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11
采购成本分析与议价技巧
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22
采购的发展
买卖双方的对立过渡到买卖双方的合作,“将本
求利”
竞争已过渡到供应链的竞争
采购的定价：市场定价 成本定价
采购目标：1、维持正常的产销活动（不停产）
2、降低企业的产销成本
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重点介绍
采购综合成本降低与改善
议价的技巧
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44
第一 采购综合成本降低与改善
采购成本比例与重要性
采购成本之种类及属性
成本因素结构及分析
综合成本分析之工作内容
成本分析在采购成本降低的运用
综合成本降低与改善方案
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一 采购成本比例与重要性
年美国各类加工业材料成本占销售收入的比
例
1967年% 1985年56％
日本三大支柱产业的材料成本占销售收入的
比例
占销售收入比例 占制造成本比例
汽车 (装配）
家电 34 .3 （广告）
通讯电子 4 （广告）
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各项支出对利润的影响
成本结构 比例 降低比例 增加利润
直接原料 53 5％ %
直接人工 12 22％ %
制造费用 11 24％ %
管銷费用 16 17％ %
利润 8 34％( 增加
营业额）
%
销售收入 100
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77
二 成本的观念与种类
财务观念上的成本
管理观念上的成本
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成本的种类
固定成本和变动成本
固定成本：成本的总金额不遂(生产和销售)而改变
变动成本：随生产、营业活动的变动二改变。对制造业而言
，必须增加产量降低 固定成本，以提高竞争能力
(规 模效应)
直接成本和间接成本
直接成本：成本可以直接归属各部门的成本
间接成本：与各部门有关，但不能或不易直接归属于各部
门，须以适当的分摊方法计入各部门的成本
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成本的种类
外露成本和内涵成本
外露成本：为购卖资产的实际支出。如：原材料、机器、 厂房等。
内涵成本：使用自有的资产，而未实际支出的代价，如：使
用自己的土地、房屋、家人的帮忙。
学习成本：熟能生巧、触类旁通
当工人由于反复从事同一工作，而逐熟悉该项工
作后，将使其工作更有效率，可用较少时间来完
成同一工作，并减少错误。由于对工作流程、使
用工具及工作方法的熟悉，使得浪费原材料及复
工作的可能性减低，进而减少技术工人的雇用量，
使得产品的单位成本在预期的情况下逐步降低。这
种成本降低，就是学习的效果；效果也是要付出
代价。
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1010
成本的种类
总拥有成本
A、取得成本
1、开发成本：即寻求、查访、评选供应商的支出，还应包括
订单处理的费用。
2、采购价格：即与供应商谈判后的购入成本。
3、运输成本：如国外采购供应商以FOB报价，方需支付运
费(Freight)和保险费(Insurance)。
4、检验成本：当进料检验所支付的品管人员工资、检验仪
器或的折旧费用。
5、试车成本：购置设备时的安装成本和试车成本。
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1111
成本的种类
B、作业成本
1、仓储成本：包括仓库租金、仓管人员的工资、水电费、
仓储设备中（自动搬运设备等）的折旧费用、
保险费等。
2、操作成本：机器设备使用使用的燃料费或水电费，操作时
工时和人员训练成本。
3、维修成本：保养维护、机具损坏、故障检修等人力及零件
费用。
C、处置成本：抛弃报废机器和废料处理的费用，还包括由
于废料造成的环保处理费用。
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1212
成本种类
可控成本
不可控成本
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1313
三 成本因素结构及分析
成本分析是指就供应商所提报的成本估
计，逐项作审查和评估，以求证成本的
合理与适当。
成本分析可以是供应商做，最好是买方
自己做。
成本分析分为：材料成本分析
人工成本分析
间接成本分析
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1414
成本因素结构及分析
A、材料成本分析
1、鉴定本地制造及进口器材。
2、根据技术规格、结构查对原材料清单，审定
成本分析材料项目。
3、审查材料标准使用量及其损耗率。
4、逐项或抽样查对采购记录等凭证审定材料每
单位合理成本。
5、根据各项材料成本单价、数量审定基准材料
成本单价表。
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1515
成本因素结构及分析
B、人工成本分析
1、核对成本原始成本记录，并查视抽样测试的实际操
作时间。（如换模具）
2、审查标准人工小时原始成本凭证，并参照实际操作
等有关资料审定基准日合理人工成本单价。
C、间接成本分析
1、审查间接成本项目及分类。
2、审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。
3、审查折旧费、使用费、技术费的分摊方法。
4、审查间接成本的归属、分摊程序与分摊率。
5、审查承销商对未来间接成本增减因素是否合理。
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1616
成本因素结构及分析
成本分析的工作
1、会计查核工作：必要时，可查核，供
应商的帐本和记录，以验证所提供的成
本资料真实性。
2、技术分析：指对供应商提出的成本资
料，就技术观点作质的评估，包括制造
技术、品质保证、工厂布置、生产效率
等，此时采购部门需要技术人员协助。
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1717
四 成本分析在降低成本之运用
采购人员要求进行成本分析，通常以下
情形最常见
1、底价制作困难。
2、无法确定供应商的报价是否合理。
3、采购资金大，成本分析有助于将来的
议价工作。（POWER提升）
4、运用成本分析表，可以提高议价效率
（以理服人）。
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1818
五 综合成本分析与改善方案
A、VA/VE（价格性能比）
1、设计分析：以设计图为依据，就结构、材料、精密
度、完成度等必要性加以深入检讨。
2、生产分析：就生产该产品的手段（设备、装置、工
具等）及生产方法（技术、管理等）加以检讨，使
之更简化、更廉价、更合理、更安全。
3、材料分析：所使用原料的材质、良品率、库存管理
等加以检讨。
4、采购分析：替代品、采购技术、定购方法、交货时
间、价格、数量、采购对象、付款方式等加以检讨。
5、成本分析：对直接人工、间接人工、直接原料、间
接费用、销售管理费用、运费等构成成本的各种费
用加以检讨，以获取更廉价、更有效的降低成本方
法。
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1919
采购分析
替代品：如包装材料面垫
采购技术：联合采购、自制/外包、租赁/买断
定购方法：统购、直接采购、多家采购
交货时间：一次订购分批交货、提高送货次数、避免紧急采购
数量：降低库存量、呆料降级使用
采购对象：开发新供应商、进口/本地采购、化整为零
付款方式：采用弱势货币支付
产品：简化品种或规格
采用标准品
避免over quanlity,配件使用寿命不要超过主机
降低材料品级
回收品再用
规格的公差放宽
避免over packing
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2020
综合成本分析与改善方案
B 采购价值的提升
1、规格、品质不变，价格下降。
2、规格品质稍有下降，但价格大幅度下
降。
3、规格品质上升，价格不变。
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2121
综合成本分析与改善方案
C 采购流程改造
1、从原来流程挤压出效率（流程不变，
工作时间减少）。
2、简化或改善流程（利用网络）。
3、改变组织架构。
4、建立新的经营哲学。
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2222
综合成本分析与改善方案
D 经济订购量
EOQ=√2DS/IC
经济定购量：适存货总成本最低所订购每
批数量
D：每年的需要量
S：每次订购的费用
I：储存费用占单位成本百分比％
C：存货单位成本
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2323
综合成本分析与改善方案
E 供应商的整合（减少供应商数量）
1、目的
1－1降低订单处理的人力成本及作业费用
1－2集中数量向少数供应商订购可提升谈判筹码
（POWER),或协助供应商达到经济生产规模。
1－3促进买卖双方合作关系，有助于品质改善和新产品
的开发。
2、执行程序
2－1成立产品小组－－采购员、工程师、成本专家、品
质人员。
2－2设定目标－－由×××个供应商减少到000个供应
商，费用由A降低到B.
2－3执行Downsizing
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2424
执行Downsizing
A 供应商家数整合
1、现从A类产品开始，然后再扩充到B、C类。
2、EOQ:取消未达EOQ的订单/供应商，合并一笔订单或
一个供应商。
3、减少供应商的家数，集中数量以获取较大的数量折
扣。
4、选择能够独立供应本公司需求量的供应商。
5、淘汰绩效评估不佳的供应商。
6、排除具有竞争性的供应商。
7、放弃距离较远的供应商。
8、将向多家购买的相关的材料改为向一家采购。
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2525
执行Downsizing
B 产品整合
1 产品符合下列特性，以向一个供应商购买为
原则
1-1生命周期很短的产品
1-2样多量少的产品
1-3非标准化的产品
1-4经常更改的产品
2 改变购买产品的结构
2-1向能够提供附加值的供应商购买
2-2委托一个供应商整合指定的原厂的零件组
装成品
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供应商管理
签订供应商合作协议书
实施供应商品质训练
加强成本分析工作
建立资源共享计划
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2727
减少供应商的的好处
减少检验、指导、退货等费用
存货成本降低（把库存放在供应商处或
客户提供仓库，供应商自行管理，使用
时再进仓）
物料管理的费用减少
财务管理费用少，并且存货少，资金周
转快
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2828
第二 议价技巧
采购谈判技巧的规则
采购优劣势之分
优势下的议价技巧
劣势下的议价技巧
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2929
谈判方法与本质
谈判方法
说之有理：发现真相，分析事实，避免虚报或掺水
动之以情：不管处于优势或劣势，避免两败俱伤
绳之以法：双方无法协商时，只有依和约解决
谈判本质
交换：要求供应商做什么，你会给供应商什么？
双赢：各有退让，整个供应链共同发展
谈 情势 劣势 均势 优势
判 技巧 忍 等 恨
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3030
谈判的要点
抓住主题——不要舍本逐末
双赢——来日方长，不要斩尽杀绝
舍取——牺牲次要，换取主要
自我推销——让对手感觉值得接受你的要求
诚恳协商——不做敌对性批评
提示对方——我们的发展趋势，我们是真正
的大买家
要求结论——见好就收，若对方意见不符己
意，可以自我解嘲
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3131
采购谈判技巧的规则
预测
学习
分析
谈判
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3232
采购优劣势分析（买方优势）
采购数量占供应商的产能的比例越大
供应商产能的成长能配合买方需求的成长
供应商产能利用率未达瓶颈
卖方市场竞争激烈,而买方并无指定供应来源
买方最终产品的获利越高
断料停工损失成本越轻
买方自制能力越高，自制成本越低
采用替代品的成本越低
买方营运时间充足，而卖方急于争取订单
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3333
采购策略
买方占优势 卖方占优势
借刀杀人 迂回战术
过关斩将 直捣黄龙
化整为零 预算不足
压迫降价 釜底抽薪
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3434
谈判中注意的细节
怎样切入主题？
地点、时间的确定
谈判对象：不要和没有决定权的人谈判，
最好和高层谈判
人数：最好和对方一样多
会议场所的安排
出席的礼仪和着装
注意资料的保密
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3535
谢谢大家！
