联合利华全球营销
战略与组织结构变革
14商务英语2班 张文蔷
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联合利华简介
联合利华于1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并而成,分别负责食品和洗涤用品的生产经营。
联合利华的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于世界第一。
在全球75个国家设有庞大事业网络,拥有500家子公司,员工总数近30万人,是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发制造商,是全世界获利最佳的公司之一。
每天,有1亿6千万消费者使用联合利华的 产品。他们以此为傲,其广告语就体现了这一点:“有家,就有联合利华”。
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全球战略:
产品组织机构
2
战略变革与
组织机构
变革分析
多国战略:
地区组织机构
1
跨国战略:
混合组织结构
3
CONTENTS
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多国战略
本土化战略下的组织机构——地区组织机构
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品,以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内,这种战略和组织构结构很适合联合利华,促使它成为一家显赫的消费产品企业。
传统上,注重地区调试,努力迎合不同国家消费者的口味和偏好。
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地区组织机构的优点:
(1)重视国外各子公司作为利润中心的地位,减少了公司总部协调和管理的工作;
(2)有利于国外子公司根据地区内环境的条件,改进自己的生产经营活动方式,充分利用当地资源,发挥自己的优势。
多国战略
本土化战略下的组织机构——地区组织机构
20世纪40年代,联合利华延续了对食品市场的扩张,获取了一些不同类型产品市场的新业务,并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。
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全球战略
集中化战略下的组织结构——产品组织机构
90年代早期,高成本和产品引入速度下降带来竞争劣势。
90年代中后期,注重产品开发和地区调适相平衡。
90年代末,第一次重组:战略调整为全球战略,组织机构为产品组织机构 。
1990年代末,像宝洁一样,联合利华陷入困境,不得不启动重组,其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。
改革后,联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部,即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。
其全球组织运营架构采取按地域组织的原则,如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区,地区总裁全面负责某一地区的运营。
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全球战略
集中化战略下的组织结构——产品组织机构
一方面,它有两家母公司、两个总部(分别设在英国伦敦和荷兰的鹿特丹)、两个董事长,母公司股票分别单独上市。
1996年之前,公司的管理权力主要由集团的特别委员会行使,该委员会由两名董事长和一名董事组成。在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司,这些业务公司又分属于两家母公司。
后来,特别委员会改为执行委员会。这种结构造成了职责不清、决策缓慢。另一方面随着各子公司不断扩张,子公司间的利益冲突日益明显。
变革的原因:
<1>各子公司的业务范围不断扩大
<2>子公司之间的利益冲突日益明显
<3>生产成本的上升
<4>竞争对手的日益强大
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全球战略
集中化战略下的组织结构——产品组织机构
产品组织机构的优点:
(1)企业的内部化加深,促使企业把全球作为目标市场,在全球范围内降低产品成本;
(2)有利于产品的全球销售,提高企业各种产品在全球范围内的竞争优势。
联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡,以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。
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跨国战略
跨国战略下的组织结构——混合组织结构
变革原因:
1.随着规模的扩大,以前的管理组织结构已经难以适应内部管理和外部管理的需要。
2.产品组织机构的缺陷:
各产品部门都有一定的独立权,企业高层领导者有不易控制;产品种类多,市场分散,不便于管理。
2004年,联合利华业绩亮起红灯。
次年,夏思可发布了“同一个联合利华”的重组计划,旨在建立一个更加精干和灵活的业务结构,推动联合利华快速增长。
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这次重组的核心在于通过结构调整统一联合利华。
2005年4月,联合利华再次打破延续多年的治理结构,原任联席董事长的夏思可改任集团CEO,另一位联席董事长安东尼•伯格曼斯担任非执行董事长。
至此,联合利华集团才终于有了第一位单独负责公司经营的CEO。
经过此次改革,联合利华原来的执行委员会以及11个业务部被取消。管理大权掌握在集团CEO及其运营团队手中。该团队成员包括欧洲区、非洲区和亚洲区总裁,食品业务总裁和家庭及个人护理业务总裁,首席财务官以及首席人力资源官。所以采用了混合组织结构。
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LOREM IPSUM DOLOR
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跨国战略
跨国战略下的组织结构——混合组织结构
混合组织机构的优势:
灵活性强,易于公司内部进行全方位的资源配置,有利于集中资源优势,强化重点。
2008年之前,联合利华的侧重点是在其业务分布的各个主要国家推行“同一个联合利华”的运营模式,实现地区内部的统一。
从2008年开始,联合利华着手设立4个新的区域性总部,即其所谓的“多国组织”,其目的是通过区域性的集中管理,使联合利华在各区域的单位共享人力资源、IT和财务等服务职能,从而提高企业运营效率。
夏思可的举措实际上是通过“削蕃”来加强“中央集权”,使地方经理不再像以前那样大权在握,从而有利于“中央”意志的贯彻以及集团内的协作。但这又是一场拖泥带水的革命,统一的过程艰难无比。
刚开始,联合利华仍保留两个总部,两家母公司的股票也仍然分别在英国和荷兰上市。
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1.组织结构非规范化,使得企业内部协调管理成本较高,
2.企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突;
3.创新不够,产品研发投入不足 ;
4.缺乏对员工的深入再造 。
联合利华
仍然存在的问题
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Part 2
联合利华的国际营销渠道
14商务英语2班 陈祥雨
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国际营销渠道
渠道整合
重造日化产品现代分销渠道
“三棱镜式”渠道信息平台
分销渠道
联合利华刚进入中国时的渠道策略:传统式分销模式,即借助分销商完成全国的网络覆盖。
(这种模式下,分销商承担了所有零售终端供货,所以哪种产品利润高,分销商就会推广哪家商品)
联合利华的渠道变革
变革背景:
现代通路颠覆传统零售业(由图表可以看出,在这种背景下,渠道变革势在必行,作为日化行业的巨头联合利华的转型战略具有历史性意义)
渠道整合,重造日化产品现代分销渠道。(大量分销商的存在,覆盖狭小甚至重叠,常常发生窜货,价格失控。)
打破原有渠道格局,将大卖场,超市,量贩店等现代通路独立出来,由联合利华直接负责供货,对分销体系进行了调整,精简分销商,更加稳定富有竞争性。
三棱镜式”渠道信息平台——渠道管理一体化
第一棱角:数据接收器(保证分销商数据的完整性、准确性、实时性)
第二棱角:数据仓库(使各个分销商规范准确的数据及时传回总部)
第三棱角:数据萃取(专门配备了商务智能系统,将复杂的数据进 行科学的智能化分析)
THANKS
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