 的目标值
- Cp :
- Cpk :
7) 在6σ Level下 长期工程能力指数(Cpk)
平均=中央值
= 0
+6σ
-6σ
上限值
下限值
+σ
σ
● Cp/Cpk能变换成Z值 变换方法是 『 3 × Cp ( Cpk )
短期能力指数(Zst) : 3 X Cp(=2)
长期能力指数(Zlt) : 3 X Cpk(=)
Zshift = Zst - Zlt =
◎ 6σ 水准的 Cp/Cpk和 Z值
6σ关键词
4. 累积直通率
一个产品通过全工序合格的概率.
最终良品
没管理的
Loss
Input
工序1 :
99% 合格率
工序2 : 92%
工序3 : 93%
最终检查:
97%
累计
直行率
管理
工序
不良率
管理
* YRT ( Yield of Rolled Throughput) : 累计直行率
YRT* = X X X =
目的
通过品质改善,提高生产性
对象
全工序的不良,设备故障,无作业
Model Change Loss,无功作业
Tool
6σ
实行
1.一人1个Project,职责改善,
2.通过Team活动改善
工厂内全工序的隐藏的
不良露出并且改善
工序不良率
6σ关键词
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过程产出率
YFT =
首次直通率
YTP =
过程产出率
YRT =
过程总(累积)产出率
YND =
过程平均产出率
YFT = First Time Yield : 没有经过再作业的收益; 适用 : 决定个别工程的个别水准时适用。
YRT : 对于某个部品，在工程当中一次不良也不发生的合格概率。 (不经过再作业的收益) 0不良的可能性
YND = Normalized Yield : 连续工程的平均收益。 适用于: 评价完成产品的Z值 (和1-DPO相同的概念)
Z值计算
计算累积收益 (将各Step的YFT(TP)相乘, 利用泊松分布)
计算(YND)
计算 Z bench
Z level = Z bench +
6σ关键词
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过程产出率
A
YRT = %*%*%*% =
某产品制造由如下过程组成,投入100个产品,在C1有3个不良,通过C2时
发现2个不良,通过C3时又发现4个个不良,通过C4又发现1个不良,则:
1.此过程总的累积产出率是多少?
2.该过程的平均收益是多少?
3.该过程满足要求的工程能力是多少个Sigma?
B
C
C1
C2
C4
C3
D
YTP1 =
= –3/100(=)
= –2/97(=)
= –4/95(=)
= –1/91(=)
= %
= %
= %
= %
YND = 1/4
= %
Z bench =
6σ关键词
5-1. Z 值(正态分布连续型数据)
正态分布 :
平均值(μ)为中心左右对称的钟形曲线概率模型
标准正态分布 :
平均值是 “0”,标准偏差是 “1”的正态分布
T=μ
1
s
USL
LSL
提高过程能力,就是减少业务的变化(σ)散布,
达到包含6个标准差时,叫 Z=6或者6σ水准的 过程能力.
缺陷率是 ,
概率变量X (USL或LSL) 与平均值间的距离,
以标准偏差(σ)单位来区分的值.
USL (Upper Spec Limit) :规格上限
LSL (Lower Spec Limit) :规格下限
Z =
6σ关键词
DPMM =
Z bench =
5-2. Z 值(离散型数据)
Z level= Z bench +
6σ关键词
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6. 6σ的关注焦点
KPIV
KPOV
Y
从属,依赖
Output
影响,结果
现象
观察/监视的对象
X1 . . . Xn
独立变量
Input
原因
根源问题,困难
控制对象
为了得到结果而注重X的活动
如果X良好,有没有必要继续检查Y?
6σ关键词
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7. 改进策略(DMAIC)
定义
Define
测量
Measurement
分析
Analysis
改善
Improvement
管理
Control
Y
KPIV
Y
KPOV
CTQ’p
X
CTQ’s
x
Vital Few
Y
CTQ
Vital Few
项目启动,发现y=f(x)
确定基准,测量Y,Xs
确定要因,确定y=f(x)
消除要因,优化Y=f(x)
维持成果,更新Y=f(x)
KPIV: Key Performance Input Variance
KPOV: Key Performance Output Variance
CTQ’p: CTQ Process (Performance)
CTQ’s: =CTQ’x, CTQ Factor (Spec.)
6σ关键词
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Exercise : Project Optimize
根据你现在的业务流程图及KPIV/KPOV,结合公司当前的战略课题与目标,
选择合适的改善项目作为你的6σ项目
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6σ过程改进
3. 6σ过程改进
定义 Define
测量 Measurement
分析 Analysis
改进 Improvement
控制 Control
Six Sigma Improvement
6σ过程改进
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DMAIC
确认
整理及分析过程；
明确
成立
主要工作内容
使用到的工具,技术与方法
定义过程
Define
测量性能
Measurement
分析过程
Analysis
改善性能
Improvement
控制性能
Control
头脑风暴法
亲和图
树图(Logic Tree)
流程图(F/C)
因果图
VOC
COPQ
项目管理技术
DMAIC过程活动重点及工具技术
SIPOC图
平衡记分卡
力场图
定义过程
Define
6σ过程改进
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DMAIC
主要工作内容
使用到的工具,技术与方法
定义过程
Define
测量性能
Measurement
分析过程
Analysis
改善性能
Improvement
控制性能
Control
明确测量Y的内容
定义Y测量标准
理解
明确 性能(Y)
排列图
因果图
散布图
Process Mapping
MSA
FMEA
COPQ
PCI(过程能力指数)
PDCA分析
水平对比法
直方图
趋势图
检查表
抽样计划
测量性能
Measurement
DMAIC过程活动重点及工具技术
6σ过程改进
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DMAIC
主要工作内容
使用到的工具,技术与方法
定义过程
Define
测量性能
Measurement
分析过程
Analysis
改善性能
Improvement
控制性能
Control
过程细分及分析；
确定主要因素和影响
列出所有影响项目Y的过程变量X’s
并找出具有重要特性的x’s值.
头脑风暴法
审核
树图(Logic Tree)
现场管理(5S)
抽样计划
因果图
DOE
COPQ
水平对比法
假设检验
多变量图
回归分析
方差分析
箱线图
分析过程
Analysis
DMAIC过程活动重点及工具技术
6σ过程改进
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DMAIC
主要工作内容
使用到的工具,技术与方法
定义过程
Define
测量性能
Measurement
分析过程
Analysis
改善性能
Improvement
控制性能
Control
1.提出改进方案；
2.方案评估并选择解决方案；
3.设计试验来明确改进动作；
4.直接在主要原因上实施动作。
DOE
QFD
正交试验
响应曲面法(RSM)
展开操作(EVOP)
MSA
过程改进
改善性能
Improvement
DMAIC过程活动重点及工具技术
6σ过程改进
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DMAIC
主要工作内容
使用到的工具,技术与方法
定义过程
Define
测量性能
Measurement
分析过程
Analysis
改善性能
Improvement
控制性能
Control
1.开发并执行第一个计划；
2.计划和实施方案；
3.过程的集成/文件化；
4.总结及再认识；
5.利用系统来确保改进效果被保持,为持续改进提供依据。
控制图
SPC/SPD/SPA
防差错措施(Proof Fool)
PCI
标准操作程序(SOP)
过程文件控制
控制性能
Control
DMAIC过程活动重点及工具技术
SPD: Statistics Process Diagnose
SPA: Statistics Process Adjust
6σ过程改进
* / 136
4. 6σ改进工具
Brainstorming
Process Mapping
FMEA
Pareto Chart
QFD
Rational Subgrouping
MSA
PCI
Hypothesis Test
Regression Analysis
ANOVA
Box Plot
DOE
SPC
Proof Fool
Six Sigma Key Tools
6σ改进工具
* / 136
6σ工具基础: 数据分析
1. 只用经验,不用数据
2. 收集的数据只看数字
3. 组合数据以作图表
4. 使用描述性(人口普查)数据 with descriptive statistics
5. 用样本数据来描述统计
6. 用样本数据来推断 with inferential statistics
分析层面：
想一想: 你現在在那一个层面？
数据的作用:
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DMAIC
DMAIC阶段主要工具
VOC/QFD
Process Mapping
SIPOC
头脑风暴法
项目管理技术
DMAIC
排列图
MSA
FMEA
水平对比法
Benchmarking
PCI
DMAIC
假设检验
多变量图
回归分析
方差分析
箱线图
DMAIC
DOE
正交试验
响应曲面法
DMAIC
控制图
SPC
防差错措施
(Proof Fool)
定义过程
Define
测量性能
Measurement
分析过程
Analysis
改善性能
Improvement
控制性能
Control
Tools Review
* / 136
2) 定义问题顺序
① 列举问题点
② 类似的问题点的 Grouping
③ 决定优先顺位(制定基准)
1.头脑风暴法:畅谈法,集思法
采用会议的形式,引导每个参加会议的人围绕某个中心议题,广开言路,激发灵感,毫无顾忌,畅所欲言地发表立见解的一种创造性思维方法.
用于识别问题并寻求解决的办法,还可用来识别潜在质量改进的机会,
3) 使用时注意事项:
1.禁止
2.全部Idea都要
发表时不要
4.所有的Idea都
5.所有人都应
2-2) 常用种类:
Free Wheeling
Round Robin
Card Method (KJ法)
头脑风暴法
Tools Review
* / 136
流程图分析:
连续过程的每个阶段;
过程间的关系;
问题点或区域;
不必要的环节和
可以
过程方法=流程图
将一个过程(工艺过程,检验过程,质量改进过程,业务处理过程等)的步骤用图形表示出来的一种图示技术,通过对该过程中各步骤之间的关系研究,发现故障存在的潜在原因,
Process Mapping
As is vs To be
Tools Review
* / 136
Failure Mode & Effects Analysis,
失效模式与影响分析
① 利用Brainstorming 找出已设计制品中潜在的故障 模式;
② 确定各潜在故障 模式的 ;
③ 确定除去重要故障 模式的方法;
④ 开发去除和减少重要故障 模式的方法。
失效(FAILURE): 产品终止完成最终规定的能力的事件;
故障(FAULT): 产品不能执行规定的状态.故障是可能排除的.是一种可以恢复的失效.
由美国国家航空航天局(NASA)开发.以产品的元件或系统为分析对象,通过设计人员的逻辑分析.预测由于设计方面的原因可能发生的结构元件或装配中潜在的失效,研究失效的原因及对产品质量影响的重要程度,并在设计上采取必要的预防措施,以提高产品的可靠性.
可用于制造工艺过程,维修和失效中问题的分析和寻找; 在项目管理中也可用于风险分析.
FMEA
Tools Review
* / 136
DFMEA: Design FMEA, 新产品,新工序,新流程…..
PFMEA: Process FMEA, 对过程作量化分析,找出影响过程的系统原因;
EFMEA: Equipment FMEA, 新设备, 设备维护….
FMEA
风险优先系数RPN * 分析:
1<RPN<50 对产品危害
51<RPN<100 对产品中等危害,需进一步
101<RPN<1000 对产品有严重危害,需深入调查分析制定
注: RPN = (Severity * Opporunity * Detect
严重度*发生概率*可侦测性 )
* RPN: Risk Priority Number
Tools Review
* / 136
① 区分关心领域范围，合理分组后 ;
② 以计数形式统计各层别的 ;
③ 制作图表后，定义 。
Pareto Chart 柏拉图,又称 80:20原则.
通过数据统计,分析对结果影响最大的起关键作用 ( 主要影响因素 )的少数因素的方法.
Pareto Chart
Tools Review
* / 136
2) 制作顺序
① 明确市场调查, 信赖性要求事项、 一般要求事项和顾客关于现在品质问题的 核心要求事项;
② 对已调查内容赋予优先顺序,决定为了满足顾客要求的技术事项;
③ 对顾客的要求事项影响大的技术事项定位优先顺序，并将其转化为部品特性(CTQ）;
④ 首先赋予对技术事项影响大的 部品特性(CTQ) 优先顺位。
QFD (Quality Function Deployment) 质量功能展开
把用户或市场的要求转化为设计要求整机特性,零部件特性,工艺要求,制造要求的多层次演绎的方法.
于60年代在日本政府的支持下在几所大学的教授赤尾洋二等联合开发.可以全面满足顾客要求.
产品总体设计
- 顾客要求 => .
零部件设计
工艺设计
生产系统设计
QFD
2. QFD 工程流程(示例)
画面鲜明 , , ,
顾客的要求事项
技术性要求事项
顾客的需求转换为卖点
(世界最高知名度的显示器)
CTQ 特性
顾客的 Needs转换为
CTQ 特性.
(CTQ例 : TR 耐电压 100 V以上
QFD Step1
QFD Step2
QFD
QFD step 2:转换为技术要求事项的CTQ特性值
评分选定表
强的关联性 : ● (9分)
中间关联性 : ○ (3分)
弱的关联性 : ◇ (1分)
NUT
圈数
粗度
角度
裁决量
技术性要求事项
动作性
HINGE FORCE
●
●
●
●
◇
◇
126
HINGE 动作角度
●
50
构造
STAND 组装构造
○
●
21
STAND 重量
◇
45
原材料的特性
●
27
外观品质
外观Design
○
●
●
27
CTQ 重要度
1215
1134
1134
1134
450
126
414
306
432
统计性处理的必要性
CTQ
CTQ
CTQ
CTQ
技术性 重要度
BRACKET
原 材 料
HINGE COVER 使用
Stand Design
润 滑 油
SPRING
部品特性
QFD
Other QFD
Correlations:
Strong positive
Positive
Negative
Strong negative
.
Direction of improvement:
l
l
Resin maker Internal
Measures:
Customer Importance Rating
Mechnical Design
Mold Design & Tooling
Injection Design
Raw Material Selection
Processing Skill
Part weight
MFI
1
2
3
4
5
Light weight
5
9
9
9
9
9
9
9
4
Mechanical Reliability
5
9
9
3
3
Flammability
5
3
1
9
9
3
Products Quality
5
9
1
9
9
3
1
3
3
Enviromental
5
9
3
9
3
Flow Length
3
9
9
3
9
4
Cost(Material / Machine)
5
9
9
3
9
9
4
Importance Rating:
222
55
90
297
84
110
237
Normalised Importance Rating (1-5):
Customer
Requirements:
Customer
Competitive
Assessment:
Poore
Equal
Better
Relationships:
9 = Strong
3 = Medium
1 = Weak
Blank = None
QFD
* / 136
Rational Subgrouping:
一种数据收集策略,通过合理分组可确定和区分短期误差及长期误差,找出偶然原因或特殊原因,从而了解目前状况是:技术实力不足(短期误差 ,Zst ),还是控制水平差(长期误差 ,Zshift ).
Example: 中国人的平均身高是多少?
在可能的短时间内，同一环境下得到的数据.
TIME
RATIONAL SUBGROUPS
Y
工程
测量
结果
时间
样本(Sample)
Black Noise(群间 变动)
White Noise
(群内 变动
层别(合理分组)
* / 136
影响的 X 因数:
Man 例) 作业者的变更, 昼夜倒班, 新入作业者
Machine例) 机器设定值变更, 设备的保修/维持 等
Material 例) 纳入 Lot, 作业配置, 原材料的 Roll之间的特性偏差等。
Method 例) 作业者之间作业方法的不同。
Measurement 例) 测量者的变动, 测量装备误差, 校正等
假因子: Jig的左右侧, 工具交换周期, Shift等五个要素设定为层别因素
收集计划树立
Mon
Tus
Wed
Thu
Fri
1 班
2 班
3 班
左
右
左
右
左
右
左
右
左
右
层别(合理分组)
* / 136
测量系统分析 Gage R&R
确定测量误差相对于产品规范或过程误差来说是否可以接受;
分析测量仪器是否具有适当的分辨率;
测量误差超出可接受范围时,确定优先改进事项;
评估新的测量仪器(人员)及测量系统;
对可能存在问题的测量方法进行评估.
MSA
测量系统误差:
重复性:Repeatability,相同人员,仪器,部件多次测量的误差
再现性:Reproducibility,相同仪器部品不同人员的测量误差
准确性:测量的平均值和真实平均值之间的差异
分辨率:Categories,测量系统的精确度,仪器的最小测量单位.
* / 136
Measurement System Variation = Measurement System Precision + Gage linearity & Accuracy
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Accurate and precise
precise but not accurate
Accurate but not precise
Not accurate or precise
观察的总误差
实际过程误差
测量的误差
长期
过程误差
短期
过程误差
样本内
误差
测量者的
误差
测量仪器
的误差
性 (Repeatability)
性
(Calibration)
性
(Reproducibility)
性
(Stability)
性
(Linearity)
Accuracy .
Precision .
* / 136
Gage R&R Process
- 一般 2~3名测量者对十个样品进行2~3次反复测量 。
- 测量前确认测量系统是否就绪。
- 第一名测量者随机所有样品。
- 每名测量者对所有样品都进行一次测量。
- 注意 : 不要让测量者知道自己测量的是哪个样品。
确认分析结果后采取措施 : 再现性, 反复性, %R&R, %Tolerance
在公差全范围内取样,确保样本误差能代表实际过程误差
Gage R&R的判定基准(Rule of Thumb)
≤ 20% : 可以
20% to 29% : 条件
≥ 30% : 不可
MSA
* / 136
利用 ANOVA 分析实施 Gage R&R (MINITAB)
三名检测者对十件部品进行两次重复测量(Spec. : ± )
File: Minitab13/data/
Stat>Quality Tools>Gage R&R Study (Crossed) Tolerance: 3
Gage R&R
%Contribution
Source *VarComp (of VarComp)
Total Gage R&R
Repeatability
Reproducibility
Operator
Operator*Part
Part-To-Part
Total Variation
StdDev Study Var %Study Var %Tolerance
Source (SD) (*SD) (%SV) (SV/Toler)
Total Gage R&R
Repeatability
Reproducibility
Operator
Operator*Part
Part-To-Part
Total Variation
Number of Distinct Categories = 4
=VarComp% : 用来比较Gage 与 Part 间的偏差.
* VarComp:the Variation Component contributed by each source.
占总偏差的
对比公差范围占总偏差的
从该值反映能识别此MS种类的个数:
0-1:不适用(需改善);
2-4:附加条件时可接受(H/L; H/M/L;…)
5以上:
MSA
* / 136
② 测量者别范围图
③ 测量者别平均变化图
⑥ 部品别测量者的个别测量值
①
②
③
④
⑤
⑥
Part-To-Part %较大,:
主要的偏差是由于部品之间的差异引起的
从较多点超出管理线(点数50%)以上得出:测定者之间引起的偏差较小,该偏差主要由于部品间的差异引起.
Vs:当较多点在管理线内时:观测的偏差主要由于测量系统引起.
管理线是依据测定者间的测定值变化来计算的:测定值变化小说明管理界限的幅度小(说明测定者间的测定值变化小)
大部分值在管理界线内:
所测定的数据值是正常的.
通过参考ANOVA中的P值,直观显示分析Part与测定者间交互作用:
P<是有意义的(二者之间有相互影响)
P>是没意义的(二者之间无相互影响)
MSA
④ 部品别测量值
⑤ 测量者别部品测量值
从非水平线显示,:
部品之间的差异较大.
Vs:水平线显示时,:
部品之间的差异较小
从非水平线显示,:
测定者之间的差异较大.
Vs:水平线显示时,:
测定者之间的差异较小
① 变动要因别 %百分比图
结果分析
* / 136
确认使用工程能力指数的工程状态。
USL
LSL
期待值
现在
水准
USL
LSL
期待值
现在
水准
散布问题(精密度侧面)
● 中心值问题(正确度问题)
PCI
* / 136
T
USL
LSL
T
USL
LSL
T
USL
LSL
1.
2.
3.
工程能力向上
例子:
为了改善乘公共汽车
人们无秩序拥挤问题
有秩序的上车
把公共汽车的门加大，
谁都能够容易上车
正确的停靠在
人聚集的地方
PCI
设计能力向上,
但有风险
需Risk再试验/检证
部品,设备等
新投资发生
需考虑Cost ↑
设定改善方向
* / 136
A :- 工程管理状态不良 机械程度及技术水准低
B :- 工程管理需要改善
C :- 工程管理好，机械程度及技术水准低。
D :- 世界最高水准
1 2 3 4 5 6
Poor
Good
Z shift
工程管理
技术
Poor
A
B
C
D
Good
改善方向:
改善方向:
Z shift = Z st – Z lt
PCI
* / 136
Cp, Cpk
Zst
Pp, Ppk
Zlt
Z bench
PCI
* / 136
DMAIC
假设检验
多变量图
回归分析
方差分析
箱线图
* / 136
假设检验
假设检验的定义:
对总体参数作某种假设,根据抽样观测值,运用统计分析方法检验该假设是否正确,从而决定接受或拒绝假设的过程.
假设检验的目的:
确定所观测的差异是确实存在还是偶然产生的,同时可以量化确实存在差异的置信程度.
假设检验的步骤:
1. 定义问题
2.
3.
4.
5. 确定样本大小
6. 抽样
7. 计算
8. 统计结论判定
9. 实际问题解决方案.
* / 136
假设检验
常见假设检验的种类:
1. T 检验
2. F 检验
3. X2 检验
例1. 2条生产线A线与B线生产同一型号的产品,现抽样测定两条生产线的某参数的值如下所示,请判定两条线产品的一致性.
A: , , , , , , , , , ;
B: , , , , , , , , , ;
例2.为了有针对性的开发市场,对不同的市场及机型进行了调查,对某月销售额抽样得出如下数据(单位:K$),请分析各地域各机型的销售现况并作出合适的决策;
* / 136
回归分析
例. 以下是 某公司过去10年的销售额状况数据及分析结果.
年 度 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98
销售额
请根据以下提示分析该公司的销售情况:
说明年度和销售额的相关系数(r)是多少 ?
2) 设从属变量为年度,独立变量为销售额,求回归方程式 ?
3) 预测该公司的1999年销售额
* / 136
方差分析
* / 136
1
2
3
4
5
Q3:中央值和 Max值75%的位置 Position 3(n+1)/4
Q1:Min值和中央值25%的位置 Position (n+1)/4
中央值(Median)
下部最低点:
取大值: Q1 - (Q3 - Q1)
或数据组中最小值
上部最高点
取小值: Q1 + (Q3 - Q1)
或数据组中最大值
界外值
*
界外值
*
箱线图
* / 136
平均
标准偏差
4分位值
95% 置信区间上
推定值范围
3 -*/26
箱线图
* / 136
对A 公司和 B 公司的Hinge Force比较分析
Minitab Menu : Stat / ANOVA / one way(un stack) or Graph / Boxplot
One-way Analysis of Variance
Analysis of Variance
Source DF SS MS F P
Factor 1
Error 78
Total 79
Individual 95% CIs For Mean
Based on Pooled StDev
Level N Mean StDev -+---------+---------+---------+-----
A 40 (--------*-------)
B 40 (-------*-------)
-+---------+---------+---------+-----
3 -*/26
结论:
箱线图
应用事例:
* / 136
DMAIC
DOE
QFD
正交试验
响应曲面法
DMAIC
控制图
SPC
防差错措施(Proof Fool)
Review
* / 136
试验计划 (DOE)
* / 136
控制图与SPC
管理图解释:判异 - 特殊原因(Special Cause)的异常判定
超出控制线
趋势性变化
周期性变化
连续性7点在同侧
* / 136
Fool Proofing(Mistake Proofing)
Idea or automatic equipments to prevent mistake.
Japanese says Poka-Yoke.
There are two major philosophy.
ever to do a work, never mistake happen.
someone make a mistake, notice it and prevent a bad effect.
It is a good thing to do it right for the first time, but prevent mistake Is better one.
① Fool Proof Flow
- Identify Problem
: Brainstorming, Analyze defects
- Prioritize problem to solve
- Search root causes
- Develop Solutions
- Check and Action
② F/P Methodologies
- Stop
- Manage
- Notice
③ Fool Proof Tools
- Guide Pin
- Limit Switch
- Counter
④ Others
- Job Aids(Color, Shape…
- Auto Detecting Machine
- Easy to fill out form
● Let’s think
- Missing User guide
- Remote Control
Review
* / 136
5. How to Implement the 6σ
六个主题
PFSS: 计划与控制
OFSS: 角色, 职责与培训
IFSS: 项目选择
6. 6σ 活动中的障碍分析
How to Implement Six Sigma
6σ活动促进与管理
* / 136
实行6σ的六个主题
6σ的核心:
-- 过程或产品业绩的统计
-- 趋于完美卓越的业绩改进
-- 实现可持续增长的
6σ的主题:
真正关注 ;
以数据和事实驱动管理活动;
针对过程采取相应措施;
预防性的管理方法;
无边界的合作;
力求完美,但又 .
■ Top Down来实施
表明最高经营阵的坚定意志
Top management强有力而
定期的发布6σ的政策
■ 组织内全职能部门都参与
不要局限制造部门,非制造部门也适用顾客中心的流程再造
(BPR: Business Process Redesign)
■ 把 6σ当成全公司共同的尺度
依靠共同的语言下执行(CTQ,σ,Cp,...)
一切水准,目标是用 σ表示
以 Project 形式展开活动.
System的方面
■ 顾客声音中出发(VOC)
从顾客的需求中选定关键控制点( CTQ),
从效果最大的项目开始改善
通过实行,掌握 工具和 程序, 创出经营成果.
使全体组织人员彻底理解
■ 构筑支援环境(Infra)
为了项目的成功 ,构筑必要的组织架构;
组织的,制度的,体制的改革
合理的评价及适当的激励体系
Method的方面
■ 彻底以实行力为主的教育系统
32/44
知识就是力量
--- (Francis Bacon)
6σ活动管理的计划与控制
* / 136
6σ活动管理的计划与控制
企业发展与项目活动
使命 Mission
价值观 Values
方向/目标
Goals / Objectives
策略/方法
Strategies / Methods
项目活动 Project
企业为何 ?
企业行为指南?
想办成 ?
如何 ?
* / 136
6σ活动管理的计划与控制
系统与系统论
系统 System: 有组织和被组织化了的全体;
拉丁 Systema + 古希腊文Synistanai: 共同,给以位置;
英文字典:系统是 “处于一定关系中的,工作在一起的一组事物” 或是 “思想,理论,原理等的有机集合
中国是朴素系统思想的发源地:儒,法,道,佛家;
天地人合一; 一叶知秋;
山因水而秀,水因山而名;
山本静,水流则动; 石本顽,树活则灵.
* / 136
系统与系统论
1.系统特征: 整体性,相关性,结构性,目的性,动态性,调控性.
2.系统论的基本原理:
整体性:一切事物自成系统,互成系统;
相关性:普遍联系,强相关与弱相关,关键因素与一般因素;
有序性:等级层次,结构与规律;
动态性:环境,要互等发展变化;
分解综合原理:要素,功能,时间,空间分组是系统分解;设计,建成新系统是系统综合;
创造思维原理:新思想,新方法,新理论,新知识,新工艺,新技术,新产品等;
验证性:实践检验与修正;
反馈原理:信息把握,正反馈与负反馈,系统测试与调控;
环境适应性原理:系统与环境互相协调.
* / 136
传统管理模式的缺陷与组织特征
管理理念缺陷的五重五轻:
重实施轻规划;
重控制轻协调;
重收益轻风险;
重内部轻环境;
重常规轻 .
制度型
原始型
创新型
创业型
慢
慢
变革速度
高
低
组
织
复
杂
度
* / 136
树立正确的态度,具备长远发展规划与战略目标;
树立正确的认识,具有较稳定扎实的管理基础体系;
消除官僚作风，全员参与，集思广义;
要求拥有一支较高素质的员工队伍,创造出一种全新的矩阵组织结构：项目组织包括倡导者、黑带师、黑带、绿带等组成;
配备充足的资源,得到企业最高管理者的全力支持;
通过培训使全体员工树立6σ的概念，使各阶层在做各项业务活动时都运用6σ工具或理念;
6σ活动管理的计划与控制
6σ 活动实施与推行准备条件
to Do Six Sigma ?
* / 136
6σ 体系建立
6σ活动管理的计划与控制
主要人力资源需求:
有专职人员如黑带师、黑带等
起领导作用并努力改进, 并确保
得到倡导者的支持;
以项目式工作方式,建立各种
多功能革新小组(Team);
培训具有奉献精神的员工和
问题解决/分析专家;
* / 136
6σ 团队组建要素
6σ活动管理的计划与控制
要 素
要 求
使命
基础
目标
角色
主要里程碑
团队成立或存在的目的
团队的使命与6σ计划配套
对现状及绩效的挑战性
成员构成(BB/GB)
根据项目分配每位成员的职责和任务
项目活动时间表,阶段性定期报告日期(DMAIC)
设定奖励制度,鼓励创新
除集中教育以外,把项目活动过程本身
当成培训的一部分
* / 136
to Do Six Sigma ?
Top Leader 职责
强有力的倡导者;
确保整个组织树立坚实的信念;
制订活动方向,亲力亲为;
设定SMART的业务目标;
业绩考核以6σ相关指标作为一部分;
建立客观的财务度量准则;
定期 并给予必要支援.
6σ活动管理的计划与控制
* / 136
to Do Six Sigma ?
6σ活动管理的计划与控制
6σ活动实施的三部曲
成功的6σ
6σ组织
(团队管理)
6σ改进
(DMAIC流程)
6σ策划
(项目选择)
* / 136
6σ 活动管理体系:组织结构
黑带(BB)
黑带(BB)
黑带(BB)
黑带(BB)
绿带
(GB)
绿带
(GB)
绿带
(GB)
绿带
(GB)
绿带
(GB)
6σ组织: OFSS
* / 136
定义: 指定的发起及支持项目的高级经理，对项目的成功负责，
他们审批项目、提供资金、调解纠纷。
倡导者(Champion)
6σ组织: OFSS
Champion 职责
为项目指明方向,保证项目与企业整体目标一致;
向Top Leader (CEO)报告项目进展;
制定项目选定标准,核准改进方案;
为BB团队提供或争取时间及资金等资源保障;
检查阶段性项目/任务实施状况,排除障碍;
协调 多个6σ项目之间的矛盾,重复及联系;
建立激励制度,评价已完成的项目.
* / 136
黑带大师(MBB)
6σ组织: OFSS
MBB 职责
接受6σ专业训练;
指导黑带项目活动,发挥6 σ的专业经验;
扮演变革推进者的角色,引进新观念与新方法;
执行与管理6σ培训;
与倡导者 共同协调各种活动,确保项目如期进行;
协助黑带向上级汇报,建立成果经验共享机制;
指具有高级数理统计技巧和教学指导/领导能力的专职人员，须经公司倡导者批准.为参加项目的黑带提供指导和咨询,是6σ专家,也是6σ管理工具的高手,其工作是保证黑带及其团队保持在正确的轨道上,为团队在收集数据,统计分析,设计试验及沟通等方面提供建议和帮助。
* / 136
熟悉生产或企业作业流程,全职的6σ改进项目实施者;
常来自于中层管理人员或技术人员,是未来的高层领导人选;
一般任期1~2年,完成4-8个项目以上;
良好的团队技巧,负责领导项目组，调查关键程序;
拥有多项技能,如解决问题,收集和分析数据,领导与管理等多方面能力;
擅长项目管理,能运用相关管理手段达成目标;
须接受4-5个月的累计30多天的专门培训与案例实践;
善于培训,引导及 ,具有跨部门工作的履历.
黑带 (BB)
6σ组织: OFSS
* / 136
6σ组织: OFSS
BB 职责
在Champion及MBB指导下,选定6σ项目;
带领团队运用6 σ方法,选择指导并使用合适的工具和技术;
拥有适宜的人际关系及组织技巧,操持团队士气,稳定情绪;
开发并管理项目计划,必要时建立评价制度,监督资料收集与分析;
担任与财务部门间的桥梁,核算项目收益;
向所有过程相关者通报项目的经济效益;
提出项目完成的书面报告;
指导与培训 .
* / 136
BB 资格认证
接受系统的培训,且 ;
完成指定数量的改进项目,且 ;
符合BB测试大纲要求(面试)
附: 黑带 (BB) 测试知识点
6σ组织: OFSS
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作为团队成员或兼任6σ团队领导,负责本职工作有关的业务改善,其主要作用是把6σ的新概念和工具带到企业的日常活动中.
GB的资格认证条件与BB类似:参加系统的GB课程,参与指定数量的6σ项目,有时可要求BB面试.符合条件后由Champion任命.
绿带(GB)
6σ组织: OFSS
GB 职责
接受6σ专业训练;
与非团队成员的同事进行 ;
收集资料,接受并完成所有被指派的工作项目;
执行改进计划,参加会议和活动;
保持高昂的士气.
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是6σ项目中涉及过程的直接负责人.对6σ项目起支持/配合/协调/帮助的作用,一般Process Owner不能独立完成项目.
过程管理者(Process Owner)
6σ组织: OFSS
Process Owner 职责
建立对6σ管理的共识;
确保过程改进能够落实;
相关过程知识的 ;
推荐团队成员;
保持成果.
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6σ组织: OFSS
高效6σ团队的特征
跨功能跨领域团队;
挑战性绩效;
有意义的目标;
清楚的方法;
开放的 ;
公正的回报.
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6σ组织: OFSS
一种务实的团队激励:TARGET
Truth
告知事实真相,坦诚沟通,分享经验,建立”勇于面对事实真相”的工作环境
Accountable
为自己的业绩负责,通过会议指导提高成员责任感;
Respect
正直坦诚,相互学习,交换心得;
Growth
在实践中学习,在学习中成长;
Empowered
充分发挥个人专业,技术,特长;
Trust
齐心协力,互相合作,相互信任.
Sample:参考资料
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项目组织的发展历程
快乐家庭
时间跨度由团队类型决定
谦虚
不同意见
羁绊
成熟
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6σ组织: OFSS
6σ团队培训 要点
强调 的学习;
把理论中的概念和工具运用到直接操作中
提供实例并与 联系起来;
分析业务中的实例,如流程,问题点等, 以起到咨询的作用;
不断 ;
先基础后专业,先核心原则后观点,先个体后联系全体;
适合不同层次受训者的学习方式
针对不同层次人员安排进度及深度;
实施持续的教育与 ;
使培训的意义不局限于单纯的学习,而是成为个人发展的机会;
建立客观有效的培训课程
根据受训人员的技术和操作水平设计课程.
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Exercise : Team Building
1.组建团队,设立团队章程及实行规则;
2.画出现行组织结构图.
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6σ项目与项目管理
PROJECT:
Planning: 计划
Researching: 研究
Organizing: 组织
Joining: 参与
Encouraging: 激励
Celebrating: 庆祝
( Checking ): 检查
Training: 培训
6σ策划: DFSS
项目管理范围:
综合集成
范围
时间
费用/成本
质量
人力资源
沟通
风险
采购
项目管理特点:
面向成果
知识积累
借助外部资源
基于团队
具有柔性:适应变化
复杂性和创造性
控制失误:预测,纠偏
尊重人:
共同远景,价值
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6σ项目与项目管理
6σ策划: DFSS
项目管理特点:
面向成果:关注任务的完成
知识积累:知识挖掘与整合
借助外部资源:提供跨职能部门的解决方案
基于团队: ;
具有柔性:面对变化,适应变化,具有探索性
复杂性和创造性:挑战性,创新文化
控制失误:预测,纠偏
尊重人:共同远景 /价值 /参与 /发展 /分享.
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6σ策划: DFSS
质量经济性 (Q Cost) .
Q-cost
A/P-cost
cost
Quality 100%
0
设定Q level
最低Q-cost
A/P-cost
Quality %
最低Q-cost
Q-cost
cost
0
传统品质费用理念
现代品质费用理念
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Business Improvement - Project Distribution
Difficulty
Quantity
Too Hard
Too
Easy
As “World Hunger”
or
Management Problems
Logic & Intuition
Six Sigma 项目的确定
6σ策划: DFSS
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6σ策划: DFSS
项目选择原则 ( 2M )
Meaningful:
既考虑顾客需求,又有利于企业经营;
Manageable:
团队有能力按DMAIC顺利实施,便于管理控制.
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6σ策划: DFSS
项目识别及选择标准
回报或业务利润基准
对外部顾客和需求的影响;
对公司业务策略,竞争地位的影响;
对公司 “核心能力”的影响程度;
财务影响(成本,效率,销售额,市场份额,资金回报等);
紧迫性
趋势
后果及依赖性
可行性标准
资源需求量
可用的专门技能
复杂性
成功的可能性
支持措施或收获
对组织的影响
学习,经验分享
交叉职能受益
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项目选择要求
有利于问题的长期改进。
会带来整个组织的改进
将焦点集中与我们关系最为密切、直接的问题上。
针对新产品、新工厂、新服务、新过程可以立项。针对还没有量化的解决方案的项目可以立项。没有在其它地方的成功经验的项目可以立项，周期可以降低２５％的可以立项。
项目要能在4至5个月内能完成。
项目要有足够的数据支撑。
在保留住客户及维持住客户的忠诚度方面效果显著。
完成项目之后问题能得到90％的改善。能给公司带来１０万美元以上的年存收益。
6σ策划: DFSS
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目标表述SMART
S 明确Specific、可拓展Stretching
M 可衡量Measurable
A能达到Attainable、可接受Accepted
R 有关联Relevant、能记录Recorded
T 可追踪Traceable、有时限Time-bound
单一 主题、希望取得结果、可评价考核、有完成 、有挑战与激励性
6σ策划: DFSS
to Do Six Sigma ?
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6σ 活动中的障碍分析
缺乏激励机制;
评审与授权不足;
拉动与推动;
财力支持体系不健全;
形式主义 (仅仅使用一些6σ工具);
部门壁垒与人为抵触;
脱离现实的错误观点与思想.
6σ 活动中的不宜
不宜把其当成万能的 ;
不宜把其作为绩效改进的 ;
不宜实施 的项目;
不宜只在 或组织进行.
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让一种新思潮蔚然成风的推行先决条件
一些先 先 的思想家；
一批后 后 的宣传家；
一群不 不 的实行家.
--- 孙中山
结束语
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“KISS”（Keep It Simple and Stupid.）
顾客为本， ；
态度积极，人生充实；
细易入手， ；
环境美好，全员齐心；
自我超越，创造特色；
，永续经营。
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结束语
黄文同
Wintle Huang
E-mail: huangwt@
huangwt@
Mobile: 13928305403
错误之处,欢迎指正!
用心感悟, 敏思捷行.
恭祝各位: 事业成功、幸福快乐!
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In Process Capability, we develop the concept of “Entitlement” - what we should be able to achieve.
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In Process Capability, we develop the concept of “Entitlement” - what we should be able to achieve.
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In Process Capability, we develop the concept of “Entitlement” - what we should be able to achieve.
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Tell what KPIV and KPOV mean.
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In Process Capability, we develop the concept of “Entitlement” - what we should be able to achieve.
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ASK: Where are you?
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T:告知事实真相,坦诚沟通,分享经验,建立”勇于面对事实真相”的工作环境;
A:为自己的业绩负责,通过会议指导提高成员责任感;
R:正直坦诚,相互学习,交换心得;
G:在实践中学习,在学习中成长;
E:充分发挥个人专业,技术,特长;
T:齐心协力,互相合作,相互信任.
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T:告知事实真相,坦诚沟通,分享经验,建立”勇于面对事实真相”的工作环境;
A:为自己的业绩负责,通过会议指导提高成员责任感;
R:正直坦诚,相互学习,交换心得;
G:在实践中学习,在学习中成长;
E:充分发挥个人专业,技术,特长;
T:齐心协力,互相合作,相互信任.
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苹果树模型:TOP 需对企业现有流程/体系作彻底改变.
MID:跳起来可达到.
BOTTOM:掉在地上的,
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