第一屆兩岸經營管理個案研討會
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138組織變革認知、工作態度與工作績效關係模式之研究－以台糖公司為例
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第一屆兩岸經營管理個案研討會
組織變革認知、工作態度與工作績效關係模式之研究
－以台糖公司為例
李元墩a 黃明德b 蔡佳蓉c
a長榮大學經營管理研究所教授兼院長b長榮大學經營管理研究所碩士
c立德管理學院工管系兼任講師
摘 要
蔗糖是臺灣特產，早在十七世紀，臺灣砂糖即已外銷。1900年以後，開始設立新式糖廠。第二次世界大戰結束，政府將原由日人經營的大日本、臺灣、明治及鹽水港四製糖會社合併，組成臺灣糖業股份有限公司，於1946年5月1日成立，為經濟部所屬國營事業。
近年來，該公司積極拓展多角經營，為求企業永續發展，乃調整公司經營策略，並積極朝向以健康產業發展為導向的模式，進行組織重組。於92年底至93年初，依產品屬性區分為八個事業部，另在總管理處轄下設有土地開發與資產營運。
近年來台灣糖業股份有限公司在面臨加入WTO之競爭及糖業自由化之政策之下，展開一連串的組織變革以因應快速變化之經營環境。本研究擬藉此探討台糖公司在組織變革的過程中，員工對組織變革認知、工作態度（含工作投入、工作滿足及離職傾向）與工作績效之相關與影響。本研究經實證結果發現，台糖公司目前所面對組織變革的問題如下：
1. 勞、資雙方的溝通問題：台糖公司在組織變革的過程中勞、資雙方在溝通上相當不足。
2. 勞方個人權益問題：多數員工最擔心的個人權益問題是職位與工作地點。。
3. 待遇與激勵措施：有職位者與閒置人力卻是領一樣的薪資、一樣的年度考績分配、一樣的升遷制度、連績效獎金分配也相同。
針對台糖公司在組織變革所面對的問題，本研究提出下列的對策：
1. 充分溝通，降低員工對變革的憂慮：成功管理者首先須在權益的保障上與員工充分的溝通以降低其疑慮，而後才能降低抗拒心態使雙方充分合作，組織變革就能步向成功的坦途。
2. 重新檢討人力資源政策，重視閒置人力所引發的爭議：重新檢討此種二分法的人力資源政策，使人力配置能合理化。
3. 激勵制度的建立：打破齊頭式平等的激勵制度。
4. 持續的溝通與改善策略：應藉著各種溝通方式讓員工表達意見，讓員工感受到被重視的感覺，員工自然會支持公司的組織變革策略。
5. 員工心態調整：員工唯有積極地面對變革、支持變革和參與變革，雙方就組織變革過程中的爭議以充分溝的方式通取得協調與共識，共創雙贏之局面。
關鍵字：組織變革認知、工作態度、工作績效、台糖公司
個案背景
個案公司簡史
蔗糖是臺灣特產，早在十七世紀，臺灣砂糖即已外銷。1900年以後，開始設立新式糖廠。第二次世界大戰結束，政府將原由日人經營的大日本、臺灣、明治及鹽水港四製糖會社合併，組成臺灣糖業股份有限公司，於1946年5月1日成立，為經濟部所屬國營事業。
1952~1963年間，台糖公司每年為國家產製數億美元價值之砂糖及副產品，繳納為數可觀之各種稅捐。過去盛行種蔗年代，每年種蔗面積約十萬公頃，與各糖廠訂約之種蔗農戶約十三至十五萬戶，有效利用土地資源及擴大農村就業機會，對臺灣農村經濟發展貢獻甚大。
在臺灣經濟發展之初期，糖業促進臺灣農村的繁榮，也帶動臺灣工業的發展，台糖公司對於臺灣農業的現代化有示範及推動作用。1964年以後，由於經濟結構轉變，糖業在整個經濟中比重相對減低，但對國計民生，仍不失其重要性。
雖然台糖轉型依舊受限於國營事業的相關法規，但台糖從未放棄既有的優勢，積極開發新的商機，例如精緻農業部門，種植出品質稱霸世界的蘭花；還有導入生物科技，開發出多項健康產品，像台糖蜆精就成為市場第一品牌；畜產事業部研發畜養的台糖豬肉，更是消費者心目中安全衛生美味的代名詞。
近年來，台糖公司積極拓展多角經營，為求企業永續發展，乃調整公司經營策略，並積極朝向以健康產業發展為導向的模式，進行組織重組。於92年底至93年初，依產品屬性區分為八個事業部，另在總管理處轄下設有土地開發與資產營運。
個案公司經營理念
台糖公司的經營理念為「創新 速度 追求卓越」，其所代表的意義如下：
「創新」：改變現狀，創造未來是企業經營向未來挑戰之展現。企業之生存、成長，唯有不斷的創新，方能確保永續經營。
「速度」：企業致勝之道在於「快速學習」、「快速創新」、「快速服務」。企業提升競爭力就必須加速學習新知識、技術，方能快速創新、快速提供顧客最佳服務。
「追求卓越」 企業要有卓越的績效，就要不斷的改進，堅持到底的精神，方可達最高的願景目標。
而個案公司的企業標誌如下圖，其所代表的意義如下：
圖1 個案公司企業標誌
資料來源：
就造型意義而言：台糖標誌由圓形與三角形構成，圓形象徵圓滿和諧，三角型寓意力動成長，二者結構緊密，中間以台糖兩字明確說明公司力求生生不息的經營目標與完善圓滿的服務品質。
就精神內涵而言：台糖標誌以台糖兩字為中心，發展三個同心圓向外擴散成三環標誌，象徵公司、消費大眾與國家三者緊密結合的國營事業之功能與使命。
台灣糖業股份有限公司能夠達成每一階段性任務目標，是因台糖公司文化中有一股鍥而不捨的精神，就像獅子全神鎖定獵物目標，全力以赴，達成任務。
在二十一世紀，「變、易、快、智」，多變化，容易操作，運用迅速及智慧性的產品將成為市場主流。企業唯有面對挑戰、不斷創新、講求效率、快速回應、鍥而不捨、追求卓越、積極提升產品之多樣化、速度化、優質化及國際化之競爭能力，方可在激烈的競爭市場中嶄露頭角。
個案公司組織架構
台糖公司目前的管理單位分別為：董事會、董事長、董事會檢核室、董事會秘書室、總經理、副總經理；依產品屬性區分為八大事業部：量販事業部、生物科技事業部、精緻農業事業部、畜殖事業部、商品行銷事業部、油品事業部、休閒遊憩事業部、砂糖事業部；公司各處室分別為：企劃處、人事處、財務處、會計處、政風處、秘書處、資訊處、工安環保處、台糖研究所、資產營運處、土地開發處。詳細架構圖請見圖2：
圖2 台糖公司組織架構圖
資料來源：
個案問題陳述
在經濟自由化與全球化的時代潮流下，企業面臨快速變化的經營環境，經營者所要面對的產業競爭者更多也更為激烈，因此企業也就必須作適當的調整才能因應大環境的改變。「組織變革」（organizational change）已經是近年來企業在遭受危機時的行動標竿，各企業積極地進行組織變革來接受經營環境的挑戰。組織變革的目的是改變企業人力資源結構，並推動組織資源的整合、運作，並得到整個組織人員的支持，使組織轉型成功，以在未來激烈之競爭環境中求得生存與發展。
現代管理學之父Peter F. Drucker（1998）在其所著的「巨變時代的管理」一書中曾說：我們正處於巨變的時代，他認為改變是時時刻刻都在發生的事，每一個組織將都會面對它；確立組織變革之於這巨變時代的必要性，是每個組織所須正視的課題（周文祥、慕心譯，1998）。但是當多數的企業在推動「組織變革」的過程中，卻都面臨了諸多的障礙與阻力，因為大部分企業員工在面對組織變革時第一個產生的直覺便是「觀望」與「抗拒」。組織成員抗拒變革的理由大約有對變革的不確定感、個人利益可能受損的恐懼與對變革本身不以為然等三點，這些原因就造成了推動組織變革時的重大阻礙（張志育，1998）。
企業是由許多的「個體」組織而成，組織變革的行動無法得到成員的支持，則便無法畢竟全功。所以就整體而言，「組織變革」是一個任務艱難的經營策略，企業必須謹慎因應，而國營企業也在經營環境的變動之下，展開組織變革的行動。
國營事業的科層式組織與官僚體制之下，大部份的國營事業都具有以下的缺點(劉家源，1998）：
1. 傳統的科層式組織彈性不足：典型的官僚式組織缺乏彈性，難以因應外界的變化。
2. 管理制度僵化：受制於法令的束縛，行政程序繁複導致管理者形成保守心態，無法與一般企業競爭。
3. 員工欠缺憂患意識：由於大部分的員工具有公務員之身分，在本位主義的行為之下，難以推動公營企業的革新進步。
因此，國營事業要要成功地進行組織變革更是困難，這些可從許多國營事業民營化過程所引發的抗爭中視出一些端倪。從經營策略就觀點而言，國營事業民營化的組織變革，可以使其成功地移轉為民營，並得以擺脫國營時期法令枷鎖的限制，一方面得以和市場公平競爭進而提升經營績效，發揮企業的功能，另一方面也能使企業徹底脫胎換骨，以因應未來的競爭(薛琦，1997)。
1952~1964年間，台糖公司砂糖出口值始終為台灣外銷品之首，最高峰時佔全部外匯收入的74%。然而在面對國內許多食品業者開放糖品自由進口壓力之下，糖業自由化的時代提早來臨，台糖公司不再獨占糖品市場，糖品價格自由化的結果，製糖工廠一家接著一家停閉，製糖業如就夕陽產業般日薄西山，產業前景黯淡。而台糖公司在成立一甲子的時間後，在時空的推移之下，產業競爭能力已大不如前，事實證明傳統型的科層式組織已無法因應當前的經營環境，組織變革的必要性迫在眉睫。
面對如此的經營危機之下，台糖公司於92年10月至93年3月間陸續成立八大事業部，踏出組織變革的第一步。組織由傳統的管理組織型態轉變為以市場導向的型態。面對如此劇烈組織變革，而長久處於安定、無憂慮環境的員工來說，心中充滿的惶恐與不安，對未來的工作環境與工作權的保障，更覺得前途茫茫，整個組織成員所面對的前所未有的衝擊；而整個台糖公司組織變革方式可用Lewin（1958）的模式來解釋，如表1-1所示。
表1 台糖公司組織變革三階段模式
解凍（Unfreezing）
變革（Changing）
再凍（Refreezing）
組織結構
傳統功能式組織。
1. 多角化經營。
2. 組織再造。
1. 總管理處。
2. 事業部組織。
經營策略
繁榮農村經濟，降低砂糖製造成本，提升經營績效。
1. 技術創新。
2. 快速服務。
3. 追求卓越，提高績效。
降低事業部經營成本，提升服務品質，以因應市場快速變化。
個 體
辦理優惠退休，資遣不適任的員工。
1. 轉業訓練。
2. 員工再教育。
1. 調整薪資結構。
2. 以績效作為職位升遷依據。
企業文化
傳統製造業的務實態度文化。
因應自由化全球化經濟，以市場導向為企業追求之目標。
鍥而不捨追求卓越快速、多樣化的優質產品及國際化的精神。
資料來源：本研究整理
文獻探討
3-1 組織變革認知
許多的組織行為理論把企業的組織視為一個具有生命的有機體，它會成長也會死亡，組織為了求生存，必須持續不斷的進行局部或整體的調整，以因應外在環境的改變。
組織變革對現在的企業而言，是個相當重要的議題。組織變革應該是企業生存的必要條件，一個成功的企業，可藉著適當的組織變革，以提升企業的競爭力。
企業置身於快速變化的環境中，須不斷因應外界變化而調整組織。許多組織在面對經營困境時，組織變革已成為企業須採取的措施。組織變革的原
因可歸納為內部因素及外部因素兩大類。內部因素包含員工之特性、決策權力之結構、企業或產品之生命週期、新技術創新、組織責任等，外部因素則包含全球化的競爭市場、科技及非資訊科技、經濟情勢、社會的變遷、政治等因素，這些因素進一步導致企業的多角化經營、併購、合併或組織重整等諸多變革，進而產生新的使命與願景，以求取組織的生存與發展所做的調整過程，即為組織變革的成因。
當組織面臨外部與內部的壓力時，會引發組織重新思考並調整組織的發展方向，其關係如圖3所示：
變革的外部力量
變革的內部力量
經濟與市場的變化
技術變革
法律/政治變革
資源可獲性變化
員工目標變化
工作技術變化
組織結構變革
組織環境變化
組織目標變更
圖3 組織變革的內部與外部力量
資料來源：組織行為學導論，Steers and Black著，韓經綸譯（民83），
而員工對變革的反應有三種可能性(許士軍，1993）：
(一)積極的支持；
(二)抱持中立觀望的態度；
(三)抗拒變革。
組織成員變革意願，主要是來自於組織內員工的信念、態度與想法，而這些條件能夠反映出相關的組織能力，有利於變革的成功(Armenakis, Harris & Mossholder,1993)。所謂變革是一套調整組織成員的行動、反應與彼此間互動關係的程序，然後將組織的狀態變遷至適當的策略（Pettigrew,1990）。
3-2 工作態度
本研究是由組織變革的認知來探討工作態度，即員工個人對於變革事件的認知評價，而員工的認知常會對工作投入、工作滿足及離職的行為產生影響。
3-2-1 工作投入
ㄧ般而言，當我們指出個人正投入於工作時，是指其全心全意的專注於某項工作，故工作投入是個人的一種工作態度。McGrego(1960)指出其為個人受到組織情境影響所產生對工作上的態度與反應；Lodahl and Kejner（1965）對其提出兩種不同的定義：「工作投入是指個人認同工作重要性之程
度或是工作在個人印象中工作的重要性的高低」及「工作投入是個人工作績效影響自尊（self-esteem）的程度」。
而工作投入是個人特質與工作環境之情境交互作用所產生的結果，其交互作用如圖4所示：
圖4 Rabinowitz & Hall（1977）綜合工作投入理論模式
資料來源：許昌隆（民93）
因此，工作投入的意義包含了個人心理認同及工作情境認知的程度；也就是當個人的工作績效能使自我尊嚴需求獲得滿足，且員工認為工作績效可經個人的努力而獲得時，將會產生高度的工作投入。
3-2-2 工作滿足
Hoppock（1935）在其所著的（Job Satisfaction）ㄧ書中首度提到工作滿足的概念，他認為工作滿足（Job Satisfaction）是指工作者個人的身心兩方面對環境因素所產生的滿意程度；工作滿足的高低會因個人工作情境的主觀反應而有所不同。而工作滿足亦會因為個人需求層次的高低而產生變化；如圖5所示（Maslow,1954）：
圖5 馬斯洛之五個需求層級理論
資料來源：商業概論（民88），許辰瑜、何幸汝（譯）
在繼Maslow（1954）之後，由Schneider ,Benjamin and Alderfer（1973）等學者將Maslow（1954）的五個需求層級再加以研究後，
將其修正為生存需求、關係需求與成長需求等三個需求層次，研究中發現每個人都有穩定而可確認之需求，而員工工作滿足的高低會取決於個人需求與工作相互配合之程度，係因個人需求與工作情境的配合會影響工作滿足的高低之故。
因此，工作滿足實質上是一種態度也是主觀心理的感受程度或意識狀態；且工作滿足所產生的態度，也與其個人行為間有重要的關聯；因為態度會直接地影響與引導個體的行為。許多研究文獻指出一個組織的工作滿足與工作績效有正向關係，企業若希望員工有較好的工作績效，則管理者應致力於提高員工的工作滿足感，便可以有效地改善整個組織的績效。
3-2-3 離職傾向
離職傾向(Turnover intention)即離職意圖，最簡單的說法是離職即員工離開該組織的行為，傾向（Intention）亦稱意向或意圖，是一種特定的態度，以支持決定本身行為的特定行動或事件。黃英忠(民86)解釋離職的意義可分為廣義及狹義兩種。廣義的意義即勞動移動(Labor Turnover)，狹義的勞動移動是指從組織的內部往外部的勞動移動。
組織應重視非功能性的自願離職現象（Dalton et. al.,1982），另外一個組織無法完全避免員工的離職（Abelson,1987）。因此，離職行為可以由個人因素與組織因素兩個構面來說明如圖6所示：
可避免 不可避免
組 織 因 素
對領導不滿
對組織政策不滿
解 雇、開 除
退 休
婚 姻
照顧小孩
生 病
死 亡
自 願
非 自 願
個人因素
圖6 離職型態
資料來源：Abelson（1987）
Mobley（1977）提出探討工作滿足與離職關係的模型，其主要的目的並不是針對離職過程提出完整的模型，而是注重在發展滿足感如何導致員工離職的明確效果，其假設員工對工作不滿意導致離職的想法、對外尋找職業的意向、留職或離職意向，甚至是最後的真正離職行為之間的決策關係。隔年，Mobley（1978）又再提出另一個簡單的離職模式，用以解釋員工離職行為形成的過程。其認為離職傾向是離職行為的前置因素，是由個人離職傾向的強弱，來決定離職行為的表現，且與個人年齡、年資及其對工作滿足的程度有顯著相關，而與個人的工作滿足程度則與離職傾向、離職行為呈現顯著負相關。其模式圖如圖7：
圖7 Mobley離職行為簡單模式
資料來源：Mobley, Horner, & Hollingsworth（1978）
3-3 工作績效
企業是一個營利性的組織，所以非常重視員工的工作績效，一個企業可以從績效來看出員工的工作態度是否良好，而有效地改善工作態度以提升工作績效一直是企業所極力追求的目標。組織中每個員工對工作績效的認知或強調的部份均有所不同。
工作績效（Job Performance） 是指一個人的工作貢獻之價值、工作之品質或數量。對於工作績效的衡量，Porter and Lawler（1968）認為，工作績效的構面是績效的量、質、對工作盡力的程度所組成。一般大型的組織中常會使用以下因素來評定工作績效：工作量、工作質、工作知識、人際溝通能力、規劃能力、組織能力、領導能力、目標設定、判斷、發展潛力、團隊能力、創新、動機與個人特徵等（Downs & Moseinski,1979）。
而績效評估是一控制的工具，它所提供的回饋，使管理當局針對員工的行為，決定採取獎懲行
動。因此，績效評估不僅評價員工的行為而且是採取矯正行動的第一步驟(Robbins,2001)。
組織所關心的莫過於員工的工作績效，工作績
效改善或激勵的有效方法始終為企業所追求的目標。但是每個員工對工作績效的認知或強調的部份均有所不同，員工對於自身能力範圍內的付出，若能在績效的評估準則下得到令人滿意的獎勵，才能達到預期效果。
個案問題分析
從表1可知，台糖公司員工剛經歷了一次事業部的組織變革，接著又必須面對另一次更嚴峻的民營化組織變革的過程。員工所面對的組織變革的壓力正如排山倒海般席捲而來。
台糖公司因擁有龐大土地資產，近年來在種種政策性因素的限制下，原定將不會推動民營化，但是依據民國94年11月25日行政院公營事業民營化推動委員會第21次會議紀錄「台糖公司民營化規劃方案」中之規劃（民94），台糖公司將採事業部分階段民營化方式辦理，並將土地、民股問題與民營化推動析離，並同意依所擬各事業部之時程推動民營化。
組織變革之推動勢必會牽涉到組織內部的每一個成員，許多學者的研究顯示組織變革認知對員工的工作投入、工作滿足、離職傾向會產生不同程度的影響，而工作投入、工作滿足與離職傾向的高低則會對工作績效產生不同程度的影響；由此可知，在整個組織變革的過程中員工的工作態度與工作績效是息息相關的。茲將台糖公司面對組織變革的問題臚列於下：
1. 勞、資雙方的溝通問題：
台糖公司在組織變革的過程中勞、資雙方在溝通上相當不足，許多說明會上員工所提問的事項，資方代表只輕描淡寫帶過或推說呈報上級決定，徒流於形式。在上情未能下達之狀況下，讓員工認為自己是被強迫、被犧牲、不對等、是毫無招架能力的一方，造成推動組織變革時極大的阻力。
2. 勞方個人權益問題：
多數員工最擔心的個人權益問題莫過於職位與工作地點。台糖公司在實施組織變革時，因事業部的切割，而採取降低人員編制措施的結果，使員工分為編制職位（編制內）與閒置人力（編制外）兩種人力結構。
根據研究者的觀察，編制外的員工認為並非自己不願工作而是公司未派予職位，而有職位者卻必須在人員減少下，負擔著繁重的工作量與來自編制外員工異樣的眼光。此兩者各有不同的工作態度，造成員工之間難以和諧相處而產生嚴重的疏離感，隱然間一種詭異的氛圍在員工間蔓延。
3. 待遇與激勵措施：
如上述的人力政策，不同的人力配置理應有不同的待遇與激勵措施，但事實上依據現行的辦法，有職位者與閒置人力卻是領一樣的薪資、一樣的年度考績分配、一樣的升遷制度、連績效獎金分配也相同，此舉讓編制內勤奮工作的員工感到忿忿不平與氣餒。
個案問題對策
近年來由於環境的變化，許多組織為因應全球化、自由化的經濟情勢，組織變革的風潮正席捲全球。由研究文獻發現，傳統型的組織架構已不敷因應競爭日益激烈的企業環境，組織轉變成扁平式組織型態才能更快速因應市場的需求。
當組織產生變革時，組織成員會根據變革是否對自己有利來做抉擇的反應態度之論點相同。此結果應與員工在組織變革過程中充滿了惶恐不安與前途茫茫的情緒有關。由此可發現組織變革要能成功管理者首先須在權益的保障上與員工充分的溝通以降低其疑慮，而後才能降低抗拒心態使雙方充分合作，組織變革就能步向成功的坦途。
1. 充分溝通，降低員工對變革的憂慮
當組織產生變革時，組織成員對未來存有疑慮及不確定感的認知最高，此一結果應與員工在組織變革的過程中充滿了惶恐不安與前途茫茫的情緒有關。由此可發現組織變革要能成功管理者首先須在權益的保障上與員工充分的溝通以降低其疑慮，而後才能降低抗拒心態使雙方充分合作，組織變革就能步向成功的坦途。
組織變革之型態方式與規模、實施期程等，對於公營事業的員工而言，都是一種不確定性的因素，而且會直接衝擊到員工的心理感受與工作態度進而影響工作績效。
建議台糖公司在進行組織變革過程中，應嘗試各種溝通的方法（如公布變革進度、組織變革成果、即時回應員工疑問…）來降低員工變革的抗拒行為，讓員工積極的接受組織變革的得失，化阻力為助力，讓組織變革順利的執行。
2. 重新檢討人力資源政策，重視閒置人力所引發的爭議：
建議台糖公司應重新檢討此種二分法的人力資源政策，使人力配置能合理化，打破不同工卻同酬的制度，以降低員工因身分所產生的隔閡。
3. 激勵制度的建立
建議台糖公司應重新檢討激勵制度，打破齊頭式平等的激勵制度，在升遷制度上也應開放，以總量管制升遷的結果只會讓員工更感到不公平，而影響工作態度。
4. 持續的溝通與改善策略
在實施組織變革的過程中遇有阻力時，建議台糖公司應藉著各種溝通方式讓員工表達意見，如舉辦座談會、與工會取得協調溝通，尤其對人力資源管理、組織結構、升遷制度及權益的保障等等…應廣納員工意見並隨時修正與檢討，並藉著各種管道，如廣發e-mail、舉辦座談會，或透過工會小組會議的宣導方式告知員工組織變革的進度及實施情形，讓員工感受到被重視的感覺，員工自然會支持台糖公司的組織變革策略。
5. 員工心態調整
公營事業的員工在制度及法令的保護之下鮮有失業之危機；但是隨著時空背景之推移之下，「終身雇用制」的鐵飯碗終將因環境的變動而銹蝕，員工對此應有深刻的認知。因此，面對競爭日益激烈的企業經營環境時，唯有保持終身學習來增進本身的競爭能力，才能掌握住組織變革的脈動，且更需以積極進取的心態去接受各種的挑戰，藉此降低因組織變革所產生的失落與焦慮感。
另一方面，組織變革既然已經是預定的政策，身為組織的成員，一味地抗拒變革並不能解決所有的問題。因此，員工唯有積極地面對變革、支持變革和參與變革，雙方就組織變革過程中的爭議以充分溝的方式通取得協調與共識，共創雙贏之局面。
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