组织体系管理
第一章 组织结构设计
一、组织结构设计的原则
组织设计原则是进行组织设计的须综合性考虑准则，不同企业由于其成长
历史、经历等不同，在进行组织设计时考虑的准则各有侧重点，但就一般意
义上来讲，进行组织设计主要还是遵循以下一些原则：
1、目标原则：
组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是
为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目的。通过企业组织结
构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。
2、适应创新原则：
组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，
组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；
并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。
3、效率原则：
组织的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何
组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误
或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）
来实现目标，就是有效的 。
4、对象专业化原则：
对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，产
业实体划分充分考虑公司的现状与资源以及市场、客户、产品特点等；明确
权限与责任。
5、职能专业化原则：
组织整体目标实现需要完成多种职能工作，应充分考虑劳动分工与协作，
包括：战略规划、人力资源、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、
提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划
分。
6、管理层级原则：管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织
规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在
管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流
通。
7、有效控制原则：对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、
权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等
工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。
8、边界缓冲与跨越原则：
公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（资本、产品、人才、
客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空
间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与
整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。
9、系统运作原则：
组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅
通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的
整体性。
10、分工协调原则：
公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门既明确分工，又协调一致。
二、组织设计思路
组织设计思路就是我们如何进行组织设计的程序性过程，即我们从头至尾
如何进行组织设计的。为说明问题，我们以下面的图形来进行表达：
1、首先确定组织设计的原则，我们在确定组织设计基本原则时，应结合
企业的发展历程、企业文化价值观、企业战略、现有高层的价值判断标准等，
列出进行组织设计需要参照的基准——原则，并对各原则进行清晰的定义，
然后制作相应的调查表对这些需要作为组织设计的原则进行调查测试，从而
选出切合企业实际的组织设计原则。
2、进行组织功能定位，组织功能决定组织结构，即组织要发挥那些基本
功能，组织运行主要存在几个层次，不同的层次在组织功能发挥中处于怎样
的角色。
3、进行组织管理控制模式分析与选择，我们常见的组织管理模式有三种，
具体见上图，不同的组织管理模式其运行方式不一，其本身并不存在谁优谁
劣，因此，在这里主要是考虑企业的经营业务、所在行业特点、对市场和竞
争对手的响应、高层的决策风格等进行考虑，以确定适合企业经营状况的组
织管理模式。
4、在进行上述几个部分以后，按照组织设计原则对组织进行基本划分，
得到相应的组织结构。
5、在组织结构设计的基础上，通过流程分析手段，进行组织运行设计。
第二章、年度经营计划管理制度
一、目的
为年度经营计划的制定、展开、实施、考核提供规范依据。
二、适用范围
适用于---公司年度经营计划管理。
三、术语
1、经营方针目标：经营方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、
战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方
略。经营目标，是基于经营管理核心理念、企业资源实力和管理水平、外部
环境等因素所提出的财务目标及其驱动因素效果程度。方针目标是企业年度
经营管理工作的纲领和基准。
2、全面预算管理：是按照企业制定的发展战略目标，层层分解，下达于
企业内部各个经济单位，以一些列预算、控制、协调、考核为内容，建立的
一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同
企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制，并
对实现业绩进行评价与考核的经营业绩目标管理系统。
3、年度经营计划：公司年度经营方针目标和全面预算结果的载体，围绕
经营方针和经营指标实现所展开的可测量具体措施。
四、职责
1、公司经管部为方针目标和经营计划的归口管理部门，组织制定、分解、
贯彻落实，诊断考评，将方针目标和年度计划落到实处。
2、公司董事长负责组织战略决策委员会提出可操作的集团年度经营方针
目标，评审年度经营计划。
3、公司各部门为年度方针目标、经营计划制定的配合部门。
负责提供业务及营业额预测，业务开发、新品开发、技术改造、设备中大
修理等方面所需人料机资金费用预算、财务预算及控制指标，完成方针目标
所需的经营管理改善和日常工作计划及费用预算。
五、管理程序/办法
1、下年度公司经营方针目标提出
、公司战略决策委员会根据经营管理需要，在每年 2-3 月份更新“公
司 3-5 年战略规划”。
、公司董事长、总经理等管理高层在掌握以下依据后提出下年度集
团经营方针目标。
A、企业发展愿景及 3-5 年战略发展规划，上年度经营管理效果及下年度
管理改善、经济目标期望；
B、业务部门计划年度销售市场及潜在市场销售量及销售价格、销售收入
预计情况及预测报表；
C、新产品、新市场开发和实施成本费用、公司期间费用等上年度总和及
占销售收入比率水平；
D、企业内外部环境发展趋势预测。下年度营业收入增长潜力和经营成本
降低潜力及增降指标要求。
、公司战略决策委员会充分讨论、确定下年度经营方针目标，保证
与企业实际和发展潜力相适应，“蹦一蹦能够得着”，具有激励性、可操作性。
2、编制新年度全面预算
公司全面预算管理委员会及办公室组织各部门编制新年度全面预算。
预算内容和对象包括：业务预算，包括销售预算、生产预算、直接材料预
算（包括采购费用预算）、直接人工、制造费用、制造成本、期末存货、销售
费用、管理费用预算等；财务预算，包括综合成本、现金流量、财务费用、
税金、投资损益、利润、预计报表；专项预算，包括资本性支出、科技开发、
研究费用、固定资产新增、中大修理、技术改造支出等。
预算结果，产生销售收入预算表，成本费用、投资、资金、资产预算表，
投融资预算表、预计利润、资产负债、现金流量等会计报表。全面预算过程
及结果详见《年度全面预算管理》要求。
3、编制新年度公司经营计划
、公司经管部根据已确定的年度经营方针目标、基于经营目标完成
的全面预算结果包括各部门完成预定目标所需资源计划等资料，编制“××年度
经营计划书”，内容包括但不限于：
（一）、背景资料
A、外部环境分析：
行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率、细分市场（公司
产品）销售规模、增长率，设计技术的改进、工艺技术的改进。
消费者状况 消费者数量、购买力等的变化，消费需求的变化。
供应商状况：主要原辅材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应
成本方面的变化、原辅材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。
竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化、竞争者产品开发方向和品牌定
位，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。
潜在的替代品，潜在的市场进入者
B、公司 SWOT 分析
公司现状 经营管理体系匹配；战略目标制定，分解，保证措施，可行性；
资源结构，人、资金、技术及工艺水平、装备水平、供应链情况；产品定位，
市场定位，竞争格局、产品附加值、新产品开发。产品质量及客户满意；成
本管理情况，定额，价格体系；生产系统问题，QCDD 水平；经济效果，销
售收入，利润率，成本率等。
C、优势劣势分析
（二）、年度经营战略目标：包括经营管理核心理念和改进方向、核
心工作、年度核心财务目标（销售收入、经营利润、净利润、现金流等）（必
达值和挑战值）
（三）、 经营管理保证措施计划：响应经营战略目标的经营管理具体
改进措施计划：包括关键成功因素的控制、面临的主要风险、公司竞争总体
战略、业务板块业务战略、管理部门职能战略，、经营管理现状不足的弥补措
施。
（四）、年度全面预算结果：包括销售收入、直接材料（包括采购费
用）、直接人工、制造费用、制造成本、期末存货、销售费用、管理费用预算；
包括综合成本、现金流量、融资、财务费用、税金、投资损益、利润；资本
性支出、科技开发、研究费用、固定资产新增、中大修理、技术改造支出等。
资金、成本、费用控制指标及计划成本。
（五）、经营分项计划：包括销售收入计划及分解；新业务/项目投资、
实施计划；采购、仓储工作计划、供应商管理计划；技术质量工作计划；装
备设施计划；生产效率提升计划；技术开发、技改、基建、设备/设施大修理
计划；系统管理完善包括管理信息化、人力资源、企业文化；经营效果计划。
（六）、部门工作计划：依据公司战略目标、经营计划和部门、公司
职能分工进行对应分解。
（七）、计划执行绩效考核办法：规定经营战略目标及经营计划执行
绩效的年度考核办法。（目标实现程度及奖惩办法：季度奖惩或半年、年度奖
惩，目标责任状签订办法）。
、经管部将经营计划书草案提交总经理办公会扩大会议（由相关部
门参加），对经营计划进行讨论，评审，修订、定稿。所审定、批准的经营计
划要体现“八性”即定量性、现实性、可操作性、先进性、挑战性、激励性、
与全面预算结果符合性，和全员参与、全过程各环节控制的全面性。
4、方针目标及经营计划分解、建立保证体系
、建立预算计划保证体系：
由经管部组织公司各部门按照集团年度方针目标、预算计划要求，相关部
分任务及要求进行分解，形成“部门方针目标、经营计划分解及保证措施计
划”，经部门领导确认、总经理审定后纳入经营计划书。各部门负责人、总经
理与公司签定“年度经济目标责任状”规定责权利。作到层层有分解、有指标、
有措施，有完成标准、有时间进度要求、有检查考核办法，形成保证体系。
、由经管部牵头，每季度对方针目标、经营计划保证体系有效性进
行诊断，诊断内容包括方针目标及经营计划的可行性、各单位落实措施的有
效性、部门配合支持紧密性等，并出具“方针目标、经营计划保证体系诊断报
告”，寻找改进机会进行完善，对落实不力部门提出考核意见并督促整改。
5、计划执行情况的检查、修改、考核
、经营计划经批准、下达后，各部门应严格执行，落实，反馈计划
执行中的信息，验证经营计划的“八性”，任何部门和个人未经规定审批程序
不得随意调整。集团经管部负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况。
、职能部门经理每月以书面形式报告当月计划任务的完成情况。汇
报内容包括主要业绩指标与计划和预算的偏差，及其偏差的原因，影响计划
完成的主要因素，取得优秀业绩或没有完成目标的原因，绩效改进计划。特
殊事项需要缩短报告周期的，由总经理办公会决定。
、各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采
取有效的措施予以解决，以确保及计划的顺利完成。
、检查计划的执行情况，应当充分利用公司信息采集系统的数据、
统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以报
表数据为依据。
、计划指标的调整和修改：
全面预算指标的调整前提及调整审批程序按照《年度全面预算管理》要求
进行。
当发生下列情况之一，且有充分证据证明计划目标和现实情形有明显重大
差异，严重影响计划目标如期执行时，可按规定的程序进行计划指标修改：
董事会调整公司发展战略，修订经营计划；
总经理决定追加或缩减计划任务；
在计划年度因不可预见、不可克服的因素如国家相关政策、市场形势等发
生重大变化、发生不可抗拒事件等造成计划难以实现；
总经理办公会认为应该调整的其他情况。
需修改时，由相关执行部门提出“经营计划修改申请单”，阐明修改或补充
的原因和意见，交经管部审核确认、总经理批准后，由经管部统一调整或补
充，年度主要经济指标的调整必须由总经理办公会讨论通过，通过审批的计
划修改，由经管部下发“经营计划修改通知单”并对经营计划进行修改。
、方针目标及经营计划的考核周期; 规定每年 12 月份为下一年度
经营计划编制月。考核周期分为月度、年底考核。
A、经管部将方针目标及经营计划、各部门所分解计划按计划完成时间纳
入月份综合工作计划，确定完成质量、时间进度要求，到期检查考核计划完
成情况，纳入部门计划绩效考评。
B、年度奖惩按经营计划书和经济责任状规定奖惩办法，算总帐，按超差
额度相应奖罚。部门计划指标完成情况差影响了企业目标/计划完成的部门领
导除经济处罚外，同时处于行政处罚。
六、支持文件、管理记录
《年度全面预算管理》
战略诊断、规划报告书
年度经营计划书
部门方针目标、经营计划分解及保证措施计划
年度经济目标责任状
方针目标保证体系诊断报告
经营计划修改申请单
经营计划修改通知单
七、附加说明
本标准由经营管理部提出、由经营管理部编写、由经营管理部负责解释。
第三章、公司运行体系设计
一、组织运行的配套制度设计：
编制完善组织体系管理、战略与计划管理、营销管理、生产管理、财务管
理、人力资源管理、企业文化、行政后勤管理等 8 个主要要素模块的管理标
准及其主要流程，覆盖信息调研，策划和决策，计划编制及执行，过程监督
控制，结果检查考评，效果纠偏及信息反馈，决策和计划调整等整个循环的
管理要求，使组织运行系统各环节有明确管理程序及要求指导。
二、部门内部管理体系设计：
作为公司管理体系的延伸和补充，公司各部门必须建立完善内部管理体系，
对公司管理体系相关要求进行分解和展开，明确部门职能职责、部门管理方
针和目标、部门组织结构及岗位设置、工作开展分解计划，编制岗位说明书、
制度流程岗位责任矩阵表、部门要执行的相关管理标准和业务流程、相关法
律法规。详见《部门内部管理体系》要求。
三、组织运行的衔接协调方式设计：
在纵向方向的管理衔接，通过《组织结构图》和《部门管理手册》等管理
标准，建立总经理、部门经理、主管或班组长、岗位在纵向方向在管理流程
上的逻辑联系，明确层级之间、上级下级之间领导（指挥）和被领导（服从）
关系。
在横向方向的业务协调，不同部门之间工作联系，重大（复杂）事项宜采
用“工作联系单”进行。部门之间协调由总调度（生产方面）或总经理（经营
管理方面）进行，部门之间配合/支持情况采取满意度评分方式进行，内部“客
户”或管理部门对“供方”或被管理部门相关指标完成情况对照定额指标进行符
合性评分，满意度评分、完成指标符合性评分按照《绩效考评管理》要求纳
入被考核部门周边绩效考核，与干部员工绩效工资挂钩。内部“供方”必须接
受内部“客户”的监督考核，被管理部门必须服从对口管理部门的相关管理。
在横向方向的业务衔接，建立流程管理组织，以内部客户为主导，拉动内
部供方，紧密供应、传递、衔接链条，首尾联动完成业务，保证业务质量、
费用、效率和进度等方面协调性。各流程管理组，由最终客户牵头，确定流
程主管及成员，明确考核办法，对流程各环节参与部门参与人进行直接调度
并纳入流程参与绩效考核。
四、组织运行的沟通方式设计：
为减少不规范沟通方式的负面影响，建立如下科学的沟通方式：
1、制度沟通：
通过具有企业法律效力的可目视的管理标准，明确企业经营管理理念和
管控机制，告知提倡什么，反对什么，该做什么或不该做什么。保证员工对
企业所有规定充分了解，主动去规范。
2、会议沟通：
定期召开经营管理例会，进行组织横向方面的计划、检查、协调、考核
等信息沟通，交流思想，调节矛盾，消除隔阂，协调一致。杜绝会上不说会
下说，正式的场合不说，不规范渠道乱说的的不良风气。详见《会议体系设
计及管理》。
3、信息证据沟通：
建立原始凭证、数据统计、记录表单报表、事实调研、检查考评量化数
据等较规范的信息传递方式，提供客观证据，杜绝无客观事实依据的随意评
价，避免信息失真的小报告、小道消息及员工委屈。利用网络平台快速信息
传递，及时把握最新情况，提高管理干部信息接收、研究决策和事务处理的
效率。
4、企业文化沟通：
通过多形式文化网络和仪式，提供干群之间、员工之间交流沟通的桥梁，
充分表达员工所思、所需、所愿和委屈、抱怨、建议和设想，增加了解、理
解，消除误会，加深感情认同。
五、组织运行的业务流程设计：
把必要的管理程序、业务流程、审批程序、衔接沟通方式用流程图的方式
直观地表达出来，保证科学、按预定流程衔接，保证流程效率效益效果。详
见《流程设计与管理》和《主要流程手册》。
1、组织运行的原则和纪律规定
、高度自律原则：再好的组织体系设计也需要由人落实，经营管理
过程的不自律、随意性行为是企业规范运行、有效运行的天敌。上到董事长，
下到主管级/班组长，所有干部必须与公司签订“管理自律承诺书”，严正承诺
规范管理自律项目。
、集体决策原则：公司经营班子（成员含董事长、总经理、总调度）
是决策的主导者、部门主管以上级干部可以是决策的参与者，外部专家（技
术管理法律顾问、咨询老师）是决策的参谋。公司涉及面广的重大经营管理
决策，通过战略决策委员会研讨进行。应该集中决策的尽量遵循“少数服从多
数原则”集体决策，意见有分歧时，参考外部专家的意见，最终由总经理或董
事长拍板，形成决议。
、组织结构分明、责权对称原则：
组织层次分明，每一层次都应有各自的功能、明确的任务和职责、权利
范围。上一层次系统的主要任务，一是根据系统的功能、目标向下一层次发
出指令信息，最后考核指令执行结果；二是解决下一层次子系统之间的不协
调。系统的层次性，还表现在系统多层次功能的相对独立性和有效性上。上
层对下层干涉过多，会挫伤下级积极性、主动性和责任心或会把问题上交，
使上层失去指挥作用。领导做领导的事，各层做各层的事，才是有效的管理。
行使职权的同时就应当负有相应的责任，承担一定的责任必须拥有相对称的
权限。要避免有权无责或有责无权的现象发生。
、垂直指挥的原则
A、首脑负责制的原则：公司每一部门，都只能确定一个人负总责，原则
上不设副职，以防止权力分散，形成多中心造成混乱。
B、一个上级的原则：在职能制里，每个人只有一个上级，只服从一个上
级的直接领导和指挥，不得多头指挥，使下级无所适从。每个人只向直接上
级请示报告，不得越级汇报，只有在直接上司没有反应时，才可以越级反映
和投诉。一个上级，只能指挥直接下级，不得越级指挥。处在业务流程链条
的执行人，在行政上受直接上级领导，属流程上的业务接受流程主管的指令。
C、绝对服从原则：直接上级对下级行使职权，下级对直接上级负责，必
须无条件服从上级的命令、督促和监督。上级要科学管理下级，注意方法和
艺术，下级必须绝对服从上级，保证服从性/执行力。上级的安排确有重大错
误或肯定会造成损失，下级可在征求上级同意后提出自己的看法，没有把握
时不得质疑。对多次不服从上级工作安排的，上级可以行使权力，将下级移
交人事部门处理。
D、领导责任连带原则：上级负有挑选、培训、指导下级员工并提升下级
素质的责任，负有指令是否正确、安排是否科学责任（指令只能有一个执行
责任人；指令必须有时限；指令必须有所需资源支持；指令必须有完成的标
准、完成的标志）。上级领导把职权授给下级后并不减免上级的责任，其直接
下属的失误、错误和造成的损失，直接上级负有管理、指导不力或指挥错误
的领导责任。
E、逐级指挥的原则：不能越级指挥，可以越级检查；不能越级报告，可
以越级申诉。即一级管一级，指挥系统的指令自上而下，逐级下达。
但在以下紧急、特殊情况下，可以越级报告和越级指挥：火灾事故、盗窃、
斗殴等治安事件发生的紧急情况下；直接下属拒绝服从指挥时，可越级指挥，
但事后不服从指挥的下级要接受经济处罚或行政处分；下级确实无力完成上
级安排的任务时，若次数太多，则说明下级不合格，可考虑换人；在不适合
逐级指挥的其他情况下。
F、执行结果必须反馈原则：在执行命令过程中，若出现超出职权范围不
能处理的事情，或者遇到没有预知的困难导致行动中断，应及时向直接上级
汇报，不能置之不理，否则负有失职责任。凡是上级交代工作完成以后，必
须在第一时间汇报完成情况。作为下级必须定期向直接上级汇报工作，并提
出自己的看法和改进思路。
G、指挥不缺位原则：干部不在岗位时，为保证指挥不间断，新的指令由
被授权人下达，选择顺序为：
如果在制度中已经有明确规定的，上级不在时，由制度规定的代理人代行
指挥权；流程或制度中没有规定，有副职的，由副职自然接替行使指挥职能；
无副职时，可通过书面授权，指定代理人、代理权限和时限等。在不能亲自
签字确认的情况下，可以用传真或者电话授权，在回到岗位之后，补签书面
授权。
、横向联络的效率优先原则
为提高效率，不同层次或者同一层次各子系统之间的联系，建立联系标准
化，通过业务流程设计规定下来。业务流程有规定的按业务流程规定直接进
行，而不必向上级请示进行跨系统、跨部门协调。具体执行《主要流程手册》
中的流程规定。
第四章、部门定岗定编管理：
1、部门定岗定编原理和原则
、岗位、素质、职能三相对应：
依据本公司岗位类型对岗位进行类别划分，部门职能展开，精确细分到
三级，按照企业内外人力资源素质（能力和经验）特点，对素质要求相同、
相近、相容、可兼容的三级职能按属性合并，归并到对应的岗位上。按素质
特点集中配置适应的职能，岗位任职资格与职能要求匹配，按素质要求高（复
合性）中（专业性）低（经验性）、具备素质要求难（长期培育，跨专业技能
与经验）中（专业学历加相关经验）易（短期培训或实践即可）的区别，对
不同岗位设置不同职能目标，确保岗位职能活动目标受控。做到岗位、职能、
素质要求三相对应。
、岗位职能无空白、不重叠，利于技能的纵横发展：
岗位设置及其职能配置，必须覆盖部门所有职能职责，岗位及职能完整，
无缺岗及职能失控现象，确保部门职能职责被全面、充分执行。
同时，同类职能不分散，岗位职能不重叠，责权清晰，非同一专业系列的
职能不相容，有利于专业技能的精深发展。联系紧密的不同职能（岗位）尽
可能配置在同一岗位（部门），有利于岗位技能的横向发展。
、科学管理、环境要求导向：
先进管理和经验导向。确定有效管理幅度、适应的管理层次及管理岗位数
量；执行与监督岗位分设；经营管理体系策划、系统管理组织、制度和文化
治理、资源优化配置和质量提升、计划目标管控（计划、检查、协调、考核、
纠偏）、信息管理等岗位到位，监督激励约束机制健全，保持与先进管理理论
和经验符合性。
市场、客户和环境导向。配置必要岗位，执行相关职能，保证部门和企业
行为及效果与市场环境、内外部客户、经营效果、政策法规等相关要求/需要
符合性。
、成本、效率导向：
职能“事项”出现的频度有高（经常性）中（阶段性）低（年度性）三种，
频度高中低事项应合理搭配，避免忙闲不均。岗位职能活动量和业务量应均
衡、充实、饱满，避免吃不饱或吃不消现象。联系紧密的职能（岗位）尽可
能配置在同一岗位（部门），保证衔接效率。时间充实度低职能及岗位合并，
尽可能建立共享平台，干部素质跨专业、复合性培育，员工技能多样化训练，
倡导一专多能、一岗多用。不论何种原因不得因人设岗，岗位数量和业务传
递环节应最少，导入先进的信息技术，提高传递处理速度。岗位职能目标分
级，素质高中低合理搭配，降低人工成本。以满足工作/业务总量要求、工作
充实度要高、劳动生产率最高原则确定各岗位人员数量。岗位定人避免高素
质低用，造成人才浪费和成本增加，或者低素质高用，导致岗位关键职能目
标不达，效率低下，产生经济损失。
2、部门定岗定编的步骤和方法
、岗位分类，定职，定素质要求：
按集团公司所处行业（房地产开发）和经营管理特点、人员结构现状，将
公司所有岗位划分为管理岗位、专业岗位、事务岗位、销售岗位、技术工种
岗、熟练工种岗六大岗位系列。
、按定岗原理，属性相同、相近、相容的职能合并，设岗。保证无
空白，不重叠。设岗结果详见管理规范《集团总部各部门定岗方案》。
、按定编原则，进行岗位人员数量测算，定编：
对不同岗位采取不同的定编办法：
A、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减不会导致岗
位工作量明显增减的岗位：
⑴、新设岗位人员数量的确定，采取“德尔菲专家经验测算法”，由有
丰富企业经验的专家，依据岗位说明书中岗位职能及职能目标要求、岗位年
度、月度、经常性工作内容等完整资料，估算岗位各职能发生频度及每频次
时间，对岗位测算期总工作量进行经验估计，得出与单人标准工时（每周工
作六天，每天按七小时合计）的工作量负荷率或时间充实度。当负荷率低于
，应设 人，和部门内其他负荷率低于 的且职能相近岗位并岗，岗
位负荷率不得居于 之间，否则其职能就应与其他岗位职能平衡增减，
使之充实度在 之间，若在 最佳。
⑴、老岗位人员编制确认，可以采取岗位直接上级“现场测定法”或对
直接上级、本人“问卷调查法”，进行岗位日常工作结构及起终时间确认，在
核定期核计平均负荷率，核定后的岗位是否合并或人员数量增减，按上述原
理进行。
B、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减导致岗位工作
量成比例增减的岗位：
⑴、比率分析法：通过某些原因性因素和关键员工（如营业收入和销
售人员、工程量和项目管理和施工人员）数量之间的比例关系，来确定岗位
的人员数量，
⑴、劳动定额法：是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和公司
计划的工作任务总量推测出所需的人员总数，其公式是：N=W/{Q(1+R)}.。
N—人员需求量，W—计划内任务完成量，Q—企业现行定额，R—计划期内
生产率变动系数。
C、岗位编制确定结果登录“集团总部各部门岗位及编制明细表”。
、按照岗位、素质、职能三相对应和成本导向原则，进行岗位应有
人员到位，定人：
按照不同岗位素质要求的不同，配置素质适应的人员到岗，任职资格与岗
位职能要求匹配，复合型、专业型、事务型、技工型、销售型等人员各得其
位，岗位之间职能目标分级，素质高中低合理搭配，部门职能活动目标受控
的前提下，降低人工成本。
岗位素质适应人员可通过外部招聘，内部竞聘方式配置，严格依据岗位说
明书所规定的岗位职能职责、职能目标、任职资格（素质、经验）等要求优
选素质对应人员，避免高素质低用，造成人才浪费和成本增加，或者低素质
高用，导致关键职能目标不达，效率低下，产生损失。
3、部门定岗定编的组织，落实
、执行总裁负责组织各部门经理、外部管理顾问组成部门三定工作
小组，依据集团实际需要和科学管理要求，确定定岗定编的原理和原则，各
部门经理负责本部门三定或现有岗位和人员需量确认。
、部门三定工作小组组织经管部、人事部和外部管理顾问对部门三
定方案进行符合性评审，提出意见，进行修正，结果汇总“集团总部各部门岗
位及编制明细表”和“部门三定表”，各部门经理会签确认。
、集团执行总裁、董事长负责《部门定岗方案》及《集团总部各部
门岗位及编制明细表》、《部门三定表》最终批准。指令经管部、人事部具体
落实，编制岗位说明书。新增岗位、现有岗位人员素质不合要求的人员进行
外部招聘和内部岗位竞聘，完成岗位及应到位人员配置。
4、岗位及编制的调整
、岗位及编制一旦确定，未经严格审批，不得随意调整和增减，对
部门人员数量及人工成本实行定额管理，费用包干。在保证部门完成工作任
务目标、绩效水平前提下，实行“人员增减工资总额不变”政策，鼓励部门各
岗位效率挖潜。
、当企业发展战略和业务范围发生大幅度转移，组织结构必须重组，
部门职能及岗位面临增减时，应对岗位进行适应性调整。企业业务量发生大
幅度增减，联系紧密的生产类、业务类、业务支持类岗位工作量将发生明显
的增减变化，且成为必然趋势或常态时，须对岗位人员数量按比例增减。企
业业务量发生大幅度增减，已经导致联系不紧密的管理类、行政类、后勤类
岗位工作量发生较大变化，岗位负荷率、充实度不在许可范围内，且成为必
然趋势或常态时，须对岗位负荷率进行重新测算，人员数量适度增减。岗位
及编制需调整时，由人事部提出“部门三定调整申请”，经经管部确认，执行
总 裁、董事长审批后，进行新一轮部门三定工作。
6、支持文件、管理记录
《部门职能、责权设置》
《集团总部各部门定岗方案》
《集团总部各部门岗位及编制明细表》
《部门三定表》
部门三定调整申请
7、附加说明
本标准由经营管理部提出、由经营管理部编写、由经营管理部负责解
释。
第五章、部门内部管理体系：
一、部门管理体系建立的依据
1、公司总经理组织进行公司组织设计，通过《组织结构及职责设计》管
理标准，对各部门组织关系和职能、责权分工进行明确。
2、经管部将公司经营计划目标和管理体系要求、临时任务和要求，按照
部门职能、责权分工进行分解，展开到对口执行部门，形成部门任务指标及
管理效果要求，作为部门工作和管理的核心重点。
3、接受任务，编制计划：各部门通过公司经营计划、管理标准和例会部
署，接受工作/管理任务及指标，展开编制部门必要的管理规范，进行部门方
针目标及年度计划分解，阶段性和月份工作计划编制，以上规范、计划经部
门经理、总经理审批后报送经管部，作为部门管理的依据。
二、部门管理体系策划及建立
1、公司经管部通过本标准提出部门管理体系要求，制定如下规范：
、《部门管理手册》结构构成：
部门职能、责权说明；部门（岗位）绩效目标；部门组织结构图；分部/
班组职能分工及定编表
所有岗位的《岗位说明书》；年度分解预算计划；岗位制度执行责任矩阵
表；
内部工作流程图； 部门、项目必要管理细则；
附件：部门相关制度、规范、流程；相关法律、法规
、《岗位说明书》岗位职能和任职资格参照《组织结构及职责设计》
相关内容填写，保证与以上部门职能、责权要求对应，无错漏。
、岗位绩效考核指标
（1）、任务绩效（岗位计划、任务指标完成率及完成质量、专业
水平、效率评价）；
（2）、管理绩效（相关管理制度贯彻执行率、岗位职责履行率、
出勤/组织纪律和办公 5S 等例行检查得分率、员工流失率/满意度、成本费用
指标完成率及经济效果评价符合率等）；
（3）、周边绩效（外部流程客户内部同事的支持配合满意度评价
得分率、直接上级的执行力或直接下级的领导力评价等）。执行力从服从性、
责任心和执行效果三方面来评价。领导力（对员工促进力）从业务能力、分
配工作技巧、培训指导能力、领导风格、沟通技巧、管理方法和艺术等四方
面来评价。
2、在公司经管部指导下，各部门经理按照本管理标准要求，建立完善部
门管理体系，确保部门管理体系严谨性、管理规范性，形成《部门管理手
册》，明确内部管理体系要求。
三、部门内部管理
其重点是岗位计划/指标确认、内部平衡协调、岗位职责履行、绩效追踪
和员工素质表现测评。
1、分解、编制岗位工作计划：
各岗位根据部门计划/指标、岗位职能责权规定、领导临时安排，编制“月、
周岗位工作计划”，交部门领导确认。保证计划可实现性和岗位工作充实度，
完成事项在范围、数量、质量、时间进度上与部门计划要求相对应，职能和
工作目标与部门要求相一致。
2、计划落实，检查考核：
部门经理、主管定期检查所直接管理岗位计划/指标落实情况，进行业务
指导，工作量及难度大事项内部平衡，出现问题及时协调处理，确保计划/指
标实现。对岗位职能履行情况及素质表现、各项指标完成情况进行总结，分
析，进行岗位绩效考评，填写考评表报公司经管部。
3、岗位设计确认、岗位考评落实
、部门三定确认：部门领导对部门定岗定编定人及岗位设计效果进
行论证，确认职能设置及目标要求、任职资格要求、现有岗位员工素质对应
性、数量适应性、岗位工作充实度和任务负荷率。进行对应性、适应性整合，
以发挥各岗位最大效能，保证部门及岗位职责完整深入履行、部门计划/目标
实现。
、岗位考评落实：对月综合绩效考评得分 85 分以下者，部门经理组
织绩效面谈和绩效改进，查找原因，提出并实施有效措施改善。岗位绩效考
核及其结果运用，具体按照公司《绩效考核管理》规定进行。
第六章、会议体系设计与管理
一、管理程序/办法
1. 确定例会种类及会议七要素
、频次固定例会
、频次不固定例会
2、会议组织策划
、会议组织部门：按会议要素要求作好会议策划，明确主题，规定
参会人员范围及会议程序和发言顺序、时间限制，明确会议纪律及违纪考核
办法；确定会议记录人，整理会场，需要材料、会议设备等所需硬件组织到
位；会议名称、主题、准确时间、地点及附加要求以电话或书面方式准确通
知到指定参会人员。注意，董事会会议须有 1/2 以上的董事能够出席方可举
行。
、参加会议人员：参加例会人员须认真准备发言内容，鼓励书面组
织发言提纲和内容，会下能解决的事情不要拿到会上来讲，应在会上讲的事
项充分表达，内容简练，事实清楚，避免争议，并提出相关完善措施建议。
因时间关系，会上不做难有定论的讨论；评审会前，相关人员要全面把握相
关情况，包括评审对象的相关经营管理要求、目标要求、评审内容和范围、
评审的目的和效果预期。
3、会议召开及精神落实
、控制会议纪律：
A、与会人员必须在会议开始前 5 分钟进入会议地点，并在“会议签到表”
上签到。应到会人员不得无故缺席，特殊情况须向会议组织部门履行书面请
假手续，并指派适应的替代人员替补会议。
B、会议实行封闭式管理，与会人员会前安排好部门工作。会议期间，要
求关闭手机或调成震动，不得抽烟，注意力集中，作好记录。自觉遵守会议
程序和发言顺序，认真听取不同意见，不得随意插话，不得无休止争论。会
上发言，应讲尽讲，逻辑严密，简明扼要，不要跑题，控制时间。中途不允
许会客或擅离会场（重要客人、重大商务活动以及突发事情除外，但要向主
持人打招呼），不得高声喧哗、嘻戏，开小会，随意走动，更不能接听电话，
保证会议安静。
C、会议明确不传达内容和严格保密内容，与会人员会后不得泄漏。
D、董事会会议所作决议须经到会全体董事的半数通过。
、会议组织部门对不协调事项及争端、相关误会/矛盾进行充分协
调，确保相关方面平息争端、消除误会/矛盾，取得理解和谅解，达成共识；
负责会议纪要整理，并记录会议违纪情况。
、除会议明确的不传达内容和严格保密内容外，各部门参会人员应
在当日最迟次日根据会议记录集中传达例会相关内容及要求，作到该知让知，
确保上令下达。紧急安排会精神立即传达。
、除培训会和年终总结表彰会外，其他会议要求有简明的“会议纪要”
且在一个工作日内发至参会人员和相关部门、集团领导。会议组织部门根据
纪要内容及相关要求及时跟踪落实情况。
4、会议效果考核
、会议纪律考核：会议迟到、早退、中途擅离会场、会上不关手机
甚至接听电话者考核 20 元/次；不请假无故缺席者考核 50 元/次，未签到按缺
席考核；对会上不说会下说，正式的场合不说，非正式渠道乱说的的恶劣行
为处罚 100 元/次，对举报者奖励。考核结果填写处罚通知单传递经管部落实。
、会议组织部门根据纪要安排及进度要求跟踪、完成情况检查，并
记录落实结果。按会议安排完成/执行程度及质量，核计考评得分（百分值），
将考核结果报经管部，纳入相关部门计划绩效考核。
、会议组织部门在召开下次会议时，通报本次会议召开效果及执行
效果的检查考核情况，表扬优秀，指出不足，提出改进要求。经管部对会议
组织部门例会管理符合性进行监督考核。
二、支持文件、管理记录
《组织体系管理纲要》
会议发言提纲
会议签到表
会议纪要
第七章、流程设计与管理
一、流程的识别和梳理
1、主要流程识别：
集团经营管理部，根据企业价值链的 5 种基本活动（业务开发、物料搬运、
生产作业、产品交付、市场营销）和四种辅助活动（资源投入、技术开发、
人力资源、基础管理）和 3 种类型活动（直接活动、间接活动、质量保证），
按输出价值大小划分为关键、主要和一般活动，将关键、主要活动纳入必要
流程作为设计、管理的重点，编制“主要流程管理清单”，明确管理部门、执
行部门。
2、业务流程梳理：
在对业务特点、岗位职能、工艺流程、工作/作业/管理程序、信息传递程
序等方面全面了解基础上，绘制现有程序图，梳理流程的现状，全面分析流
程问题、原因及其与目标绩效流程之间的差距。
二、流程再设计
1、设计九原则：
、要从工作的目标而非过程出发定义岗位职责、相互关系和工作协
作关系。目标应是可衡量的。
成功的流程设计需要打破部门界限，转向以客户为中心或以流程目的为导
向来思考流程各环节，以及在各环节中部门之间的分工与协作。
、识别不增值工作过程，大幅度剔除对内部和外部客户不增值的活
动，使对客户的反应加快。
非增值活动包括：过量的材料供应；过量的库存；材料、指示、标准和人
员的等待；运输、转移、移动；缺陷、故障、返工等。非增值活动带来时间、
资金、材料、效率损失，反应迟缓，客户不满。
、在工作过程中设置质量检查机制。只有成果符合标准，工作才告
完成。在过程中发现问题比事后返工成本要低得多。
、使决策点尽可能靠近需进行决策的地点。二者之间的距离和时间
延迟会导致进程的停止。部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与
作业的层面进行，因此需要必要的授权给作业者。上层领导对现场情况的了
解有限，上下反复沟通不仅带来信息失真，也导致时间浪费和成本增加。
、职责完整性原则。尽可能让同一个部门或一个人完成一项完整的
工作，避免把一个工作分解由几个部门或几个人去完成，减少交接的次数和
时间。交接容易引起扯皮，导致时间延迟。
、在工作过程中建立绩效考核机制。对工作效果的评价和反馈及必
要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作，虽没有价值，但是必须的，是
对有价值工作的促进和保证。
、建立工作过程的内在激励机制，可以减少外在的对该工作的监控。
、尽可能将组织的目标分解到基层，将工作结果尽可能量化，以增
强员工的时间和成本观念。通过对基层员工授权增强责任感。
、减少工作过程中的非工作时间，各种形式各种原因的等待时间是
一种浪费。
设计的思路：一是对流程各个作业任务本身进行再设计，使其在形式、内
容、执行效率等方面有新的突破；二是对流程各个作业任务之间的关系进行
重新组织，使其在次序，侧重点、衔接关系等方面有新的突破；三是流程各
个作业任务执行者的调整如合并整个部门、设立专责部门等。
2、流程再设计实施
集团经管部负责跨部门流程设计，各部门进行内部流程设计，所有流程设
计必须遵循 条款设计原则和善于运用 条款的方法，确保设计效果
符合性。设计程序是：
、设计准备：为完成流程图设计，必须了解相关活动的所有信息包
括行动步骤、管理要求、作业标准、记录表单、负责部门或负责人、衔接方
式、效果标准、流程上的冲突和抱怨、流程出发点及目标、终点及输出效果、
各节点输入输出、结果考评、过程检验方法等。
、选择设计、绘图对象、调查了解，确定工作步骤；了解和复查相
关流程信息；确定流程访谈对象并准备访谈，如有可能，实地观察现有流程，
并列出流程组成部分；按照流程设计原则和方法，将流程组成部分排序，绘
制流程草案，记录不同步骤间的相互关系；从目标业务专家处获得反馈，确
认流程图，如有需要，修改流程草图；记录在访谈和观察过程中发现的问题，
寻找可改进的机会；加入信息资料的输入和输出、明确权责部门和岗位、反
复核实和修正，确保与流程设计原则符合性，附上有关的要求和说明，绘出
正式的流程图。本公司规定流程图标准形式为《泳道式流程图》，需要时，须
添加《流程说明》。
流程图图形符号的含义统一规定：
、流程设计确认，审批：各部门内部流程设计结果经部门经理审核
后交经管部确认，签字后生效。跨部门流程设计结果须经流程上各部门评审
确认，会签签字，最后由执行总裁批准。公司跨部门流程图必须上墙进行目
视化管理。
3、建立组织，流程培训
、集团经管部组织建立由流程参与部门责任人组成的“××流程管理
组”，由终点客户担任流程主管，流程固定的参与者为组员，负责完整执行该
业务流程。流程归属终点客户所在部门管理。
流程组主管职责，对该流程运行情况进行日常管理和协调，每月对流程上
各环节参与者参与效果符合性进行考评打分，考评指标包括交接事项合格率、
完整性、及时性、流程服从性等，考评结果报人事部，纳入被考评人岗位绩
效考核。具体执行《岗位绩效考核管理》规定。
、流程培训：
流程制定完毕后，经管部组织各流程管理组进行流程执行应知应会培训，
使每一个参与流程的执行人员清楚了解所规定的职能责权、工作程序及顺序、
工作传递交接关系、节点要求、记录表单的填写与传递要求等，确保流程被
准确、高效率执行。
4、流程的检查、分析和考核
、流程检查：在流程日常执行过程中，经管部每月对所有跨部门流
程的执行情况监督检查一次，收集流程执行信息，根据各部门反馈意见组织
流程的修改完善。
、流程分析：得出流程运行情况的测量结果后，经管部对运行结果
进行认真的分析，分析现有流程中的关键点及其在关键点中的效率损失，针
对流程各环节从以下四个角度进行分析：活动是否过于复杂，是否存在精简
的可能性；活动实现形式，是否能用更有效率的工具来实现；活动的逻辑关
系，各环节的先后关系可否做调整以达到改进目标；活动的承担者，是否可
以通过改变活动的承担者来使流程更有效率。找到影响流程有效性的根本原
因，确定流程进一步改进的方向。
、流程执行绩效考核：流程组执行人员的执行绩效由流程组长考核，
考核结果传递人事部，由人事部纳入被考评人岗位绩效考核。流程管理部门
的管理绩效由经管部考核，考核结果纳入部门绩效考核。对严重扰乱流程运
行秩序的违纪者进行每次 100 元的经济处罚，由经管部开出罚单到人事部兑
现。
5、流程的改进和跟踪
、流程改进：改进的目的，在逐步降低运营成本的同时，提高工作
效率和客户满意度。根据流程分析的结果，经管部组织流程管理组对流程进
行改进，改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到提高。
、跟踪纠偏：按照事先规定的控制计划，依据既定的标准对流程进
行连续监控，随时发现和评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，
使流程恢复到正常状态。
、流程修订：因组织结构调整、业务内容和程序变化造成原有流程
不能运行的，经管部组织对流程修订，并重新确定流程组成员。
6、支持文件、管理记录
《组织运行体系管理纲要》
《主要流程手册》
《岗位绩效考核管理》
主要流程管理清单
7、附加说明
本标准由经营管理部提出、由经营管理部编写、由经营管理部负责解释。
第八章、组织体系管理还要求企业建立健全四个机制：
1、运行机制：
集团、公司、工厂、车间或部门集分权模式及程度设计；
标准、制度、规范、流程的完整安排；
组织结构及职责设计、部门内部管理体系建立、系统沟通协调（制度会议
文化）方式设计、系统运行的原则和纪律规定。
2、激励机制：
先进的人力资源管理和企业文化激励，确保员工满意、士气旺盛。
3、约束机制：
管理制度约束；违反及损失的管理考核；薪酬和绩效的约束；干得少
或表现差的少得；
道德和礼仪规范的约束；违反者将受到谴责；综合素质表现考评的约
束；表现差将被淘汰。
4、监督机制：
必要的监督考核部门设置，如管理监督、工艺监督、品质监督、财务
监督、审计监督等部门；
健全的监督制度设计，包括：部门工作、岗位行为及绩效的监督考核
等；通过专业部门和制度的监督，确保行为规范，结果符合，规避经济损失
和风险。
5、关于企业组织纪律的两个极端：
、自由散漫的组织，没有基本的组织纪律及规则，没有明确的上下
级及指挥汇报关系，杂乱无章，组织运行混乱不堪。小企业不需要规则的观
点真是大错特错。
、过于严密的组织，把企业等同于军队，实行所谓军事化管理，忽
视了作为企业的组织特点---半紧密性与人性化的结合，即管理抓住主要过程
和关键绩效指标，细节控制不易过严，否则，会产生员工疲劳，使工作流于
形式，没有实质效果。那种管控过严甚至有暴力倾向的组织，其经营的实质
好像是获得对人实行了统治的快感，忘记了企业经营要取得好的效果必须激
励约束齐备，必要的管理制度中，加入人性化管理的元素，才会产生好的经
营效果。凡是实行军事化管理的企业，那是军队，不是企业。
6、组织体系的管理的内容包括：
、企业的管理体系：包括组织体系、战略与计划体系、市场营销体
系、技术质量体系、生产管理体系、、财务管控体系、集团管控体系、人力资
源及企业文化体系、后勤保障体系等八或九大体系。
、组织机制的四大机制：即运行机制、激励机制、约束机制、监控
机制。
、组织管理的三大手册：部门管理手册（含所有岗位岗位说明书）、
项目管理手册（适应于生产活动以项目的方式进行的企业）、主要流程手册等
三大手册。
