--绩效管理培训--
第2页
目录
• 绩效管理概述
• 绩效管理的过程
• 绩效评估体系建立
第3页
绩效管理是公司战略得以实施的重要保证
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业
绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现
组织战略以及目标的一种正式管理活动。
绩效评估是绩效管理的核心
企业处在不同的发展阶段, 绩效评估的内容和作用是不同的
绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度
绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励
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绩效管理是公司战略管理的重要组成部分
使
命
环
境
参
数
战略
组织
战略目标
SBU目
标KPI
部门目标、KPI指标
岗位职责、KPI指标
公司目标最终被分解到每个岗位上面，公
司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持
的，因此，
公司需要将目标有效地分解至每个岗位；
公司需要管理目标达成过程中各环节上的
工作情况，发现障碍及时克服；
公司需要得到最有效的人力资源，以便高
效地完成目标，包括人力安排、培训等
管理者可以明确表达对员工的期望与要求，
员工可以了解个人状况和差距。
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绩效管理对我本人有什么实际意义？
组织的运转正常吗？哪些正常，
那些不正常？与计划相符吗？
员工的表现正常吗？能力是否得
到了发挥？哪些方面有欠缺？如
何帮助他？
每人都很忙，他们的工作是否对
提升部门业绩有实质的帮助？
如果大家都能像小X一样，我们
的效率将大大提高？
我对每个人都满怀希望，如何才
能让员工们知道呢？他们应把精
力集中在一些更重要的工作上。
我经常在考虑如何更好地发挥个
人能力，为公司做更大的贡献，
但我想不明白如何做，做到什么
程度？
我工作得很辛苦、很认真，但我
需要了解哪些方面已经做得很好
了？哪些需要改进？如何改进？
人们都很忙，我亦很忙，但大家
在忙什么哪？
我需要知道我有什么权力？
经理们的烦恼 员工的困惑
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KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用
KPI的英文是Key Process Indication ，中文含义是关键业绩指标；
KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种
目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的
工具，是企业绩效管理的基础；
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的
业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键；
KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%
的结果。
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战略绩效管理的概念模型
战略开发
绩效考核
制定计划
确定目标
绩效实施奖励性奖赏
•以关键价值驱动因素为基础，制
定第一年目标
• 作为控制波动范围的依据
•关于价值驱动因素的预
算控制线
•波动范围
•易波动范围为基础的异常
•推拉组合
•预防性和更正性行动
•以关键价值驱动因素和
波动范围为基础
•短期和长期成分
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战略绩效管理的基本过程
任务、
战略
运营目标
业务单位
战略目标
个人目标
部门目标
能力
项目
绩效 技校报告 绩效考核
培训发展
激励
1 3
4
2
2
2
6
5 9
7
10
8
第一步 第二步 第三步 第四步
第一步 公司的使命和
战略是出发点，使命与
战略要分别转化成企业
战略目标、业务单位目
标和运营目标，形成相
关的KPI指标；
第二步 战略目标、业务
单位目标和运营目标被
转化成业务单位各种各
样的岗位目标，结合具
体的项目目标及个人能
力指标，形成岗位的
KPI指标
第三步 员工上岗后工
作后，要进行定期考
核绩效，反馈绩效完
成情况。绩效不理想
的，员工要与上级一
起确定更正行动
第四步 年度绩效评估
对员工的绩效进行正
式讨论，一举评估结
果，对员工实施奖励
并确定员工下一年度
的KPI指标。
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绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能
激励功能
激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能
的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立
员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，
提供优秀员工成长机会；
评价功能
年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，
综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培
训计划与晋升发展方案。
促进沟通
考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，
通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人
本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双
方了解被考核人工作的不足；
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公司整体绩效 团队绩效 个体绩效
•对远景规划和价值观进
行沟通
•建立目标和行动计划
•通过测量监控绩效
•设置基本规则
•设置团队的宗旨和目标
•测量结果
•提供团队奖励
•雇用合适的员工
•让员工明确岗位的具体要求
•提供持续的培训和发展机会
•激励员工
•鼓励员工自主管理
•分析处理个体绩效中的问题
•提供绩效反馈
•运用承认、报酬和奖励
绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意
义
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期间目的 人事决策 培训计划目标 职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断
创业期
成长期
成熟期
衰退期
更生期
处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的
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用途 工作业绩 工作态度 工作能力
人事决策人事决策 68% 16% 16%
检查有效性标准检查有效性标准 49% 23% 28%
培训计划目标培训计划目标 50% 50%
职业发展反馈职业发展反馈 35% 30% 35%
组织问题诊断 34% 33% 33%
说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例
绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面
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培训发展
培训发展
赋予更大
的责任
赋予更大
的责任
培训发展
内部转岗
培训发展
培训发展
赋予更大
的责任
内部转岗
或辞退
培训发展
内部转岗
培训发展
强化管理
绩效评估矩阵
需要提高 达到要求 榜样
榜样
达到要求
需要提高
工作业绩
能
力
和
态
度
绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义
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摩托罗拉的绩效评估流程
1、计划（第一季度）
员工及主管就下列方面达成
共识
•个人/团队业务目标
•实现目标所需领导者行为
•所需的帮助和资源
•目前工作适应程度/未来职
业计划
•反馈渠道
为培训计划、人员配置、
薪资福利及职业前途提
供信息
他山之石
2、计划（第二、三季度）
员工及主管就以下各点展
开对话
•个人/团队业务目标的进
程
•实际的行为与所期待的行
为比较
•需要的支持资源
3、总结（第四季度）
员工及主管针对以下各点
展开对话
•个人/团队业务目标的完
成状况
•实际的行为表现
•目前工作/未来职业前途
•未来所需的技能
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CISCO的绩效评估
随时评估
以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方
面是每周每月每季都在评估
•销售业绩的评估每周一次
•目标管理（MBO）的评估每季一次
•客户满意度的调查全世界放在一起做
评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀
人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中
分散评估
•一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪
个时间，他就在那个时间接受绩效评估
•把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压
力
他山之石
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• 绩效管理概述
• 绩效管理的过程
• 绩效评估体系建立
目录
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绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程
绩效计划
1、岗位职责明确
2、制定个人工作计划
3、制定个人发展计划
绩效考核
1、年度绩效考核
2、指导与反馈
3、年终奖励
发展
1、确定个人工作目标
2、确定个人发展目标
3、明确改进方向
绩效实施
1、日常监督与提醒
2、定期考核
3、指导与反馈
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绩效管理的流程和步骤
岗位职责明确
制定个人工作计划
制定个人发展计划
定期考核
指导与反馈
年度考核
考核结果讨论
年终奖励
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绩效管理步骤一：岗位职责明确
管理人员应在人力资源部的配合下，与员工就其岗位职责进行
充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要业绩指标、能力指标、
态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案，作为本年度
考核的依据。
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绩效管理步骤二：制定个人工作计划
在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤：
1. 员工依据当年的岗位职责和工作绩效考核指标，在部门年度计划
的指导下，确定自己的年度、月份及周的工作计划;
2. 管理人员下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划
对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整；
3. 管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划
最终需由管理人员和员工共同确认。
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绩效管理步骤三：制定个人发展计划
结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标，分
析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面；
1. 针对以上需要改进的方面，确定本年度发展目标；
2.明确达到发展目标所需资源和相关条件；
3.确定员本年度工个人发展计划，包括参加培训、学习等。
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绩效管理步骤四：定期考核
管理人员应对员工每周的目标完成情况进行考核，逐月将考核情况汇总
上报人力资源部，作为年中及年末绩效考评的工作计划完成绩效，包括
以下方面：
1. 计划的完成情况；
2. 工作中存在的问题和困难；
3. 应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进；
4. 为年中和年末考评积累资料。
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绩效管理步骤五：指导与反馈
对于周考评，管理人员应随时将计划任务考核结果反馈给员工，并帮助
员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评，管理人
员应在考评完成的一定期限内将结果反馈员工，征求员工意见。
1. 管理人员及时将考核结果提供给员工；
2. 员工有权力对考核结果提出自己的意见；
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绩效管理步骤六：年度考核
年度考核包括能力考核、态度考核和工作业绩考核三个方面，业务人员
和职能部门人员三个部分的权重各不相同。考核结果将用来确定员工本
年的奖金、年度工资调整和晋级的依据。
1. 使用记分制对员工的能力、态度、工作业绩三个方面进行打分；
2. 业绩考评中的岗位KPI采取由主管上级直接打分，工作计划完成指标
由工作周计划完成情况统计而来；
3. 员工的能力和态度指标的考核者，依据工作关系图确定。
4. 计算加权绩效考核得分。
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绩效管理步骤七：考核结果讨论
绩效考核讨论会是管理人员和员工共同讨论在全年工作中取得进
步和需要改进的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地
方。并共同对今后如何改进绩效达成共识。
1. 员工对年度工作做表现进行自我总结；
2. 管理人员对员工全年工作进行评价；
3. 就评价结果与员工进行评价沟通;
4. 管理人员指导员工确定下一年度的工作和个人发展目标，并得
到管理人员的确认。
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绩效管理步骤八：年终奖励
年度绩效评估完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、晋升工
资、晋升级别和特别奖金等多种方式。
1. 按照每个员工的绩效考核结果，计算和发放季度及年度奖金；
2. 根据绩效考核委员会的意见，确定员工是否调整岗位工资和岗位级别；
3. 对于有突出表现的员工，总经理可以发放特别奖金。
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• 绩效管理概述
• 绩效管理的过程
• 绩效评估体系建立
目录
第28页
绩效管理体系建立的基本原则
公开与开放
可行性与实用性
可靠性与正确性
定期化与制度化
反馈与修订
考核程序公开、公正、透明；
考核标准明确，为上下级共同认可；
引入知我评估，上下级之间直接对话。
考核结果形成之后，及时与本人见面；
肯定成绩，改正不足。
绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；
有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。
考核标准、方法明确、一致、稳定；
考核指标科学有效，
方案设计经济合理；
充分考虑不同岗位、业务特点，
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绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置
企业战略目标
职位评估
人力资源规划
绩效指标形成
岗位
绩效管理人员招聘
薪酬体系
培训与开发
目标
管理
工作
分析
第30页
绩效管理流程初步设计
业绩考核
公司月例会
（部门经理）
部门周例会
（员工）
部门季度考核
周工作计划考核
员工季度考核
工作计划完成
+ 岗位KPI
周工作计划
考核月汇总
部门年度考核
业绩、能力
及态度考核
员工年度考核
部门
个人
结果
业绩、能力
及态度考核
季度激励 年度激励
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绩效管理指标体系分解
公司战略
部门职责
战略目标
公司使命
公司月例会
岗位职责
部门周例会
个人工作
计划指标
岗位考核指标
个人工作计划
部门工作计划
公司工作计划
能
力
指
标
态
度
指
标
业
绩
K
P
I
工
作
计
划
指
标
任务
业绩
指标
部
门
考
核
指
标 季度考核
年度考核
第32页
绩效计划
1、岗位职责明确
2、制定个人工作计划
3、制定个人发展计划
绩效考核
1、年度绩效考核
2、指导与反馈
3、年终奖励
发展
1、确定个人工作目标
2、确定个人发展目标
3、明确改进方向
绩效实施
1、日常监督与提醒
2、定期考核
3、指导与反馈
KPI及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤
第33页
增值原则
客户优先原则
结果优先原则
权重原则
过程因素为辅
解决评估“什么”的
问题；
KPI指标的四个纬度：
时限、数量、质量和
成本；
如何衡量上述指标；
列出可以量化的指标；
解决“怎样”、“多
少”、问题；
基本 标准：多数人
能够达到，客户要求的
程度；
卓越标准：少部分人
达到，超出客户要求的
程度；
步骤一
确定工作产出
步骤二：
建立评估指标
步骤三：
建立评估标准
步骤四：
审核关键业绩指标
是否采用最终产出；
指标是否可以证明和观
察；
指标综合是否能结识被
评估者80%的工作量；
多少评估者介入评估；
关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、
建立评估指标、设定评估标准、审核关键业绩指标
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KPI及工作任务指标开发是一个沟通过程
考核项目介绍
研讨会
从岗位目标…
研讨会
…到所需知识和技能…
研讨会
…到指标…
员工
个人目标
管理人员
期望目标
认同目标
讨论会的次数
视具体情况定
四个要点：
1. 各级管理层的目标与公司的使命和战略保持一致；
2. 这些目标被转化成对员工的清晰的绩效要求；
3. 员工知道如何达到这些要求，参与并承诺这些指标的制定；
4. 人力资源管理工具组件（检查、奖励、培训、开发）与现实公司目标相协调。
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KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度
成本
质量
时间
数量
混合型项目型时限型数字型
类型
纬度
— 主要指标 — 辅助指标
第36页
•与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合?
•简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解?
•可衡量性： 指标是否能量化?能否得到验证？
•可实施性： 是否能采取行动以提高绩效?
•可控性： 结果是否能在职责范围内可控?
•时限性： 是否有明确的时间要求？
•可信性： 指标是否难以操纵?
•整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来?
关键绩效指标（KPI）具有八大特点
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绩效考核的评估者与被评估者—业绩KPI和工作计划指标的
制定及考核
直接上级领导
人力资源部
评估者
被评估者
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绩效考核的评估者与被评估者—能力和态度考核
直接上级领导
人力资源部
岗位 A
岗位 B
岗位 C
岗位 D
岗位 E
顾客
评估者
公司内部 公司外部
被评估者
第39页
绩效计划
1、岗位职责明确
2、制定个人工作计划
3、制定个人发展计划
绩效考核
1、年度绩效考核
2、指导与反馈
3、年终奖励
发展
1、确定个人工作目标
2、确定个人发展目标
3、明确改进方向
绩效实施
1、日常监督与提醒
2、定期考核
3、指导与反馈
绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的
步骤
第40页
绩效实施是一个持续的沟通的过程
计划和考核是管理
人员的事情，或是
人力资源部的事情；
重要的是计划和评
估， 实施是员工自
己的事情；
实施就是监督、检
查，时刻关注员工
的工作过程；
花时间纪录是一种
浪费。
绩效实施误区 绩效实施的过程是一个沟通的过程
沟通目的沟通目的
有助于绩效计划的调整；
使员工了解更多的信息；
管理人员了解实施过程的困难、障碍等；
沟通方式沟通方式
正式方式：会议、书面报告、正式会谈。
•书面报告：工作日志、周报、月报、季报
• 正式会谈
非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会
收集信息收集信息
观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；
工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录
他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接
方法；
第41页
工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、事中和事
后的全过程管理
绩效管理是一种动态过程管理模式；
没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考
核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风
险在于改正成本较高；
月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题
并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。
有利于建立一种绩效驱动的管理文化。
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绩效计划
1、岗位职责明确
2、制定个人工作计划
3、制定个人发展计划
绩效考核
1、年度绩效考核
2、指导与反馈
3、年终奖励
发展
1、确定个人工作目标
2、确定个人发展目标
3、明确改进方向
绩效实施
1、日常监督与提醒
2、定期考核
3、指导与反馈
绩效考核是绩效管理过程中的核心步骤，直接关系到绩
效管理的成败
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数据收集人：被评估
人的直接领导人
收集数据的类型：用
以计算被评估人KPI得
分的相关数据
首先由被评估人依据
个人业绩计划完成工
作总结；
完成后交直接领导人
填写上级评估表格；
能力和态度徐由内、
外部顾客评估
会议参加人：参考评
估关系图确定；
主要问题：听取直接
领导人的评估意见；
研究决定对被评估人
的评估结果和奖惩方
案等；
讨论重点是最好和最
差20%人员的处理方案
绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开
会评议、沟通反馈
步骤一
数据收集
步骤二：
填写表格
步骤三：
开会评估
步骤四：
沟通反馈
决策反馈负责人：被评
估人的上级领导人。
主要内容：提出被评估
人的未来努力方向，听
取被评估人的意见和看
法。
后续工作：安排有关人
员的培训、安排新员工
的招聘、改进评估体系、
安排整体人力资源即哈
等。
第44页
谢谢大家！
